Wymagania wobec profesjonalistów controllingu (Controller Requirements)

Wymagania wobec profesjonalistów controllingu (Controller Requirements)

Controlling w przedsiębiorstwie wspomaga zarządzanie na każdym szczeblu. Jakie więc cechy powinni posiadać profesjonaliści controllingu? Jakie predyspozycje pracowników controllingu mają wpływ na jakość zarządzania, a tym samym na wartość przedsiębiorstwa?

Dziś nikt nie ma wątpliwości, że informacja biznesowa jest bezwzględną podstawą zarządzania. Menedżerowie najwyższej klasy mają coraz większe oczekiwania dotyczące szybkości i jakości informacji, które służą im do podejmowania decyzji. Tym samym rośnie znaczenie controllingu jako systemu informowania. Jednakże sam system, choćby najbardziej profesjonalny - bez ludzi, którzy go tworzą, utrzymują i obsługują - nie ma żadnej wartości.

Zaawansowana znajomość zagadnień z zakresu rachunkowości zarządczej i finansowej do niedawna stanowiła podstawowy wymóg wobec specjalistów controllingu. Obecnie kwalifikacje te, podobnie jak znajomość języków obcych, są czymś oczywistym. Jednakże dziś coraz większego znaczenia zaczynają nabierać inne cechy. W XXI wieku zaciera się bowiem granica między funkcjami finansowymi i resztą przedsiębiorstwa. Dla controllerów oznacza to konieczność większego zaangażowania w poznanie zagadnień operacyjnych, marketingowych, sprzedażowych itd. Nie oznacza to oczywiście, że oczekuje się doskonałej znajomości procesów biznesowych, systemów informatycznych, poznanie wytwarzanych produktów, wykorzystywanych technologii, obsługiwanych klientów czy zwalczanych konkurentów. Konieczne jest jednak zrozumienie, jak wiedza i doświadczenie specjalistów rachunkowości zarządczej wpasowują się w całą działalność przedsiębiorstwa (1).

Rola controllera ewoluuje w kierunku „doradcy wewnętrznego”. Coraz ważniejsze są takie cechy, jak: zdolności analityczne, umiejętność prezentacji i pracy projektowej, a przy tym asertywność, empatia powiązana z komunikatywnością oraz umiejętność pracy zespołowej. Umiejętności komunikacyjne, z uwzględnieniem praktyk psychologii komunikacji, są niezbędne do ogarnięcia informacji biznesowej rozproszonej we wszystkich systemach, procesach, komórkach organizacyjnych, a więc wśród ludzi o przeróżnych cechach osobowości. Rola controllingu często sprowadza się do przetwarzania języka osób operacyjnych na język finansistów, i odwrotnie.

Brytyjski Instytut CIMA określa grupę wymagań stawianych certyfikowanym ekspertom rachunkowości zarządczej (2).

Są to:

- wiedza z zakresu zarządzania finansowego i rachunkowości zarządczej,
- najwyższej klasy umiejętności komunikacyjne,
- umiejętności konsultacyjne powiązane ze zdolnościami budowania zespołu i pracą zespołową,
- dobrze poznane zagadnienia z zakresu zarządzania ludźmi i przywództwa w celu maksymalizacji  
  zaangażowania i rozwoju zespołu,
- umiejętność zarządzania informacją i wykorzystania narzędzi technologicznych do kompleksowej  
  analizy scenariuszy, identyfikowania różnych opcji biznesowych i rekomendowania rozwiązań.
- umiejętność ciągłego redefiniowania strategii biznesowej w związku z szybko zmieniającą się
  ekonomią,
- zdolność do zarządzania ryzykiem finansowym i prowadzenia kontroli finansowej,
- dobra znajomość zagadnień sprzedaży,
- atrybuty niezbędne do podnoszenia wartości dla udziałowców przy jednoczesnym utrzymaniu  
  oczekiwań dotyczących bezpieczeństwa długoterminowego sukcesu biznesowego.

Można wyróżnić dwie główne grupy cech nowoczesnego controllera:

CECHY TWARDE:

- Wiedza finansowa
- Znajomość rynku
- Znajomość języków obcych
- Praktyczne wykorzystanie systemów informatycznych, w tym systemów dla controllingu
- Znajomość procesów biznesowych, produktów i technologii
- Wiedza ekonomiczna i controllingowa
- Znajomość strategii przedsiębiorstwa

CECHY MIĘKKIE:

- Komunikatywność
- Obiektywizm
- Asertywność
- Analizowanie
- Dar przekonywania
- Uczciwość
- Umiejętność pracy w zespole
- Umiejętność prezentowania
- Empatia

Tworząc wizerunek wzorcowego praktyka controllingu nie można oddzielić cech „twardych” i „miękkich”. Przenikają się one wzajemnie w wyniku zdobywanych doświadczeń. „Twarde” umiejętności nie mają wartości bez jednoczesnego kształtowania, czy wzmacniania cech „miękkich”.

Podział tych cech na dwie proponowane powyżej grupy można też bezpośrednio odnieść do podziału cech każdego człowieka na nabyte („twarde”), czyli pozyskane w wyniku samokształcenia teoretycznego i praktycznego, i wrodzone, a raczej wynikające z ukształtowanej osobowości („miękkie”). Być może nazewnictwo tych cech jako nabyte i wrodzone jest nieco kontrowersyjne. Trzeba tu zaznaczyć, że obie grupy cech mogą być doskonalone, ale nie wszystko można w każdym człowieku wytrenować. Stopień przyswajalności wiedzy (dotyczący przede wszystkim cech twardych, nabytych poprzez podnoszenie kwalifikacji) zależy od posiadanych talentów. Te jednak odgrywają znacznie większą rolę w ćwiczeniu cech miękkich, nazwanych wrodzonymi ze względu na uwarunkowania naturalne, często dziedziczone. Talenty jako „naturalnie powtarzające się wzorce myślenia, odczuwania lub zachowania” uzupełniane przez wiedzę, czyli fakty i informacje (lekcje) wyuczone oraz umiejętności, rozumiane jako kolejne kroki jakiegoś działania lub jakiejś czynności, tworzą w całości silne strony (3).

Odpowiednie kompetencje i znajomość zagadnień biznesowych, czyli wyszczególnione powyżej „twarde” cechy, to bezwzględna podstawa dla wysokiej jakości systemu controllingu w przedsiębiorstwie. Warto w tym miejscu zauważyć, że rola specjalistów rachunkowości zarządczej zmieniła się w ostatnich latach wraz ze wzrostem znaczenia zagadnień etycznych, audytu i kontroli wewnętrznej. Z tego względu kompetencje osób informujących o sytuacji przedsiębiorstwa są coraz bardziej nakierowane na zarządzanie biznesowe i rozwój strategiczny. Tym samym wzrasta w controllingu znaczenie znajomości rynku, technologii, produktów i konkurencji (dotychczas zarezerwowane dla innych komórek operacyjnych).

W niniejszym opracowaniu więcej uwagi poświęcono drugiej grupie cech determinujących jakość przygotowanych i dostarczanych informacji dla decydentów. Oto krótka charakterystyka „miękkich” cech nowoczesnego specjalisty rachunkowości zarządczej.

UMIEJĘTNOŚCI ANALITYCZNE

Brak zdolności analitycznych często wyklucza możliwość uzyskania kwalifikacji zawodowych controllera, więc można przypuszczać, że jeśli warunek konieczny związany z wykształceniem specjalisty rachunkowości zarządczej jest spełniony, to z dużym prawdopodobieństwem posiada on umiejętności analitycznego myślenia. Zróżnicowany może być ewentualnie poziom tych umiejętności.

UMIEJĘTNOŚĆ PRACY W ZESPOLE

Ta cecha jest silnie powiązana z osobowością, chociaż prawdopodobnie też może być kształtowana poprzez treningi. Nie zawsze jednak szkolenie tej umiejętności może przynieść oczekiwane efekty. Osoba z natury lubiąca pracę indywidualną może być cennym pracownikiem controllingu - bardziej cennym niż po usilnym trenowaniu jej na zmianę w kierunku pracy zespołowej. Znacznie lepiej jest wykorzystać jej indywidualizm, nie delegując do pracy projektowej, pozostawiając jej np. możliwość oceny prac zespołu. Z punktu widzenia wizerunku wzorcowego pracownika controllingu może to być zaprzeczeniem powyżej opisanych cech. Jednakże mówiąc o controllingu jako zespole osób może to być niezwykle cenne podejście (pod warunkiem że tacy indywidualiści to wyjątki w zespole controllingu). Brytyjski instytut CIMA w swoich publikacjach podkreśla dodatkowo znaczenie umiejętności budowania zespołu jako cechy niezbędnej dla współczesnego controllera. Ponadto zaznacza wagę zdolności przywódczych w celu maksymalizacji zaangażowania i rozwoju zespołów.

UCZCIWOŚĆ I OBIEKTYWIZM

Budowanie etyki przedsiębiorstwa stało się w ostatnich latach znacznie ważniejsze niż jeszcze kilka lat wcześniej. Doświadczenia związane z amerykańskimi firmami Enron i WorldCom oraz wynikające z tego zapisy ustawy Sarbanes-Oxley, wyraźnie ukazały dylematy etyczne osób zaangażowanych w zarządzanie informacją finansową. Tym samym rzetelność i przejrzystość dostarczanych informacji zarządczych nabrała szczególnego znaczenia. Powstały standardy etycznego postępowania dedykowane specjalnie dla specjalistów rachunkowości zarządczej, dotyczące kompetencji, poufności, uczciwości i obiektywizmu (4).

KOMUNIKATYWNOŚĆ

Doskonała znajomość możliwości współczesnych technologii, umiejętność wykorzystania telefonów komórkowych do przesyłania plików, poczty czy nawet do opłacania niektórych wydatków, z pewnością jest i będzie przydatna każdemu nowoczesnemu controllerowi. Bez wątpienia w najbliższej przyszłości wzrośnie znaczenie umiejętnego wykorzystania technologii informacyjnej w biznesie. Są to jednak tylko narzędzia wspierające, ale nie zastąpią one człowieka jako najważniejszego ogniwa przekazującego komunikaty. Brak bodźców czysto ludzkich może wypaczyć istotę przekazywanej informacji. Można to często zaobserwować w korespondencji elektronicznej. Niejednokrotnie załatwienie sprawy drogą mailową, zapytanie o coś banalnego, staje się początkiem wielkiej zbędnej dyskusji elektronicznej, wnikaniem w szczegóły, nawet w odniesieniu do umownych znaków specyficznych dla tego typu komunikacji. Mają one zastąpić cały zestaw bodźców, które poza przekazywanymi słowami niesie człowiek komunikując się z drugim człowiekiem. Tyle że znaków tych nie jest wiele, podczas gdy mowa ciała wraz z wszelkimi innymi elementami oddziałującymi na zmysły człowieka, jest nieograniczona. Mailowa dyskusja na banalny temat biznesowy kończy się niejednokrotnie króciutkim spotkaniem, podczas którego okazuje się, że rozmowa bezpośrednia załatwia problem momentalnie. Według Teresy Sasak (5) podczas przeciętnej rozmowy dwóch osób, około 35% informacji jest przekazywanych słownie, a pozostałe 65% to informacje pozasłowne. Często przecież ludzie „rozumieją się bez słów”, ale tego nie umożliwia żadna najnowsza technologia komunikacji.

EMPATIA

Według Herwig R. Friedag, wspomnianego wcześniej niemieckiego „ojca Scorecard”, nowoczesny kontroler jako „doradca wewnętrzny” powinien nauczyć się słuchać, rozumieć punkt widzenia innych, aby skomplikowane powiązania i zależności mógł połączyć w zrozumiałą całość. Nie każdy posiada dar wczuwania się w sytuację rozmówcy. Mówi się, że częściej kobiety rozumieją co w danej chwili czuje druga osoba, podczas gdy mężczyźni zupełnie nieświadomie mogą napotkać trudności komunikacyjne spowodowane brakiem talentu empatii. Osoby empatyczne łatwiej zauważają, kiedy prowadzona rozmowa jest odbierana we właściwy, zrozumiały dla obu stron, sposób.

ASERTYWNOŚĆ

Treningi asertywności pomagają w obiektywnym przekazywaniu informacji. Są jednak osoby, które potrzebują tych treningów mniej niż inni. Wykształtowały one w sobie asertywność w sposób naturalny i swobodnie potrafią mówić o własnych oczekiwaniach, czy żądaniach, nie raniąc przy tym odbiorców swoich przekonań. Umiejętności takie często zależą od poziomu inteligencji emocjonalnej (EI), czyli zdolności do rozpoznawania znaczenia emocji i ich związków przyczynowo-skutkowych przy rozwiązywaniu problemów. Okazuje się, że emocje odgrywają znaczącą rolę w codziennym podejmowaniu decyzji. Optymistycznym jest to, że poziom EI w przeciwieństwie do IQ, może być podnoszony poprzez pracę nad kontrolą własnych emocji. Osoby o wysokim EI są dobrymi liderami.

UMIEJĘTNOŚĆ PROWADZENIA PREZENTACJI I SZKOLEŃ

Liczne treningi z zakresu prowadzenia prezentacji i szkoleń mogą nauczyć uczestników podstawowych reguł, zasad. Można więc posiąść wiedzę i wytrenować umiejętności z tego zakresu. Jednakże osoby posiadające talent do występowania przed publicznością, do przemówień, po odbyciu tego typu szkoleń będą znacznie lepiej odbierane przy przekazywaniu prezentowanej informacji niż osoby tylko wyćwiczone. Zwraca się tu również szczególną uwagę na umiejętność przekonywania.

Budując controlling w przedsiębiorstwie trudno oczekiwać, że znajdzie się osobę spełniającą wszystkie opisane powyżej warunki. Dlatego tak trudno jest zbudować prawidłowo funkcjonujące systemy rachunkowości zarządczej w podmiotach małych i średnich, które nie mogą sobie pozwolić na tworzenie kilkuosobowych zespołów specjalistów controllingu. Dobór kilku uzupełniających się praktyków umożliwia znaczące podniesienie jakości rachunkowości zarządczej, a ta współtworzy wartość dodaną w przedsiębiorstwie. Odpowiednia jakość i szybkość dostarczanych informacji pomaga bowiem lepiej alokować i używać posiadane zasoby (6). W ten sposób usprawniany jest również system decyzyjny oraz wszystkie funkcje są właściwie koordynowane. Efekt synergii wynikający z połączenia różnych osób spełniających w sumie wszystkie opisane powyżej oczekiwania, może być wręcz bezcenny dla zarządzania strategicznego, a tym samym dla podniesienia wartości przedsiębiorstwa.

Opracowała: Szarska Edyta

Controlling Partner; www.controllingpartner.pl[1]

(1) Literatura: CIMA, Emotional Intelligence, April 2001

(2) Literatura: Allot A., Weymouth P., Claret J., Transforming the Profession. Management Accounting Is Changing, CIMA, www.cimaglobal.com, 27.11.2006

(3) Literatura: Buckingham M., Clifton D. O., Teraz odkryj swoje silne strony, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2003

(4) Literatura: IMA’s Standard of Ethical Conduct for Practitioners of Management Accounting and Financial Management, www.imanet.org, 23.11.2006

(5) Literatura: Teresa Sasak jest Dyrektorem Ośrodka Psychoedukacyjnego ASYLON (www.controlling.info.pl, 24.11.20060)

(6) Literatura: Jaruga A. A., Nowak W.A., Szychta A., Rachunkowość zarządcza, Przedsiębiorstwo Specjalistyczne ABSOLWENT Sp. z o.o., Łódź 2001