Strategische Planung

Aus ControllingWiki

Wechseln zu: Navigation, Suche
Achtung. Sie nutzen eine nicht mehr unterstützte Version des Internet Explorer. Es kann zu Darstellungsfehlern kommen. Bitte ziehen Sie einen Wechsel zu einer neueren Version des Internet Explorer in Erwägung oder wechseln Sie zu einer freien Alternative wie Firefox.

Zusammenfassung

Die strategische Planung dient der langfristig-orientierten Programm- und Potenzialplanung eines Unternehmens. Dabei wird das Ziel einer optimalen Abstimmung des Unternehmens und seiner Geschäftsaktivitäten auf das Unternehmensumfeld verfolgt, um eine dauerhafte, erfolgreiche Unternehmensentwicklung sicherzustellen. Im Rahmen des strategischen Planungsprozesses erfolgt hierbei eine Analyse der internen wie externen Unternehmenssituation, die Prognose zukünftiger Auswirkungen und die Bewertung bzw. Entscheidung über mögliche strategische Handlungsoptionen.

Begriffliche Grundlagen und Aufbau von Prozessmodellen

Die strategische Planung ist ein Teilkomplex des unternehmerischen Planungssystems, bei dem zwischen operativer, taktischer und strategischer Planung unterschieden wird. Während sich die operative und die taktische Planung auf einen kürzeren Zeithorizont und operative Inhalte konzentrieren, hat die strategische Planung die Entwicklung einer globalen Konzeption für die zukünftige langfristige Entwicklung des Unternehmens zum Ziel. Dies umfasst insbesondere den langfristig orientierten Prozess der Lösungssuche für in der Zukunft entstehenden Entscheidungsprobleme und –möglichkeiten. Im Zuge der Zielerreichungsplanung werden hierzu Programm- und Potenzialplanungen vorgenommen, die das langfristig zu erstellende Leistungsprogramm der Geschäftsfeldplanung betreffen bzw. die Potenziale der Betriebsmittel- und Personalplanung festlegen. Hierbei gilt es eine möglichst erfolgsversprechende Abstimmung („Fit“) des Unternehmens auf sein Umfeld herzustellen. Inhaltlich umfassen strategische Pläne generell Angaben zu Zielen (z.B. Umsatzwachstum, Kostenreduktion, Gesamtkapitalrentabilität, Marktanteile), Vorhersagen und qualitative Einschätzungen bzw. Annahmen (Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld), finanzielle Prognosen (insbesondere des Investitionsbudgets und der operativen Budgets) sowie den einzuleitenden Maßnahmenpakete, die zur Zielerreichung beitragen sollen. Während die operative Planung einem periodischen und systematischen Prozess folgt, basieren strategische Pläne oftmals auf einem kreativen und wenig formalisierten Vorgehen. Ein typischer Strategieplanungszyklus ist in der folgenden Abbildung dargestellt:

Strategieplanungszyklus.JPG

Abbildung 1: Strategieplanungszyklus

Die in diesem präskriptiven Modell dargestellten Schritte beschreiben Aktivitäten, in deren Folge die Strategieformulierung stattfindet. Der Ablauf zur Erstellung eines strategischen Plans setzt sich typischerweise aus der strategischen Analyse bzw. Diagnose, der strategischen Prognose, der Strategieformulierung und schließlich der Strategiebewertung bzw. –auswahl zusammen. Eine wachsende Bedeutung kommt dabei der im Rahmen der Erstellung von Zukunftsprognosen erfolgenden Umwelt- und Unternehmensanalyse zu. Eine steigende Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld (ausgelöst durch eine steigende Anzahl an Einflussfaktoren bei gleichzeitig zunehmender Schwankungsbreite) stellen dabei hohe Anforderungen an das Instrumentarium der strategischen Planung. Auslöser dieser Entwicklung sind vor allem sich wandelnde Bedürfnisse und Wünsche seitens der Konsumenten und Stakeholder aus den folgenden fünf Bereichen:

Ökonomische Entwicklungen (z.B. Einkommensumverteilung von unten nach oben, steigende Kreditmarktrisiken etc.)

Technologische Entwicklungen (z.B. steigende Wettbewerbsintensität durch Globalisierung der Märkte, kürzere Entwicklungszyklen etc.)

Sozio-kulturelle Entwicklungen (z.B. Trend zur Individualisierung der Gesell-schaft, zunehmende Verstädterung bzw. Urbanisierung etc.)

Politisch-gesetzliche Entwicklungen (z.B. Veränderung in der Legislativ-kompetenz beispielsweise durch staatenübergreifende Behörden wie die EU, Vorgabe von Richtlinien und Grenzwerten des Schadstoffausstoßes)

Ökologische Entwicklungen (z.B. Trend zum Kauf von ökologisch-hergestellten Produkten, Förderung regenerativer Energien etc.)

Das Erkennen von Marktveränderungen bzw. die Antizipation von neuen, auf-kommenden Markttrends ist für die Produkt¬programmplanung jedes einzelnen Unternehmens von entscheidender Bedeutung, was besondere Anforderungen an die Präzision und Adäquanz der strategischen Planung stellt. Durch den Einsatz von Methoden und Instrumenten zur Umfeldanalyse können insbesondere Zeitvorteile im Rahmen der Produktgestaltung realisiert werden, in dem relativ zum Wettbewerb eine zeitnahe Identifikation von Markveränderungen stattfindet, was dem Entwurf von Reaktionsmaßnahmen zu Gute kommt.

Methoden und Instrumente der strategischen Planung

Das Instrumentarium zur Unterstützung der strategischen Planung umfasst eine Vielzahl an Planungsmethoden. Generell kann bei diesen Verfahren zwischen solchen unterschieden werden, die nur jeweils eine Teilphase der strategischen Planung unterstützen und solchen, die als integrierte Methoden mehrere Zwecke im Rahmen der strategischen Planungs- bzw. Entscheidungsprozesse erfüllen.

Zielsetzungen der einzelnen Verfahren können hierbeidie Strukturierung der Aktivitäten bzw. Prozesse, die Steuerung des Informationsbedarfs und die Informationsgewinnungs sie die Grundlagenbildung für Kommunikationsprozesse sein. Gerade im Rahmen des oftmals kreativen Ablaufs der Gewinnung von strategischen Plänen sind Methoden sinnvoll anzuwenden, die im Rahmen von Interaktionsprozessen (divergierende) Sichtweisen der Realität austauschen und zur Konflikthandhabung und Konsensbildung beitragen. Abbildung 2 stellt klassische Verfahren zur Unterstützung einzelner Phasen im Rahmen der strategischen Planung dar:

Traditionelle Planungsmethoden.JPG

Abbildung 2: Traditionelle Planungsmethoden

Integrierte Methoden umfassen dagegen Verfahren, die sich nicht speziell an eine bestimmte Phase der strategischen Planung richten sondern die mehrere Funktionen erfüllen und damit einzelne Methoden miteinander verknüpfen. Abbildung 3 listet einige Beispiele für integrierte Methoden zur strategischen Planung auf:

Integrierte Methoden der strategischen Planung.JPG

Abbildung 3: Integrierte Methoden der strategischen Planung

Strategische Planung im strategischen Prozess

Die strategische Planung ist eine Komponente im Rahmen des strategischen Prozesses, die je nach Unternehmen mehr oder minder stark ausgeprägt ist. Auf Individualebene kennzeichnen (häufig kognitiv erfolgende) Planungsprozesse einzelner Manager die strategische Planung, welche die Vorstellungen von der gewünschten zukünftigen Entwicklung des Unternehmens formen. Diese äußern sich später in individuellen Strategien für das Unternehmen und können im Extremfall eines kleinen Unternehmens auch durch die Person des Eigentürmers die einzige Form der strategischen Planung darstellen. Auf kollektiver Ebene erfolgt die strategische Planung im Rahmen eines formalisierten Prozesses, der auf eine systematische und kanalisierte Weise durch Interaktion mehrerer Akteure längerfristige, strategische Fragestellungen bzgl. der Unternehmensentwicklung adressiert. Hierdurch können im Gegensatz zur operativen Planung, in deren Rahmen oftmals nur inkrementelle Veränderungen herbeigeführt werden können, auch tiefgreifende Umgestaltungen und Neuerungen in Prozessen konzipiert und realisiert werden. Dabei ist allerdings auf eine adäquate Verzahnung von strategischer und operativer Planung zu achten, um einerseits die Durchführbarkeit strategischer Pläne zu überprüfen und andererseits die Auswirkungen von operativen Entscheidungen auf Strategien aufzuzeigen.

Quellen

• Bamberger, I., Wrona, T. (2004), Strategische Unternehmensführung, München 2004

• Welge, M.K., Al-Laham, A. (2008), Strategisches Management, 5. Auflage, Wiesbaden 2008

• Grant, R.M., Nippa, M. (2006), Strategisches Management, 5. Auflage, München 2006

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Dipl.-Volksw. Tobias Klatt

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: [1] - www.controlling.uni-goettingen.de