Kundenanalyse

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Was versteht man darunter?

Kunden sind ein wesentlicher strategischer Faktor eines Unternehmens. Ausgangspunkt der Kundenanalyse ist daher die Frage nach den bestehenden und potenziellen Kunden. Um homogene Kundengruppen zu erhalten, wird im ersten Schritt eine Kundensegmentierung vorgenommen. Gute Kunden sind rentabel, wenig preissensibel und langfristige Geschäftspartner. Sie haben strategische Ziele, die nicht im Widerspruch zu den eigenen Interessen liegen, und besitzen Umsatz-, Weiterempfehlungs- und Vorzeigepotenzial. Ein Ziel der Kundenanalyse ist es, diese "wertvollen" Kunden zu identifizieren. Die Gewinnung eines Neukunden verursacht rund fünfmal so hohe Kosten, wie einen bestehenden Kunden im Kundenstamm zu halten. Daher ist Kundenbindung von hoher Bedeutung. Ein wichtiger Baustein zur Beeinflussung der Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit. Diese bestimmt maßgeblich die Kundenbindung bzw. -loyalität und ist damit die Basis eines langfristigen Unternehmenserfolgs. Methoden zur Messung und Steuerung der Kundenzufriedenheit sind Bestandteil der Kundenanalyse.

Was sind die Leitfragen der Kundenanalyse?

· Wer sind die bestehenden und potenziellen Kunden eines Unternehmens?

· Welche Kunden sind für ein Unternehmen "wertvoll"?

· Welche Anforderungen haben die bestehenden und potenziellen Kunden?

· Wie können bestehende Kunden an das Unternehmen gebunden werden?

· Wie können potenzielle Kunden gewonnen werden?

· Wie kann sich das Unternehmen besser als seine Wettbewerber positionieren?

Begriff und Aufgaben der Kundenanalyse

Kunden sind ein wesentlicher strategischer Faktor eines jeden Unternehmens. Sie spielen deshalb nicht nur bei der Analyse von Branche und Markt eine zentrale Rolle. Die Identifikation bestehender und zukünftiger Kundenwünsche und die langfristige Bindung wertvoller Kunden sind die Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Kundenbindung und -orientierung sind daher wesentliche Bausteine einer marktorientierten Unternehmensführung. Aus der Beantwortung der Leitfragen ergeben sich Chancen und Risiken für ein Unternehmen, die Eingang in die SWOT-Analyse finden. Ausgangspunkt der Kundenanalyse ist die Frage nach den bestehenden und potenziellen Kunden.

Achtung

Kunden sind einzelne Personen oder Gruppen, welche die Entscheidung für den Kauf einer Leistung des Unternehmens treffen.


Kunden können somit nicht nur Einzelpersonen, sondern auch Institutionen mit mehreren Entscheidungsträgern (sog. Buying Center) sein. Leistungen eines Unternehmens sind physische Produkte, Dienstleistungen oder eine Kombinationen daraus. Nach der Häufigkeit des Kaufes werden bestehende und potenzielle Kunden unterschieden:

· Bestehende Kunden kaufen die Leistung zum wiederholten Male (Wiederholungskäufer).

· Potenzielle Kunden haben bisher noch kein Produkt des Unternehmens erworben, kommen jedoch zukünftig als Käufer in Frage.

Andere Definitionen fassen den Kundenbegriff weiter und schließen sämtliche potenziellen Produktinteressenten mit ein. Diese Auffassung ist für die Zwecke der Kundenanalyse zu ungenau. Die Interessenten einer Leistung stellen vielmehr potenzielle Kunden dar. Für das Unternehmen sind jedoch die Personen entscheidend, welche die tatsächlich angebotenen Leistungen kaufen. Auch dabei können es mehrere Personen sein, die einen Kauf tätigen. Die Kaufentscheidung wird jedoch von einem kleineren Personenkreis getroffen. Auf diese Entscheidungsträger wird als Kunden im engeren Sinne abgestellt, um den Kundenbegriff zu präzisieren. In der Praxis ist schwer feststellbar, wer die Kaufentscheidung tatsächlich trifft.

So sieht sich z. B. ein Bekleidungshersteller mit den Wünschen des Zwischenhändlers, der Boutiquen und der Endkunden konfrontiert. Daher kann für jeden Vertriebsweg oder auch für die Glieder einer mehrstufigen Wertschöpfungskette der Kundenbegriff unterschiedlich definiert sein.

Wie lässt sich eine Kundensegmentierung durchführen?

In vielen Branchen finden sich verschiedene Kundengruppen mit unterschiedlichen Anforderungen. Um homogene Kundengruppen zu erhalten, wird eine Kundensegmentierung vorgenommen. Dabei werden unterschiedliche Kriterien herangezogen. Diese richten sich nach den Produkten eines Unternehmens, die in Konsum- und Investitionsgüter eingeteilt werden. Konsumgüter sind Güter und Dienstleistungen für den persönlichen Gebrauch. Investitionsgüter sind hingegen Güter und Dienstleistungen, die von Unternehmen beschafft werden, um damit andere Güter zur Fremdbedarfsdeckung zu erstellen. Die Kundensegmentierung lässt sich nach den in Abb. 1 aufgeführten Kriterien durchführen.

Kriterien zur Kundensegmentierung.JPG

Abb. 1:Kriterien zur Kundensegmentierung

Die gebildeten Kundensegmente besitzen für das Unternehmen unterschiedliche Attraktivität. Durch Untersuchung der Kundensegmente lassen sich unterschiedliche Anforderungen, Kundenbearbeitungsstrategien und Kundenwerte ermitteln.

Wie lässt sich der Kundenwert analysieren?

Der Kundenwert soll dem Unternehmen die Gewinn bringenden Kunden bzw. Kundensegmente aufzeigen, um sich darauf zu konzentrieren. Für die Bestimmung des Kundenwertes sind das heutige und das zukünftige Potenzial der Kunden zu beurteilen. Neben den kundenspezifischen Erlösen sind auch die Kosten für die Beziehungspflege, Reklamationen, Werbung usw. mit einzukalkulieren. Zur Analyse des Kundenwertes stehen die in Abb. 2 aufgeführten Methoden zur Verfügung, die im Folgenden kurz erläutert werden.

· Umsatzanalyse: Kunden werden, wie in Abb. 2 dargestellt, durch eine ABC-Analyse nach der Pareto-Regel in drei Gruppen unterteilt:

· A-Kunden sind außerordentlich umsatzstark. Obwohl sie nur 20 % der Kunden ausmachen, erwirtschaften sie rund zwei Drittel des Umsatzes.

· B-Kunden umfassen ca. 35 % der Kunden und erwirtschaften 30 % des Umsatzes.

· C-Kunden sind der Rest von 45 % der Kunden, die nur 5 % zum Umsatz beitragen.

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Abb. 2:Methoden zur Kundenwertbestimmung

Durch Einteilung der Kunden nach der Umsatzhöhe soll die Aufmerksamkeit auf die umsatzstärksten Kunden gelenkt werden. So lohnt sich z. B. für A-Kunden die Einrichtung eines speziellen Kundenbetreuers (Key Account Manager). Die Beziehung zu B-Kunden sollte weiter intensiviert werden. Die Bearbeitung der Masse an C-Kunden sollte dagegen so effizient wie möglich erfolgen.

· Kundenerfolgsrechnungen: Die einem Kunden zurechenbaren Kosten und Erlöse werden einander gegenübergestellt und ein Kundendeckungsbeitrag ermittelt. Daraus lässt sich eine Rangliste der rentabelsten Kunden aufstellen. Kunden mit negativen Deckungsbeiträgen sind generell unrentabel. Da es sich allerdings um eine Momentaufnahme handelt, sollte die Kundenklassifizierung neben dem Deckungsbeitrag weitere Faktoren berücksichtigen. Dies könnten z. B. Angaben über Referenz- oder Wachstumskunden sein. Der Kundenerfolg lässt sich auch zukunftsorientiert als die Summe aller diskontierten Ein- und Auszahlungen eines Kunden ermitteln (Customer Lifetime Value). Die Schwierigkeit besteht in der Prognose der kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen.

· Scoring-Ansätze (Nutzwertanalyse): Die Bewertung von Kundenbeziehungen kann auch unter Berücksichtigung mehrerer Kriterien erfolgen. Quantitative und qualitative Aspekte können in sog. Scoring-Modellen berücksichtigt werden. Dabei werden wesentliche Merkmale einer Kundenbeziehung in einem Kriterienkatalog zusammengestellt. Die unterschiedliche Relevanz der Kriterien wird mit Gewichtungsfaktoren bewertet (Spalte "Bedeutung"). Die Erfüllung der einzelnen Kriterien wird mit Hilfe einer Punkteskala durch subjektive Beurteilung quantifiziert (Spalte "Ausprägung"). Die Gesamtbewertung erfolgt durch Gewichtung der ermittelten Punktwerte.

· Kundenportfolios werden häufig ergänzend zur Kundenbewertung eingesetzt, wenn die Anzahl der Kunden überschaubar ist. In Anlehnung an das zur Marktanalyse eingesetzte Boston-Consulting-Portfolio können die Kunden z. B. nach den Ausprägungen Kundenattraktivität und relative Lieferposition beurteilt werden. Die Kundenattraktivität kann z. B. beurteilt werden nach Kundendeckungsbeiträgen, durchschnittlichem jährlichem Kaufvolumen, Umsatzwachstum, erzielbarem Verkaufspreis oder der Eignung als möglichem Referenzkunden mit hohem Imagefaktor. Die relative Lieferposition gibt das Verhältnis des eigenen Lieferanteils für den jeweiligen Kunden zu dem des stärksten Wettbewerbers an. Entsprechend dem Boston-Consulting-Portfolio ergeben sich für den Umgang mit den betreffenden Kunden analoge Normstrategien.

Das Kundenlebenszyklus-Konzept

Der Kundenwert ist eine dynamisch Größe, da er sich im Laufe des Kundenlebenszyklus verändert. Der Kundenlebenszyklus unterteilt die Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden in die folgenden Phasen (vgl. Abb. 3):

1. Kenntnisnahme: Ein Unternehmen versucht, das Interesse eines Kunden an seinen Produkten zu wecken. Dies kann z. B. durch Außendienstbesuche oder Werbung geschehen. Dadurch werden jedoch hohe Kosten verursacht. Beispielsweise versucht ein Kopiergerätehersteller A seine Geräte über den Bürogeräte-Einzelhändler B zu vertreiben. Dazu nimmt der Kopiergerätehersteller über Vertriebsbesuche Kontakt mit B auf.

2. Erkundung: Durch intensive Kundenbetreuung wird ein Kundenkontakt aufgebaut. Der Kunde erhält dabei z. B. Warenproben. Eventuell sind auch technische Probeläufe erforderlich, wodurch die Betreuungskosten erheblich ansteigen. Beispielsweise wird ein Kopiergerät an den Einzelhändler B zur Erprobung geliefert und von A werden Schulungen für die Mitarbeiter von B durchgeführt.

3. Entwicklung: Wenn der Kunde zufrieden gestellt wurde, entwickelt sich nach dem Erstkauf ein Vertrauensverhältnis. Der Betreuungsaufwand für den Kunden sinkt langsam. Beispielsweise verfestigt sich die Kundenbeziehung des Kopiergeräteherstellers A zum Einzelhändler B durch reibungslose Folgegeschäfte.

4. Einbindung: Durch Maßnahmen der Kundenbindung wird der Kunde zum loyalen Käufer. Der Umsatz mit dem Kunden kann dann auch auf andere Produkte ausgedehnt werden. Beispielsweise bestellt der Einzelhändler B in der Folge bei A auch Laserdrucker, Ersatzteile und Toner.

5. Auflösung: Die Geschäftsbeziehung zu einem zuvor loyalen Kunden kann aus unterschiedlichen Gründen beendet werden. Beispielsweise wird dem Kunden B ein gleichartiges Kopiergerät von einem Wettbewerber C zu einem niedrigeren Preis angeboten. Daraufhin könnte sich der Kunde B entschließen, seine Produkte zukünftig beim Wettbewerber C zu bestellen. Eventuell lässt sich die Kundenbeziehung mit entsprechenden Kosten weiter aufrechterhalten. Dies könnte z. B. durch das Angebot einer kostenlosen Wartung des Kopierers oder Sonderkonditionen für den Bezug des Toners erfolgen.


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Abb. 3:Kundenlebenszyklus

Zusammenfassend wächst das Gewinnpotenzial eines Kunden mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung. Der Betreuungsaufwand des Kunden sinkt und mit steigendem Vertrauen und zunehmender Bindung reagiert er auch weniger sensibel auf Preisänderungen. Weitere Kriterien zur Bestimmung des Kundenwerts und der Unterscheidung zwischen guten und schlechten Kunden zeigt Abb. 4.

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Abb. 4:Kriterien für gute und schlechte Kunden

Gute Kunden sind rentabel, weing preissensibel und langfristige Geschäftspartner. Sie haben strategische Ziele, die nicht im Widerspruch zu den eigenen Interessen liegen und besitzen Umsatz-, Weiterempfehlungs- und Vorzeigepotenzial.

Wie lässt sich die Kundenbindung erhöhen?

Im nächsten Schritt der Kundenanalyse ist zu klären, wie Kunden auf Dauer an das Unternehmen gebunden werden können und was sie vom Unternehmen erwarten. Die hohe Bedeutung der Kundenorientierung wird durch empirische Studien belegt. Diese zeigen, dass die Gewinnung eines Neukunden fünfmal so hohe Kosten verursacht, wie einen bestehenden Kunden im Kundenstamm zu halten. Noch aufwändiger ist es, einen verlorenen Kunden zurückzugewinnen.

Achtung

Kundenbindung bezeichnet den Wunsch der Kunden, eine dauerhafte Beziehung zum Unternehmen aufrechtzuerhalten.

Durch Kundenbindung sollen Wiederholungskäufe erreicht werden. Die Kunden können dabei sowohl mehrmals ein gleiches Produkt als auch andere Produkte des Unternehmens erwerben. Um die Kundenbindung zu intensivieren und die attraktiven Phasen des Kundenlebenszykluses zu nutzen bzw. zu verlängern, werden Kundenbindungsprogramme durchgeführt. Ein solches sog. Customer Relationship Management (CRM) integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse, um die Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten zu verbessern. Dabei sollen die als profitabel und langlebig eingestuften Kundenbeziehungen ausgebaut werden. Als Basis dazu dienen Aufzeichnungen über bestehende langfristige Kundenbeziehungen, die in Datenbanken gesammelt werden. Darin werden die Kundendaten aus Vertrieb, Marketing, Call-Center und Service zusammengeführt und bereinigt. Daraus sollen Verhaltensmuster der Kunden bestimmt werden.

Ein Beispiel für Kundenbindungsmaßnahmen sind Kundenkartenprogramme z. B. von Tankstellen oder Kaufhäusern. Mit ihnen sollen sowohl Anreize für weitere Käufe geschaffen als auch Informationen über das Kaufverhalten und die Präferenzen der Kunden gewonnen werden. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die meisten CRM-Systeme nicht in der Lage sind, die Kundenbindung und -zufriedenheit zu erhöhen. Hierzu ist eine konsequente Ausrichtung auf den Kunden nicht nur bei den vertriebsbezogenen, sondern in allen Prozessen des Unternehmens erforderlich.

Kundenzufriedenheit analysieren und erhöhen

Nur zufriedene Kunden lassen sich an ein Unternehmen binden. Um Kundenzufriedenheit zu erzielen, sind daher zunächst die Anforderungen des Kunden zu untersuchen.

Achtung

Die Kundenzufriedenheit bezeichnet den vom Kunden wahrgenommenen Erfüllungsgrad seiner Erwartungen.


Die Kundenzufriedenheit bestimmt maßgeblich die Kundenbindung bzw. -loyalität und ist damit die Basis eines langfristigen Unternehmenserfolgs. Um eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, muss ein Unternehmen die Kundenanforderungen kennen und in seiner Leistungserstellung berücksichtigen.

Kundenanforderungen lassen sich nach dem in Abb. 5 dargestellten Kundenzufriedenheitsmodell des japanischen Qualitätsforschers Kano differenzieren:

· Basisanforderungen: Sie werden von Kunden nicht ausdrücklich gefordert, sondern als selbstverständlich vorausgesetzt. Werden sie nicht erfüllt, resultiert daraus hohe Unzufriedenheit. Ein Kunde erwartet beispielsweise bei einem Autounfall von seiner Kfz-Versicherung, dass diese umgehend telefonisch erreichbar ist oder seine Versicherungskonditionen bekannt sind.

· Leistungsanforderungen: Ihre Erfüllung wird vom Kunden ausdrücklich gefordert und mit anderen Anbietern genau verglichen. Gelingt es dem Unternehmen, die gewünschten Leistungsanforderungen zu übertreffen, so steigt dadurch die Kundenzufriedenheit. Im obigen Beispiel wäre dies beispielsweise die Dauer, bis dem Versicherungsnehmer der Schadensbetrag überwiesen wird.

· Begeisterungsanforderungen: Durch positive Überraschungen in Form einzigartiger und unerwarteter Leistungen kann die Kundenzufriedenheit stark verbessert werden. Im obigen Beispiel wäre dies beispielsweise die Abholung des Kunden vom Unfallort.


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Abb. 5:Kundenzufriedenheitsmodell nach Kano

Durch die Erfüllung von Basisanforderungen lässt sich Unzufriedenheit vermeiden. Leistungsanforderungen können je nach Erfüllungsgrad sowohl Unzufriedenheit als auch Zufriedenheit erzeugen. Begeisterungseigenschaften wirken sich nur dann positiv auf die Kundenzufriedenheit aus, wenn sie von den Kunden wahrgenommen und als nutzbringend bewertet werden. Die Gesamtzufriedenheit des Kunden ergibt sich aus der Addition der drei Zufriedenheitswerte.

Die Messung der Kundenzufriedenheit kann entweder durch direkte Kundenbefragung oder indirekt durch Befragung von Mitarbeitern mit Kundenkontakt bzw. durch Analyse interner Daten wie z. B. Lieferzeiten, Kundenbeschwerden oder Garantiefälle durchgeführt werden. Die unmittelbare Befragung des Kunden nach dem Kauf ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Beanstandungen und gilt als bester Weg, um ggf. die Zufriedenheit des Kunden wiederherzustellen.

Zur Messung der Kundenzufriedenheit stehen folgende Methoden zur Verfügung:

· Qualitative Methoden informieren darüber, welche Probleme die Zufriedenheit des Kunden beeinträchtigen.

· Beschwerden und Reklamationen beschreiben die (Un-)Zufriedenheit der Kunden. Allerdings beschweren sich lediglich rund fünf Prozent aller unzufriedenen Kunden.

· Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Method): Sämtliche Vorkommnisse, welche die Zufriedenheit des Kunden beeinflusst haben, werden erfasst und aus dessen Sicht bewertet. Die Durchführung erfolgt durch Interviews mit offenen Fragen.

· Sequenzielle Ereignismethode: Testkunden schildern ihre Gefühle, Gedanken und Erlebnisse in den Phasen des Kaufs und der Nutzung eines Produkts.

· Quantitative Methoden messen die Höhe der Kundenzufriedenheit.

· Diskrepanzmodelle: Kundenbefragung zur Messung des Abstands zwischen den Erwartungen und der wahrgenommenen Produktleistung.

· Gesamtzufriedenheitsbefragung: Mit Hilfe von skalierten Fragen, denen Zahlenwerte zugewiesen werden, erfolgt die Ermittlung einer Kundenzufriedenheitskennzahl. Der Kunde wird wie in Abb. 5 z. B. nach verschiedenen Produkteigenschaften befragt und vergibt dafür Schulnoten mit den Werten eins für "sehr gut" bis sechs für "ungenügend". Daraus lässt sich dann ein Durchschnittswert errechnen, der die Kundenzufriedenheit angibt.

· Multiattributive Messung: Befragung nach einzelnen Produktattributen, die unterstellt, dass sich die Gesamtzufriedenheit eines Produkts aus der Zufriedenheit mit dessen einzelnen Eigenschaften und Merkmalen zusammensetzt. Die Bewertung der Produktattribute wird gewichtet und zu einem Gesamtwert zusammengefasst.

Unternehmen, die sich nach DIN EN ISO 9001 zertifizieren lassen, führen meist eine Kundenzufriedenheitsbefragung durch. Daher ist dies in der Praxis die häufigste Methode zur Kundenzufriedenheitsmessung. Oft werden auch mehrere Verfahren gemeinsam eingesetzt, um so eine verlässlichere Aussage über die tatsächliche Zufriedenheit zu erhalten. So lassen sich z. B. jährliche Kundenbefragungen, ein Beschwerdesystem und die Befragung ausgewählter Kunden nach kritischen Ereignissen miteinander kombinieren.

Von der Kundenanalyse zur Kundenstrategie

Die Messung und Bewertung von Kundenanforderungen und -zufriedenheit sollte nicht nur gegenwarts- und vergangenheitsorientiert erfolgen. In einer zukunftsorientierten Perspektive ist eine Weiterentwicklung von Kundenanforderungen zu erwarten. Diese kann sich z. B. aus der Evolution von Märkten oder technologischen Änderungen ergeben. Was Kunden heute begeistert, kann zukünftig zu einer Basisanforderung werden. Automobilkäufer empfinden z. B. meist technische Innovationen als Begeisterungsanforderung. Nach wenigen Jahren werden diese zu einer Leistungsanforderung und dann zur erwarteten Grundausstattung. So waren z. B. Antiblockiersysteme (ABS) zunächst in den 1980er Jahren lediglich in Premium-Automobilen anzutreffen, während sie zwischenzeitlich auch in den meisten Kleinwagen zur Serienausstattung gehören.

Im Rahmen der Kundenanalyse ist eine kurz- und eine langfristige Komponente zu unterscheiden: Kurzfristig müssen die bestehenden Kundenanforderungen erfüllt werden. Langfristig ist zu bestimmen, welche Lösungen es für noch nicht genau definierte Kundenwünsche und -probleme geben kann. Strategisch gesehen verhindert daher eine zu starke Ausrichtung auf die bestehenden Anforderungen der Kunden den Blick auf deren zukünftige Erwartungen. Die Kundenanalyse bietet die Chance, ihre Wünsche besser zu verstehen und damit langfristig sowohl bisherige Kunden zu binden als auch neue zu gewinnen. Alle Maßnahmen zum Aufbau zukünftigen Kundennutzens und damit zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind daher in einer kundenorientierten Strategie zusammenzufassen.

Praxis-Beispiel

Die Eder Möbel GmbH liefert Gartentische in den Modellen "Luxus" und "Standard". Diese werden über Einzelhändler wie Kaufhäuser, Discounter oder Möbelgeschäfte vertrieben. Der Kunde des Unternehmens ist demnach der Einzelhandel. Bei einer differenzierteren Betrachtung kann zwischen Einzelhandel und Endkunden unterschieden werden: Ohne die Aufnahme der Möbel in das Angebot des Einzelhandels kann ein Endkunde die Gartentische der Eder Möbel GmbH nicht kaufen. Neben dieser Erstentscheidung des Einzelhandels liegt die endgültige Kaufentscheidung beim Endkunden. Nur wenn die Artikel verkauft werden, wird der Einzelhändler weiter bei der Eder Möbel GmbH bestellen. Das Unternehmen orientiert sich aus folgenden Gründen deshalb vorwiegend am Einzelhandel:

· Endkunden wiederholen ihre Kaufentscheidung für Gartentische nur in großen Zeitabständen. Eine hohe Endkundenbindung ist deshalb nicht maßgeblich für den Unternehmenserfolg.

· Dem Einzelhandel liegen Informationen über die Endkunden vor. Für die Eder Möbel GmbH ist es allerdings schwierig, selbst an solche Informationen zu gelangen. Die Informationen, die der Einzelhandel über die Kundenbedürfnisse an die Eder Möbel GmbH weitergibt, sind daher unvollständig, gefiltert und durch dessen Eigeninteresse geprägt.

· Die Einzelhändler gehören zum Teil größeren Ketten wie z. B. OBI oder Praktiker an und bestellen in hohen Mengen. Durch ihre Produktpräsentation und Werbung beeinflussen sie maßgeblich die Kaufentscheidung der Endkunden.

Die Eder Möbel GmbH erzielte im letzten Jahr mit 45 Kunden einen Umsatz von 60 Mio. EUR. In der Controlling-Abteilung wurde eine Kunden-Deckungsbeitragsrechnung erstellt (vgl. Abb. 6). Damit konnten die profitabelsten Kunden festgestellt werden.

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Abb. 6: Kunden-Deckungsbeitragsrechnung der Eder Möbel GmbH

Es gibt aber auch Kunden mit negativen Deckungsbeiträgen. Für diese ist zu überlegen, ob sie weiterhin zu den bisherigen Konditionen beliefert werden oder ob z. B. Preiserhöhungen vorzunehmen sind. Bei den Möbelhäusern Schmidt und moebelauktion.de handelt es sich um Kunden mit häufigen Reklamationen und hohen Transportkosten. Bei diesen überprüfte die Eder Möbel GmbH den Kundenlebenszyklus. Eine Analyse der beiden Möbelhäuser ergab, dass Möbelhaus Schmidt ein Neukunde ist, so dass zukünftig mit einer Verbesserung der Profitabilität gerechnet werden kann. Der Kunde moebelauktion.de besitzt ein unterschiedliches Geschäftmodell: Er vertreibt Möbel in Auktionen über das Internet. Daher überlegt die Unternehmensführung der Eder Möbel GmbH, wie dieses geänderte Geschäftsmodell die gesamte Kunden- bzw. Branchenstruktur beeinflusst und welche Antworten das Unternehmen darauf haben sollte. Auch die Möbel Eder GmbH misst ihre Kundenzufriedenheit durch Befragungen. Während bei der Kundenbewertung aufgrund der fehlenden Informationsbasis nur bestehende Kunden betrachtet werden, erfolgt die Zufriedenheitsmessung sowohl bei den Einkäufern der Einzelhändler, bei der Wareauslieferung und zweimal jährlich bei den Endkunden. Dazu nutzt die Eder Möbel GmbH drei verschiedene Befragungsformulare:

· Einzelhandel: Versand von Fragebögen, differenziert nach Produktgruppen.

· Warenauslieferung: Befragung ausgewählter Einzelhändler durch den Außendienst hinsichtlich der Zufriedenheit mit Preis, Lieferung und Qualität.

· Endkundenbefragung: Interviews in Möbelhäusern nach dem Bekanntheitsgrad der Produkte, den Kundenwünschen und der Beurteilung der Produkte im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten.

Aufgrund der langen Nutzungsdauer der Produkte von ca. zehn Jahren steht bei der Eder Möbel GmbH das Weiterempfehlungspotenzial der Kunden vor der Kundenbindung. Aus den Befragungen konnten wertvolle Informationen über Produktverbesserungen gewonnen werden. Aus den Kundenwünschen wurden zudem Ideen für neue Produkte abgeleitet. Da die Wettbewerber keine Befragungen durchführen, versetzen derartige Informationen das Unternehmen in die Lage, besser auf die Kunden einzugehen. Darauf lässt sich der Erfolg der Produktlinie "Luxus" zurückführen.

Literaturtipps

• Backhaus, K.: Industriegütermarketing, 7. Aufl., München 2003.

• Dillerup, R.; Stoi, R.: Unternehmensführung, München 2006.

• Hungenberg, H.: Strategisches Management im Unternehmen, 3. Aufl., Wiesbaden 2004.

Ersteinstellende Autoren

  • Prof. Dr. Ralf Dillerup, Leiter des Instituts für Strategie und Controlling an der Hochschule Heilbronn

Kontaktadresse: dillerup@hs-heilbronn.de

Homepage: www.dillerup.net

  • Dipl.-Betriebswirtin Sigrid Rögner