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Controller und Controlling

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Controlling und Controller

Das Wort Controlling ist 1970 (Deyhle) auf deutschsprachigem Boden entstanden – eben in den Anfängen der Controller Akademie AG und des Internationalen Controller-Verein e.V. auf die Welt gekommen. Es ist ein Parallel-Wort zu Marketing. Controlling als Wort selber ist in den USA, wo viele der Namensgebungen in Methoden-Arsenal herstammen, kein so gebräuchliches Wort. Das liegt wahrscheinlich daran, dass in der englischen Sprache mit Control keine Probleme entstehen. Control heißt regeln, steuern, lenken und nicht kontrollieren. In unserer deutschen Sprache ist Controller ein härteres Wort; deshalb bevorzugt man oft das weichere, rundere, geschmeidigere Wort Controlling. Zumal in englisch-deutschen Wörterbüchern bei Controller noch immer die Übersetzung mit Aufseher zu finden ist. Allerdings in den jetzigen Wörterbüchern (z.B. Langenscheidt) findet sich das Wort »Controller« auch (kaufmännisch) als gar nicht übersetzt.

Und beide Wörter - Controller und Controlling - stehen heute unter der neuen deutschen Rechtschreibung auch im Duden; als zwei Wörter der deutschen Sprache.

Das Controlling ist der Prozess von Zielsetzung, Planung und Steuerung. Für das Controlling zuständig ist jeweils der Manager in seinem / ihrem Aufgabengebiet. Das Controlling gegen das Ziel: z.B. Umsatz, Marktanteil oder Deckungsbeitrag betreibt der für eine Produktgruppe oder für seine Region zuständige Verkaufsmanager. Das Controlling gegen Kosten – gegliedert nach Ausbeuten, Stundenverbrauchen, Terminen – macht der Produktionschef. Oder ein Projektmanager kümmert sich um das Controlling bei Investitionsprojekten im Sinne von Investitionsetat und Fertigstellungstermin, Iststand und Erwartungsrechnung mit Ankündigung des voraussichtlichen Endes oder des voraussichtlich nötigen Mittelbedarfs.

Der Controller ist zuständig, das Controlling zu instrumentieren und in der täglichen Anwendung zu interpretieren, also Controlling zu managen. Natürlich kann man auch das Controlling ohne Noten singen. Das hat man immer schon gemacht. Nur ist es im Sinne arbeitsteiligen Zusammenwirkens nicht mehr so leicht möglich, drauflos zu singen - jedenfalls nicht unisono. Außerdem ist das nicht lernfähig. Also ist jeder mit seiner eigenen, für ihn sichtbaren und im Benutzen lernfähigen Controlling-Uhr auszurüsten.

Solche Controlling-Uhren bauen, richtig einstellen und die Anwendung trainieren – das ist Controller’s Job. Und der Controller müsste gelegentlich darauf aufmerksam machen, dass es fällig ist, auf die Uhr zu schauen. Dieses ist der dafür sorgende Controllerdienst. Es bildet eine Servicefunktion, damit jeder sein Controlling in seinem Bereich betreiben kann – eben auf Ziele hin planen und steuern. Und dabei muss sichergestellt sein, dass die Ziele eines jeden einzelnen und die Ziele des gesamten Unternehmens in Einklang sind.

Deshalb ist es eine professionelle, eben den ganzen Mann (oder die ganze Frau) fordernde Aufgabe, dieses sicherzustellen. Das grundsätzliche Ordnungsbild ist ausgeborgt aus der Mengenlehre. Schnittmenge ist die Menge jener Elemente, die in beiden Mengen-»Schachteln«, dargestellt durch die Kreise, enthalten sind. Der Manager betreibt etwas mit Kunden, Produkten, Verfahren, Stoffen, Logistiken, Dienstleistungen. Dazu kommt das Element, ob es auch wirtschaftlich betrieben wird. Betriebswirtschaftliches Handeln umschreibt deutschsprachig das Controlling.

Wer die wirtschaftliche Mess- und Regeltechnik bietet, ist der zentrale und dezentral begleitende Controllerdienst. Nennt man diese Stellen Controlling, so nicht deshalb, weil diese das Controlling machen. Die Controlling-Anwender sind die Manager der Linie selber. Der Controller sorgt dafür, dass die Manager Controlling machen können.

Controller ist, wer das Controlling managt. Dazu muss man sich aber das, was im Management relevant und ausgewählt berichtswürdig erscheint, auch selber als Controller zu eigen machen. Das erzeugt die Schnittmenge, das sich Einmischen. Dieser Prozess ist es, der mit Controlling bezeichnet ist.

Ich bin das Controlling, ist keine sinnvolle Bemerkung. Als Controller sorge ich dafür, dass Controlling gemacht wird. Das passt. „Gemacht wird“ soll nicht heißen, nach Gefühl und jeder für sich selber im Kopf und in der Nase. Controlling heißt nachvollziehbar gemacht, einsehbar, so dass man im Bilde ist.

Der Controller ist ergebnis-transparenzverantwortlich. Er bietet die Aussageformen – die operativen wie strategischen Strukturen. Das Management ist ergebnisverantwortlich; macht die Aussagen. Beides muss sich finden. Das veranschaulicht die Schnittmenge in der folgenden Abbildung.

ControllingundControllerAbb1.JPG

Abb.: Controlling-Schnittmengenbild: Foto zu Manager und Controller im Team aus den Seminaren der Controller Akademie

Management-Techniken, die der Controller einsetzt, um das Controlling zu managen

Dies sei eine Aufzählung der hauptsächlichen Techniken, die es dem Controller ermöglichen, das Controlling zu managen:

  • Termine – Terminen machen fleißig. Das gilt auch für das Managen des Controlling selber. Die Schnittmenge meint immer, dass man sich persönlich sieht und begegnet. Mit Schnittmenge ist nicht gemeint Berichtswesen auf dem Korrespondenz-Weg. Schnittmenge bedeutet auch nicht Füllen einer electronic mail-box, also Schreiben einer E-Mail. Schnittmenge heißt hingehen an die Basis, rausgehen ins Feld – wie ein guter Verkäufer eben auch ins Feld hinausgeht. All business is local, gilt auch für Controlling. Will es der Controller organisieren, muss er/sie sich Marktplätze erobern. Dann braucht man Termine. Wenn mehrere simultan dabei sein sollen, ist Termin-Management umso wichtiger. Außerdem gehört dazu auch Pünktlichkeit. Nie open-end-discussions – stets Start und Landung angeschnallt. Präzise ferner einhalten die Gesprächszeit und die Pausen.
  • Jour-fixe-Prinzip – Abgemacht ist abgemacht; am besten Controller’s Hausbesuche bei Planung und Berichterstattung, bei Vorschau I und Vorschau II gehen nach einem regelmäßig wiederkehrenden Terminfahrplan. Jour-fixe heißt, dass man sich auf jeden Fall sieht – auch wenn es zunächst den Eindruck macht, als gäbe es nichts besonders Besprechungs - Bedürftiges. Jeden zweiten Dienstag jeden zweiten Monat ist Controlling-Kaffeeklatsch zwischen 2 und 4 Uhr. Dann kann das Allfällige besprochen werden; Abweichungen sind zu diskutieren, die bevorstehen könnten; wenn - dann-Fragen wären einzufügen. Anwendungs - Training kann geleistet werden vor Ort, damit der Controllinganwendende Manager größere Fähigkeit haben mag zur Selbst-Medikation spontan, wenn benötigt. Eintrittskarte des Controllers in ein Gespräch ist der Termin. Er muss nicht erst begründen, warum er gerade jetzt kommt. Vor allem wäre es für Manager ein Negativ-Erlebnis, wenn ein Controller immer dann käme, wenn eine ungünstige Abweichung zumelden ist.
  • Sprachgebung – Schnittmenge ist Kommunikation. Zur Kommunikation gehört Sprache. Wahrscheinlich ist es das Typische an der Controller-Funktion, dass mit dem betriebswirtschaftlichen Angebot etwas rübergebracht werden soll an das Management, das von Haus aus etwas anderes gelernt hat. Kommunikation braucht Sprache. Die babylonische Sprachverwirrung haben wir heutzutage auch in den Fachsprachen. Also bewährt sich ein Hauslexikon, um Controlling zu managen. Die unité de doctrine ist zu formulieren – und das Controller-Team habe sich daran zu halten, auch neue Mitglieder in diesem Team oder extern dazugeholte Berater. Sonst entsteht keine Erfahrungskurve oder Lernkurve in dieser Methodik, die auch aus Erfahrung ganz erheblich lernt und speditiver dann über die Bühne geht.
  • Ein Büchlein machen – Erklärungsbedürftige Produkte brauchen eine Gebrauchsanleitung. Auch Controlling ist etwas Erklärungsbedürftiges; deshalb sollte außer großen Controller-Handbüchern für die Pfarrerstöchter oder Pastorenbuben eine Gebrauchsanleitung existieren für die anwendenden Manager selber. Ein Controlling-Leitfaden, der auch nachher bei jedem Kostenstellenleiter liegt, wäre eine ganz brauchbare Management-Technik, mit der Controller das Controlling auch als Selbstgänger managen können. Getting things done by people – getting controlling done by managers.
  • Zahlen mit Sprechblasen bringen – Der Controller liefert die Aussage-Form, die Struktur der Verknüpfung von Zahlen und Sprachtexten, gerade auch bei der strategischen Planung. Art der Zahl und Art des Wortes gehören dann zueinander. Die Höhe der Zahl liefert das Management. Das sind die Inhalte. Was geplant wird dem Inhalt nach, sagt der Manager. Dass aufschreibend geplant wird, dies zu managen ist Sache des Controllers. Also müssen die Zahlen auffordern zu Nachdenk-Punkten. Zahlen kriegen Sprechblasen; sie soufflieren wie im Theater. Z. B. der Deckungsbeitrag I je Stunde formuliert, welches Produkt das förderungswürdigere sei. Die Preiskalkulation drückt aus, welcher Verkaufspreis nötig wäre zur Kostendeckung. Ob ein Produkt förderungsfähig ist und ein Verkaufspreis möglich ist im Markt, da hat der Manager the first opinion.
  • So – da - Formulare machen – In einer mathematischen Formel sind die Buchstaben die Platzhalter. Der Controller formuliert in diesem Sinn Terme; wohl aber weniger in der Art der Buchstaben in der Mathematik, sondern Platzhalter in der Controller-Arbeit sind leere Zeilen/Spalten – sei es auf einem normalen Blatt Papier, auf einem Flipchart, in einem Tabellenprogramm des Personal Computers; etwa in einem Excel Sheet. Da ist jetzt was reinzuschreiben/reinzutippen. Leere Felder wirken wie Magnete. Sie saugen das an, was reingehört. Um das Controlling zu managen, muss der Controller solche Saugnäpfe möglichst selber wirken lassen.
  • Nebeneinander arbeiten; nicht gegenüber – Dieses Saugen passiert besser, wenn man thema - zentriertes Arbeiten erzeugt durch Nebeneinander. Die Sitzordnungen der Konferenzräume und Besprechungsecken sind meist auf Gegenüber und damit auf Konfrontation ausgelegt. Dann passiert es immer, dass Sender und Empfänger sich nicht verstehen. Also mehr thema - zentriert und nicht personen - zentriert arbeiten. Organisieren, dass entschieden wird, was richtig ist, dass es nicht darum geht, wer recht hat. Das Nebeneinander - Managen braucht Werkzeuge wie Flipcharts, Pinwände oder auch den Personal Computer mit seinem Bildschirm. Da kann man auch nicht gegenüber arbeiten, sondern muss nebeneinander reinschauen. Nebeneinander muss aber anlass - orientiert gemanagt sein, sonst ist es einfach Masche. Nebeneinander ist immer funktional und für den zu begleitenden Manager einsehbar, wenn z.B. ein Noch so - da-Papier oder So – da - Menü zu komplettieren ist. Man muss noch etwas hineinschreiben; das geht gegenüber nicht so gut, wie wenn man es nebeneinander tun kann. Das erzeugt mehr die win - win - Lösung als das win and lose - Gespräch. Deshalb muss man auch nicht lernen, auf dem Kopf schreiben zu können.
  • Nester organisieren – Das Nesterprinzip erzeugt auch in größeren Gruppen thema-zentriertes Arbeiten. Also muss man managen, dass gerade bei emotionalen, bewertungsbedürftigen Entscheidungs – Tatbeständen (etwa bei der strategischen Planung) die Problemlösungsteam - Mitglieder sich auch wirklich zusammen arbeitend verhalten. Das erzeugen öfter kleine Räume analog dem Autoklaven - Prinzip von Druck und Hitze besser als große. Und wenn man in so einem kleinen Raum um den harten Kern eines Problemlösungs - Teams herumsteht, kommt dieses Vernähen von Gruppe und Plenum – dann managt der Controller die Selbstüberzeugung, die Lösung einer Frage; bringt der Controller die Entscheidungsfindung näher dorthin, wo es sich praktisch entscheidet, weil es für jeden einsehbar ist.
  • Ziele vor Augen haben – Noch kaum hat jemand gesagt, er habe sein Ziel vor Ohren. Ziele vor Augen haben. Also müssen sie aufgeschrieben sein. Der Controller ist ergebnisdarstellungs - verantwortlich; das Management ergebnisinhalts - verantwortlich. Nur wenn es aufgeschrieben ist, sieht man es ein; ist man im Bild oder im Bildschirm. Dann ist das, was ein Controller managt, auch eine produktive Sache .Der berühmte Satz von Mark Twain »Als wir das Ziel aus dem Auge verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen« lässt sich im Controller-Sinne auch umkehren: Wenn die Manager dank gut gemanagtem Controlling ihre Ziele stets vor Augen haben, den Ist-Stand sehen, die Vorschau gemeinsam erarbeiten, Abweichungen ankündigen – sei es günstig oder ungünstig – dann halbieren sich die Anstrengungen. Also ist es effektiv und effizient, wenn es dem Controller gelingt, das Controlling gut zu managen.
  • Keine Rückspiegel-Fragen; keine Wertungen – Was ärgert und das Management am Controlling stört, sind nach rückwärts zielende Fragen in der Art von »Warum haben Sie Ihre Kosten überschritten, das Umsatzziel nicht erreicht, den Termin nicht bewältigt?« So angesprochen, erzeugt es Rechtfertigungs - Verhalten und löst beat the system aus. Also nicht Heckschrauben-Controller spielen, der am Heck des Schiffes diskutiert, was die Wellen so bewegt hat. Sondern am Bug stehen, nach dem Ziel Ausschau halten, eine Vorschau-/Erwartungsrechnung erarbeiten – dies ist gut gemanagte Zielfindungs- und Zielerreichungs-Begleitung. Der Controller / die Controllerin als ökonomischer Lotse/Navigator an Bord des Unternehmens-Schiffes. Die Spannung, die das Management kraft Motivation induziert – wie beim Strom, dessen Spannung auch durch Bewegung erzeugt wird – führt zu größerer Ergebnisstärke (größerer Stromstärke), wenn dank gut gemanagtem Controlling der Widerstand im Leiter (im System der Organisation und Zusammenarbeit) kleiner ist. Dann erzeugt dieselbe Spannung eine größere Stärke. Oder für das Erreichen einer Ergebnis-Stärke ist eine kleinere Spannung – größere Gelassenheit – möglich. Können Controller das Controlling so managen, dass es jeder im Management selber macht – auch in der Hierarchie möglichst weit delegiert nach unten – dann kann motivierend locker-straff in guter Mischung aus Freiraum und Bindung geführt und das Unternehmen mit Schwung gemanagt werden. Jede(r) hat den Kopf besser frei.

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie