Marktorientierte Strategien

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Was versteht man darunter?

Aus der Marktanalyse lassen sich mit Portfoliotechniken wie dem Produkt-Markt-Portfolio von Ansoff, dem Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) oder dem Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio nach McKinsey Marktstrategien ableiten.

Was sind die Leitfragen der marktorientierten Strategie?

· Wie kann sich ein Unternehmen erfolgreich in einem Markt positionieren?

· Welche Strategien leiten sich aus der Marktsituation eines Unternehmens ab?

· Wie lässt sich eine marktorientierte Strategie entwickeln?

· Welche Normstrategien lassen sich aus den Portfolioansätzen nach Ansoff, Boston Consulting und McKinsey ableiten?


Grundlagen marktorientierter Strategien

Das sog. Structure-Conduct-Performance-Paradigma stellt die grundlegende Annahme der Industrieökonomie dar. Danach ist der Erfolg eines Unternehmens (Performance) von zentralen Umweltmerkmalen (Structure) abhängig, die das Verhalten der Unternehmen (Conduct) bestimmen. Unternehmen können somit Wettbewerbsvorteile erringen, wenn sie sich besser an veränderte Rahmenbedingungen anpassen als ihre Wettbewerber. Dabei wird vorausgesetzt, dass die Ressourcen eines Unternehmens leicht verändert und ausgetauscht werden können.

Marktorientierte Unternehmensführung erfordert zunächst ein grundlegendes Verständnis von der Unternehmensumwelt. Im Rahmen einer Umweltanalyse wird deshalb deren Struktur und Entwicklung untersucht. Aspekte dabei sind z. B. Eintrittsbarrieren, Marktstruktur, Produktdifferenzierung und Konzentrationsgrad. Im zweiten Schritt werden möglichst attraktive Positionen mit Wettbewerbsvorteilen und daraus abgeleiteten Verhaltensmöglichkeiten bestimmt. Dabei wird eine rationale Wahl aus den Verhaltensmöglichkeiten unterstellt (strategic choice).

Je nachdem, welches Umweltsegment genauer betrachtet wird, kann mit Fokus auf die Branche eine wettbewerbsorientierte Strategie, mit Fokus auf die Konkurrenten eine konkurrenzorientierte Strategie und mit Fokus auf einzelne Märkte eine marktorientierte Strategie entwickelt werden. Werden all diese Umweltsegmente in ihrer Gesamtheit betrachtet, so werden die Strategien meist mit Hilfe der SWOT-Analyse zu einer marktorientierten Gesamtstrategie verbunden.

Werden einzelne Märkte mit Hilfe einer Marktanalyse definiert, beschrieben und erklärt, so ist die Informationsgrundlage für eine marktorientierte Strategie gegeben. Ein Markt besteht aus den Nachfragern und Anbietern eines bestimmten Produktes sowie den zur Abwicklung des Leistungsaustausches erforderlichen Beziehungen. Der relevante Markt eines Unternehmens ist der Teil des Gesamtmarktes, auf den das Unternehmen seine Aktivitäten konzentriert und abstimmt. In der Marktanalyse werden hierfür die Marktgröße, -dynamik, -struktur, -merkmale, -anforderungen und -position sowie deren Entwicklung untersucht.

Nach der Bestimmung und Analyse der relevanten Märkte eines Unternehmens sind Strategien für deren Bearbeitung zu entwickeln. Hierfür stehen dem Unternehmen eine Reihe von Portfoliotechniken zur Verfügung.

Portfoliotechnik

Ein vor allem in der Praxis marktorientierter Strategien sehr beliebtes Instrument zur vereinfachten Darstellung der komplexen strategischen Zusammenhänge und eine Hilfestellung für strategische Entscheidungen ist die Portfolioanalyse. Der Begriff Portfolio stammt vom französischen Wort "Portefeuille" ab, welches einen Bestand an Wertpapieren bezeichnet. Die Zusammenstellung dieses Wertpapierbestandes wird z. B. durch die erwartete Rendite oder das Risiko der einzelnen Wertpapiere bestimmt. Die Bezeichnung Portfolio wird in der Unternehmensführung auf die Zusammenstellung strategischer Entscheidungsobjekte angewendet, die vergleichbar mit einem Wertpapier-Portefeuille bestimmte Kriterien erfüllen soll. So wird z. B. das Produktportfolio eines Unternehmens nach den Lebenszyklusphasen unterschieden und eine möglichst homogene Verteilung der Produkte auf alle Lebenszyklusphasen angestrebt.


Achtung

In einem Portfolio wird eine strategische Situation in zwei Dimensionen dargestellt und bewertet; aus der Positionierung der Betrachtungsobjekte werden standardisierte Normstrategien abgeleitet.


Die Portfoliomethode ist ein anschauliches und praktikables Analyseinstrument, bei dem die Flut an strategisch relevanten Informationen auf zwei wesentliche Dimensionen reduziert wird. Der Grundaufbau eines Portfolios ist in Abb. 1 dargestellt. Eine Dimension beschreibt dabei eine von außen vorgegebene Umweltvariable, während die zweite Dimension eine durch das Unternehmen zu beeinflussende Unternehmensvariable als Reaktions- bzw. Aktionskomponente darstellt. Die Erstellung eines Portfolios erfolgt in den folgenden Schritten:

1. Objektauswahl: Die in einem Portfolio betrachteten Objekte werden festgelegt. Dies sind z. B. Produkte, Märkte oder strategische Geschäftsbereiche.

2. Kriterienauswahl: Es werden zwei Bewertungskriterien ausgewählt, nach denen die Objekte beurteilt werden sollen. Meist wird ein unternehmensinterner und ein unternehmensexterner Faktor verwendet. Für diese sind Maßgrößen und deren Berechnungsweise eindeutig festzulegen. Die Maßgrößen können dabei aus einer Vielzahl von Einzeldaten zusammengesetzt sein. Beispielsweise lässt sich die Marktattraktivität unter anderem durch das Marktwachstum, die Konkurrenzintensität und die Gefahr neuer Wettbewerber beurteilen. Es können auch qualitative Bewertungen vorgenommen werden. Häufig erfolgt eine Kategorisierung der Portfoliodimension in hohe und geringe bzw. in hohe, mittlere und geringe Ausprägung.

3. Bewertung: Für die zu untersuchenden Objekte wird die Ausprägung der beiden Dimensionen möglichst quantitativ ermittelt. Bei fehlenden Informationen sind eventuell Schätzungen erforderlich, z. B. bei der Einordnung von Konkurrenzunternehmen.

4. Ist-Positionierung: Aus den beiden Kriterien wird ein Achsenkreuz gebildet, in das die Objekte eingeordnet werden. Hierbei besteht die Möglichkeit, durch Variation der Größe der verwendeten Symbole eine dritte Dimension in die Betrachtung einzubeziehen. Bei Produkt- oder Unternehmensvergleichen wird z. B. häufig der Umsatz oder der Deckungsbeitrag durch unterschiedlich große Kreise dargestellt.

5. Strategieableitung: Aus der Positionierung der Betrachtungsobjekte im Portfolio lassen sich Rückschlüsse auf die bestehende Situation ziehen. Daraus können sog. Normstrategien, d. h. standardisierte Strategieempfehlungen, abgeleitet werden. Darüber hinaus können für die Betrachtungsobjekte jeweils Ziele festgelegt und angestrebte Portfoliopositionen markiert werden. Die Entwicklung zur angestrebten Portfolioposition ist im Beispiel von Abb. 1 mit einem Pfeil gekennzeichnet.

Grundaufbau eines Portfolios.JPG

Abb. 1:Grundaufbau eines Portfolios

Portfolios bestechen durch ihre einfache Darstellung und tragen zu einem verbesserten Verständnis der Struktur und Funktionsweise des gesamten Unternehmens bei. Die für ihre Erstellung erforderlichen Daten sind meist ohne große Schwierigkeiten zu beschaffen. Portfolios sind anschaulich und eignen sich deshalb ausgezeichnet als Grundlage für strategische Diskussionen. Deshalb besitzen sie in der Praxis einen hohen Stellenwert. Die Ableitung von Strategien auf Basis des Portfolios ist relativ einfach und wird durch die Normstrategien als Handlungsempfehlung unterstützt. Ein großer Vorteil ist die Möglichkeit, sowohl quantitative als auch qualitative Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Durch die wenigen und einfachen Dimensionen wird die Unternehmensführung gezwungen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Allerdings liegt in der Beschränkung auf zwei bzw. drei Einflussfaktoren auch der wesentliche Nachteil der Portfoliomethode. Darüber hinaus werden Wechselbeziehungen und Abhängigkeiten zwischen den Dimensionen nicht berücksichtigt. Dies betrifft z. B. Verbundeffekte zwischen Geschäftsbereichen. Die einfache Verständlichkeit und die starke Verdichtung bergen die Gefahr, dass eine Situation durch nur zwei Kriterien nicht ausreichend widergespiegelt wird und die Normstrategien nicht angemessen sind.

Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff

Das älteste und bekannteste Instrument zur Ableitung marktorientierter Strategien ist das in Abb. 2 dargestellte Produkt-Markt-Portfolio von Ansoff (1965) zur Ableitung von Wachstumsstrategien. Produkte und Märkte werden dabei danach beurteilt, ob sie durch das Unternehmen bereits hergestellt bzw. beliefert werden oder nicht. Daraus ergeben sich folgende vier Wachstumsstrategien:

· Marktdurchdringung (Penetration): Intensivere Bearbeitung des gegenwärtigen Marktes mit den vorhandenen Produkten. Die strategische Stoßrichtung zielt auf eine Ausweitung des Marktanteils. Dies kann erfolgen durch:

· Absatzsteigerung bei bestehenden Kunden, z. B. wird von einer Zoohandlung bei Aquarienbesitzern durch Werbung der Wunsch nach neuen Zierfischen geweckt.

· Kundengewinnung von der Konkurrenz: Schwächen der Wettbewerber werden ausgenutzt bzw. Kunden durch Prämien oder Preisnachlässe zu einem Anbieterwechsel veranlasst. Beispielsweise erhalten die Kunden beim Abschluss eines neuen Mobilfunkvertrages ein kostenloses Mobiltelefon.

· Gewinnung potenzieller Kunden: Erschließung des ungenutzten Marktpotenzials im relevanten Markt. Beispielsweise könnte bei den bisherigen Kunden der Wunsch nach einem zweiten Mobiltelefon geweckt werden. Ist eine Marktdurchdringung nicht möglich bzw. sinnvoll und die gegenwärtige Marktsituation nicht zufrieden stellend, so empfiehlt sich ein Rückzug aus dem Marktsegment.

· Produktentwicklung: Entwicklung neuer Produkte für den bestehenden Markt. Die Produktentwicklung ist mit Risiken behaftet, weshalb diese strategische Stoßrichtung stets durch eine Marktdurchdringung ergänzt werden oder auf diese folgen sollte. Im Beispiel der Mobiltelefone könnte das Produktangebot durch unterschiedliche Klingeltöne oder Zubehör erweitert werden.

· Marktentwicklung: Erschließung neuer Märkte mit bestehenden Produkten. Auch bei dieser strategischen Stoßrichtung ist das Risiko größer als bei einer Marktdurchdringung, da der bisherige relevante Markt verlassen wird. Folgende Möglichkeiten stehen dabei zur Verfügung:

· Neue Abnehmergruppen durch Erweiterung des relevanten Marktes erschließen. Im Beispiel der Mobiltelefone könnte der Handel auf den gewerblichen Bereich ausgedehnt werden.

· Neue Distributionskanäle entwickeln, indem z. B. dieselbe Zielgruppe eines Produktes über einen anderen Vertriebskanal angesprochen wird. So könnten die Mobiltelefone nicht nur in Fachmärkten und Kaufhäusern, sondern auch über das Internet vertrieben werden.

· Geografische Erweiterung der Märkte, z. B. durch Ausdehnung des Handels auf andere europäische Länder.

· Diversifikation: Mit neuen Produkten sollen neue Märkte erobert werden. Dies beinhaltet sowohl Markt- als auch Produktrisiken und ist deshalb die riskanteste strategische Stoßrichtung. Sie bietet sich an, wenn ein Unternehmen außerhalb seiner Tätigkeitsfelder auf eine viel versprechende Marktchance stößt, die mit den Stärken des Unternehmens vereinbar ist. Nach der Stellung in der Wertschöpfungskette lassen sich folgende Formen der Diversifikation unterscheiden:

· Horizontale Diversifikation: Ausweitung auf Märkte der gleichen Wertschöpfungsstufe. So könnte z. B. ein Mobiltelefonhändler eine Buchhandlung eröffnen.

· Vertikale Diversifikation: Ausweitung auf Märkte einer vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufe. Beispielsweise könnte der Mobiltelefonhändler als vorgelagerte Diversifikation Rasierapparate herstellen bzw. als nachgelagerte Diversifikation eine Fernsehreparaturwerkstatt eröffnen.

Als laterale (konglomerate) Diversifikation wird eine Ausweitung auf Tätigkeitsbereiche bezeichnet, die in keinem Zusammenhang mit den derzeitigen Produkten, Fertigungstechniken und Märkten stehen. Sie hat keinerlei Bezug zur bisherigen Wertschöpfungskette und ist deshalb die riskanteste Form der Diversifikation. Für den Mobiltelefonhändler wäre das z. B. die Eröffnung eines Fast-Food-Restaurants.

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Abb. 2:Produkt-Markt-Portfolio

Neben dieser klassischen Unterteilung im Produkt-Markt-Portfolio ist unter Wachstumsgesichtspunken auch die Einbeziehung der Kategorien alte Märkte und Produkte sinnvoll. Diese bilden Nischengeschäfte bzw. schrumpfende Geschäfte ab, welche das Wachstum bzw. die Rentabilität eines Unternehmens negativ beeinflussen können. Daher sind diese Kategorien im Sinne einer ausgewogenen Portfoliobetrachtung mit einzubeziehen.

Marktwachstums- und -anteils-Portfolio der Boston Consulting Group

Marktstrategien lassen sich auch aus dem Produkt-Lebenszyklus ableiten. Die Beratungsgesellschaft Boston Consulting Group (BCG) entwickelte dazu das in Abb. 3 dargestellte Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio. Es wird auch als BCG-Matrix bezeichnet und bietet je nach Positionierung des Geschäftsfeldes im Portfolio unterschiedliche Normstrategien als Handlungsempfehlung an. Das Marktwachstum dient dabei als Indikator für die Phase des Produkt-Lebenszyklus, in dem sich das Produkt befindet. Der relative Marktanteil drückt auf der anderen Seite die Marktstellung des Unternehmens aus. Damit verbunden sind auch Größenvorteile aufgrund von Erfahrungskurveneffekten. Aus den beiden Dimensionen ergeben sich vier Felder:

· Fragezeichen (question marks) bezeichnen Geschäftsfelder in einem stark wachsenden Markt, in dem das Unternehmen jedoch nur über eine schwache Position verfügt. Normalerweise betrifft dies ein neu eingeführtes Produkt, das sich in der Phase der Markteinführung befindet. Aus diesem Grund sind hierfür hohe Ausgaben erforderlich, denen in dieser Phase noch geringe Einnahmen gegenüberstehen. Je nach den Erfolgsaussichten des Geschäftsfeldes ist entweder eine offensive oder eine defensive Normstrategie empfehlenswert:

· Offensivstrategie erfordert hohe Investitionen, um den Marktanteil zu steigern und das Geschäftsfeld in die Position eines Sterns zu bringen. Sie ist für Geschäftsfelder mit guten Erfolgschancen geeignet.

· Defensivstrategie bedeutet den Rückzug aus dem Marktsegment und ist bei schlechten Erfolgsaussichten anzuraten.

· Sterne (stars) sind die Hoffnungsträger des Unternehmens, da es auf diesen stark wachsenden Geschäftsfeldern eine vorherrschende Marktposition hat. Der relative Marktanteil sollte gehalten bzw. ausgebaut werden. Für diese Investitionsstrategie sind hohe Finanzmittel erforderlich, die jedoch weitgehend durch das Geschäftsfeld selbst erwirtschaftet werden. Im Produkt-Lebenszyklus entspricht dies der Wachstumsphase, in der zunehmende Produktionsmengen zu Erfahrungskurveneffekten führen.

· Milchkühe (cash cows) sind die Geldlieferanten des Unternehmens, da ihre Einnahmen die Ausgaben weit übersteigen. Sie liefern die für die Fragezeichen erforderlichen Finanzmittel. Im Produkt-Lebenszyklus entspricht dies der Reifephase, in der das Marktwachstum nur noch gering ist. Die strategische Empfehlung lautet, den Marktanteil zu halten und Gewinne mitzunehmen (Abschöpfungsstrategie). Investitionen beschränken sich auf die Erhaltung der bestehenden Wettbewerbsposition.

· Arme Hunde (poor dogs) verfügen auf einem unattraktiven Markt über eine schwache Marktposition. Im Produkt-Lebenszyklus entspricht dies der Sättigungsphase. Sie erwirtschaften nur geringe Erlöse und die Investitionen des Unternehmens beschränken sich auf das Mindestmaß. Aus derartigen Geschäftsfeldern sollte sich das Unternehmen zurückziehen (Desinvestitionsstrategie).

Im Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio wird der Ursprung von Wettbewerbsvorteilen im Marktanteil gesehen, auf dessen Basis Erfahrungskurveneffekte realisiert werden. Ist ein Unternehmen in der Lage, seine Marktanteile schneller zu erhöhen als die Konkurrenten, dann drückt dies die Wettbewerbsstärke eines Geschäftsfeldes aus. Ein schnell wachsender Markt bietet größere Chancen zur Realisierung von Kostenvorteilen. Das Marktwachstum wird somit als Maß für die Attraktivität eines Marktes angesehen. Andere Faktoren wie z. B. die Produktdifferenzierung oder Ressourcenvorteile werden jedoch nicht betrachtet. Daher ist dieses Portfolio vor allem für Volumenmärkte ohne Differenzierungsmöglichkeiten geeignet. Die Annahmen über die Finanzflüsse im Portfolio sind zwar prinzipiell richtig, dennoch können auch Fragezeichen und Sterne im Einzelfall positive Cashflows erwirtschaften.

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Abb. 3: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio


Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio nach McKinsey

Aufgrund dieser Kritikpunkte entwickelte die Unternehmensberatung McKinsey zusammen mit General Electric das in Abb. 4 dargestellte Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio. Es unterscheidet sich vor allem dadurch, dass seine Dimensionen nicht aus einzelnen Kennzahlen bestehen, sondern aus einer Vielzahl an gewichteten Merkmalen bestimmt werden. Die Marktattraktivität wird u. a. aus Größe, Potenzial, Struktur, Wachstumsrate und Preisniveau des Marktes beurteilt. Die Unternehmensdimension wird durch dessen relative Wettbewerbsvorteile ausgedrückt. Sie werden u. a. aus den Größen Marktanteil im Vergleich zum stärksten Wettbewerber, Kundenorientierung, Qualifikation der Mitarbeiter oder F+E-Potenzial ermittelt. Die Geschäftsfelder werden in einer Neun-Felder-Matrix positioniert, aus der sich die in Abb. 4 dargestellten Normstrategien ableiten:

· Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie: Unternehmen sollten keine bzw. geringe Investitionen durchführen und Gewinne so lange wie möglich abschöpfen. Drohen dagegen Verluste, sollte sich das Unternehmen von diesem Geschäftsfeld trennen.

· Selektivstrategien: In diesen Geschäftsfeldern sollte das Unternehmen mit möglichst begrenztem Risiko und geringen Investitionen expandieren oder zumindest seine Wettbewerbsstärke verteidigen.

· Investitions- oder Wachstumsstrategien: Die starke Wettbewerbsposition dieser attraktiv positionierten Geschäftsfelder sollte ausgebaut bzw. verteidigt werden.


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Abb. 4: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio

Die Problematik liegt in der Auswahl, Messung und Gewichtung der in die beiden Dimensionen eingehenden Kriterien. Hierzu werden Checklisten verwendet, die allerdings stets subjektiv und kaum vergleichbar sind. Zudem weisen sie aufgrund ihrer mehrdimensionalen Skalierungen eine gewisse Tendenz zu durchschnittlichen Ergebnissen in der Portfoliomitte auf. Daher kommt der Bestimmung von Grenzwerten zwischen den Ausprägungen große Bedeutung für die abgeleiteten Empfehlungen zu.

Praxis-Beispiel Eder Möbel GmbH

Exemplarisch wird die Ableitung von Marktstrategien für die Eder Möbel GmbH aufgezeigt. Die Eder Möbel GmbH hat den Gesamtmarkt für Gartentische in Teilbereiche segmentiert. Eine geografisch-regionale Marktsegmentierung für Gartentische erschien sinnvoll, da die Produktnutzung und andere Marktfaktoren wie z. B. die Siedlungsdichte oder die Käufermentalität davon beeinflusst werden. Außerdem sind demografische Kriterien für die Marktsegmentierung der Eder Möbel GmbH wichtig. Aus Kundenbefragungen und Marktstudien konnten je nach Alter der Kunden eindeutige Unterschiede in den Produktanforderungen erkannt werden. Die jüngeren Nachfrager sind preisempfindlicher als die älteren Käufer, welche mehr auf Qualität und Sicherheit achten. Die Kundenanforderungen lassen sich nach verschiedenen Merkmalen in einem Profil für die unter 30-jährigen zu den über 30-jährigen Kunden abgrenzen. Anhand dieses Kriteriums wurde der Gesamtmarkt in folgende Marktsegmente aufgeteilt:

· Premium-Möbel: Gartentische mit hohem Qualitäts- und Sicherheitsstandard, deren Größe auf einen mittleren Haushalt angepasst ist.

· Standard-Möbel: Gartentische mit Platz für zwei bis drei Personen, einem modernen Design, grellen Farben und einem günstigen Preis.

Die Marktanalyse prognostiziert für das Segment der Premium-Möbel ein hohes Wachstum. In Verbindung mit dem hohen und stabilen Marktvolumen liegt hierin eine Chance für die Anbieter im Markt. Als Risiko befürchtet die Eder Möbel GmbH, ihren hohen Marktanteil zu verlieren. Auch die steigenden Qualitätsanforderungen der Kunden bereiten dem Unternehmen Sorge. Aufgrund seiner Größe und Dynamik wird das Marktsegment jedoch mit einem Wert von 3,24 als überdurchschnittlich attraktiv eingestuft. Die Ableitung von Marktstrategien erfolgt bei der Eder Möbel GmbH auf Basis des Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolios. Darin werden die Marktsegmente bzw. die beiden Produkte L (Luxus) und S (Standard) positioniert. Das Segment Premium-Möbel besitzt eine hohe Marktattraktivität. Allerdings werden die direkten Konkurrenten aufgrund von Vorteilen in der Fertigungstechnologie als sehr stark eingestuft bzw. die eigenen Wettbewerbsvorteile als niedrig. Die strategische Stoßrichtung zielt auf den Ausbau der Wettbewerbsvorteile durch Investitionen, um diese Position zu verbessern. Im Marktsegment Standard-Möbel liegt die Eder Möbel GmbH sowohl bei der Marktattraktivität als auch beim relativen Marktanteil im Mittelfeld. Auch hier sind Maßnahmen zur Verbesserung der Position und der Marktattraktivität erforderlich.


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Abb. 5: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio der Eder Möbel GmbH


Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Leiter des Instituts für Strategie und Controlling an der Hochschule Heilbronn