Kooperationscontrolling

Zusammenfassung

Eine zwischenbetriebliche Kooperation zeichnet sich durch den Zusammenschluss von zwei oder mehreren Unternehmen aus. Das Ziel ist es durch die Zusammenarbeit Synergien und Vorteile zu generieren, die ein Unternehmen alleine nicht erzielen könnte. Die Ausprägungen und die Intensität der Zusammenarbeit werden dabei entsprechend der jeweiligen Zielsetzungen einer Kooperation ausgestaltet. Die effiziente und effektive Verfolgung der gemeinsamen Ziele wird dabei durch das Kooperationscontrolling koordiniert.

2 Begriff Kooperation und zentrale Merkmale

Übersetzt aus dem Lateinischen steht der Begriff Kooperation für eine Form der Zusammenarbeit. In der Betriebswirtschaftslehre wird darunter meist die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen verstanden. Aufgrund der Breite dieses Verständnisses ist eine weitere Präzisierung erforderlich. Allgemein werden überbetriebliche (z. B. zwischen Verbänden), zwischenbetriebliche und innerbetriebliche Formen der Kooperation unterschieden. Der Oberbegriff Unternehmenskooperation beschreibt derweil in der Regel zwischenbetriebliche Kooperationen, in der sich Unternehmen zur gemeinsamen Erfüllung bestimmter, betrieblicher Aufgaben zusammenschließen. Diese Form der Kooperation soll hier im Fokus der Betrachtung stehen. Die Partnerunternehmen zeichnen sich dabei im Allgemeinen durch ihre rechtliche und weitgehend auch wirtschaftliche Unabhängigkeit aus. Die Ausprägungsform zwischenbetrieblicher Kooperationen kann dabei unterschiedliche Gestalt annehmen. Einige etablierte Kooperationsformen können Abb. 1 entnommen werden.

Von zwischenbetrieblichen Kooperationen abzugrenzen sind überbetriebliche Kooperationen, die beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen Verbänden beschreiben, und innerbetriebliche Kooperationen, die sich auf konzerninterne Zusammenarbeit beziehen.

Abbildung 1: Formen der Unternehmenskooperation

Als Kernelement von Unternehmenskooperationen wird im Allgemeinen die gemeinsame Zielsetzung betrachtet. Typische Ziele sind dabei die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, die Steigerung des Unternehmenserfolgs in einem bestimmten Bereich sowie die Generierung neuer Erfolgspotentiale. Das gegenseitige Vertrauen der Partnerunternehmen ist dabei ein wichtiger Einflussfaktor für das Erreichen der gemeinsamen Ziele. Die Zusammenarbeit ist dabei oftmals durch parallel verlaufende oder aneinander anknüpfende Prozesse in der Wertschöpfungskette gekennzeichnet.

Die Vielfalt an Ausprägungsformen erschwert die Formulierung einer konkreten Definition für die zwischenbetriebliche Kooperation. Aufgrund dessen erfolgt die Abgrenzung anhand einiger wesentlicher Merkmale, die eine Unternehmenskooperation ausmachen. Folgende Merkmale sollten daher erfüllt sein:

- Kooperation zwischen Unternehmen - Freiwillige Zusammenarbeit mindestens zweier Partnerunternehmen - Gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung - Erreichung eines gemeinsamen Ziels oder Zwecks - Rechtliche Selbständigkeit der Partnerunternehmen - Koordination der Teilaufgaben - Explizite Vereinbarung der Zusammenarbeit - Vertrauen - Wettbewerbsrechtliche Zulässigkeit der Zusammenarbeit Für eine konkretere Unterscheidung der möglichen Kooperationsformen, können aus den eben genannten Punkten weitere Differenzierungsmerkmale abgeleitet werden. Im Folgenden werden nur diejenigen genannt, die im Zusammenhang mit dem Kooperationscontrolling besonders relevant erscheinen.

Im Mittelpunkt der zwischenbetrieblichen Kooperation steht die gemeinsame Erfüllung betrieblicher Aufgaben. Aus diesem Grund sind die, für die Zusammenarbeit ausgewählten Funktionsbereiche ein maßgebliches Unterscheidungskriterium. Mit abnehmender Häufigkeit sind dabei vor allem die folgenden Bereiche zu nennen: Marketing und Vertrieb, Einkauf und Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung, Logistik, Demontage, Finan¬zierung etc. Dabei sind sowohl Unternehmenskooperationen denkbar, die einen aber auch mehrere dieser Funktionsbereiche in direkter oder indirekter Form involvieren.

Darüber hinaus ist zwischen horizontalen und vertikalen Formen der Zusammenarbeit zu unterscheiden. So können sich Unternehmen verschiedener, aufeinanderfolgender Stufen der Wertschöpfungskette (vertikale Kooperation) oder der gleichen Stufe (horizontale Kooperation) zusammenschließen. Außerdem sind noch diagonale Formen der Zusammenarbeit zu nennen, bei denen Unternehmen kooperieren, die auf unterschiedlichen Märkten tätig sind.

Weitere Gestaltungsaspekte von Unternehmenskooperationen sind die zeitliche Dimension sowie der Grad der Stabilität. Im Hinblick auf die zeitliche Ausgestaltung sind sowohl befristete Kooperationen, die mit der Erreichung eines spezifischen Ziels enden, als auch solche, die eine langfristige Zusammenarbeit, etwa in einem strategischen Netzwerk, anvisieren, denkbar. Die Laufzeit der Kooperation ist ein Indikator für den Stabilitätsgrad der Zusammenarbeit. So, gelten zeitlich befristete Kooperationen als eher instabil und anfälliger für Veränderungen durch externe Faktoren, während bei langfristigen Kooperationen über die Zeit Vertrauen entsteht und damit die Stabilität steigt.

Kooperationscontrolling

Das Controlling von Kooperationen muss die besonderen Eigenschaften und Merkmale von Kooperationen systematisch berücksichtigen. Abb. 2 zeigt den konzeptionellen Rahmen des Kooperationscontrollings.

Abbildung 2: Konzeptioneller Rahmen des Kooperationscontrollings

Auf der Stirnseite des Würfels befinden sich die drei zentralen Bereiche Instrumente, Handlungsfelder und Organisation des Controllings, die Handlungsfelder beinhalten dabei die Steuerung, Planung und Kontrolle sowie das Performance Measurement. Alle drei Bereiche sind an die Existenz bestimmter Voraussetzungen gebunden, die in der Berücksichtigung von Verhaltensaspekten in Kooperationen und einem geeigneten Informationssystem bestehen. Auf der rechten Seite des Würfels befinden sich die Themenfelder, die Gegenstand des Kooperationscontrollings sein können. Diese lassen sich als themenspezifische Eingrenzung des Interorganizational Controlling (IOC) betrachten, die ersten fünf Gebiete Strategie, Wertschöpfung und Synergien, Kosten, Leistung und Anreize stellen klassische Controllingaufgaben dar, die durch die drei kooperationsspezifischen Gebiete Beziehung, Verhalten und Partner ergänzt werden. Auf der Oberseite des Würfels sind die entsprechenden Bereiche der Wertschöpfung in Anlehnung an Porter aufgeführt. Die Schnittmengen innerhalb des Würfels können dann die jeweiligen Aufgaben des Kooperationscontrollings abbilden.

Die partielle Abwesenheit hierarchischer Strukturen in Unternehmenskooperationen verlangt eine Zusammenarbeit auf Basis von freiwilligem Entgegenkommen, gleichzeitig entsteht durch die häufig erforderlichen Verhandlungen ein erhöhtes Konfliktpotenzial. Die Ergebnisse sind schwerer messbar, „weiche“ Faktoren und Intangibles gewinnen zunehmend an Bedeutung, wie etwa bei der Schaffung von Erfolgspotenzialen und der Entwicklung einer Vertrauenskultur. Dies impliziert eine veränderte Ausgangsbasis für das Controlling zur Koordination und Steuerung. Der Erfolg der Unternehmenskooperation ist darüber hinaus in erheblichem Maße von der Bereitschaft der Partner zu vertrauensvoller Zusammenarbeit abhängig. Deren Förderung muss daher ein zentraler Punkt beim Management von Unternehmenskooperationen sein. Die Einbeziehung von Vertrauen und dessen Funktionen bei der Ausgestaltung des Controllings ist ein möglicher Ansatz, der seine Begrenzung in der beschränkten Mess- und Operationalisierbarkeit des Konstrukts Vertrauen findet. Darüber hinaus existiert ein weiteres Dilemma: Die Entstehung von Vertrauen benötigt eine längerfristige, direkte Interaktion zwischen den einzelnen Partnerunternehmen, diese ist aufgrund der häufig kurzfristigen Bildung weit verteilter Unternehmenskooperationen teilweise nur schwer möglich.

Die Berücksichtigung der spezifischen Form von Unternehmenskooperationen stellt neue Anforderungen an die zugrundeliegende Controllingkonzeption. Die Zielausrichtung und -erreichung sind kritische Erfolgsfaktoren für den Erfolg von Unternehmenskooperationen und die Etablierung von Vertrauen. Durch die Konzentration des Controlling auf die Koordination zur besseren Erreichung eben dieser Ziele scheint es in besonderem Maße für die Anwendung in Unternehmenskooperationen geeignet. Unternehmenskooperationen implizieren jedoch eine begrenzte Steuerbarkeit, die durch die rechtliche Selbstständigkeit der Partnerunternehmen und ihren zum Teil konkurrierenden Zielen weiter erschwert wird. Gerade im Bereich von Möglichkeiten zur indirekten, strukturellen Steuerung von Unternehmens-kooperationen könnten neue Forschungsbereiche liegen. Auch die institutionelle Umsetzung, die Wirkungen von Reputationssystemen und deren Instrumentalisierbarkeit zur Setzung von Anreizen, Koordination und Steuerung von Unternehmenskooperationen könnten Ansatzpunkte liefern. Bei der Bedeutung von Controllinginstrumenten bei der Schaffung und Weiterentwicklung sozialer Praktiken und deren Auswirkung auf die Unternehmenskooperationskultur besteht außerdem Forschungsbedarf.

Quellen

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Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (Hrsg., 2003), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Wiesbaden 2003

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller Dr. Felix Isbruch

Kontaktadresse: Klaus.Moeller@unisg.ch

Homepage: [1] - www.aca.unisg.ch