Strategie-Grundlagen

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Zusammenfassung

Das Strategische Geschäft basiert auf vier auch zeitlich unterschiedlichen Ebenen:

1. der Strategie-Entwicklung mit Mission und Vision, zeitlich ohne Festlegungen

2. der Strategie-Ableitung, aufbauend auf einer Unternehmens-Politischen Orientierung (UPO) und der Festlegung des Geschäftsmodells – zeitlich üblicherweise auf 5 bis 20 Jahre ausgerichtet

3. der Strategie-Umsetzung, dem Schaffen von Potenzialen, auch als Managementprozess Balanced Scorecard bekannt. Hierzu gehören Leitziel, Leitbild, strategische Themen und Entwicklungsgebiete/Perspektiven, strategische Projekte und die strategische Berichterstattung und die Einbindung – zeitlich auf 1 bis 3 Jahre ausgerichtet und in die Unternehmensplanung.

4. der Nutzung der strategischen Potenziale (operatives Geschäft), das u.a. der Finanzierung der Strategie-Entwicklung dient: das Budget – üblicherweise auf ein Jahr orientiert

Ziel einer Unternehmens-Strategie ist es, nachhaltig das Unternehmen zu sichern. Aber wie verlaufen die Wege dahin?

Strategie heißt die Gegenwart aus der Zukunft gestalten

Allzu oft werden die Aktivitäten eines Unternehmens aus der Vergangenheit abgeleitet: aus der Vorschau (Forecast) über das „Voraussichtliche Ist“ wird ein Budget für das Folgejahr erarbeitet. Dieser Prozess läuft weitgehend getrennt ab von strategischen Klausuren, in denen über die Herausforderungen der Zukunft und angemessene Antworten gesprochen wird. Das führt zu der Praxis, dass das budgetbasierte Handeln auf Vergangenheitsdaten beruht und die Zukunftsorientierung sich in einigen zusätzlichen Programmen und Maßnahmen niederschlägt. An das Budget wird zumeist auch die Leistungsbewertung der Menschen gekoppelt. Dadurch ist es maßgeblich für ihr Handeln. Die strategischen Programme erscheinen so als zwar durchzuführendes, aber dennoch störendes Beiwerk. Wer das ändern will, muss kein grundsätzliches Neuland betreten. Die dazu hilfreichen Methoden sind bekannt:

  • Ableitung des Budgets aus einer systematisch betriebenen mittelfristigen Planung;
  • Einbettung der mittelfristigen Planung und des Budgets in ein Portfolio aufeinander abgestimmter Controlling-Instrumente
  • In Konstellationen denken

Wir sind es von der Schulzeit her gewöhnt, in linearen Ursache-Wirkungs-Ketten zu denken. Das behindert uns dabei, strategische Chancen zu entdecken, weil wir die Netzwerke aus wechselseitigen Beziehungen unterschätzen, in die wir eingebunden sind (s. Abb. 1):

Strat Umsetzung Abb1.jpg

Abb. 1: Wertenetz der Beziehungen

Die Position jedes einzelnen Beteiligten, seine Macht, sein Einfluss hängt von dem Mehrwert ab, den die Anderen im Netz von ihm haben. Deshalb ist es wichtig, Art und Umfang der Vorteile zu kennen, den die in das Wertenetz eingebundenen Menschen haben.

Günstige von weniger günstigen Konstellationen unterscheiden

Wir benötigen die Fähigkeit, günstige von weniger günstigen Konstellationen unterscheiden zu können. Welche Konstellation für uns von Vorteil sein kann, hängt allerdings von den Zielen ab, die wir verfolgen.


Verbundenheit schaffen

Wer die vielfältigen Möglichkeiten der Zukunft strukturieren und dabei die in unterschiedliche Konstellationen eingebundenen Menschen mitnehmen will, muss Konflikte aushalten können. Eine strategisch anzustrebende kooperative Position bedeutet nicht die (fried-höfliche) Ruhe vollkommener Harmonie. Im Gegenteil; sie erfordert einen immer wieder erneuerten dynamischen Entwicklungsprozess, der Entscheidungen voraussetzt, die gar nicht anders als im Konflikt getroffen werden können. Es geht um Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. Aber das Wort „Ausrichtung“ schließt zugleich das „Aus-Richten“ ein. Denn die meisten Menschen haben ja bereits eine Richtung, aus der sie herausgehen müssen, wenn sie sich einem gemeinsamen Ziel anschließen. Es geht um das Einbinden betroffener Menschen. Auch hier schließt das Wort eine zweite Bedeutung ein – sich auf die „eine Bindung“ einzulassen. Menschen leben jedoch immer zugleich in mehreren Konstellationen (Familie, Freunde, Arbeit, Freizeit etc.). Und es geht schließlich um Freiräume für neue Entwicklungen. Doch wie groß darf der „freie Raum“ sein, dass wir uns nicht verlieren? An jeder Ecke dieses „Dreiklangs“ warten also mannigfaltige Konflikte, die es so zu gestalten und zu entscheiden gilt, dass die Verbundenheit aller Beteiligten stark genug ist und bleibt, die Konflikte konstruktiv auszutragen:


Strat Umsetzung Abb2.jpg

Abb. 2: Die Dynamik konfliktgeladener Wechselwirkung


„Tragende Idee als Basis“

Erfolgreiche Unternehmen beruhen zumeist auf einer „tragenden Idee“, z. B.

  • der Vorsprung durch Technik bei Audi,
  • die modulare Systemlogistik bei Würth,
  • das Duschvergnügen als tägliches Fest der Sinne bei hansgrohe oder
  • das Fliegen zum Taxi-Preis bei Southwest Airlines

Es gibt viele derartiger Ideen. Wenn sie mit ambitionierten Zielen, lebendiger Kundennähe und einer stringenten Führung verbunden werden, können sie die Grundlage bilden für langjährige Ertragsfähigkeit und Entwicklung eines Unternehmens . Doch so gut und einzigartig sie auch sein mögen: jede Idee trägt nur für eine bestimmte Zeit. Veränderungen des Verhaltens der Kunden, der geschäftsspezifischen Handelsbedingungen, des Agierens der Wettbewerber, der gesellschaftlichen Wertvorstellungen oder anderer Umfeld-Bedingungen können Erosionen auslösen.


Aus diesen Entwicklungswellen ergeben sich differenzierte Anforderungen an die strategische Führungstätigkeit:

1. Initial-Phase: von der Idee zum Potenzial Entwickeln einer neuen Idee sowie Erarbeiten adäquater Möglichkeiten und Fähigkeiten, um die Idee realisieren zu können --> Begeisterungs-Kompetenz

2. Realisierungs-Phase: vom Potenzial zur ersten Anwendung Herbeiführen einer auslösenden Situation (Prototyp, Großversuch, Produktionsstarts etc.) sowie Fördern von Bedingungen und Fähigkeiten zur Annahme der Idee (bzgl. Mitarbeiter, Geschäftspartner, Öffentlichkeit etc.) --> Umsetzungs-Kompetenz

3. Stabilisierungs-Phase: von der ersten Anwendung zur reproduzierbaren Leistung Entwickeln von Fähigkeiten zur verlässlichen Reproduktion der Leistungen sowie zum Einhalten der Versprechungen an die Stakeholder --> Konsolidierungs-Kompetenz

4. Nachhaltigkeits-Phase: von der Konsolidierung zur Anpassungsfähigkeit Identifizieren von Änderungserfordernissen und Entwickeln adaptiver Fähigkeiten und Ressourcen --> Veränderungs-Kompetenz

Literaturtipps

Andrews, K. R. (1971): The concept of corporate strategy, Homewood, Ill.

Ansoff, H. I. (1965): Corporate strategy: an analytical approach to business policy for growth and expansion, New York

Brunken, I.P. (2006): Die 6 Meister der Strategie, Ullstein, Berlin

Chandler, A. (1962): Strategy and structure, Cambridge etc.

Deyhle, A. (2003): Controller Handbuch, Verlag für Controlling Wissen, 5. Auflage, Offenburg

Friedag, H. / Schmidt, W. (2009): Management 2.0 – Kooperation – Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe, Freiburg

Gälweiler, A. (1974): Unternehmensplanung, Grundlagen und Praxis, Campus, Frankfurt/M.

Henderson, B. D. (1971): Construction of a business strategy. The Boston Consulting Group, Series on Corporate Strategy, Boston

Mintzberg, H. (1978): Patterns of strategy formulation. in: Management Science, Vol.24, Nr.9, S.934–948

Porter, M. E. (1980): Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, New York.

Prahalad, C.K. / Ramaswamy, V. (2004): Die Zukunft des Wettbewerbs, Einzigartige Werte mit dem Kunden gemeinsam schaffen, Linde, Wien

  • alle oben dargestellten Grafiken sind eigenentwickelt

Ersteinstellende Autoren

Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, Friedag Consult, Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, ask-Schmidt, Mail: walter@ask-schmid.de