Vertriebssteuerung

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Inhaltsverzeichnis

[Bearbeiten] Was versteht man darunter?

Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.

Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.

[Bearbeiten] Instrumente für die Vertriebssteuerung

Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:

Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?

Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:

  • Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.
  • Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.
  • Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie "teuer" ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:


Praxis-Beispiel

Besuchskostenanalyse:

Besuchskostenanalyse.JPG

[Bearbeiten] Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren?

  • Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen: Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.

Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.

  • Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb: Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.

[Bearbeiten] Zusätzliche Informationen und Datenbasis

Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).

Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.


Achtung

Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu

  • laufenden Kundenanfragen,
  • Konkurrenzangeboten,
  • Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,
  • Stand der Angebotsbearbeitung,
  • Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter

[Bearbeiten] Literaturtipps

  • Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.
  • Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.

[Bearbeiten] Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Peter W. Weber

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