Prozesskostenmanagement

Zusammenfassung

In prozessorientierten Unternehmen hat die Kontrolle über die kritischen Prozesse maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Die klassische Kostenrechnung muss sich daher im Hinblick auf die Abbildungs- und Steuerungsfunktion den prozessorientierten Strukturen anpassen, dies erklärt die Bedeutung der Prozesskostenrechnung. Um jedoch nicht nur die Prozesskosten zu erfassen, sondern auch die Strukturen prozessorientierter Unternehmen zu berücksichtigen wird das Prozesskostenmanagement benötigt. Die Aufgaben des Prozesskostenmanagements umfassen analytische, aber auch gestalterische Aspekte in Bezug auf die Kostentreiber und Kostenfunktion der Prozesse der indirekten Bereiche. Ziel ist es eine gesteigerte Kostentransparenz zu schaffen und so Optimierungspotentiale aufzudecken.

Prozesskostenmanagement

Das Kostenmanagement untersucht das Verhältnis der zur Wertschöpfung beitragenden Aktivitäten zu deren kostenverursachenden Verbrauch an Ressourcen. Im Prozesskostenmanagement werden dabei gezielt die indirekten Leistungsbereiche auf Verbesserungspotentiale hin untersucht. Analysiert werden die Kostentreiber und Kostenfunktionen von funktions- und kostenstellenübergreifen Prozessen. Zudem wird auch die Ausgestaltung der Strukturen hinter den Prozessen betrachtet, um so die gesamte Kostenstruktur zu erfassen. Damit strebt das Prozesskostenmanagement die Gestaltung einer ergebnisorientierten Planung und Steuerung in Prozess orientierten Unternehmen an. Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist, dass Potentiale zur Senkung von Kosten oder allgemein zur Leistungsverbesserung möglichst früh erkannt und realisiert werden.

Ansätze zur Gestaltung der Prozesskosten

Mögliche Ansätze zur Gestaltung der Prozesskosten sind auf die Prozessstruktur, das Prozessvolumen und die Prozesseffizienz zurückzuführen. In Abbildung 2 sind die Ansatzpunkte noch einmal grafisch veranschaulicht.

Abbildung 2: Ansatzpunkte des Prozesskostenmanagements

Prozessstruktur: Eine positive Entwicklung des Prozesskostenverlaufs und der absoluten Prozesskostenhöhe kann infolge einer Veränderung der Prozessstruktur, d.h. der prozessualen Zusammensetzung sowie der einbezogenen Prozessarten, erzielt werden. Die Umsetzung ist entweder im Rahmen eines Business Process Reengineering, bei dem die gesamten Unternehmensprozesse überdacht, oder im Sinne einer kontinuierlichen Geschäftsprozessoptimierung, bei welcher nur einzelne Prozesse auf ihre Effizienz hin überprüft werden, denkbar. Zielsetzung sind hierbei neben der Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten bzw. Teilprozesse eine Komplexitätsreduzierung und eine Steigerung der Prozesstransparenz.

Prozessvolumen: Eine langfristige Abnahme der Prozesskosten ist durch eine Beeinflussung des Prozessvolumens erreichbar (z.B. durch die Reduktion der Kostentreiber).

Prozesseffizienz: Alle Maßnahmen, die der Optimierung der Prozesseffizienz dienen, stellen auf das Verhalten der Prozesskosten in Abhängigkeit vom Kostentreiber ab. Danach wird eine Senkung der Prozessstückkosten, definiert als die Kosten je Prozessdurchführung, durch einen verminderten Ressourcen¬verbrauch pro Prozessdurchführung (bzw. je Kostentreiber) erreicht.

Insgesamt intendiert das Prozesskostenmanagement in Verbindung mit der Prozess-kostenrechnung die Bereitstellung relevanter Kosteninformationen, um in Bezug auf die Prozessabläufe und -strukturen fundierte Entscheidungen sowie Verbesserungen der Planung, Steuerung und Kontrolle der Gemeinkosten zu ermöglichen. Damit einher geht eine erhöhte (Kosten-)Transparenz der Gemeinkostenbereiche bezüglich der Ressourceninanspruchnahme sowie der bestehenden Aktivitäten. Gleichzeitig stellt das Prozesskostenmanagement auch die Wirtschaftlichkeit der Prozesse sicher, indem es die Kostenschwerpunkte identifiziert und darauf aufbauend Prozessoptimierungsmaßnahmen im Sinne von Rationalisierungs- und Restrukturierungseingriffen implementiert. Im Vergleich zur traditionellen Kostenrechnung erlauben die Prozesskostenrechnung oder das Activity Based Costing (die nicht gleichzusetzen sind) zudem eine verursachungsgerechtete Verrechnung der Gemeinkosten und tragen auf diese Weise dazu bei, strategische Fehlentscheidungen infolge eines Einsatzes pauschaler Gemeinkostenzuschläge zu verhindern. Darüber hinaus schafft das Prozesskostenmanagement die Grundlage für die Ermittlung von Prozesskennzahlen, um hierauf aufbauend Benchmarkingaktivitäten bzw. interne ebenso wie externe Betriebsvergleiche durchführen zu können. Mögliche Funktionen des Prozesskostenmanagements sind in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3: Prozesskostenmanagement als übergreifender Steuerungsansatz

In diesem Kontext lassen sich u.a. die folgenden Einsatzfelder identifizieren:

Prozessorientierte Budgetierung

Prozessorientiertes Performance Measurement

Prozessorientierte Kalkulation

Prozessorientierte Ergebnisrechnung

Benchmarking

Ermittlung von Kostensenkungspotentialen

Unterschiede bestehen hierbei in der Einsatzfrequenz. Während bei der Produktkalkulation und der Ergebnisrechnung der kontinuierliche Einsatz des Prozesskostenmanagements vor-herrscht, dominiert bei der Ermittlung von Kostensenkungspotentialen oder dem Benchmarking die temporäre, bei Bedarf eingesetzte Anwendung.

Quellen

• Horváth & Partner (1998), Prozeßkostenmanagement: Methodik und Anwendungs-felder, 2. Auflage, Stuttgart 1998

• Horváth, P. (2009), Controlling, 11. Auflage, München 2009

• Mayer, R. (1990), Prozeßkostenrechnung, in: Kostenrechnungspraxis, 34. Jg., (1990), H. 5, S. 307-312

• Mayer, R., Coners, A., Van der Hardt, G. (2005), Anwendungsfelder und Aufbau einer Prozesskostenrechnung, in: Horváth & Partners (Hrsg.), Prozessmanagement umsetzen, Stuttgart 2005, S. 123-140

• Remer, D. (2005), Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Methodik, Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung, 2. Auflage, Stuttgart 2005

• Stoi, R. (1999), Prozessorientiertes Kostenmanagement in der deutschen Unter-nehmenspraxis, München 1999

Ersteinstellende Autoren

Dipl.-Kffr. Judith Hülle

Prof. Dr. Klaus Möller

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: [1] - www.controlling.uni-goettingen.de