Strategieimplementierung

Zusammenfassung

Die Strategieimplementierung ist ein Teilschritt des Strategischen Managementprozesses und von grundlegender Bedeutung für den Erfolg eines jeden Unternehmens. Die Implementierung einer Strategie beinhaltet die Übersetzung der strategischen Pläne in konkretes, strategiegeleitetes Handeln und sorgt dafür, dass entwickelte Strategien nicht nur planerisch durchdacht, sondern auch tatsächlich umgesetzt werden. Unter der Strategieimplementierung können alle Aktivitäten subsumiert werden, die sich mit der Absicherung, der Umsetzung und der Durchsetzung der Strategie beschäftigen. Die Aufgaben der Implementierung lassen sich in drei Teilbereiche untergliedern: die sachliche, die organisatorische und die personale Aufgabe. Innerhalb dieser Bereiche werden bestimmte Aufgabenkomplexe weiter in Teilkomponenten zerlegt, strategiegerechte Systeme und Strukturen des Unternehmens festgelegt und durch Kommunikationsprozesse um Akzeptanz der Strategie geworben.

Strategieimplementierung als Teil des Strategischen Managementprozesses

Das Strategische Management befasst sich mit langfristig ausgelegten Entscheidungen, die die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung angeben und zur Sicherung des zukünftigen Erfolgs einer Unternehmung dienen. Die Aufgabe des Top-Managements ist es, die noch sehr allgemein gehaltenen Formulierungen der Unternehmensvision bzw. Strategie auf allen Managementebenen bis hin zur operativen Ebene umzusetzen.

Das Strategische Management kann als ein Entscheidungsprozess angesehen werden, der meist in Form eines Phasenmodells beschrieben wird. Es wird davon ausgegangen, dass der Entscheidungsprozess nicht nur die Entscheidung für eine Strategie, sondern auch deren Vorbereitung, Umsetzung und Durchsetzung umfasst. Die Abbildung 1 zeigt die Einordnung der Strategieimplementierung in den Prozess des strategischen Managements.

Abbildung 1: Der Strategische Managementprozess

Innerhalb der Phase der Strategischen Analyse werden grundsätzliche Voraussetzungen für die Formulierung der Unternehmensstrategie abgeleitet. Die hierzu notwendige externe Analyse der Unternehmensumwelt und interne Analyse der Unternehmung kann durch den Einsatz entsprechender Instrumente wie z.B. der SWOT-Analyse oder der Wertkettenanalyse unterstützt werden. Diese Merkmale prägen die strategische Grundausrichtung des Unternehmens, in Abhängigkeit von den eigenen Stärken und Fähigkeiten bzw. Schwächen und den Gegebenheiten der Umwelt. Die anschließende Phase der Strategieentwicklung stellt den Kernbereich des Prozesses dar, da sie alle Aktivitäten umfasst, die zur Formulierung der strategischen Zielerreichung dienen. Sie wird häufig an Hand von Portfolioanalysen durchgeführt, die der Steuerung von strategischen Geschäftseinheiten und der Mittelallokation dienen. Die Bewertung der Strategien findet mit dem Ziel einer anschließenden Auswahl der Strategiealternativen statt. In dieser Phase werden alle gesammelten Informationen zusammengeführt und für eine Auswahlentscheidung verarbeitet. Dieser Teilschritt kann z.B. unter der Anwendung von Break-Even Analysen sowie unter der Beachtung von Erfolgsfaktoren bzw. Erfolgspotentialen durchgeführt werden. Das Ergebnis der Strategieauswahl gibt bereits erste Vorgaben für die folgende Implementierung vor.

Die Strategieimplementierung übernimmt in Folge eine Schlüsselfunktion, da sie die Konkretisierung der strategischen Ziele sowie die Umsetzung und Durchsetzung strategischer Pläne in entsprechende operative Maßnahmen umfasst. Außerdem werden Zielgrößen vorgegeben, die unter Anwendung von Kennzahlen monetär messbar gemacht werden. Neben der sachlichen Zerlegung der Strategie in Einzelmaßnahmen beschäftigt sich die Strategieimplementierung mit organisatorischen Grundlagen, sowie dem Schaffen von Akzeptanz für die entwickelten Strategien. Die Strategische Überwachung und das Umsetzungscontrolling sind ein Teilbestandteil des strategischen Kontrollprozesses. Sie überprüfen die langfristige Gültigkeit vorher getroffener Annahmen (z.B. Zinsentwicklungen, Ölpreisentwicklungen) und führen Soll-Ist Vergleiche für Zwischenziele durch. Ein bekanntes und weit verbreitetes Instrument der Strategieimplementierung ist die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton.

Zielsetzung und Aufbau der Strategieimplementierung

Als Teilschritt des Strategischen Managementprozesses steht und fällt der Erfolg des Unternehmens mit der Implementierung einer Strategie. Diese umfasst alle Aktivitäten, die zur Verwirklichung einer Strategie in reale Handlungen erforderlich sind. Somit wird der Frage nachgegangen, ob die im Unternehmen getroffenen Entscheidungen richtig umgesetzt werden (Effizienzkriterium). Sie ist von der Strategieformulierung abzugrenzen, die der Frage nachgeht, ob die richtigen Entscheidungen getroffen werden (Effektivitätskriterium).

Der Prozess der Strategieimplementierung lässt sich in drei Hauptphasen einteilen: die Implementierungsplanung, die Implementierungsrealisation und die Implementierungskontrolle.

Abbildung 2: Prozess der Strategieimplementierung

Innerhalb der Implementierungsplanung wird eine Analyse der Strategie und der Implementierungsumgebung durchgeführt. Mit den hieraus gewonnenen Informationen werden die Implementierungsziele formuliert und notwendige Implementierungsmaßnahmen festgelegt. Während der Implementierungsrealisation findet eine Kommunikations-, Umsetzungs-, und Einsatzphase statt, wobei die Strategie in operatives Handeln umgesetzt wird. In der abschließenden Phase der Implementierungskontrolle wird der Zielerreichungsgrad ermittelt und anhand von Soll-Ist-Vergleichen überprüft. Im Falle einer Abweichung wird eine Abweichungsanalyse durchgeführt, die Aufschluss über die Ursachen der Abweichung geben soll. Diese Informationen können dann wiederum für weitere Implementierungsmaßnahmen oder für eine Änderung der Ziele genutzt werden.

Die Hauptaufgabengebiete der Strategieimplementierung können in drei Bereiche aufgeteilt werden: die sachliche, die organisatorische und die personale Aufgabe.

Abbildung 3: Aufgabengebiete in der Strategieimplementierung

Die sachliche Aufgabe umfasst die Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen, d.h. das Übersetzen der Strategien in mittel- und kurzfristige Pläne und operationales Handeln. Unter der organisatorischen Aufgabe wird die eigentliche Ablauforganisation der Strategieimplementierung verstanden, welche die Rahmenbedingungen für die Unternehmens-mitglieder gestaltet. Die Festlegung der Organisationsstruktur und z.B. die Gestaltung von Informations- und Anreizsystemen fallen in diesen Teilbereich. Die sachliche und die organisatorische Aufgabe sind auch unter die Bezeichnung der sachbezogenen Umsetzung der Strategie zu fassen. Das Schaffen persönlicher Voraussetzungen für die Implementierung kann als personale Aufgabe bezeichnet werden bzw. als verhaltensbezogene Durchsetzung einer Strategie. Die Kommunikation der Strategie bzw. der relevanten Teilpläne, sowie die Generierung von Akzeptanz und Unterstützung stehen dabei im Vordergrund.

Zur Umsetzung der sachlichen Aufgabe bietet sich vor allem das Instrument der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton an. Ihr Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Operationalisierung von Visionen und Missionen in verständliche Teilstrategien bzw. operative Maßnahmenvorgaben. Anhand von vier treibenden Perspektiven kann Einfluss auf die Realisierung der Unternehmensvision genommen werden. Es handelt sich in der Regel um die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive. Dabei sind für jede Perspektive strategische Teilziele zu formulieren, Kennzahlen zu identifizieren sowie zu erreichende Zielgrößen vom Top-Management vorzugeben. Konkret zugewiesene Maßnahmen, sowie ein festgelegtes Budget zur Realisierung dieser Maßnahmen, vervollständigen den Prozess der Operationalisierung. Die jeweiligen Ziele und Kennzahlen der vier Perspektiven sind über sogenannte Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft. Hypothetische Annahmen über Zusammenhänge und Auswirkungen der einzelnen Perspektiven aufeinander und miteinander bilden das Fundament der resultierenden Strategy Maps.

Die organisatorische Aufgabe der Strategieimplementierung kann auch als Ablauforganisation der Implementierung bezeichnet werden. In diesem Zusammenhang sollte sich jedes Unternehmen zwei Hauptproblemfeldern widmen: dem Reihenfolgeproblem und dem Koordinationsproblem. Das Reihenfolgeproblem befasst sich mit der Frage nach der Abfolge einzelner Planungsprozesse und ihrer Teilprozesse. Die eigentliche Konstruktion des Phasenschemas steht dabei im Vordergrund. Es wird zwischen zwei Planungsleitbildern unterschieden. Zum einen die synoptische Planung, die auf langfristigen Zielsetzungen basiert und einem ganzheitlichen, sukzessiven und systematischen Ansatz zu Grunde liegt. Zum anderen die inkrementelle Planung, die sich mit der Lösung von Teilproblemen beschäftigt, ohne dabei vorher explizit festgelegte Ziele zu verfolgen. Das Koordinations¬problem entsteht durch die Zerlegung eines Aufgabenkomplexes in Teilkomplexe und eine anschließend praktizierte Arbeitsteilung. Koordinationsaufgaben umfassen dabei eine zeitliche, eine horizontale und eine vertikale Komponente. Neben der Festlegung zeitlich fixierter Planungsschritte muss eine Koordination einzelner Planungsbereiche (z.B. Funktionsbereiche) durchgeführt werden. Innerhalb der vertikalen Koordination unterscheidet man zwischen Top down-Koordination, Bottom up-Koordination und Down up-Koordination.

Das Schaffen personaler Voraussetzungen für die Strategieimplementierung wird als personale Aufgabe umschrieben. Im Wesentlichen geht es dabei um die Kommunikation der Strategie bzw. der relevanten Teilpläne, sowie die Generierung von Akzeptanz zur Unterstützung der Implementierung. Von besonderer Bedeutung ist dabei der Umgang mit Konflikten zwischen Mitarbeitern gleicher bzw. unterschiedlicher Hierarchieebenen. Es können unterschiedliche Zielpräferenzen z.B. von Führungskräften vorliegen (Zielkonflikt), oder Verteilungskonflikte bei der Verwendung von Ressourcen entstehen. Kulturelle Konflikte sind unter dem Gesichtspunkt zunehmend multinationaler Unternehmensausrichtungen von besonderer Bedeutung. Konflikte bergen potentiellen Widerstand und somit Barrieren zur Strategierealisierung. Das Nutzen positiver Konflikteffekte und das Vermeiden destruktiver Situationen können durch ein Konflikt-Management realisiert werden, wobei häufig externe Berater involviert werden.

Fazit

Die Strategieimplementierung kann als Teilschritt des strategischen Managementprozesses verstanden werden, der die Operationalisierung der Unternehmensziele verfolgt. Der Erfolg der Strategieimplementierung ist im Strategischen Managementprozess von vorgelagerten Prozessen abhängig. Eine fehlerhafte strategische Analyse wird grundlegende Implementierungsschwierigkeiten mit sich bringen, da z.B. nicht identifizierte Schwächen des Unternehmens eine Implementierung der Strategie verhindern können. Zudem ist die Strategieimplementierung, genau wie alle anderen Teilprozesse auch, als eine den Planungsprozess kontinuierlich begleitende Aufgabe zu betrachten. Sich ständig verändernde Rahmenbedingungen verlangen nach einem flexiblen Planungsprozess, der alle Betroffene rechtzeitig involviert und somit frühestmöglich das strategische Denken fördert. Eine bestehende Problematik liegt in der Spezifikation des strategischen Plans. Der Deduktionsprozess von Aufgabenkomplexen in Einzelmaßnahmen gestaltet sich in der Praxis häufig schwierig. Dabei muss berücksichtigt werden, dass aufgestellte Ursache-Wirkungs-Ketten nur als Hypothesen des Unternehmens über potentielle Zusammenhänge verstanden werden können. Die gleichberechtigte Bedeutung der sozialen Komponente muss weiterhin angestrebt werden, um die Kommunikation von Einzelmaßnahmen erfolgreich gestalten zu können.

Generelle Problemfelder der Strategieimplementierung liegen insbesondere in einer inadäquaten Kommunikation, einer unangemessenen Organisationsstruktur, einer mangelnden Qualifikation bzw. Akzeptanz durch Mitarbeiter und Führungskräfte sowie in einer unverhältnismäßigen Koordination bzw. Planung des Implementierungsprozesses.

Quellen

• Bea, F., Haas, J. (2005), Strategisches Management, 4. Aufl., Stuttgart 2005

• Hungenberg, H. (2006), Strategisches Management in Unternehmen: Ziele – Prozesse - Verfahren, 4. Aufl., Wiesbaden 2006

• Kaplan, R., Norton, D. (2001), Die strategiefokussierte Organisation: Führen mit der Balanced Scorecard, Boston 2001

• Kolks, U. (1990), Strategieimplementierung: ein anwenderorientiertes Konzept, Wiesbaden 1990

• Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2005), Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Aufl., Stuttgart 2005

• Welge, Al-Laham (2004), Strategisches Management: Grundlagen – Prozess – Implementierung, 4. Aufl., Wiesbaden 2004

Ersteinstellende Autoren

Dipl.-Kffr. Judith Hülle

Prof. Dr. Klaus Möller

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: [1] - www.controlling.uni-goettingen.de