Zero-Base-Budgeting

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Zero Base Budgeting

Dieses Markenartikelwort drückt eine uralte gute Regel bei der Budgetierung aus: man soll von Null her planen, sich also durch Bestehendes nicht irritieren lassen. So galt es schon immer als empfehlenswert, sich bei Kostenstellengesprächen zur Kostenplanung nicht vorher die seither dort erfassten Ist-Kosten zeigen zu lassen. Sonst ist man vielleicht befangen und kommt in Versuchung, das Budget einfach mit dem Lineal fortzuschreiben.

Zero-base-budgeting-Philosophie (ZBB)

ZBB ist zunächst eine Spielregel. Sie bedeutet planen von Anfang an – also von Null her. Man soll Gewesenes nicht einfach extrapolieren. Sinngemäß soll man nicht um heilige Kühe herumplanen, sondern solche auch einmal aufscheuchen. Gegen ZBB ist, wenn man sich bei der Budgetierung warm anzieht. Gegen ZBB ist der Stil, dass man dann, wenn im Kostenetat noch etwas Luft ist, gegen Jahresende schnell alles ausgibt, um nächstes Jahr den Etat wieder zu bekommen. Gerade deshalb hat sich ZBB auch der Kosten im Komplex der öffentlichen Verwaltung angenommen (Ende des sog. Dezemberfiebers).

ZBB in Form eines Merkbildes zeigt die Abbildung 98. Hinter den Budgets sollen Aufgaben und Maßnahmen stehen. Nicht dass einfach Zahlen hingeschrieben oder weiter fortgeschrieben werden, ohne dass man weiß, was damit geschehen soll. Würde man sagen, dass 5 % vom Umsatz an Werbung gemacht wird, so wäre dies nicht im Sinne von ZBB. Es gehört ein Maßnahmenkatalog dazu; die 5 % bilden eine Angemessenheitskennzahl.

Im Zero Base Budgeting sollen decision packages gebildet werden, die überschau- und adressierbar sind. Also nicht Mammutetats ohne Struktur und Zuständigkeit. Und solche Pakete ließen sich nach Dringlichkeiten ordnen - also auch leveln.

ZBB hieße auch, dass man anlassorientiert vorgeht. Nicht dass man das ganze Unternehmen mit großen Prozeduren überzieht, sondern wenn etwas anliegt, könnte man zero based in die Tiefe schürfen. Das wäre der Fall dann, wenn ein neuer Mitarbeiter gebraucht wird. Dann könnte man sagen, dass nicht nur der ergänzende Personalbedarf zu begründen, sondern die Tätigkeit des ganzen Teams zu beleuchten ist.

Cut off point

In der ZBB-Sprache gibt es einen cut off point. Da wird einfach – ohne große Begründung – gesagt, dass nur 80% der Entscheidungspakete bewilligt werden können. Das löst zunächst einmal den Prozess aus, dass man dann schnell ein paar Pakete mehr beantragt, als eigentlich nötig sind. Dieses warme Anziehen ist zwar gegen ZBB, man brockt sich diese Verhaltensweise aber durch rigide Streichmaßnahmen (Rundumschläge) unbewusst ein. So wird gestrichen (dezimiert), weil man der Annahme ist, dass die Einreicher der Kostenbudgets sich warm anziehen. Diese ziehen sich warm an, weil sie vorher schon wissen, dass nachher gestrichen wird. Also muss man Spielregeln begründen. Der Cut-off-point ist als ein where-discussion-has-to-start-point anzusehen. Es geht darum, dass es eben zwei Haufen von decision packages gibt. Der eine geht ohne großes Palaver. Der zweite muss diskutiert werden. Also sind diese 20 % herauszusuchen bzw. Prioritäten zu erarbeiten, was man sonst nicht gemacht hätte.

Zero Base Budgeting war in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts ein regelrechtes Modewort - wie in den 90ern die Prozesskostenrechnung oder das Activity Based Cost ABC. Das lag auch daran, dass der US-Präsident Jimmy Carter selber so geredet hat. Der hatte als Gouverneur von Georgia dieses Leveln der öffentlichen Etats beispielhaft vorgeführt.

ZBB als Formularmethode

Anhand einer Kostenstelle der Debitorenbuchhaltung wird das sog. Leveln der Strukturkosten dargestellt. Das erste package enthält die Kostenhöhe von T€ 533 wie das Kostenbudget – Abbildung 1 zeigt. Es handelt sich um das zweite von drei Paketen und repräsentiert den current level der Aktivität, in unserem Beispiel ist dies die Ausgangssituation. Diesem Kostenlevel entspricht ein Leistungslevel von z.B. 21.000 individuellen Briefen als Mengen-Standard of performance und 0,5 % Forderungsausfällen sowie 60 Tagen Zahlungsziel als Qualitäts-Standard.

Das nächste Paket ist reduziert in den Kosten. Es bildet mit der Bezeichnung 1/3 (eins von drei) den minimum level. Das Herausarbeiten der Alternative folgt dem Merksatz: Konsequenzen, falls nicht. Der Minimum-Level liegt dort, wo bei weiterem Unterschreiten die ganze Funktion – hier diejenige der Debitorenbuchhaltung – vergessen werden kann. Abbildung 2.

Im Minimum-Niveau gibt es weniger Kosten (T€ 482), aber auch die Leistung vermindert sich. So werden nur noch 3900 Briefe individuell geschrieben; bei der Delkredere-Rate wird geschätzt, dass sie auf 0,55 % klettert, das Zahlungsziel dehnt sich wohl auf 70 Tage aus.

Jetzt ist vom Leitbild her, also aus der strategischen Sicht zu fragen, ob die Verschlechterung des Service-Niveaus passt. Zwar könnte man etwas in den Packages der Debitorenbuchhaltung streichen. Doch dann käme auch die Betreuung der Kunden zu kurz. Nicht dass man die Kosten abmagert, aber auch die Marktleistung auszehrt oder die künftigen Potenziale vergisst. Umgekehrt liefert Formular und Paket third of three ein Verbesserungs-Niveau in der Leistung. Dafür mussten aber auch die Kosten aufgestockt werden – vgl. Abbildung 3.


ZerobasebudgetingAbb1.jpg

Abb. 1: Zero Base Budgeting -Projektformular (current)


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Abb. 2: ZBB-Projektformular (minimum level)


ZerobasebudgetingAbb3.jpg

Abb. 3: ZBB-Projektformular (improvement level)

Am besten funktioniert die ZBB-Methode, wenn man rechtzeitig, solange man es noch nicht nötig hat, anlassorientiert vorgeht.

Oft erfahren Controller in Gesprächen in Form von "schwachen Signalen“ (wenn das so weitergeht …) Entwicklungen und Kostentreiber. Was nämlich sind die leistungsmengeninduzierten Strukturkosten - die Struko lmi - die man gerade beim Durchleveln herausfinden kann; nämlich die Kosten, die durch die Zahl der Vorgänge getrieben sind (als cost drivers).

Kosten-Leveln

Anlässe zum Leveln bieten sich jeweils bei der Personalplanung und bei Investitionen. Was ist, wenn die Verwaltungskostenstellenleiterin einen weiteren Mitarbeiter beantragt? Mit welcher Begründung? Höheres Volumen der zu erbringenden Service-arbeit? Haben die Kundenkonten zugenommen? Oder soll ein höheres Niveau in Servicequalität erreicht werden – improvement level –, der sich nachher in einer besseren Delkredererate oder in kürzeren Zahlungszielen widerspiegelt?

Was man bei Anlässen, die sich nach Oasenprinzip ohnedies bieten, versäumt hat, muss später durch die cut-off-point-Praxis mit dem Setzen synthetischer Denkhürden nachgeholt werden.

Im Paket der verminderten Kosten laut Abbildung 2 zeigt sich, dass die Kostenreduktion nachher zu mehr Kosten führen wird. Die Veränderungsrechnung – alles übrigens im Komplex der Strukturkosten – endet bei 9200 mehr Kosten in der Budgetperiode als vorher. Maßgebliche Kennzahl darin ist die Einschätzung einer ungünstiger ausfallenden Forderungsausfallrate sowie eines sich hinauszögernden Zahlungszieles zum Beispiel wegen des weniger persönlichen Mahnens. Dabei liest man im Originalprotokoll der Abbildung 2 die Bemerkungen eventuell und möglicherweise. Das ist typisch für die SOPs. Zwischen Bemühvolumen und Höhe der Strukturkosten herrscht nicht Kausalität, sondern Finalität – also Absichtlichkeit. Hat die Kostenstellenleiterin das eventuell gesagt in fairer Einschätzung dessen, was sie aufgrund ihrer Erfahrung auf die Stelle zukommen sieht? Oder wollte sie das unangenehme Thema loswerden? Zum Beispiel, weil sie dann nicht mehr Chefin von 6 Mitarbeitern ist?

Die Aussicht, dass es eine faire Einschätzung ist, mag umso größer sein, je eher der Fall sich auf einen sowieso bietenden Anlass bezieht. Vor allem, wenn der Anlass darin bestehen sollte, dass einer der sieben Mitarbeiter in diesem Team ohnedies ausscheiden wird. Also: Ersatzbedarf nicht einfach bewilligt, weil es schon immer so gewesen ist, sondern Fragezeichen erzeugt mit Hilfe der Zero-Base-Budgeting-Fragetechnik – formulargestützt. Ist es mehr eine Kampagne von oben, mag das eventuell auch eine Killerthese sein. Also persönliche Zusammenarbeit des Kostenstellenleiters mit dem Controller im Team, um herauszufinden, worin die belastbare Lösung besteht.

Die ZBB-Formulartechnik liefert Schrittmacherfunktion. Es geht um die Beeinflussbarkeit der Strukturkosten.

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Links

Better Budgeting, Beyond Budgeting, Budgetgebote als Zielvereinbarungsregeln

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie