Strategisches Controlling

Zusammenfassung

Die Bedeutung des strategischen Controllings ist im Verlauf der Zeit entstanden und gewachsen. Bedingt durch die zunehmend dynamischen und komplexen Bedingungen der Umwelt und der daraus resultierenden Anforderungen an die Unternehmensführung, ist die Relevanz der langfristig orientierten Unternehmensausrichtung gestiegen. Entsprechend hat das strategische Controlling die Aufgabe, Unternehmenspotentiale innerhalb des gegebenen Umfelds zu analysieren. Das Ziel besteht darin, erfolgsversprechende Entwicklungsoptionen und Strategien zu identifizieren, die das langfristige Bestehen des Unternehmens sichern. Aus Sicht der Unternehmensführung liefert das strategische Controlling daher sowohl interne als auch externe Informationen, die für das strategische Management entscheidungsrelevant sind. In diesem Zusammenhang werden unter anderem Veränderungen des Unternehmensumfelds aufgezeigt und dokumentiert sowie Umsetzungen neuer Strategien koordiniert.

2 Begriffliche Grundlagen - Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

Die Konzentration auf die langfristige Ausrichtung des Unternehmens unterscheidet das strategische vom operativen Controlling. Entsprechend steht beim strategischen Controlling nicht die Generierung von Gewinn und Liquidität im Vordergrund, sondern das Ermitteln langfristiger Erfolgspotentiale. Folglich ist die Analyse des Unternehmensumfelds Bestandteil des strategischen Controllings. Dabei sollen Entwicklungsoptionen des Unternehmens unter Berücksichtigung verschiedener Bedingungen untersucht und abgewogen werden. Im Rahmen solcher Feedforward-Analysen soll die strategische Planung bzw. das strategische Management in der Entscheidungsfindung und damit bei der Sicherung des langfristigen Bestehens des Unternehmens unterstützt werden.

Abbildung 1: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

Zu den Aufgaben des strategischen Controllings zählt die strategische Analyse, die Strategieformulierung und –auswahl sowie die Strategieimplementierung. Die strategische Analyse dient der Generierung und Aufbereitung externer Informationen und wird somit als strategisches Früherkennungssystem genutzt. Es ermöglicht ein frühzeitiges Erkennen strategisch relevanter Veränderungen, z. B. im Hinblick auf die Bedürfnisse der Kunden und die Aktivitäten der Wettbewerber. Zudem trägt es dazu bei, das Unternehmensumfeld strukturiert zu betrachten und fördert so einen besseren Überblick über die Komplexität und Dynamik des Umfelds.

Die Ableitung sowie die Auswahl von Unternehmensstrategien führt das strategische Controlling im Zuge der Strategieformulierung durch. Die Abstimmung der Strategien der verschiedenen Strategieebenen ist dabei von zentraler Bedeutung. Entsprechend muss die Unternehmens- bzw. Konzernstrategie mit den Strategien der Geschäftsbereiche und schließlich der funktionalen Bereiche koordiniert werden. Über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens wird dabei im Rahmen der Strategieauswahl entschieden.

Schließlich erfolgt die Strategieimplementierung. Die ausgewählte Strategie wird dabei in Form operativer Maßnahmenprogramme umgesetzt. Dem strategischen Controlling kommt während dieser Phase eine begleitende und überwachende Rolle zu. Um die Effektivität der gewählten Strategie sicherzustellen, sind die Annahmen der vorherigen Stufen, Strategieformulierung und –auswahl, zu überprüfen. Außerdem muss das strategische Controlling die Entscheidungen hinsichtlich der konkreten Implementierung treffen, um eine effiziente Umsetzung zu gewährleisten.

Aufbau und Aufgaben des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings

Das Ziel des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings besteht in der Schaffung und Absicherung strategischer Wettbewerbsvorteile. Diese bezeichnen einen Leistungsvorsprung gegenüber Wettbewerben, die ein bestimmtes Leistungsmerkmal betreffen, das vom Kunden wahrgenommen wird und das nicht schnell imitierbar ist. Diese Wettbewerbsvorteile stehen in engem Zusammenhang mit den unternehmensspezifischen strategischen Erfolgsfaktoren (z.B. technologische Flexibilität gegenüber marktbezogenen Veränderungen, ausgeprägte Produktqualität etc.). Auf Basis der Wettbewerbsvorteile werden danndie unternehmensspezifischen Wettbewerbsstrategien (Differenzierung, Kostenführerschaft, Konzentrations- bzw. Nischenstrategie) bestimmt/ erstellt.

Abbildung 2: Bezugsrahmen des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controlling

Das strategische Controlling hat in diesem Rahmen die Aufgabe, die zur Wahl stehenden Wettbewerbsstrategien kosten- und erfolgswirtschaftlich zu fundieren, während die tatsächliche Entscheidung über die Strategiewahl dem Konzern- bzw. Unternehmensmanagement in Verbindung mit der strategischen Planung obliegt. Die Operationalisierung der Wettbewerbsstrategien im Rahmen der Informationsversorgung seitens des strategischen Controllings wird dabei oftmals durch das Wertkettenmodell von Porter unterstützt, nach dem das Unternehmen in (Wert-)Aktivitäten strukturiert wird, um spezifische Wettbewerbsvorteile in Verbindung mit den Strategiealternativen zu bestimmen. Gleichzeitig ist hierdurch eine direkte Verbindung mit dem strategischen Kosten- und Erfolgscontrolling möglich, da die aktivitätenbezogene Differenzierung des Unternehmens eng mit neueren Entwicklungen im Rechnungswesen, wie der Prozesskostenrechnung, verbunden ist.

Darüber hinaus ist es Aufgabe des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings Möglichkeiten zur Anpassung an wechselnde Beschäftigungslagen im Zuge des Fixkostenmanagements systematisch zu erfassen. Dies bedingt gleichzeitig eine mehrperiodische Kostenrechnung über einen längerfristigen Zeithorizont als er im operativen Controlling vorliegt.

Im Rahmen der Informationsversorgung werden die im strategischen Controlling durchgeführten Analysen und erzielten Ergebnisse in einem strukturierten, strategischen Kennzahlen- und Berichtswesen zusammengeführt.

Quellen

• Baum, H.-G., Coenenberg, A.G., Günther, T. (2007), Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007

• Reichmann, T. (2006), Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Auflage, München 2006

• Horvàth, P. (2009), Controlling, 11. Auflage, München 2009

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Dipl.-Volksw. Tobias Klatt

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: [1] - www.controlling.uni-goettingen.de