Business Plan

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Prüfsiegel gültig bis 2022

Dieses Wort - dieser Begriff - gewann um unsere Jahrhundertwende zunehmende Beliebtheit. Das hing mit den IPOs zusammen - den Initial Public Offerings, also den Börsengängen. Besonders bei Start up Unternehmen im Neuen Markt war im Zentrum des Interesses die Geschäftsidee. Es sind dabei weniger Gebäude und Maschinen, für die an der Börse (Eigen-)Kapital gesucht wird, sondern Ideen, aus denen in Zukunft (Free) Cash Flows "sprudeln" soll. Diese Art von Business Plan ist den Finanzanalysten sowie Investmentbankern vorzustellen und auch dem Publikum in Road Shows zu präsentieren. In Deutschland, wo diese Form der Präsentation vor breiterer Öffentlichkeit noch nicht so geübt ist, hat wahrscheinlich die Deutsche Telekom Mitte der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts ziemlich wegweisend gewirkt.

Der Business Plan enthält mit der Geschäftsidee auch jenen Teil der Planung, den wir als strategisch bezeichnen. Es geht um das die richtigen Dinge tun. Es muss Kunden geben, die das Angebotene nachhaltig brauchen; und es gehört die Fähigkeit dazu, dies zu können. Die Arten von Bedarf im Markt und die Fähigkeiten des sich um die Gunst der Aktionäre bewerbenden Unternehmens sind vorzustellen. Und dazu müssen sie aufgeschrieben sein und nicht bloß behauptet werden. Wobei die Fähigkeiten einmal in der Technologie liegen - zum Beispiel in den Internetangeboten - aber dann vor allem in den Menschen, die in und mit dem Unternehmen angetreten sind. Gerade in Dienstleistungsunternehmen sind es die Potentiale, welche die beteiligten Menschen auf die Waage bringen.

Die operative Planung der Durchführung - des die Dinge richtig tuns - kann nicht bloß eine Jahresplanung sein. Schließlich geht es darum, in die Zukunft zu investieren. Also muss Zukunft als Mehrjahres-Fahrplan auch dargestellt sein.

Der Aufbau eines Business Plans ist stark abhängig von der jeweiligen Situation – von der Unternehmensgründung über den Börsengang bis zur Sanierung. Trotzdem gibt es einige Bausteine, die in allen Varianten vorkommen. Grundsätzlich gilt, dass jeder Geschäftsplan – wie eben erwähnt – einen qualitativen und einen quantitativen Teil umfassen sollte. Hinzu treten je nach Situation eine eigenständige Zusammenfassung (Executive Summary) sowie eine Risikoanalyse im Sinne von alternativen Szenarien. So kann neben Art und Umfang der Elemente auch die Reihenfolge der einzelnen Kapitel variieren.

Bauteile der Mehrjahresplanung im Businessplan

Ein operativer Mehrjahresplan ist perspektivisch aufzustellen. Die Details einzelner Maßnahmen können nicht drin stehen, wohl aber Konzeptionen der Personalentwicklung und der Investitionsplanung. Diese hätten zu folgen der Marktentwicklung.

Also bieten sich für den Businessplan, soweit es die operative Seite der Planung betrifft, drei Bauteile an:

  • die Mehrjahres-Marktplanung;
  • die Mehrjahrespersonalplanung ;
  • die Mehrjahres-Finanz- und Investitionsplanung.

Dies neben den Formen der Darstellung der strategischen Planung gemäß den Formularen und Ausfüllhinweisen und den einschlägigen Stichwörtern in diesem Controller-Handbuch.

Die Marktplanung

Das Formular ist auf 5 Jahre konzipiert, wobei der Schwerpunkt der Erarbeitung und Präsentation auf dem 1. und dem 5. Jahr liegen kann. Den Anfang bildet die Einschätzung des Marktvolumens. Wie viele Bedarfsfälle gibt es heute und wie viele werden erwartet im 5. Jahr ab heute? Wächst der Markt bzw. Teilmarkt? Was veranlasst die Menschen, etwas haben zu wollen - auch zum Beispiel die Kommunikation im Internet im Business to Business B2B oder im Business to Customers B2C - also im E-Commerce? Ist es nur Infos auftanken und unverbindlich schnuppern wollen? Oder sind wirklich Bestellung und Zahlungen gemeint? Hinter künftigen Wachstumserwartungen liegen immer auch Verhaltensweisen. Die zweite Zeile im Marktformular der Abbildung 1 befasst sich mit dem Marktanteil. Wie hoch könnte ein Eintrittsmarktanteil sein? Wie soll sich der Marktanteil bis zum 5. Jahr ab heute entwickeln? Sobald man annimmt, dass der Marktanteil zunimmt, müssen es doch andere Marktteilnehmer sein, die Marktanteil abgeben. Jetzt stellt sich die Frage nach den Fähigkeiten, die man selber hat im Vergleich zu anderen. Das strategische Werkzeug eines Potenzialprofils ist benötigt; eine Stärken- und Schwächenanalyse (strengths and weaknesses).

Die beiden ersten Zeilen des Formulars in Abbildung 1 stellen gleichzeitig, ohne dass man dies sofort sieht, die beiden Achsen des Portfolio-Bildes dar. Einmal eben das Marktwachstum, zum anderen den (relativen) Marktanteil. Die eigenen Absatzmengen können wachsen aus zwei Quellen heraus: einmal dadurch, dass der Markt wächst, also das Marktvolumen zunimmt. Dann können alle Anbieter mehr verkaufen, falls sie sich nicht dümmer anstellen als die anderen. Die andere Quelle des Zunehmens der eigenen Absatzmengen liegt in zunehmendem Marktanteil. Das setzt intelligentere Produkte und Serviceleistungen voraus. Man muss dann auch besser sein als die anderen - irgendwie die Benchmark halten - und dies in Fähigkeitskriterien, die der Kundschaft auch wichtig sind. Das Mittelstück des Formulars stellt die Positionen einer gebündelten Ergebnisrechnung dar, die aus der Geschäftssparte heraus - auch dargestellt für die gesamte Unternehmung - das Ergebnis bzw. den Cash Flow ausdrückt.


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Abb. 1: Marktplan als Businessplan-Baustein


Wie viel davon wird aufgezehrt, um die Expansion zu finanzieren? Welche Veränderungen des Umlaufvermögens sowie des Anlagevermögens stehen bevor. Kommt ein positiver Free Cash Flow heraus? Schaffen Investitionen in den Markt von heute die Werte für die Zukunft, in die man heute investieren kann als z.B. potentieller Shareholder? Die letzte Zeile im Formular ist angesprochen, wenn bei Portfolio-Präsentationen von den Cash Cows geredet wird. Dann müsste hier Cashmilch fließen. Diese Beträge könnten, wie an anderer Stelle erörtert, zum Gegenwartswert abgezinst werden.

Das Formular ist nur im ersten sowie im fünften Jahr zu sehen. Die Jahre dazwischen drin sind in deren Struktur genau so. Dass das Formular gerafft ist, entspricht auch der eingangs gegebenen Empfehlung, mit dem ersten und dem fünften Jahr zu beginnen. Nimmt man das erste und dann zweite usw. Jahr, dann fängt man gerne an, einfach zu extrapolieren. Mit dem ersten und dem fünften Jahr zwingt man sich mehr zum Nachdenken.

Im Umlaufvermögen ist übrigens saldiert die Expansion in den Debitoren und bei Vorräten zum einen mit der Ausdehnung der Kreditoren und Anzahlungen von Kunden zum anderen. Deshalb ist auch der Begriff des Net Working Capital eingefügt.

Die Investitions- und Finanzplanung

Das folgende Formular der Abbildung 2 bringt eine eher projektgeprägte Kapitalflussrechnung. Die Investitionen in das Anlagevermögen, die Finanzbedarf auslösen, sind geordnet nach solchen, die eher strategischen Typs sind, und solchen von operativer Relevanz.

Die strategischen Investitionen sind bedingt durch eine neue Art von Produkt, durch eine neue Technologie oder durch den Eintritt in einen neuen Markt. Operative Investitionen stellen Ausbaustufen dar, um dem Mengenwachstum standzuhalten

Beim Umlaufvermögen ist nicht saldiert z.B. zwischen Expansion in Debitoren und Expansion der Kreditoren. Das könnte sogar absichtlich so gemanagt sein, deshalb separat berichtet. Oder ob der Ausbau der Werke in Arbeit - work in process - Hand in Hand geht mit den Anzahlungen von Kunden, ist ein berichtswürdiger Tatbestand, der im Falle der Saldierung zu einem sogenannten net working capital, wie das amerikanische Beispiele gerne tun, nicht sichtbar wäre. Aber die Akzeptanz der Kunden in die erteilten Aufträge könnte so in der Road Show präsentiert werden.

Im Falle eines Start up - Unternehmens ist anzunehmen, dass am Ende in der letzten Zeile eine Lücke herauskommt, die durch Ausgabe von Aktien zu schließen ist. Die in das Formular eingebaute Zeile mit der Kapitalerhöhung könnte auch das Ergebnis der Darstellung sein. Im Formular lässt sich präsentieren, wofür das Geld verwendet werden soll.


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Abb. 2: Bilanz- und Investitionsplanung als Teil-Businessplan


Personalplanung im Businessplan

Das nächste Formular führt den Personalplan vor. Speziell bei Dienstleistungsunternehmungen ist hier das Zentrum des Geschäftsplans. Das Wort vom Dienen ist von strategischer Bedeutung und drückt eine Fähigkeit und Einstellung der beteiligten Menschen aus. Das Leisten meint die Effizienz in Output, bezogen auf die eingesetzte Zeit.

Diesen zweifachen Aspekt spiegeln auch die in das Formular eingebauten Kennzahlen wider. Die Messdaten entsprechen auch der in der Balanced Scorecard ausgedrückten Denkweise. Kennzahlen - KPIs Key Performance Indicators - wie Pro Kopf-Umsatz oder Pro-Kopf-Wertschöpfung sind eher operativ, Mitarbeiterzufriedenheit und Anzahl Mitarbeiter in Forschungsprojekten eher strategisch.

Besonderes Augenmerk könnte gerichtet sein auf die "nicht Ingesourcten". Gerade IT-Profis, Internetworker, Websites-Gestalter schaffen gerne zu unregelmäßigen Zeiten und besonders auch bei Nacht. Das fördert zwar nicht gerade die Kommunikation im Team, passt aber zu den Fähigkeitsprofilen der beteiligten Menschen. Umso wichtiger ist es, dass Mitarbeiter von diesem Zuschnitt vom Sinn und Zweck des Unternehmens voll überzeugt sind.

Die Vision muss klar sein - der strategische Sinn - so dass die Umsetzung dann auch vollherzig (eben nicht halbherzig) realisiert wird.


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Abb. 3: Personalplanung - mehrjährig als Businessplan-Teilplan


Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie