Rollierende Planung

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Definition

Die rollierende Planung weist vier Kennzeichen auf:

(1) einen konstanten Zeithorizont für den Plan, unabhängig vom Geschäftsjahr,

(2) eine regelmäßige Erstellung, bspw. jedes Quartal,

(3) eine nicht zu hohe Detaillierung, um noch beherrschbar zu sein und

(4) den Fokus auf wesentliche monetäre und nicht-monetäre Kenngrößen eines Unternehmens.

Gegenüber der Jahresplanung schreitet die rollierende Planung in „Teilplänen“ fort: so wird bei einer quartalsweisen rollierenden Planung alle drei Monate ein abgelaufenes Quartal gestrichen und ein neues am Ende der bisherigen Teilpläne angehängt.

Es empfiehlt, sich zwischen rollierender Planung (manchmal auch rolling budgets) und rollierender Hochrechnung (rolling forecast) zu unterscheiden. Die rollierende Hochrechnung schreibt die bisherige Entwicklung wie sie vermutlich eintreten wird fort, ohne Änderungen bisheriger Maßnahmen. Sie beantwortet die Frage „was wird vermutlich kommen?“. Die rollierende Planung definiert aus den Hochrechnungen Pläne, die bspw. neue Maßnahmen voraussetzen, um erreichbar zu sein. Sie beantwortet die Frage „was wollen wir erreichen?“.

Manche nennen sie auch rollierende oder revolvierende Planung mit mehr oder weniger Unterschieden im Detail; das hat sich aber nicht durchgesetzt.

Grundkonzept

Rollierende Planung als Ergänzung der Jahresplanung Meist ergänzt die rollierende Planung die Jahresplanung, da letztere als zu starr, zu unflexibel und zu weit vorausgreifend erlebt wird. Rollierende Hochrechnung erhöht die Flexibilität, in dem sie häufiger und frühzeitiger Prognosen liefert. Damit steigt auch die Häufigkeit der Messung ob Ziel-Ist- bzw. Ziel-Wird-Abweichungen vorliegen. Diese wiederum ermöglicht über die rollierende Planung eine raschere Aktion und Reaktion so dass die Zielerreichung inhaltlich und zeitlich schneller erreicht werden kann

Konkret bedeutet das: Die rollierende Hochrechnung und Planung macht Pläne und Prognosen durch die kürzer betrachteten Zeiträume und häufigere Durchführung tendenziell genauer. Indem in kürzeren Zeitabständen auf Planabweichungen oder neue Entwicklungen reagiert wird, können auch die Ressourcen und Kapazitäten des Unternehmens zielgerechter eingesetzt und ausgelastet werden. Insgesamt konfrontieren sich dadurch das Unternehmen und sein Management häufiger mit der sich wandelnden Realität. Das ist verbunden mit der Hoffnung, die Realität anzunehmen und daraus einen Vorteil zu erlangen.

Grundaufbau und Vorgehensweise Für die Einführung der rollierenden Planung sind folgende Aspekte festzulegen:

(1) Häufigkeit und Zeithorizont: wie oft und in welchen Längen sollen rollierende Hochrechnungen und Pläne erfolgen? Das richtet sich primär nach den Geschäftszyklen eines Unternehmens

(2) Inhalt und Detaillierung: die häufigere Erstellung verbietet es, die Jahresplanung jetzt einfach noch öfters für kürzere Zeiträume durchzuführen. Vielmehr muss man sich auf wesentliche Kennzahlen und operative Treiber beschränken.

Der Grundaufbau könnte wie folgt aussehen:

Rollierende Planung Tabelle 1.jpg

Abb. 1: Grundaufbau einer rollierenden Planung (in Anlehnung an: Brenner/Leyk, 2004, S. 106ff.)

Natürlich muss auch das Berichtswesen angepasst werden. Ein passender Bericht könnte beispielsweise so aussehen:

Rollierende Planung Tabelle 2.jpg

Abb. 2: Beispielbericht einer rollierenden Planung (Rieg, 2013, S. 64)

Verbreitung der rollierenden Planung Die wenigen empirischen Studien zur rollierenden Planung zeigen, dass sie bisher nicht von einer Mehrheit der Befragten verwendet wird. Wenn Unternehmen Hochrechnungen einsetzen, dann oft zum Jahresende hin (year-to-end-forecast). Rollierende Pläne werden jedoch übers Jahresende hinweg eingesetzt. Beide Instrumente sind i.d.R. als Ergänzung zur weiter bestehenden Jahresplanung konzipiert. Daraus erkennt man folgendes:

(1) Die weiter hohe Bedeutung der Jahrespläne, die bspw. durch Aufsichtsgremien oder in der Zielvereinbarung dominiert.

(2) Die Notwendigkeit die Unternehmenskultur zu hinterfragen, da häufigere Pläne und Hochrechnungen auch als stärkere Kontrolle empfunden werden können.

(3) Die Berücksichtigung des Aufwands der Einführung im Vergleich zum Nutzen.

(4) Gefahr der „moving targets“ vermeiden: durch häufigere Pläne und Plananpassungen können auch sich ständig ändernde Ziele entstehen, was eher zur Verwirrung beitragen dürfte.

Literatur

Brenner, M./Leyk, J.: Rollierender Forecast und rollierende Planung. In: Horváth & Partners (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen - Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Stuttgart, 2004, S. 101-121.

Rieg, R.: Rollierende Planung – Konzept und Bewertung. In: Gleich, R. (Hrsg.): Moderne Instrumente der Planung und Budgetierung, Freiburg/München, 2013, S. 55-68.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Robert Rieg, Hochschule Aalen, [robert.rieg@htw-aalen.de]