Cost Center

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Prüfsiegel gültig bis 2020

Zusammenfassung

Cost Center (umgangssprachlich Kostenstellen) sind Abrechnungsbezirke innerhalb des Unternehmens, in denen Kosten entstehen. Sie bilden die notwendige Voraussetzung der Kostenstellenrechnung und ermöglichen die gesonderte Planung, Erfassung [Betriebsdatenerfassung (BDE)] und Kontrolle der Kosten (Kostencontrolling). Die Art und Tiefe der Unterteilung in Kostenstellen ist abhängig von dem Produktionsprogramm und der Aufbau- bzw. Ablauforganisation.

Zu beachten ist, dass es zwei weitere Ausprägungen von Kostenstellen gibt: Service_Center und Profit_Center.

Im Hinblick auf die beiden zentralen Zielsetzungen der Kostenrechnung, Kalkulation der betrieblichen Produktionsprozesse einerseits und Kontrolle der einzelnen Verantwortlichen andererseits (vgl. Responsibility_accounting), müssen sowohl organisatorische als auch funktionale Aspekte bei der Bildung berücksichtigt werden. Im Allgemeinen werden die Kostenstellen differenziert nach betrieblichen Funktionen, produktionstechnischen Gesichtspunkten und rechentechnischen Notwendigkeiten.

Differenzierungsmöglichkeiten

Eine Differenzierung nach betrieblichen Funktionen kann erfolgen in:

· Fertigungskostenstellen, die unmittelbar an der Outputerstellung beteiligt sind, wie Montage und Prüfstelle,

· Fertigungshilfskostenstellen, die die Outputerstellung mittelbar unterstützen, indem sie Leistungen erbringen, die für die Fertigung benötigt werden (Beispiele sind Instandhaltung, Fertigungsmaschinenbau, Arbeitsvorbereitung sowie Fertigungsplanung und -steuerung),

· Materialkostenstellen, die mit Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Beschaffung, Lagerung und Verwaltung von Vorräten beschäftigt sind, z.B. Einkauf, Materialprüfung oder Lager,

· Verwaltungskostenstellen, die administrative Funktionen ausüben, wie Buchhaltung, allgemeine Verwaltung oder Unternehmensleitung,

· Vertriebskostenstellen, die mit Tätigkeiten für den Absatz der erstellten Güter beschäftigt sind, z.B. Versand, Marketing, Kundenauftragsabwicklung oder Fertigwarenlager,

· allgemeine (Hilfs-) Kostenstellen, die Leistungen für viele andere Kostenstellen erbringen, wie insb. Energieversorgung, Kantine, Gebäudeinstandhaltung und Entsorgung/Recycling, sowie

· F&E, in der zeitlich vorgelagert Kosten für die Fertigung entstehen, die insb. bei volatiler Inanspruchnahme eine separate Erfassung sinnvoll werden lässt und auch bei Anwendung bestimmter Rechnungslegungsnormen [International Financial Reporting Standards (IFRS); United States Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP)] notwendig ist.



Nach produktionstechnischen Gesichtspunkten kann differenziert werden in

· Hauptkostenstellen, die den Fertigungskostenstellen entsprechen,

· Nebenkostenstellen, in denen vermarktungsfähige Nebenprodukte, wie Kuppelprodukte (Kalkulation bei Kuppelproduktion) oder Abfallverwertung, bearbeitet werden, sowie

· Hilfskostenstellen, denen die übrigen Kostenstellen zuzurechnen sind, die nicht bzw. nur indirekt zur Outputerstellung beitragen.



Schließlich gibt es rechentechnische Notwendigkeiten, die Kostenstellen zu differenzieren in:

· Vorkostenstellen, die wie die Hilfskostenstellen nicht bzw. nur indirekt Leistungen erbringen und deren Kosten auf andere Vorkostenstellen und Endkostenstellen umzulegen sind (dies muss nicht zwangsweise über Umlagen i.e.S. erfolgen, sondern kann auch als Umlage i.w.S. etwa auf Basis der Leistungsverrechnung, d.h. der Kostenbelastung gemäß Inanspruchnahme (vgl. Verrechnungspreise), als direkte Entlastung der Vorkostenstelle in die (interne) Ergebnisrechnung, als Zuschlag bei der Kalkulation erfolgen); im Ergebnis sind die Vorkostenstellen im Betriebsabrechnungsbogen i.d.R. aufzulösen, und

· Endkostenstellen, deren Kosten direkt auf die Kostenträger umgelegt werden können (Kostenträgerstückrechnung) und i.d.R. aus der Notwendigkeit der handelsrechtlichen Beständebewertung (siehe Herstellungskosten bzw. [1]) in die Kostenstellen Material, Fertigung, Verwaltung und Vertrieb unterteilt werden.


Branchenspezifisch können andere Differenzierungen nötig werden, wie insb. für Dienstleistungsunternehmen.

Die Ausgestaltung des Verantwortlichkeitsbereiches einer Kostenstelle bezieht sich dabei auf die in der Stelle verursachten Kosten (Kostenverursachung), wobei bei der Bildung der Kostenstellen einerseits auf die Wirtschaftlichkeit zu achten ist und andererseits eine klare, vollständige, eindeutige und überschneidungsfreie Einteilung vorzunehmen ist.



Abgrenzung von Cost Centern

Cost Center sind abzugrenzen von anderen Ausprägungen der Center-Organisation, wobei das Kriterium auf der konkreten Ausgestaltung der Erfolgsverantwortung und Entscheidungsautonomie des Centers liegt. Aus dem Grundsatz der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung resultieren verschiedene Lenkungsgrößen der internen Steuerung (vgl. Responsibility_accounting). Prinzipiell lassen sich folgende Formen der Center-Organisation unterscheiden:

· Cost Center (Bereiche mit Kosten- oder Budgetverantwortung),

· Revenue Center (Bereiche mit Erlösverantwortung),

· Profit_Center (Bereiche mit Erfolgsverantwortung) und

· Investment Center (Bereiche mit Erfolgs- und Finanzierungsverantwortung).

Service Center sind von dieser Aufzählung zu trennen, da sie in allen o.g. Ausgestaltungsvarianten vorkommen können, wobei vom Ansatz her Cost Center hier eher ungewöhnlich sind.


Im Falle eines Cost Centers ist der Bereichsleiter für den Güterverbrauch verantwortlich. Entscheidungskompetenz in Bezug auf das für die Leistungserstellung notwendige Vermögen oder die Absatzpreise ist nicht vorhanden. Ein Revenue Center ist ähnlich konzipiert, wobei der Bereichsleiter nicht für die Kosten, sondern für den Umsatz verantwortlich gemacht wird. Rentabilitätskennzahlen als Relation des Erfolgs zum Kapitaleinsatz sind zur Steuerung eines Cost bzw. Revenue Centers i.d.R. nicht geeignet, weshalb in der Praxis überwiegend eine Steuerung mit Budgets und Budgetabweichungen auf der Basis der verursachten Kosten (Controllable Cost) bzw. erzielten Erlöse erfolgt.

Wenn die Abbildung der Center so gut gelingt, dass alle Mitarbeiter ihr Handeln allein aufgrund der Abbildungsmöglichkeit ihres Bereiches an den Unternehmenszielen ausrichten, können die Funktionen der Budgetierung auf andere Steuerungsinstrumente übertragen werden. Hier reichen dann relative, umfeldabhängig selbst adjustierende Zielvorgaben, wie z.B. Marktanteile (Hope/Fraser 2000, S. 30-35). Die Verantwortung innerhalb eines Profit Centers erstreckt sich auf Entscheidungen über das gesamte operative Geschäft. Umsatz- und Kostenverantwortung und damit auch die operative Gewinnverantwortung sind charakteristisch für Profitcenter. I.S.d. mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung können einem Profit_Center bestimmte unbeeinflussbare Gemeinkosten und Erfolgsbeiträge nicht zugerechnet werden. Einem Investment Center sind die weitreichendsten Kompetenzen zuzusprechen. Neben den Entscheidungen im operativen Bereich liegen grundsätzlich Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen im Rahmen der Kompetenz des Spartenleiters. Diese können sich dann auch auf Finanzanlagen erstrecken (Baldenius/Fuhrmann/Reichelstein 1999, S. 51-65).

Auch wenn in allen genannten Centern Kosten anfallen und diese somit (auch) als Kostenstellen verstanden werden können, sind die Cost Center durch die eingeschränkte Entscheidungskompetenz hiervon klar abzugrenzen.



Literaturtipps

· Baldenius, T./Fuhrmann, G./Reichelstein, S.: Zurück zu EVA, in: BFuP 51 (1999), S. 51-65.

· Freidank, C.-Chr.: Kostenrechnung, 7. Aufl., München 2001, S. 133-135.

· Hope, J./Fraser, R.: Beyond Budgeting, in: Strategic Finance 82 (2000), Heft 10, S. 30-35.

· Horngren, C. T./Datar, S. M./Foster, G.: Cost Accounting, 12. Aufl., Upper Saddle River NJ 2005, S. 197-198.

· Möller, H. P./Zimmermann, J./Hüfner, B.: Erlös- und Kostenrechnung, München 2005, S. 222-236.


Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Stefan Müller

Kontaktadresse: smueller@hsu-hh.de

Homepage: www.hsu-hh.de/abwl