Benchmark-Preise für interne Leistungsverrechnung

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Benchmarking ließe sich einsetzen, wenn man interne Dienste im Sinne von Service Centers / Dienstleistungszentren DLZ weiterberechnet. Die Vorgänge, die aus der eigenen Datenverarbeitung kommen oder aus dem eigenen Personalbereich, könnte man an die Leistungsnehmer / Empfänger intern fakturieren. Dazu müsste man die Anzahl der Vorgänge mit einem Vorgangs-Kostensatz (Strukturkostensatz) bewerten. So könnte eine zentrale Debitorenbuchhaltung angeben, für welche Sparten sie Kundenkonten führt. Oder der Personalbereich kann sagen, in welchen Bereichen / Segmenten die von ihm betreuten Mitarbeiter eingesetzt sind. Dann ließe sich ein Kostensatz je geführtes Kundenkonto in der Kostenstelle Debitorenbuchhaltung bilden – analog ein Kostensatz je geführtes Gehalts-Lohnkonto im Personalbereich. Mit Anzahl Vorgänge mal Plankostensatz je Vorgang (Prozesskostensatz) ließen sich die internen Leistungen bewerten und intern von den Sendern an die Leistungsnehmer weiterberechnen. Wobei es sich um leistungsmengeninduzierte Strukturkosten handelt und nicht etwa um „variable Fixkosten“, wie es manche aus Gewohnheit immer noch gerne sagen.

Dabei ist es oft ausreichend, jeweils die unmittelbar mit der Aktivität verbundenen Kosten in den Kostensatz einzubeziehen. In der Regel sind solche Strukturkosten dann leistungsmengeninduziert. Nimmt die Zahl der Vorgänge (Leistungseinheiten) zu, ist damit zu rechnen, dass auch die Ressourcen erweitert werden müssen; folglich die Kosten. Leistungsmengenneutrale Kosten im Strukturkostenbereich – etwa der Leiter der Debitorenbuchhaltung oder der Leiter des Verkaufsbüros oder der Leiter Personalabteilung folgen dem strategischen Grundsatz der Eigenversorgung und bräuchten nicht zwingend anteilig in den weiterzuberechnenden Strukturkostensatz einbezogen zu sein. Sonst gibt es nur wieder die alte BAB-geprägte Praxis, Kosten auf die anderen umzulegen. Natürlich hat aber dann der Bereich, der Leistungsgeber / Sender ist, nicht die Möglichkeit, sämtliche Kosten weiterzuberechnen.

Aber es kann natürlich auch nicht Sinn einer internen Leistungsverrechnung sein, dass die Senderkostenstelle zwingend auf Null gestellt wird. Wenn die Auslastung nicht da ist, wäre es ein Fehler, eine Nachverrechnung durchzuführen, nur damit sich der Sender von den Kosten „entlastet“ (psychologischer Ausdruck). Besser wäre es, die Unterauslastung beim Sender zu zeigen und ihn zu fragen, was dagegen in Zukunft zu tun ist – z.B. die interne Leistung besser zu verkaufen.

Aber auch dann, wenn anteilige leistungsmengenneutrale Strukturkosten im Kostensatz fehlen, kann es sein, dass die eigenen Kostensätze teurer sind als ein Zukaufpreis von draußen. Dann kann man sich entweder für Outsourcing entscheiden. Das würde heißen, dass man bei sich selber Buchhaltung, Personalbetreuung nicht als Kernkompetenz erklärt und die ganze Versorgung samt der dazugehörigen Strukturkosten ausgegliedert. Dann wäre man nicht mehr Arbeitgeber von Mitarbeitern, sondern Kunde, der bestellen und natürlich auch abbestellen kann.

Benchmarking unterstellt, dass weiterhin die Eigenversorgung gültig ist. Dass man aber dann die Weiterberechnung der Vorgänge nicht mit dem eigenen Abteilungskostensatz macht, sondern mit dem „Als-ob-Einkaufspreis“, den man bei Fremdbezug bezahlen müsste. Auch dann würde der liefernde Bereich seine Kosten über die interne Verrechnung nicht abdecken. Dies soll ihn aber jetzt nicht zu Nachbelastungen veranlassen, sondern zum Auffordern nach besseren Lösungen. Dies wäre der kontinuierliche Verbesserungsprozess – KVP oder eben die Praxis von „Lean Management“. Die „bench mark“ ist als sportlichen Anlass zu sehen, das hinzukriegen, was andere auch schaffen. Das heißt, dass man nicht mit einer Sache 100% besser wird, sondern in 100 Dingen mit 1%. Und diese 100 Dinge sind die offenen Augen eines jeden Mitarbeiters, der selber was draus macht – nicht lange Berichte darüber schreibt, dass etwas gemacht werden müsste.

So besteht in der Fertigung auch die Tendenz zu Produktleistungszentren, bei denen – mehrere Kostenstellen gebündelt – ein Bereichsprodukt herauskommt. Das ist z.B. Praxis in der Autoindustrie. Bereichsprodukt könnte sein eine Lenkung, eine Achse, ein Getriebe. Ließen sich diese Aggregate auch zukaufen? Welche Zukaufpreise kämen in Frage? Könnte man die eigenen Outputs im Produktleistungszentrum mit einem solchen Als-ob-Einkaufspreis bewerten? Dann wäre eventuell wieder eine Lücke formuliert im Sinne von Nacheifern als Verbessern kontinuierlich der Arbeitsabläufe; auf der Suche nach best practice. Wie lange soll das Produktleistungszentrum – PLZ subventioniert werden? 3 Jahre z.B.? Und welche Kompetenz hat das Produktleistungszentrum? Kann es selber auch die Konstruktion verändern oder die Einkaufspreise gestalten?

Wer die Benchmark hält, merkt es übrigens nicht, weil ständig bestrebt, die Probleme der Kundschaft gut zu lösen und Mitbewerber eben auch willkommen zu heißen.

Macht man sich dann auf den Weg zu einem Benchmark-Meeting bei anderen, so ist der größte Nutzen die eigene Vorbereitung. Fragt man die zu besuchende Firma, wie denn das sei bei den Stück pro Stunde irgendeiner Performance, so kommt doch die Gegenfrage: Und bei Ihnen? Dann muss man das doch beantworten können, um anerkannter Gesprächspartner zu sein.

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie


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