Kooperationscontrolling

Zusammenfassung

Zwischenbetriebliche Kooperationen zwischen zwei oder mehrerern Unternehmen bieten eine gute Möglichkeit, Synergien und weitere Vorteile in einer engen Zusammenarbeit zu realisieren, ohne eine Kapitalverflechtung oder Übernahme eingehen zu müssen. Zur Sicherstellung der durch die Kooperation angestrebten Vorteile ist eine Koordination der beteiligten Unternehmen durch das Kooperationscontrolling erforderlich, die mit spezifischen Aufgaben einhergeht.

Kooperationen

Der Begriff Kooperation stammt aus dem Lateinischen (Kooperation, lat. = cooperare) und bedeutet Zusammenarbeit. Im betriebswirtschaftlichen Kontext wird hierbei meist die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen angesprochen, eine derart weite Begriffsfassung bedarf zwangsläufig der weiteren Präzisierung, subsumierte man sonst weite Teile der Ökonomie unter den Begriff der Kooperation. Man unterscheidet zwischen überbetrieblichen (z.B. Verbänden), zwischenbetrieblichen und innerbetrieblichen Kooperationen. Unter dem Oberbegriff der Unternehmenskooperationen werden im Allgemeinen zwischenbetriebliche Kooperationen verstanden, die im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen (vgl. hierzu Abb. 1).

Abbildung 1: Formen der Unternehmenskooperation

Kooperationen stellen den Oberbegriff für verschiedene Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit dar. Überbetriebliche Kooperationen wie bspw. Verbände können so abgegrenzt werden ebenso wie innerbetriebliche Kooperationen zwischen Konzernunternehmen. Als konstitutives Element von Unternehmenskooperationen wird häufig die Existenz eines gemeinsamen Ziels wie die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, Erfolgen oder Erfolgspotenzialen genannt. Unternehmenskooperationen sind darüber hinaus vielfach durch gegenseitiges Vertrauen und parallele oder sequentielle Wertschöpfungsprozesse durch die Partnerunternehmen gekennzeichnet. Im betriebswirtschaftlichen Kontext ist dabei die Zusammenarbeit zur gemeinsamen Erfüllung betrieblicher Aufgaben durch (rechtlich und weitgehend auch wirtschaftlich) selbständige Unternehmen gemeint. Inzwischen haben sich eine Vielzahl unterschiedlicher Kooperationsbegriffe etabliert: Franchising, Supply Chain, Joint Venture, Konsortium, Virtuelles Unternehmen, Strategische Allianz, Verbände, Unternehmensnetzwerke (-> Netzwerkcontrolling) etc.

Aufgrund der Breite an vorhandenen Meinungen über eine adäquate Begriffsfassung erfolgt die Definition des Begriffs der Unternehmenskooperation anhand der Identifikation konstitutiver Merkmale, die gegeben sein müssen, um von einer Unternehmenskooperation sprechen zu können. Diese sind:

1. Kooperation zwischen Unternehmen

2. Freiwillige Zusammenarbeit mindestens zweier Partnerunternehmen

3. Gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung

4. Erreichung eines gemeinsamen Ziels oder Zwecks

5. Rechtliche Selbstständigkeit der Partnerunternehmen

6. Koordination der Teilaufgaben

7. Explizite Vereinbarung der Zusammenarbeit

8. Vertrauen

9. Wettbewerbsrechtliche Zulässigkeit der Zusammenarbeit

Zu einer präziseren Unterscheidung möglicher Erscheinungsformen werden im Folgenden ausgewählte derivative Merkmale von Unternehmenskooperationen vorgestellt, die für die weitere Argumentation relevant sind.

Der Bereich der Zusammenarbeit betrifft die betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche, die von Unternehmenskooperationen abgedeckt sind. Zu nennen sind hier mit abnehmender Häufigkeit: Marketing und Vertrieb, Einkauf und Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung, Logistik, Demontage, Finanzierung etc. Entsprechend sind Unternehmenskooperationen denkbar, die sich auf einen oder mehrere dieser Funktionsbereiche direkt oder indirekt beziehen.

Für den Einsatz von Controlling von besonderer Bedeutung ist das Ausmaß der Konzentration, hier unterscheidet man fokale (hierarchische, asymmetrische) und polyzentrische (hetarchische, symmetrische) Unternehmenskooperationen. Bei fokalen Kooperationen existiert ein zentrales Unternehmen, das den Zusammenschluss asymmetrisch prägt und so hierarchische Elemente integriert. Im Gegensatz dazu nehmen bei polyzentrischen Kooperationen ausschließlich gleichwertige Partner teil, die „auf Augenhöhe“ interagieren, sich untereinander koordinieren und weiterhin individuelle, dezentrale Entscheidungen treffen.

Weitere Facetten von Unternehmenskooperationen ergeben sich bei der Betrachtung von Fristigkeit und Stabilität. Die zeitliche Ausrichtung bewegt sich zwischen der kurzfristigen, auf die Erfüllung eines spezifischen Auftrages und Flexibilität ausgerichteten Unternehmenskooperation und der längerfristigen Zusammenarbeit etwa in einem strategischen Netzwerk. Die Dauer der Unternehmenskooperation und der Teilnahme an ihr sind mögliche Indikatoren für Stabilität. Kurzfristig angelegte Unternehmenskooperationen sind demnach tendenziell instabiler und anfälliger für Veränderungen der Kooperationsumwelt. Höhere Stabilität und eine langfristige Erfolgserwartung dagegen bieten eine gute und wichtige Grundlage für die Kooperation, den Einsatz von Controllinginstrumenten und die Entstehung von Vertrauen.

Kooperationscontrolling

Das Controlling von Kooperationen muss die besonderen Eigenschaften und Merkmale von Kooperationen systematisch berücksichtigen. Abb. 2 zeigt den konzeptionellen Rahmen des Kooperationscontrollings.

Abbildung 2: Konzeptioneller Rahmen des Kooperationscontrollings

Auf der Stirnseite des Würfels befinden sich die drei zentralen Bereiche Instrumente, Handlungsfelder und Organisation des Controllings, die Handlungsfelder beinhalten dabei die Steuerung, Planung und Kontrolle sowie das Performance Measurement. Alle drei Bereiche sind an die Existenz bestimmter Voraussetzungen gebunden, die in der Berücksichtigung von Verhaltensaspekten in Kooperationen und einem geeigneten Informationssystem bestehen. Auf der rechten Seite des Würfels befinden sich die Themenfelder, die Gegenstand des Kooperationscontrollings sein können. Diese lassen sich als themenspezifische Eingrenzung des Interorganizational Controlling (IOC) betrachten, die ersten fünf Gebiete Strategie, Wertschöpfung und Synergien, Kosten, Leistung und Anreize stellen klassische Controllingaufgaben dar, die durch die drei kooperationsspezifischen Gebiete Beziehung, Verhalten und Partner ergänzt werden. Auf der Oberseite des Würfels sind die entsprechenden Bereiche der Wertschöpfung in Anlehnung an Porter aufgeführt. Die Schnittmengen innerhalb des Würfels können dann die jeweiligen Aufgaben des Kooperationscontrollings abbilden.

Die partielle Abwesenheit hierarchischer Strukturen in Unternehmenskooperationen verlangt eine Zusammenarbeit auf Basis von freiwilligem Entgegenkommen, gleichzeitig entsteht durch die häufig erforderlichen Verhandlungen ein erhöhtes Konfliktpotenzial. Die Ergebnisse sind schwerer messbar, „weiche“ Faktoren und Intangibles gewinnen zunehmend an Bedeutung, wie etwa bei der Schaffung von Erfolgspotenzialen und der Entwicklung einer Vertrauenskultur. Dies impliziert eine veränderte Ausgangsbasis für das Controlling zur Koordination und Steuerung. Der Erfolg der Unternehmenskooperation ist darüber hinaus in erheblichem Maße von der Bereitschaft der Partner zu vertrauensvoller Zusammenarbeit abhängig. Deren Förderung muss daher ein zentraler Punkt beim Management von Unternehmenskooperationen sein. Die Einbeziehung von Vertrauen und dessen Funktionen bei der Ausgestaltung des Controllings ist ein möglicher Ansatz, der seine Begrenzung in der beschränkten Mess- und Operationalisierbarkeit des Konstrukts Vertrauen findet. Darüber hinaus existiert ein weiteres Dilemma: Die Entstehung von Vertrauen benötigt eine längerfristige, direkte Interaktion zwischen den einzelnen Partnerunternehmen, diese ist aufgrund der häufig kurzfristigen Bildung weit verteilter Unternehmenskooperationen teilweise nur schwer möglich.

Die Berücksichtigung der spezifischen Form von Unternehmenskooperationen stellt neue Anforderungen an die zugrundeliegende Controllingkonzeption. Die Zielausrichtung und -erreichung sind kritische Erfolgsfaktoren für den Erfolg von Unternehmenskooperationen und die Etablierung von Vertrauen. Durch die Konzentration des Controlling auf die Koordination zur besseren Erreichung eben dieser Ziele scheint es in besonderem Maße für die Anwendung in Unternehmenskooperationen geeignet. Unternehmenskooperationen implizieren jedoch eine begrenzte Steuerbarkeit, die durch die rechtliche Selbstständigkeit der Partnerunternehmen und ihren zum Teil konkurrierenden Zielen weiter erschwert wird. Gerade im Bereich von Möglichkeiten zur indirekten, strukturellen Steuerung von Unternehmens-kooperationen könnten neue Forschungsbereiche liegen. Auch die institutionelle Umsetzung, die Wirkungen von Reputationssystemen und deren Instrumentalisierbarkeit zur Setzung von Anreizen, Koordination und Steuerung von Unternehmenskooperationen könnten Ansatzpunkte liefern. Bei der Bedeutung von Controllinginstrumenten bei der Schaffung und Weiterentwicklung sozialer Praktiken und deren Auswirkung auf die Unternehmenskooperationskultur besteht außerdem Forschungsbedarf.

Quellen

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Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (Hrsg., 2003), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Wiesbaden 2003

Ersteinstellende Autoren

Dipl.-Kfm. Felix Isbruch

Prof. Dr. Klaus Möller

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: [1] - www.controlling.uni-goettingen.de