Unternehmenskultur - Mythos und harter Kern

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Unternehmenserfolge sind abhängig auch von der Kultur eines Unternehmens, von der Art und Weise, wie man zusammenarbeitet, wie Führungskräfte führen, wie die Leistung der Menschen gewertet wird und wie sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren können. Dies erklärt den Wunsch vieler Unternehmen, ihre Kultur durch gezielte Maßnahmen zu verbessern.

Dieser Text beleuchtet einen wesentlichen Aspekt bei den Versuchen, die Projekt- und Unternehmenskultur zu verändern und zu verbessern: Diese Versuche laufen ins Leere, sofern nicht grundlegende Paradigmen des Unternehmens sowie seine Managementsysteme, Kennzahlensysteme sowie seine (offiziellen oder informellen) Prozesse, Regeln und Mechanismen überprüft und verändert werden. Denn eine für die Zielerreichung des Unternehmens ungünstige Unternehmenskultur steht häufig in direktem Zusammenhang mit unsinnigen, widersprüchlichen und kontraproduktiven Regeln, die die Zusammenarbeit belasten, kooperative Führungsstile unmöglich machen und die effiziente Projektabwicklung hemmen.

Aus diesen Überlegungen ergeben sich drei Forderungen:

  1. Die Verbesserung der Unternehmenskultur muss notwendig an den Paradigmen sowie Regeln, Prozessen und Mechanismen ansetzen; anderenfalls bleiben mögliche Erfolge kosmetischer Natur.
  2. Paradigmen, Regeln, Prozesse, Mechanismen und Bewertungssysteme können nur durch das Top-Management verändert werden; von seiner Initiative muss jede Verbesserung der Unternehmenskultur ausgehen.
  3. Die Veränderungen müssen für Mitarbeiter nachvollziehbar sein und sie von unnötigen Belastungen im Arbeitsalltag befreien. Dies führt für Mitarbeiter und Unternehmen zu einer win-win-Situation.

Der optimalen Unternehmenskultur wird ein beträchtlicher Anteil am Unternehmenserfolg zugeschrieben: Eine die Zielerreichung begünstigende Unternehmenskultur fördert beispielsweise Kommunikation, Motivation, kooperative Führung sowie eigenverantwortliches Handeln und Entscheiden. Folglich sehen Fachleute einen – zumindest mittelbaren - Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und guten Unternehmensergebnissen. Als Konsequenz empfehlen sie die Verbesserung der Kultur; Mitarbeiterbefragungen sowie anschließende Trainings und Workshops sind als Instrumente zur Verbesserung der Kultur gebräuchlich.

Die Praxis zeigt indes, dass der Erfolg solcher Maßnahmen schnell wieder verfliegt – und dass er häufig kosmetischer Natur ist. Der Rückfall in alte Muster scheint vielfach unvermeidlich. Den allermeisten gängigen Modellen zur Verbesserung der Unternehmenskultur liegen zwei Irrtümer zugrunde:

  1. Die falsche Annahme, es bestehe eine direkte Verbindung zwischen einer besseren Unternehmenskultur und besserem Unternehmensergebnissen. Richtig ist: Die Unternehmenskultur wird von im Unternehmen verbindlichen Regeln, Mechanismen und Bewertungssystemen bestimmt. Diese dominanten Regeln, Mechanismen und Bewertungssysteme sind Ausdruck der im Unternehmen vorherrschenden Management-Paradigmen. Sie sind teils festgeschrieben in Managementsystemen, teils aber auch informell und „inoffiziell“ gültig. Der entscheidende Punkt: Diese Regeln führen einerseits zu den konkreten Arbeitsergebnissen, andererseits zu der vorherrschenden Unternehmenskultur. Sie sind die Wurzel für gute Ergebnisse und förderliche Kultur.
  2. Die falsche Annahme: Unternehmenskultur kann man allein mit Trainings und Workshops oder der Einführung neuer Managementsysteme verändern. Richtig ist: Häufig sind die gebräuchlichen Regeln, Mechanismen und Bewertungssysteme widersprüchlich, kontraproduktiv, lähmend und unsinnig. Nur dann, wenn diese Regeln durchgreifend verändert werden, können Mitarbeiter optimal führen, kommunizieren, entscheiden und kooperieren.

In vielen Unternehmen führen diese Regeln Mitarbeiter beispielsweise in Dilemmata des Entscheidens und Handelns. Drei Beispiele:

  • Ein Kunde will gekaufte Ware umtauschen. Einerseits will der Verkäufer dem Wunsch des Kunden entgegenkommen und ihn durch Service und Kulanz an das Unternehmen binden. Andererseits zwingen ihn die Prozessregeln (oder die Kennzahlen, mit denen seine Leistung gemessen wird) dazu, den Umtauschwunsch zurückzuweisen. Der Verkäufer befindet sich im Dilemma; wie er auch entscheidet – er entscheidet nicht richtig.
  • Ein Projektmanager will einerseits späte Änderungswünsche des Kunden für das Projekt berücksichtigen; ein solches Handeln bindet den Kunden und macht das Projekt erfolgreich. Andererseits gehen späte Änderungswünsche zu Lasten des Terminplans oder des Budgets. Der Projektmanager befindet sich im Dilemma.
  • Ein Mitarbeiter wird mit Eilaufgaben für drei verschiedene Projekte betraut. Die Manager der drei Projekte bitten um bevorzugte Bearbeitung ihrer jeweiligen Aufgabe. Welcher Aufgabe der Mitarbeiter nun den Vorzug gibt: Bei zwei Projekten wird er als unzuverlässiger, unflexibler Mitarbeiter dastehen. Auch hier ein Dilemma.

Solche Entscheidungs-Dilemmata führen zu „schlechter Stimmung“ im Unternehmen, zu Schuldzuweisungen, Demotivation, mangelnder Kommunikation und „Dienst nach Vorschrift“. Nur die Änderung der Regeln und Systeme, die Mitarbeiter vor solche Dilemmata stellen, kann die Unternehmenskultur verbessern. Anders gewendet: Ohne Änderung der Regeln laufen Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenskultur in Leere. Was ist zu tun?

  • Wer die Unternehmenskultur verändern will, muss die im Unternehmen geltenden Paradigmen sowie die gebräuchlichen Regeln, Bewertungskennzahlen und Mechanismen prüfen und verändern. Das Vorgehen muss durchdacht sein, und es darf keinesfalls Halt machen vor den Paradigmen, Regeln und Mechanismen.
  • Die Veränderung kann allein durch das Top-Management vorgenommen werden: Zunächst sind die Paradigmen zu verändern, dann die Managementsysteme (z.B. Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Kostenrechnung), zuletzt die Regeln und Mechanismen. Nach dieser Verbesserung dürfen für Mitarbeiter keine unlösbaren Dilemmata mehr entstehen; die Regeln müssen der Strategie und den Zielen des Unternehmens angepasst sein und optimales Arbeiten ermöglichen.
  • Nach dieser Veränderung stellt das Top-Management den Mitarbeitern die neuen Regeln vor, begründet sie und fordert die Befolgung der Regeln ein.

Die Praxis zeigt, dass diese Veränderungen von den Mitarbeitern vielfach begrüßt werden. Häufig werden Arbeitsweisen korrigiert, die Mitarbeiter ohnehin (still oder offen) kritisieren und als Belastung empfinden; die Änderungen werden – sofern sie durchdacht sind – als Erleichterung begrüßt und deshalb gelebt. Dies führt zu einer Verbesserung nicht nur der Ergebnisse, sondern auch der Unternehmenskultur: Die Bindung von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten an das Unternehmen wächst.

Ersteinstellender Autor

Uwe Techt