Gemeinkostenmanagement / -controlling

Abgrenzungen, Definitionen und Leitkennzahl

Gemeinkosten werden in der klassischen betriebswirtschaftlichen Definition als nicht unmittelbar dem Kostenträger zuordenbare Kosten definiert. Diese Antwort, so betriebswirtschaftlich richtig sie ist, hilft dem Controller im Unternehmen meist nicht weiter, wenn er eine vergleichbare Gemeinkostenquote ermitteln möchte. Im Gemeinkostenmanagement gilt es daher zunächst eine unternehmensinterne Definition zu finden, welche Kosten als Gemeinkosten definiert sind.

Im sogenannten Kostenwürfel der controller akademie werden die Kosten unterschieden nach ihrer:

• Notwendigkeit zur Produkterstellung (Produkt- und Strukturkosten),

• Beeinflussbarkeit (kurz- und mittelfristig) sowie der

• buchhalterischen Erfassbarkeit (Einzel- und Gemeinkosten).

Abbildung 1: Kostenwürfel der Controller Akademie

Gemeinkostenmanagement im Sinne des Kostenwürfels bezieht sich in der Regel auf diejenigen Produkt- und Strukturkosten, welche nicht einzeln erfassbar sind. Es sind aber vor allem die nicht einzeln erfassbaren Strukturkosten (auch als indirekte Kosten, Overheadkosten und/ oder Kosten der Service- und Verwaltungsbereiche bezeichnet), auf die ein leistungsfähiges Gemeinkostenmanagements abzielt.

Zu den indirekten Bereichen bzw. Strukturkosten zählen dabei alle der direkten Leistungserbringung

• übergeordneten,
• vorgelagerten,
• nachgelagerten oder
• begleitende indirekte Bereiche,

wie bspw. Finanzbuchhaltung, Controlling, Einkauf, Forschung&Entwicklung, Informationstechnologie, Logistik, Personalwesen, Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Vertrieb, Marketing, Service&Support, Recht, Interne Revision, Geschäftsführung usw.

Als Leitkennzahl des Gemeinkostenmanagements wird in der Regel die Gemeinkostenquote eingesetzt. Die meisten Unternehmen ermitteln die Gemeinkostenquote aus dem Verhältnis der Gemeinkosten und den Gesamtkosten. Die Gemeinkosten werden als die Summe der Kosten der indirekten Bereiche oder Strukturkosten angegeben.

Gemeinkostenquote (%) = 100 * Summe (Strukturkosten oder Kosten der indirekten Bereiche) / Gesamtkosten

Aufgrund der unterschiedlichen Definitionen der Gemeinkosten je nach Unternehmen sind Gemeinkostenquoten verschiedener Unternehmen nicht direkt vergleichbar.

Notwendigkeit und Erfolgsaussichten

Gemeinkostenmanagement wird noch immer in vielen Unternehmen als nachrangige Aufgabe angesehen. Nur wenige Unternehmen verfügen über ein funktionierendes Gemeinkostenmanagement, obwohl in den letzten Jahrzehnten ein kontinuierlicher Anstieg der Gemeinkosten zu verzeichnen ist.

Controller aller Branchen berichten über Gemeinkostenquoten von 4% und bis zu 80% der Gesamtkosten (Ergebnisse einer empirischen Befragung von teilnehmenden Controllern an den Seminaren Gemeinkostenmanagement der Controller Akademie Gauting, 2008/2009). In den meisten Unternehmen sind die Verwaltungskosten trotz gegensteuernder Bemühungen (wie beispielsweise dem Lean Management) angestiegen, während die Produktionskosten meist gesunken sind. Mittlerweile arbeiten in vielen Unternehmen mehr als 50% der Beschäftigten in den Büros der Verwaltung und anderer Strukturbereiche.

Gemeinkosten steigen aufgrund folgender objektiver Ursachen:

• Stärkere Serviceorientierung in den Unternehmen,
• Kostenverschiebungen von produktbezogenen Einzelkosten zu strukturbezogenen Gemeinkosten,
• Zunahme der Komplexität auftragsbezogenen Aufgaben vor allem im Service- und Managementbereich.
• Zunehmende Automatisierung von Produktions- und Büroprozessen
• Anstieg der Anforderungen an Qualität, Lieferzeiten, Kundenservice und Flexibilität

Organisation, Strukturen und Prozesse vieler Unternehmen werden dadurch immer komplexer. Ein Anstieg der Aufwendungen für Management und Verwaltung scheint unausweichlich.

Gemeinkosten steigen nicht selten jedoch auch aufgrund folgender subjektiver Ursachen in den Unternehmen:

• fehlende Verantwortungszuordnung für Gemeinkosten in den Managementetagen,
• intransparenter und inkonsequenter Umgang mit den oft als nebenrangig betrachteten Gemeinkosten,
• fehlender Fokus und fehlendes Instrumentarium in den Unternehmen (nur ca. 25% der Unternehmen geben an, ein gezieltes Gemeinkostencontrolling im Einsatz zu haben oder zumindest teilweise Instrumente zur Kontrolle der Gemeinkosten im Unternehmen einzusetzen),
• fehlende Leistungsspezifikationen (führen dazu, dass diese Bereiche als „black box“ angesehen werden),
• zu häufiger Einsatz geschlüsselter, intransparenter Zuschlagssätze.

Lange fehlte ein auf die Spezifika von Service- und Dienstleistungsaufgaben zugeschnittenes Instrumentarium der Gemeinkostensteuerung. Die Instrumente des Controllers waren zu lange vorrangig auf Produktionsprozesse und die Steuerung kostenträgerbezogener Einzelkosten ausgelegt.

Mit Anpassung und Nutzung von Instrumenten und Methoden des Dienstleistungs- und Prozesscontrollings zur Steuerung der Kosten im Gemeinkostenbereich wurde in den letzten Jahren der Weg für eine wichtigen Aufgabe des Unternehmenscontrollings geebnet.

Die durchschnittliche Gemeinkostenquote wird von befragten Controllern aller Branchen mit 25% angegeben. Dies ist kein unerheblicher Anteil, denkt man daran, dass jeder gesparte Euro im Gemeinkostenbereich aus kurzfristiger Sicht direkt zum Erreichen der Gewinnziele beiträgt. Gemeinkostenmanagement kann also einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Einsparpotenziale im Gemeinkostenbereich werden mit 10 – 25% beziffert. Aus langfristiger Sicht muss mittels Gemeinkostenmanagement jedoch auch geprüft werden, ob an den richtigen Stellen optimiert wird!

Anforderungen an ein Gemeinkostenmanagement

Ein erfolgreiches Gemeinkostenmanagement soll folgenden Anforderungen genügen:

• Die Kosten im Gemeinkostenbereich transparent machen.
• Kurzfristige und langfristige Kostenpotenziale unter Berücksichtung von Zielstellungen aufzeigen.
• Strukturierte Methoden zur zielgerichteten Optimierung und nachhaltig angemessenen Gestaltung von Gemeinkosten bereitstellen.
• Controllinginstrumente einführen, welche die Gemeinkosten langfristig verursachungsgerecht und verantwortungsvoll steuern.
• Die Motivation zum effizienten Umgang mit Gemeinkosten freisetzen.

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Methoden und Instrumente

Folgende Instrumente stellen eine (wahrscheinlich nicht vollständige) Auswahl der einsetzbaren Instrumente und Methoden im Gemeinkostenmanagement dar. Der Einsatz richtet sich nach den Zielstellungen in den 3 Phasen des Gemeinkostenmanagement

Abbildung 2: Methodenkoffer Gemeinkostenmanagement

Alle drei Phasen sind einerseits vom Controlling mit Instrumenten und Methoden zu unterstützen, müssen aber andererseits unbedingt vom Management getragen und von entsprechenden Kommunikationsprozessen sowie Anpassungsmaßnahmen in Strategie, Führung und Kultur des Unternehmens begleitet werden.

Gemeinkostenmanagement umzusetzen ist nicht aufgrund der Methoden schwierig. Diese sind meist hinlänglich bekannt und werden in anderen Unternehmensbereichen erfolgreich eingesetzt. Gemeinkostenmanagement umzusetzen wird zur Herausforderung, wegen der Konsequenz und Durchgängigkeit, die es braucht, um aus einmaligen Projekten ein dauerhaftes Steuerungskonzept auf der Basis von Transparenz zu schaffen.

Literatur

Kellner-Lewandowsky: Gemeinkostenmanagement – Kosten ind Verwaltungs- und Servicebereichen steuern. In: Klein (Hrsg.): Kostenmanagement in Krisenzeiten. Haufe Mediengruppe, Freiburg, Berlin, München, 2009

Striening (Hrsg.): Chefsache Gemeinkostenmanagement. mi Verlag moderne industrie, Landsberg/Lech, 1995.

Helfrich: Arbeitshandbuch Gemeinkostenabbau. mi Verlag moderne industrie, Landsberg/Lech, 1980.

Ersteinstellende Autorin

Marion Kellner-Lewandowsky, CONTROLLING-COACH

Freiberufliche Managementtrainerin und – beraterin

Schlagwörter

Gemeinkosten, Gemeinkostenwertanalyse, Strukturkosten Struko