Complexity Capability Audit

Aus ControllingWiki

Wechseln zu: Navigation, Suche
Achtung. Sie nutzen eine nicht mehr unterstützte Version des Internet Explorer. Es kann zu Darstellungsfehlern kommen. Bitte ziehen Sie einen Wechsel zu einer neueren Version des Internet Explorer in Erwägung oder wechseln Sie zu einer freien Alternative wie Firefox.

Zusammenfassung

Das „Complexity-Capability-Audit“ dient einer quantitativen Bestandsaufnahme zum Komplexitätsmanagement im Unternehmen und orientiert sich im Aufbau an den fünf Themenfeldern im Handlungsrahmen zum Komplexitätsmanagement. Diese sind: Markt, Produktprogramm, Produktarchitektur, Prozess und Organisation (Amann et al., 2013, S. 155ff).

Das Complexity-Capability-Audit dient Managern als qualifizierter Kompass, die aktuelle Situation des Unternehmens bzgl. der Komplexität besser zu verstehen und einer kritischen Bewertung zu unterziehen sowie darauf aufbauend die richtigen Maßnahmen auf den Weg zu bringen. Um eine möglichst ganzheitliche Sicht auf das Thema zu gewinnen, werden zu jedem der Themenfelder zusammen mit Beteiligten aus verschiedenen Unternehmensfunktionen Bewertungen aus einer quantitativen und qualitativen Perspektive durchgeführt.

Die quantitative Perspektive

Im Rahmen der quantitativen Bewertung wird der Komplexitätsgrad des Wettbewerbsumfeldes und der Organisation selbst durch die Erhebung einer Vielzahl von KPI‘s erfasst. Hierzu steht ein Kennzahlensystem zur Verfügung, welches es ermöglicht, den Komplexitätsgrad in den einzelnen Dimensionen anhand objektiver Größen zu messen. Ziel der Bestimmung des Komplexitätsgrades auf diese Weise ist es, den Fit von externer zu interner Komplexität sowie den internen Fit von Produktprogramm zu Produktarchitektur, Prozessen und Organisation objektiv zu beurteilen.

Die Marktkomplexität beschreibt dabei die Diversität und Dynamik des Wettbewerbsumfeldes sowie die eigene strategische Positionierung im Spannungsfeld zwischen Kunden, Wettbewerbern und Lieferanten. Die Produktprogrammkomplexität beschreibt die „Antwort“ des Unternehmens auf diese zumeist extern vorgegebene Komplexität. Neben der Produktstrategie und der Sortimentsbreite und -tiefe in Form von Produktlinien und -varianten geschieht dies vor allem durch die Sortimentsdynamik in Form von Innovationszyklen. Abbildung 1 gibt mit dem Portfolio-Fitness-Index ein Beispiel für einen dieser KPI’s. Der Portfolio-Fitness-Index setzt die Anzahl der tatsächlich verkauften Produktvarianten ins Verhältnis zu den im Rahmen der Konfigurationslogik angebotenen. Je höher beispielsweise dieses Verhältnis ausgeprägt ist, desto präziser ist der Konfigurationsraum des Produktprogramms an die Nachfrage des Kunden angepasst.

CC Audit Tabelle 2.jpg

Abb. 1: Der Portfolio-Fitness-Index als Beispiel für einen Komplexitäts- KPI

Die Produktarchitekturkomplexität hängt maßgeblich davon ab, wie gut es dem Unternehmen gelingt, die im Sortiment vorhandene und häufig auch notwendige Komplexität möglichst intelligent in Produktstrukturen wie Plattform- und Baukastenkonzepte umzusetzen. Hinsichtlich der Prozesse und Organisation wird beurteilt, wie effizient, die im Produkt sortiments- und architekturseitig vorhandene Komplexität in den Abläufen und Strukturen des Unternehmens entwickelt, produziert und logistisch abgewickelt wird. Neben einer modularen Produktarchitektur bedarf es gerade in technologieintensiven Branchen mit globalen Produktionsnetzwerken wie der Automobilindustrie und dem Maschinen- und Anlagenbau darauf abgestimmte und ebenso modulare Produktionsarchitekturen.

Die qualitative Perspektive

Wie bei vielen anderen Themen auch hat gerade das Thema „Komplexität“ in Unternehmen auch einen stark subjektiven Charakter. Die Beurteilung, was als komplex empfunden wird, wird stark von der eigenen Wahrnehmung geprägt. Der subjektiv wahrgenommene Grad an Komplexität hängt in nicht unerheblichem Maße von den eigenen Fähigkeiten ab, diese zu durchdringen und zu beherrschen. Diese Wahrnehmungsperspektive und kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Fähigkeiten ist essenziell um als Führungskraft nicht nur das Problem zu verstehen, sondern auch „den richtigen Kurs“ für adäquate Lösungen setzen zu können.

Um dieser so wichtigen Perspektive gerecht zu werden, werden zu jedem der Themenfelder neben dem Komplexitätsgrad auch die Fähigkeiten zum Komplexitätsmanagement bewertet. Grundlage hierfür bildet ein Excellence- Framework zum Komplexitätsmanagement.

Die Auswertung

Die Antworten zu jeder in den oben beschriebenen Themenfeldern und Perspektiven gestellten Fragestellungen werden jeweils zu einem Punktwert (Score) aggregiert (siehe Abbildung 2). Der Vergleich der so zusammengefassten 2 x 5 Scores ermöglicht eine Beurteilung sowohl des Fit zwischen einzelnen Handlungsfeldern, wie auch dem objektiv gemessenen Komplexitätsgrad und der eigenen Fähigkeiten zur Komplexitätsbeherrschung.

CC Audit Tabelle 2.jpg

Abb. 2: Übersicht Scores zur Ermittlung von Komplexität und Fähigkeit

Es existiert noch kein Modell, welches es schafft, die individuelle Situation des Unternehmens zu 100 % vollständig und präzise zu erfassen. Aufgrund dessen erzeugt das Complexity-Capability-Audit keine streng mechanistisch generierten Ergebnisse, zum Beispiel in Form eines konkret ausgearbeiteten Maßnahmenplans. Es ist an dieser Stelle vielmehr das Ziel, den konkreten Handlungsbedarf aus der Diskussion der Ergebnisse und der gestellten Fragen selbst möglichst individuell und in Interaktion mit allen Beteiligten zu erarbeiten (siehe Abbildung 3).

CC Audit Tabelle 3.jpg

Abb. 3: Ablauf des Complexity-Capability-Audits

Denn auch an dieser Stelle spielt die bereits angesprochene Wahrnehmungsperspektive eine besondere Rolle. Komplexität im Unternehmen ist ein stark cross-funktionales und interdisziplinäres Themengebiet. Wirkungsvolle Lösungen (und oft auch die dahinterliegenden Probleme selbst) entstehen in den meisten Fällen nicht innerhalb der Abteilungen des Unternehmens, sondern genau an den Schnittstellen. Verschiedene Organisationseinheiten wie Vertrieb, Marketing und F&E beurteilen beispielsweise die Produktkomplexität und was sie darunter verstehen oft völlig unterschiedlich. Dies ist nicht selten auch Teil des Problems und zeigt, dass es an dieser Stelle eines intensiven Diskurses bedarf, um organisatorische Silos möglichst frühzeitig aufzubrechen - oder im Idealfall erst gar nicht entstehen zu lassen. Diesen Diskurs anzuregen, zu strukturieren und zu moderieren ist das Ziel dieses Audits.

Literatur

Amann, W./Krumm, S./Rennekamp, M./Stoffel, M.: Komplexitätscontrolling – Möglichkeiten und Grenzen, in: Gleich, R. (Hrsg.): Komplexitätscontrolling – Komplexität verstehen, reduzieren und beherrschen, Freiburg/München, 2013, S. 147-165.

Ersteinstellende Autoren

Dr.-Ing. Michael Schiffer, Complexity Management Academy GmbH, [michael.schiffer@complexity-academy.com]

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Till Vogels, Werkzeugmaschinenlabor WZL - RWTH Aachen, Lehrstuhl für Produktionssystematik, [1]

Lesen Sie dazu auch

Complexity Scorecard

Komplexitätscontrolling

Komplexitätskosten