Frageliste, ob Planung realistisch

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Prüfsiegel gültig bis 2020


Auch zum Risikomanagement heutzutage gehört, dass eine Planung abgeklopft wird auf Belastbarkeit. „Vorne gerührt, brennt hinten nicht an“. Vorher überlegen, macht nachher überlegen. Wird ein Budget präsentiert oder sinngemäß ein Mehrjahres-Businessplan vorgestellt, ist es Job des Controllers, als Sparringpartner für das Management zu wirken (vgl. auch Budgetierung). Der Nachteil besteht darin, dass man leicht als Besserwisser empfunden wird oder eine Art Examenssituation heraufbeschwört - bis zu staatsanwaltlichem Kreuzverhör des Angeklagten, der die Planung vorzustellen hat.

Also gehört es zum Moderationsgeschick des Controllers, möglichst begleitend das Thema zu fragen als die Menschen, die es vortragen. Also muss man weggehen vom Platz, hingehen dort, wo das Thema zu sehen ist – auf Leinwand (Beamer übertragen), auf einer Pinnwand, auf Flipcharts. Begleitendes Fragen bedeutet, online Fragestil zu praktizieren – also nicht am Ende, nachdem alles vorgetragen worden ist, noch mal mit Fragen anfangen. Das wirkt wie Nachkarten. In dem Moment fragen, in dem beim Vortrag derselbe Gedanke läuft. Es ist dann das Talent des auf die Weise „Befragten“, die Frage auch entgegen zu nehmen und einzuweben in die eigenen Gedanken. Immer sind wir eher darauf eingestellt, Fragen abzuwehren und Gegenfragen zu platzieren (Schild und Schwert zu alter Zeit). Warum nicht einfach auch akzeptieren im Sinne von „Gut, dass Sie das jetzt fragen; das bringt mich nochmals zum Nachdenken“.

Der Controller hat es leichter, wenn die Fragen, die nötig sind, für alle einsehbar einem System folgen. Gibt es einen wiederkehrend anwendbaren Katalog von Fragen, die zwar individualisiert werden müssen auf die eigene Firma hin oder zugeschnitten sein müssen auf die Branche, die aber als Fragetyp selber immer wieder gültig sind. Dieser Idee folgt die Liste der zehn Standardfragen.

Controller´s Standardfragenkatalog

  1. Sind Analysen, Prognosen und Szenarien als Planungs-Annahmen-Basis ausreichend und verlässlich? Welches Risikoprofil ist erkenntlich?
  2. Wenn…, dann…-Alternativen geprüft, Sensitivitäten durchgespielt (dadurch neuer Informationsbedarf ausgelöst)? Best case, worst case?
  3. Zusammenhänge ökonomisch – wirtschaftlich logisch durchdacht? „Stimmt die ökonomische Logik, die betriebswirtschaftliche Grammatik (auch rechnerisch)?
  4. Sind die operativen Teilpläne miteinander abgestimmt? Absatz, Produktion, Beschaffung, Entwicklung, Personal, Finanzen?
  5. Werden Maßnahmen geplant oder einfach Zahlen ins Budget gesetzt? Konnte die Maßnahmenliste ausgefüllt werden?
  6. Besteht eine kundenorientierte Auftragseingangsplanung? Denkweise des customer focus.
  7. Ist die operative Durchführungsplanung mit der strategischen Konzeption, den Fähigkeiten des Unternehmens im Einvernehmen?
  8. Passt der Plan zum bisherigen, lässt er sich mittelfristig fortsetzen? Ist Konsequenz erkennbar?
  9. Hat der´s / die´s gesagt, der / die zuständig ist?
  10. Wurde die Planung „bottom up“ im Kreis der Mitarbeiter aufgestellt oder einfach „top down“ verkündet? Das koppelt zurück zur ersten Frage: Wer sammelt, die Hand am Puls, täglich die richtigen Eindrücke vom Geschehen?

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie