Risiko- und Chancencontrolling

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Prüfsiegel gültig bis 09.03.2022

Zusammenfassung

Risiko- und Chancencontrolling ist ein integrativer Bestandteil des Controllingsystems und ist sowohl gesamtunternehmensbezogen als auch unternehmensteilbezogen auszugestalten. Zentrale Aufgabe des Risiko- und Chancencontrollings ist die Unterstützung der unternehmerischen Entscheidungsträger mit Informationen über die aktuelle Risikolage bzw. die zukünftig zu erwartenden Risikolagen, um damit die unternehmenszielorientierte Steuerung der Risiken zu ermöglichen. Bei Risiken handelt es sich dabei zunächst allgemein um Zielverfehlungen als „Streuung des Zukunftserfolgs wirtschaftlicher Aktivitäten" (Kromschröder/Lück 1998, S. 1573), d.h. sowohl positive, i.d.R. als Chancen bezeichnete, als auch negative, als Risiken i.e.S. bezeichnete, Abweichungen können auftreten. Aufgrund der menschlichen Unzulänglichkeiten bei der Antizipation der Zukunft sind Risiken integrativer Bestandteil jeder Unternehmensabbildung und unternehmerischen Entscheidung, wobei Risiken häufig nur unbewusst bzw. ungenau über die Verwendung bestimmter Prämissen berücksichtigt werden. Eine bewusste Berücksichtigung zumindest von bestandsgefährdenden Risiken ist gesetzlich über die Verpflichtung zur Einrichtung eines Risikomanagementsystems ( Risikomanagementsystem (RMS) ) gem. § 91 Abs. 2 AktG gefordert.

Berücksichtigung von Risiken und Chancen in Abbildungen

Die bewusste Berücksichtigung von Risiken und Chancen führt i.d.R. zu mehrwertigen Abbildungen, was die Interpretation des als Spannungsbreite angegebenen Ergebnisses u.U. stark einschränkt, oder zu einer einwertigen Abbildung, die mit einer bestimmten Eintrittswahrscheinlichkeit versehen ist, wie etwa der Value at Risk. Außerdem wandelt sich durch die bewusste Integration des Risikos die Abbildungskonzeption weg vom (primären) Vergangenheitsbezug hin zur Zukunftsorientierung, weil die abzubildende Risikolage untrennbar mit der zukünftigen Entwicklung verbunden ist. Da im Unternehmen vielfältige Risiken und Chancen bestehen, kommt neben der Identifikation, Erfassung und Einzelbewertung der Streuung des Zukunftserfolges für eine bestimmte Risiko-/Chancenart bzw. einen bestimmten Gegenstand auch der Aggregation und Risiko-/Chancengesamtbewertung große Bedeutung zu, die dann die Grundlage für die Risiko-/Chancensteuerung darstellt. Im Prinzip kann auf erkannte Risiken i.e.S. mit Maßnahmen zur Risikovermeidung, Risikoverminderung, Risikoüberwälzung oder Risikokompensation geantwortet werden. Risikovermeidung bedeutet, dass das Unternehmen auf risikobehaftete Geschäfte verzichtet. Dies ist z.B. der Fall, wenn das Unternehmen die Herstellung eines Produktes mit einem hohen Haftungsrisiko unterlässt. Die Risikoverminderung soll die Wahrscheinlichkeit und/oder Höhe eines Vermögensverlustes verringern. Wichtige Maßnahmen zur Risikoverminderung sind Richtlinien und Limitierungen, durch die festgelegt wird, welche Risiken vertretbar sind, wie Risiken zu behandeln sind und bis zu welcher Höhe Risiken eingegangen werden dürfen. Weitere Maßnahmen zur Risikoverminderung sind Schutzmaßnahmen, Sicherungsmaßnahmen und juristisch geschicktes Verhalten, z.B. über klare Abgrenzung von Rechten und Pflichten. Die Risikoüberwälzung gelingt zunächst durch Versichern des Risikos (bspw. D & O-Versicherung). Nicht versicherbare Risiken können u.U. durch allgemeine oder spezielle Vertragsbindungen auf andere Vertragspartner übertragen werden. Risikokompensation bedeutet, dass das Unternehmen das Risiko selbst übernimmt, zum Risiko jedoch ein gegenläufiges Geschäft abschließt. Das Unternehmen kann das Risiko aber auch selbst tragen, indem es trotz Risikokenntnis keine Absicherung vornimmt. Das Risiko sollte in diesem Fall aber dadurch kompensiert sein, dass dem Risiko anderweitige Chancen im Unternehmen gegenüberstehen. Es ist davon auszugehen, dass diejenigen Risiken, die eng mit den Kernprozessen des Unternehmens verbunden sind, am ehesten vom Unternehmen selber getragen werden sollten, da es auf dem Markt kaum adäquate Risikonehmer geben dürfte.


Instrumentarium

Das Instrumentarium des Risiko- und Chancencontrollings entspricht letztlich dem des Risikomanagementsystems ( Risikomanagementsystem (RMS) ), wobei jedoch auch die nicht bestandsgefährdenden Risiken und die Chancen in die Betrachtungen einzubeziehen sind. Neben dieser instrumentellen Ausgestaltung hat das Risiko- und Chancencontrolling auch die notwendigen Prozesse zu unterstützen und die Risiken und Chancen sowie deren Veränderungen im Informationssystem zu erfassen. Dafür sind die Risiko- und Chancenverläufe kontinuierlich auszuwerten und zu kommunizieren sowie entsprechende Steuerungsmaßnahmen auszulösen. Die permanente Kontrolle muss die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens auf riskante Entwicklungen bzw. sich eröffnende Chancen erhöhen und damit zur Optimierung der Erfolgslage beitragen. Dazu ist zu gewährleisten, dass die gewollte Risikolage des Unternehmens mit der tatsächlichen abgeglichen wird. Der Abgleich erfolgt durch einen Soll-Ist-Vergleich, z.B. hinsichtlich der Einhaltung von Meldepflichten, Wertlimits und Terminvorgaben. Die Kontrolle der Zielerreichung durch diese Abweichungsanalysen soll den reibungslosen Ablauf und die Funktionstüchtigkeit des Risikomanagements und des Unternehmensprozesses gewährleisten. Auf der Stufe der Risikoüberwachung werden die Elemente der Diagnose (Risikoerkennung und -identifikation, Risikoanalyse und -bewertung) in zeitlicher und sachlicher Hinsicht koordiniert, um eine umfassende permanente Überwachung der Risiko- und Chancensituation des Unternehmens zu gewährleisten. Die zeitliche Koordination betrifft die Ausgestaltung der Risikodiagnose (Krisendiagnose) zu einem konsistenten, dauerhaften Überwachungsprozess. Die sachliche Koordination dient der systematischen Zusammenfassung der erkannten und erfassten Einzelrisiken.

Literaturtipps

· Dowd, K.: Beyond Value at Risk, Chichester 1998.

· Freidank, C.-Chr.: Risikomanagement und Risikocontrolling, in: Freidank, C.-Chr./Mayer, E. (Hrsg.): Controlling-Konzepte. Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis, 5. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 595-631.

· Kromschröder, B./Lück, W.: Grundsätze risikoorientierter Unternehmensüberwachung, in: DB 51 (1998), S. 1573-1585.

· Müller, S.: Management-Rechnungswesen, Wiesbaden 2003.


Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Stefan Müller

http://www.hsu-hh.de/abwl[1]