Frühbeurteilung

Frühbeurteilung

Dieses Thema ist eng verwandt mit Risiko-Management - vgl. den entsprechenden Beitrag in diesem Handbuch. Es geht um die Früherkennung von Risiken und Chancen.

Man könnte auch sagen, dass dieses Thema identisch ist mit strategischem Controlling. Es geht um die Fähigkeiten, die sich ein Unternehmen erarbeitet hat, und diese wohnen immer in den Mitarbeitern: dem gesamten Team in allen Funktionen und Hierarchiestufen; mit den zusammengeführten Know how's und Know who's.

So könnte man ausdrücken, was die Fähigkeiten sind. Beherrscht man das Produkt, die Materialrezeptur, die Fertigungstechnik, die Technologien drum herum, die Vorschriften, die Logistik... und kennt man die Kunden, was die mit den Produkten machen (wollen). Know who's bedeutet, ob man die Menschen kennt in einer Branche, deren Sprache spricht, dazu gehört, zu den Insidern zählt.

Simultanes strategisch-operatives Diagnose-Video

Ein Thema - sei es ein Produkt, ein Verfahren, ein Standort eine Sparte... - ist sowohl nach strategischen wie operativen Perspektiven zu beurteilen. Dies sei veranschaulicht durch die Figur eines Rechtecks. Es ist geteilt, aber nicht durch die Mitte, was irgendwie ausschaut wie zwei Hälften einer Sache. Die Teilung erfolgt diagonal. Sitzt man vor der Figur im rechten Teil der unteren Waagerechten, so dominiert der Blick auf das rechts ansteigende Dreieck. Verschiebt man seine Blickrichtung nach links, so ist von dem unteren Dreieck nur die linke Spitze zu erkennen, darüber ist voll ein Blick möglich in das oben liegende Dreieck.

Abb. 1: Diagnose-Video - speziell zur Früherkennung

Das rechte Dreieck enthält die Suchfrage „lohnt sich´s?“ Um diese Frage zu beantworten, muss man rechnen. Dies ist die Entscheidungsunterstützung von Seiten des Rechnungswesens. Das hat zu tun mit der operativen Durchführungsfrage, die Dinge richtig tun. Es geht um das Wie. Machen wir es schon richtig, könnten wir es noch richtiger machen oder besitzen wir schon eine optimale Lösung der Durchführung. Es geht um die Efficiency. Ist es z.B. möglich, mehr Stück, was auch immer, pro Std. herauszubringen? Das ist more Efficiency. Wer braucht die Stücke zu welchem Zweck, wer ist Kunde und will das haben... dies ist Effectiveness oder Problemlösungsfähigkeit.

Dieses Wort Problemlösungsfähigkeit steht im linken Dreieck (oder oberen Dreieck). Es ist schon vom Wort her einleuchtend, dass man dies nicht ausrechnen kann, das muss erfühlt sein, im Prozess des sich Heranmeinens im Team zustande kommen. Es geht um die Frage, ob man die richtigen Dinge tut. Dies ist eine Was-Frage. Die richtigen Dinge sind jene, die die Kunden (wachsend) brauchen und die wir können (im Vergleich zu den Wettbewerbskollegen, die es auch können wollen). Kann man zweimal ja sagen - die Kunden brauchen es und wir können es auch - sind es die richtigen Dinge.

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Asymmetrie im Controlling

In der Entscheidungsbildung kommt das Strategische zuerst und dann folgt die operative Durchführung. Im Signalsystem – in der Kraft der Botschaften von seiten des Controllers – sind wir aber rechts im operativen Teil stärker als links. Wenn die Absatzmengen abweichen vom Pfad der Tugend, wenn die Verkaufspreise nicht durchzusetzen sind, wenn die Kostenverläufe außer Kontrolle geraten, so haben wir deutliche starke Signale.

Ein Verlust an Fähigkeiten spielt sich hingegen schleichend ab. Da kommt nicht sofort Feedback; und zwar vor allem dann kommt nicht Feedback, wenn es sich lohnt.

Wenn es sich lohnt, was man macht, wenn man nicht liefern kann... kommt das Gefühl auf, hoffentlich kommt kein Kunde. Man verlernt das Verkaufen, man verlernt das Entwickeln, denkt in Quoten, die man jemandem geben kann. Dann findet stillschweigend eine Verminderung der Fähigkeiten statt, die man geblendet durch den Erfolg des Moments nicht wahrnimmt.

Kommt man dann als Controller mit der Frage, ich weiß nicht recht, ob..., wird man angeredet als sei man ein Horror-Controller. „Seien sie doch zufrieden; wir können doch sowieso nicht liefern...“ Die Asymmetrie zeigt, dass es vielleicht geradezu programmiert ist, dass man zu spät aufwacht. Wenn es dann zwickt in den konkret messbaren Zahlen, ist es vielleicht schon zehn Jahre zu spät. Dann kommt gerne dieses Management by Panik auf, das eine Misere oft noch verschlimmert.

Früherkennung ist deshalb oftmals systematisch verstellt; und zwar durch den Erfolg des Moments. Dann sind die Äußerungen, die man zu den strategischen Fähigkeiten machen will, immer schwache Signale. Ansoff spricht von den weak signals; oder den soft signals.

Um so wichtiger ist für die Controllerarbeit eine Eselsbrücke von operativ nach strategisch eine Eselsbrücke, wie man vom sicheren Berichtspflaster der operativen Durchführung hinkommt zu den weicheren Faktoren im strategischen Controlling.

Im rechten Dreieck, wo zu untersuchen ist, ob es sich lohnt, steht im Mittelpunkt die Denkweise des Produkts. Wie ist das Produkt gebaut, welche Material-Stückliste besteht, welche Arbeitspläne existieren? Das kann man, weil es zu greifen ist, besser auch begreifen.

Um in die schwachen Signale hinein zu kommen, muss man statt von Produkten von den Therapiegebieten sprechen. Was macht der Kunde mit dem Produkt, wozu braucht der Kunde das? So kann man z.B. eine Krawatte benötigen, um einen Farbtupfer mit sich herum zu tragen. Man kann aber eine Krawatte auch dazu benötigen, um die Stimmbänder zu wärmen - besonders wenn man einen Beruf hat wie ein Trainer, Sänger, Pfarrer... der ständig auf seine Stimme angewiesen ist (ohne Stimme keine Stimmung). Das letztere ist ein Therapiegebiet, das man aber öffentlich nicht gleich erkennen kann. Oder man könnte einen Overhead Projektor, der normalerweise dazu dient, Folien zu zeigen oder auf eine Folie etwas Entwickelndes zu schreiben, auch als Beleuchtungsmaschine verwenden für Flipchart-Blätter, auf denen das Thema vor den Augen der Teilnehmer entsteht.

Dazu stellt man das Gerät auf den Boden; und der erste Eindruck bei einem Bankettmanager in einem Hotel ist oftmals, dass es wohl der Referent im Liegen treibt. Bis man erklärt, was man vorhat. Und die meisten Geräte sind nun für die Fußbedienung nicht brauchbar. Also hätten die Konstrukteure eine größere Problemlösungsfähigkeit, wenn sie auf dazukommende Einsatzgebiete/Therapiegebiete achten würden. Aber oftmals verwendet ein Konstrukteur nicht sein eigenes Produkt. Jedenfalls nicht im Härteeinsatz - vielleicht im Laborstadium, in dem es auch entsprechend ruhiger zugeht.

Will man die Einsatzgebiete erkennen, muss man den Menschen folgen und schauen, was sie tun. Das ist erheblich anspruchsvoller, als wenn man auf die Distanz statistische Auswertungen liest. Man könnte schließlich gefragt werden, was man hier überhaupt wolle... aber nur so sind die sanften Signale einzuholen. Und da haben es Dienstleistungsunternehmungen leichter, weil vielfach die Leistung im Beisein und vor den Augen des Kunden erbracht wird.

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An einer solchen Punktesumme könnten wir verlieren durch:

• Wir strengen uns dort, wo wir stark sind, nicht mehr so an.
• Mitbewerber try harder, bemühen sich also, uns zu überholen, und wir merken es nicht.
• Der Markt fügt neue Fächer ein ins Schulzeugnis – also neue Therapiegebiete, und wir kriegen es erst später mit, weil wir den Leuten eben nicht so aufs Maul schauen.
• Der Markt wertet um; etwas, was bisher Hauptfach war, wird zum Nebenfach. Und ein seitheriges Nebenfach entwickelt sich zum Hauptfach, weil die Kunden es allmählich gemerkt haben, was man alles mit dem Produkt machen kann.

Hat man bei der Beobachtung einer solchen strategischen Messzahl schon Signale gesammelt, so ist man früher aufgestanden als andere. Dies versteht man unter Früherkennung oder Frühbeurteilung. Das setzt aber einen Arbeitsstil voraus, den wir auch gerne bezeichnen als sich heranmeinen im Team. Das erfordert Moderationsgeschick und den Einsatz entsprechender Instrumente.

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

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