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Leitbild

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Prüfsiegel gültig bis 2019

IGC-DEFINITION (gekürzt)

Leitbild / Mission statement
Das Leitbild bildet die Grundlage der Unternehmensführung, indem es den Mitarbeitern die Hauptziele und die Rahmenbedingungen für das gesamte Unternehmensgeschehen aufzeigt. Ein klares Leitbild beantwortet die Frage: "Wer wollen wir sein? Es ist schriftlicher Ausdruck der Unternehmensidentität (Corporate Identity). Damit wird beschrieben, wie ein Unternehmen sein Verhalten und sich selbst in der Öffentlichkeit darstellt. Konsequent gepflegte Unternehmensidentität führt zu hoher Marktgeltung, die ein Schlüssel zu besserem Markterfolg sein kann.

aus: IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)

Zusammenfassung

Nüchtern gesagt, ist das Leitbild die Aufgabenbeschreibung der Unternehmung. Bestünde die Mitarbeiterschaft nur aus einem einzigen Menschen – eine Art One-man-show oder One-lady-show, dann wäre Aufgabe des Menschen und Aufgabe der Unternehmung identisch. Diese(r) eine bräuchte nur sich selber organisieren. Später – in der Differenzierung – ist die Aufgabe der Unternehmung arbeitsteilig umzubrechen in passende Einzelaufgaben, je nach Ressort und Hierarchie. Dann kann es dazu kommen, dass man vor lauter Details nicht mehr den Sinn sehen kann, wozu das Ganze geschieht. »Ich klopf’ Steine« ... ist eine Einzelaufgabe. »Ich baue an einem Dom«, gibt der Einzelaufgabe den Sinn. So ist es mit dem Leitbild gemeint.

Leitbild und Identität

Aus einem klaren Leitbild folgt eine Identität. Wozu sind wir da? Das telling why dient der Motivation. Das Wort kommt vom lateinischen movere, d.h. bewegen. Bewegung erzeugt Strom; Leitbilder erzeugen Engagement. Corporate Identity und Leitbild hängen folglich eng miteinander zusammen. In der CI wird das Leitbild in ein Logo gebracht. Das Aha-Erlebnis und der Rumsprecheffekt sollen gefördert werden. Dann wirkt sich auch ein klares Leitbild kostensparend aus. Es kann vollherzig gearbeitet werden. Oft haben wir den Fall, dass man nur halbherzig arbeitet.

Strategische und operative Planung, darin das Leitbild

Also ist das Leitbild auch von operativer Relevanz. Die Durchführung wird effizienter – man tut die Dinge richtiger – wenn jedem selber sowie dem Umfeld klar ist, wer hier mit welchem Typ von Angebot kommt; also die richtigen Dinge tut. Je klarer eine Erwartungshaltung an die Kundschaft formuliert werden kann, desto zügiger lassen sich Offerten bearbeiten, Verkäuferbesuche machen, Mitarbeiter finden, Zweifelsfragen intern klären; eben das Murren zu unterlassen.

Klärung und Formulierung des Leitbildes gehört zu den Bausteinen in der strategischen Planung. Die richtigen Dinge tun, bildet das strategische Thema. Still doing the right thing? Zum Leitbild gehört effectiveness. Welchen Geschäftsfeldern soll man sich widmen; welchen nicht. Haben diese Aufgabenstellungen Attraktivität auf dem Markt? Ist die eigene Wettbewerbsposition definiert; worin besteht competitive advantage? Welches sind die Alleinstellungsmerkmale - die USP (unique selling propositions)?

Der Markt muss es wollen – wachsend, schrumpfend? Das ist die eine Achse im Portfolio. Wir müssen es können – relativer Marktanteil; das ist die andere Achse. Also lässt sich die Frage auch im Portfolio-Bild veranschaulichen.

Sicherlich kann ein Leitbild nicht ständig geändert werden. Zwar ist es Gegenstand der Planung und nicht ein außerhalb stehendes Axiom (nicht weiter beweisbedürftige Tatsache). Aber Leitbilder sind längerfristig durchzuhalten. Sonst gibt es keine sich etablierende Identität und keine Lernprozesse. Leitbilder sind übrigens immer schon da. Sie existieren nicht erst dann, wenn wir davon reden. Sonst gäbe es die Unternehmung nicht. Nur sind sie nicht aufgeschrieben. Jeder macht sich seinen eigenen Vers darauf. Ein Leitbild muss also einsehbar sein; wörtlich genommen ein Bild sein. Erst dann entsteht Identität.

Baue nicht ein Schiff; wecke die Lust am Meer

Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Dieser Satz von Antoine de St. Exupéry drückt aus, was mit Leitbild gemeint ist. Je klarer der Sinn der Sache, desto zügiger geht die Abwicklung. Die Tat der Durchführung folgt dem Gedanken, ob man es wollen soll, wie der Karren dem Ochsen.

Das Leitbild gibt den Sinn unseres Tuns. Gibt es Abweichungen, kann es an beidem liegen: Das Richtige wird halbherzig durchgeführt – oder man tut immer noch richtiger das Falsche. Also gehört zu Controller’s Anforderungsprofil die volle fachliche Diagnosekompetenz.

Leitbild-Bausteine cost leadership oder differentiation

Die bei Porter sogenannten generic competitve strategies sind Aufforderungen dazu, das Leitbild zu klären. Stuck in the middle, heißt kein Leitbild haben, sondern zwischen den Stühlen sitzen.

Cost Leadership ist ein Leitbildtyp. Dann muss dazu aber auch die operative Durchführung als low cost producer passen. Sonst führt das strategische Leitbild in die operative Pleite. Differentia-tion gegenüber Mitbewerbern in Hardware und Software sowie im Zusammenarbeitsstil bildet einen anderen Leitbildtyp. In die Differenzierung muss jedoch investiert werden. Deshalb müsste anzunehmen sein, dass in den Verkaufspreiszielen entsprechend höhere Ziel-Deckungsbeiträge unterzubringen sind. So setzt sich ein klares Leitbild operativ besser um. Falls man mit den Preisen immer wieder nicht durchkommt – also nicht preiswürdig er- scheint – ist entweder das Leitbild zu ändern oder die operative Durchführung energischer zu betreiben.

Die Portfolio-Analyse -gestützten Empfehlungsstrategien wie build oder harvest oder keep sind zwischen strategisch und operativ eher in größerer Durchführungsnähe. Vom Leitbild her kommt eindeutig strategisch oder politisch, ob man es so wollen soll.

Produkt-/Marktleitbilder und Funktionsleitbilder

Zuerst denkt man beim Leitbild an Märkte und Produkte. Das ist nach außen orientiert. Man betrachte von außen die Firma und frage sich, wozu wir da sind. Wo wird von uns Kompetenz beansprucht und soll weiterentwickelt werden, um der Kundschaft ein Problem zu lösen?

Leitbilder gibt es aber auch für Standorte und Regionen sowie für Ländergruppenarbeit. All business is local – ist selber schon ein Leitbildsatz. Zum Standort gehören wollen, dort Stallgeruch besitzen, sind Leitbildkomponenten. Dazu nötig ist immer auch eine Willenserklärung. Leitbilder sind nicht allein rational, sondern auch ganz gehörig emotional.

Das beträfe auch Funktionsleitbilder. Im Personalressort ließe sich formulieren, dass man hier etwas werden darf. Dazu gehört die Strategie des Nachwuchses aus den eigenen Reihen. Oder Leitbild wäre im Zentralressort Personal, dass man zwar das Recht habe auf Arbeit; jedoch nicht auf Arbeitsplätze. Das ist eine Philosophie oder ein Leitbild. Oder nicht life time employment, sondern life time employable. Darin drückt sich Fähigkeit aus; Talente, die in den Mitarbeitern stecken. Beim Operationalisieren ist die Strategie zu verwirklichen, innere Mobilität zu erzeugen. Daraus folgen zum Beispiel Schulungsmaßnahmen; daraus folgt das Organisieren des Wissens-Management.

Auch der Controller kann ein Leitbild vertreten. Wozu ist der Controller da? Wie ein ökonomischer Lotse auf dem Unternehmens-Schiff, um durch Navigationshilfe dafür zu sorgen, dass wir jeweils immer wieder im Hafenbecken z. B. der Gewinnzone ankommen. Eine Strategie des Controllers könnte sein die ungefragte Beratung. Strategie ist auch das Bringprinzip für Berichte sowie das Jour-fixe -Prinzip für die Hausbesuche beim Management.

Leitbild ist die Unternehmensaufgabe. Sie schildert, was man tut sowie was man lässt. Der Gewinn ist ein Ziel; er bildet einen Maßstab für das, was im Tun erreicht wird. Sinn des Unternehmens ist nicht, Gewinne zu erzielen. Sinn der Unternehmung ist, auf dem Markt einen Auftrag zu erfüllen. Die Gewinnmaßzahl zeigt, wie richtig dieser Auftrag definiert und der Eignung (den Potentialen oder Fähigkeiten) nach beherrscht wird.

Leitbild und Gewinnziel

Das wird im WEG-Symbol veranschaulicht. Dort ist das G eine Komponente neben W und E - vgl. Abb. unten. Das Rad dort will zeigen, dass es um eine ausgewogene Zielsetzung geht. Ist einer der Sektoren dominant, holpert das Rad. Wer nur auf den Gewinn schaut, der herauskommt, investiert nichts in Märkte und künftige Ideen. Wer nur an Ideen puzzelt und die Gewinnziele nicht achtet, geht pleite; ist weg statt auf dem WEG. Und wer nur an Wachstum sich orientiert um jeden Preis, bricht ebenfalls zusammen. Wachstum: das sind die Kunden. Wachstum ist die Frage nach dem Lebenszyklus. Es ist ohne Vorzeichen gemeint. Ein W kann auch im Rückwärtsgang bestehen. Nur ist G dann noch zu meistern und die Existenz des Unternehmens geldlich zu sichern? Externer Wandel kann Änderungen im Wachstum erzeugen. Das E – absichtlich oben im Logo des WEG-Symbols – fordert zur Willenserklärung auf. Soll Wachstum genommen werden? Konzentration nur auf bestimmte Nischen gewollt? Bedeutet Größe Anfälligkeit? Ist small beautiful? Das E für Entwicklung verlangt am intensivsten die eigene Willenserklärung.


LeitbildAbb1.JPG

Leitbildbausteine

Die Sammlung soll Beispiele geben, wie sie in einem Leitbild nach verschiedenen Perspektiven vorkommen können. Der Zusammenbau der Leitbildformulierung gleicht dann so etwas einem Puzzle-Spiel, in das man auch nicht gewaltsam einzelne Puzzlesteinchen hineindrücken soll. Forschendes Unternehmen oder me, too company – multinational oder lokal – bleibt im Bereich um den eigenen Kirchturm – Nischenkonzept (focus) oder breite Zielgruppen (broad scope of business) – cost leadership oder differentiation – multidivisional oder spezifiziert auf bestimmte Produkte – Partner bestimmter Zielgruppen oder Wiederverkäufer – Handelsmarkenhersteller oder Markenartikler – gehobener Genre oder breiter Bedarf – Platzgeschäft oder Filialist – Preisbrecher oder elitär – Halbfabrikateladen oder vertikal diversifiziert – alles selber machen oder assembling – den eigenen Kunden Konkurrenz machen? – Lieferant des Jahres werden, Nibelungentreue zu einem Großkunden (Branche) – wo du bist, bin auch ich (Standorte von Zulieferern) – Familienunternehmung, Genossenschaft, Publikumsaktiengesellschaft, Staatsbetrieb – herstellerunabhängiges Handelshaus – All-Finanz-Dienstleister, Spezialist oder Universalist – Zugehörigkeit zu einer Region – Umweltrücksichtsvoll – konservativ oder aggressiv –modisch oder konstant – High Tech oder Low Standard oder beides – in mehreren Marken gleichzeitig – einem Rohstoff-Stammbaum treu bleiben – nationale Marke bauen – Europa-Unternehmung – mittelständisch – Platzhirsch sein wollen – Spezialist oder Allrounder – wir vom Bau oder wir vom Straßenbau – Tieffliegen-Firma (also nicht in der Öffentlichkeit von sich reden machen) – Firma zum Herzeigen oder Garagenbetrieble – Darf man auch lachen, oder muss alles ernst vorgetragen werden – Lustige Firma oder ehrwürdiges Haus.

Hinter alle diese Ideen-Bausteine für ein Leitbild gehört ein Fragezeichen. Suchen und finden; nicht einfach postulieren.

Leitbild und Vision

Leitbild ist auch, was wollen wir sein und werden. Gemeint ist auch ein Strategic Intent, eine strategische Absichtserklärung. Dann sprechen wir auch von der Vision, die vor uns liegt und der wir nachstreben. Vision kommt von lat. Videre, man muss sie kommunizieren, also sehen können. Das bedeutet wieder Aufschreiben.

Leitbilder gelten für alle Gemeinwesen; auch für eine Gemeinde. Was wollen wir als Gemeinde sein oder werden? Reines Wohngebiet? Schlafstadt? Gemischtes Dorf? Man arbeitet dort, wo man wohnt (wie auf dem Bauernhof schon immer). Soll man Gewerbe herlocken, Gewerbegebiete ausweisen? Welchen Typ von Unternehmen hätte man gerne mit der Folge auch von Veränderungen in der Einwohnerschaft? Gibt es Vereine, in denen sich das Gemeindeleben abspielt? Hat die Kirche auch etwas damit zu tun? Und da ist die Frage, wer für ein Leitbild zuständig sein soll: der Bürgermeister in Einsamkeit, der Gemeinderat, die ganze Bevölkerung, einzelne Vereinsleitungen?

Quellen

IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie