Communication Performance Management

Aus ControllingWiki

Wechseln zu: Navigation, Suche
Achtung. Sie nutzen eine nicht mehr unterstützte Version des Internet Explorer. Es kann zu Darstellungsfehlern kommen. Bitte ziehen Sie einen Wechsel zu einer neueren Version des Internet Explorer in Erwägung oder wechseln Sie zu einer freien Alternative wie Firefox.

Prüfsiegel gültig bis 2022

Methode

Communication Performance Management (CPM) ist ein IT-gestützter Steuerungsansatz zur Steigerung von Effektivität und Effizienz in der Unternehmenskommunikation. Es deckt den gesamten Managementkreislauf von der Analyse, über die Planung, die Durchführung und die Evaluation von Kommunikation ab, integriert die Daten dieser Phasen und stellt sie den Beteiligten bereit. Die Grundlage für ein CPM bildet das Kommunikations-Controlling (vgl. auch ICV-Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, [1]: Wird dieses unter Einsatz einer (Standard-) Software betrieben, spricht man von CPM.

Das Ziel der Unternehmenskommunikation besteht in der Beeinflussung der Erwartungen, Einstellungen und Verhalten unterschiedlicher Stakeholdergruppen (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Politiker, Analysten, Journalisten).

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es erforderlich, dass die Planung und Steuerung der Unternehmenskommunikation laufend mit den Unternehmenszielen und den Erkenntnissen aus Marktforschung, Medienresonanz- und Webmonitoring-Analysen abgeglichen wird. Die Erkenntnisse hieraus sollten sofort in Form aktualisierter Themen und Kommunikationsmaßnahmen umgesetzt werden, deren Wirkung gemessen wird und wiederum als Grundlage für eine verbesserte Planung in den Managementkreislauf dient.

CPM-Bereiche

CPM vereint mehrere Managementbereiche:

  • Zielemanagement: Die Ziele der Unternehmenskommunikation müssen auf die Unternehmensziele ausgerichtet werden. Sie dürfen kein „Eigenleben“ entwickeln, sondern müssen einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele abliefern.
  • Themenmanagement: Mit der Auswahl der „richtigen“ Themen gewinnt die Kommunikation die Aufmerksamkeit der Stakeholdergruppen und kann sie gezielt beeinflussen. Falsch gewählte oder nicht ausreichend präzisierte Themen erzielen keine oder eine unbeabsichtigte Wirkung.
  • Maßnahmenmanagement: Die identifizierten Themen müssen mittels einer Kommunikationsmaßnahme den Stakeholdergruppen mitgeteilt werden. Sie dienen als „Träger“ der Botschaften. Richtige Themen mit falsch gewählter Kommunikationsmaßnahme führen in der Regel zur Wirkungseinbußen und damit zu Effektivitätsverlusten.


CPMAbb1.JPG

Abbildung 1: CPM-Regelkreis (Quelle: IPM United, 2011)


Der Betrieb eines wirkungsvollen CPM erfordert eine einfache und schnelle Erfassung von Kommunikationszielen, Themen, Kommunikationsmaßnahmen, Kennzahlen sowie von Plan- und Ist-Werten. Meistens liegen die benötigten Daten hierfür dezentral vor, jedoch ist eine manuelle Zusammenführung aufwändig und komplex. Unternehmen setzen dafür CPM-Software ein, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Erfassung der benötigten CPM-Daten zu unterstützen.

IT-Unterstützung

Die einzelnen CPM-Bereiche werden von diversen Software-Gattungen unterschiedlich stark abgedeckt, wobei das Business Performance Management (BPM) die Basis bildet: Kommunikationsziele, Geschäftsprozesse und Kommunikationsmaßnahmen werden miteinander verbunden und – erweitert um den CPM-Bereich „Themen“ – in einem ganzheitlichen Datenmodell zusammengeführt. Dashboards mit Plan-Ist-Vergleichen zu Kommunikationszielen, Themen, Geschäftsprozessen und Kommunikationsmaßnahmen versorgen Nutzer mit steuerungsrelevanten Informationen für das Tagesgeschäft. Kosten-Nutzen-Analysen geben Hinweise auf die Optimierung des Kommunikationsmaßnahmen-Portfolio. Scorecards und Management-Berichte dokumentieren den Beitrag der Kommunikation zum Unternehmenserfolg.


Software-Gattung Vorteil Nachteil Beispiel
Business Performance Management (BPM) und Balanced Scorecard (BSC) Operationalisierung von Strategien, Kaskadierung von Zielen, Zuordnung von Maßnahmen Verwaltung statt Management von Maßnahmen, mangelhafte Wirkungsmessung der Maßnahmen ADOscore Professional Planner hyScore
Internetbasiertes Projektmanagement (IBPM) Aufgabenmanagement, Kommunikations- und Kollaborationsplattform zur Unterstützung vernetzt arbeitender Teams, Prozessorientierung Fokussierung auf Projektmanagement, keine Ausrichtung auf Ziele Keine Berücksichtigung von Themen Clarity Projektron Basecamp
Marketing Ressource Management (MRM) Automatisierung und Standardisierung von Marketingprozessen, Verwaltung von Marketingressourcen Fokussierung auf Marketing, Schwächen bei der Wirkungsmessung von Maßnahmen und der Integration von Marktforschungsdaten Aprimo Synyforce Orbis Marketing
Communication Performance Management (CPM) Verzahnung von Management und Wirkungsmessung Integration von Ziele-, Themen- und Maßnahmenmanagement kollaborativer Ansatz für „kreative“ Bereiche, Prozessorientierung durch standardisierte Workflows Ansatz auf alle kreativen, wissensintensiven Arbeitsbereiche übertragbar Neue Disziplin

Erfordert:

  • Bereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitern, ihre Aktivitäten konsequent an Zielen und Themen auszurichten
  • Professionalisierung
  • Change Management
ipm-360

Abbildung 2: Software-Gattungen (Quelle: IPM United, 2011)


Die vollständige Abdeckung komplette Wertschöpfungskette der Unternehmenskommunikation und damit aller drei CPM-Bereiche bedarf allerdings einer eigenen CPM-Lösung, bei der die Planung und Erfolgskontrolle von Zielen, Themen und Maßnahmen integriert ist.

Implementierung & Regelbetrieb

Der vollständigen Einführung einer CPM-Software sollte eine Implementierungsphase, in der die methodischen Voraussetzungen für den Regelbetrieb geschaffen werden, vorausgehen. Unternehmen sollten je nach Bedarf mit einem CPM-Bereich – strategische Ausrichtung durch Zielemanagement, inhaltliche Positionierung durch Themenmanagement oder Standardisierung der Leistungserstellung durch Maßnahmenmanagement – starten und das CPM-System sukzessive um die einzelnen Bausteine ergänzen. Begleitende Change-Maßnahmen erhöhen die Mitarbeiterakzeptanz und beschleunigen damit eine nachhaltige Verankerung im Tagesbetrieb.


4.1 Implementierung
Anforderung (vgl. ICV-Statement Komm-Con.) Arbeitspakete
Zielkaskade bis zu Einzelmaßnahmen
  • Entwicklung Soll-Prozess Planung & Reporting: Abbildung und hierarchische Verknüpfung von Bereichs- und Abteilungs-Scorecards inkl. Maßnahmen
  • Quantifizierung von Wirkungszielen und Maßnahmen über hinterlegte Kennzahlenkataloge
Plan-Ist-Werte zu Kosten, Leistung und Wirkung
  • Konzeption der Kennzahlen nach dem ICV-/DPRG-Wirkungsstufenmodell (Kennzahlen zu Input, Output, Outcome, Outflow)
  • Ausarbeitung Produktkatalog inklusive dazugehöriger Kennzahlen
  • Planung und Erfolgskontrolle von Maßnahmen durch laufende Plan-Ist-Vergleiche zu Kosten, Leistung und Wirkung
  • Integration von Datenquellen für kontinuierliche Wirkungsmessung
Berücksichtigung der Anspruchsgruppen (CPM)
  • Integration des Themenmanagements (Inhalte) in den Planungsprozess (Ziele)
Anschlussfähigkeit an die im Unternehmen vorhandenen betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme
  • Abgleich der Produktlogik, auf deren Basis die Planung und Steuerung von Kommunikationsmaßnahmen zukünftig erfolgt, mit der Stammdatenlogik des Unternehmenscontrollings
  • Abbau manueller Schnittstellen durch systemtechnische Integration kosten- und bestellführender DV-Anwendungen
  • Abstimmung Reputationsrisikomanagement mit dem Unternehmensrisikomanagement


Abbildung 3: Anforderungen und Aktivitäten bei der Implementierung (Quelle: IPM United, 2011)


4.2 Regelbetrieb
Anforderung (vgl. ICV-Statement Komm-Con.) Systemgestützte Umsetzung in der Praxis
Zielkaskade bis zu Einzelmaßnahmen
  • Unterjährige Planung von Maßnahmen zu Zielen und Themen sowie Freigaben und Abnahmen durch den Abteilungsleiter
Plan-Ist-Werte zu Kosten, Leistung und Wirkung
  • Einheitliches Reporting und Vergleichbarkeit von ähnlichen Maßnahmen über Zuordnung zu Produkten inklusive dazugehöriger Kennzahlen
  • Planung und Erfolgskontrolle von Maßnahmen durch laufende Plan-Ist-Vergleiche zu Kosten, Leistung und Wirkung
  • Echtzeit-Berichte für jede Abteilung zum Status der Zielerreichung bei Zielen, Themen, Maßnahmen als Basis für Besprechungen der Entscheidungsträger
Berücksichtigung der Anspruchsgruppen (CPM)
  • Iterative Ableitung der Zieldefinition und Plan-Werte aus den Messungen über Stakeholdererwartungen und Einstellungen.
  • Integriertes Echtzeit-Monitoring über die Diskussion und Berichterstattung in den Medien, um Themen, Issues und Reputationsrisiken rechtzeitig zu identifizieren (Basis: Reputationsmodell)
Anschlussfähigkeit an die im Unternehmen vorhandenen betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme
  • Schnittstellenbetrieb kosten- und bestellführender DV-Anwendungen
  • Erstellung von Berichten zu Reputationsrisiken für das Unternehmensrisikomanagement

Abbildung 4: Anforderungen und Aktivitäten im Regelbetrieb (Quelle: IPM United, 2011)

At last! Someone who udnrestadns! Thanks for posting!

Weiterführende Links

ICV-Fachkreis Kommunikations-Controlling [2]

Zentrum für Communication Performance Management, Universität Hohenheim [3]

www.communicationcontrolling.de – das Portal rund um Wertschöpfung und Evaluation von Kommunikation

[4] Blog für integriertes Kommunikationscontrolling

Weiterführende Literatur

  • Brettschneider, Frank & Ostermann, Bernd(2006): Vom Kommunikations-Controlling zum Communication Performance Management, in: Media Tenor Forschungsbericht Nr. 155 – 3. Quartal 2006 [PDF]
  • Brettschneider, Frank, Ostermann, Bernd & Seidel, Uwe (2007): Erfolgsfaktoren für Kommunikations-Controlling. Wie Kommunikationsmanager und Controller mit Intangible Performance Management gemeinsam Neuland erschließen können. In: Controller Magazin, Gauting, 11/2007 [PDF, mit Fallbeispielen]
  • Gebel, Elena, Plate, Simone (2011): Performance-Management-Plattform ipm-360 - Webbasierte Lösung für das Controlling immaterieller Werte. Erschienen auf communicationcontrolling.de [PDF]
  • ICV-/DPRG-Grundmodell Kommunikations-Controlling (2010). Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]
  • Kleinhietpaß, Guido, Seidel, Uwe (2011): Standards für ein Kommunikations-Controlling – Leitideen und Vorgehen. In: Controller Magazin, Gauting, 3/2011 [PDF], in Vorbereitung

Ersteinstellende Autoren

Professor Dr. Uwe M. Seidel ist ordentlicher Professor für Rechnungswesen, Controlling und Projektmanagement an der Hochschule Regensburg, Leiter des AK Süd I es ICV und Partner bei der IPM United GmbH, München. E-Mail: uwe.seidel@ipm-united.com

Stefanie Weigl ist Mitglied im Leitungsteam des ICV-Fachkreises Kommunikations-Controlling und Partnerin bei der IPM United GmbH, München. E-Mail: stefanie.weigl@ipm-united.com