Innovationscontrolling

Zusammenfassung

Abnehmende Produktlebenszyklen führen dazu, dass Innovativität zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Ausgestaltung des Innovationscontrollings trägt dabei wesentlich zum Erfolg von Produktentwicklungsprojekten bei. Verschiedene Instrumente, Methoden und Kennzahlen werden eingesetzt, um die Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprojekten effizient und zielgerichtet zu gestalten. So gelingt es mitunter Veränderungen schneller zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

Aufgaben des Innovationscontrollings

Die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprojekten zur Unterstützung des Managements sind die Aufgaben des Innovationscontrollings. Damit dient es insbesondere der Sicherstellung der Effektivität (Erreichung der gesetzten Ziele) und Effizienz (Vermeidung von Unwirtschaftlichkeiten) des Innovationsmanagements. Die Rolle der Innovationscontroller ist somit die Koordination der verschiedenen Innovationsaktivitäten sowie deren Ausrichtung an der Innovations- bzw. Unternehmensstrategie. Im Hinblick auf die übergeordneten Ziele ist eine wesentliche Aufgabe die Leistungsbewertung der verschiedenen Projekte. Dies ermöglicht eine bessere Steuerung des Portfolios der Innovationsprojekte und unterstützt die Entscheidungsfindung des Managements. Zudem muss auch der Fortschritt und die Einhaltung von Zwischenzielen überwacht und gemessen werden. Die gewonnen Informationen dienen der frühzeitigen Erkennung von Planabweichungen und ermöglichen so ein rechtzeitiges Reagieren.

Instrumente des Innovationscontrollings

Das Innovationscontrolling kann auf eine Vielzahl an Instrumenten zurückgreifen, die phasenspezifisch differenziert werden können (vgl. Abb. 1). So können in der Phase der Ideengenerierung Instrumente wie ein betriebliches Vorschlagswesen oder Kreativitätstechniken eingesetzt werden, um die Findung innovativer Produktideen zu unterstützen. Aufgabe des Innovationscontrollings dabei ist es, die notwendigen Methodenkenntnisse bereitzustellen. Der tatsächliche Einsatz der Methode fällt dagegen in den Aufgabenbereich des Innovationsmanagements. Ähnliches gilt für die Planung von Innovationsprozessen: Die Koordination der Planung obliegt dem Innovationscontrolling, die Planungsdurchführung hingegen dem Innovationsmanagement. In der unternehmerischen Praxis sind die Aufgabengrenzen zwischen Innovationscontrolling und Innovationsmanagement allerdings oftmals fließend. Originäre Aufgabe des Innovationscontrollings ist die Leistungsmessung und Koordination der Innovationstätigkeit. Auf Basis von Daten insbesondere aus der Kostenrechnung können verschiedene Instrumente der Leistungsbewertung und Koordination eingesetzt werden. In den frühen Innovationsphasen empfehlen sich aufgrund der geringen Datensicherheit und -verfügbarkeit qualitative oder semiquantitative Instrumente, die auf einer Einschätzung beruhen. Bei zunehmender Datensicherheit und -verfügbarkeit im Innovationsverlauf können stärker auch auf Berechnungen basierende, quantitative Verfahren der Investitionsrechnung zur Anwendung kommen (vgl. Keim/Littkemann, 2005, S. 125).

Abb. 1: Instrumente des Innovationscontrollings, angelehnt an Möller/Janssen (2009), S. 91.

Organisation des Innovationscontrollings

In der Organisation der Aktivitäten des Innovationscontrollings sind verschiedene Varianten zu beobachten, wobei die Ausgestaltung wesentlich von der Unternehmensgröße beeinflusst wird. So kann das Innovationscontrolling als zentrale Stelle in die Unternehmensorganisation eingegliedert werden. Daneben können die Aktivitäten des Innovationscontrollings auch dezentral organisiert sein und die Aufgaben durch Projektteam, Projektcontrolling und Top-Management erfüllt werden (vgl. Littkemann, 2005, S. 42). Insbesondere bei größeren Unternehmen oder einer hohen Wichtigkeit des Innovationsbereichs kann es jedoch zweckmäßig sein, eine Mischform zu etablieren. Dabei empfiehlt sich ein zentrales Innovationscontrolling mit Anbindung an das Gesamtcontrolling und mehrere dezentrale Einheiten in den funktionalen Bereichen der Innovationstätigkeit.

Performance Measurement im Innovationsbereich

Die Messung von Arbeitsergebnissen und Arbeitsleistungen von Produktinnovationen kann in Analogie zu einer idealisierten prozessualen Darstellung eines Innovationsvorhabens in einer systematischen Messstruktur erfasst werden. Grundlage dafür bildet ein im Performance Measurement verbreitetes Ursache-Wirkungs-Modell (vgl. Brown/Svenson, 1988, S. 11f). Nach diesem Modell fließen verschiedene Inputs in den Innovationsprozess ein. Bei diesen Inputs handelt es sich um Mitarbeiter, Ideen, Ausrüstung, Kapital und Informationen die im Processing System - der eigentlichen Forschungs- und Entwicklungstätigkeit - weiterverarbeitet werden. Auf diese Weise entstehen Outputs wie neue Produkte, Patente, Wissen oder neue Verfahren. Vom Innovation Performance Measurement nicht erfasst wird die Weiterverwendung dieser Outputs im Receiving System (z.B. Vertrieb und Marketing). Die Betrachtung setzt wieder ein, wenn sich die Leistungen der Forschung und Entwicklung nach Durchlaufen des Receiving Systems als Outcomes monetarisieren und Wert für das Unternehmen durch höhere Umsätze oder Kostenreduktionen schaffen. Die Strukturierung der Innovationstätigkeit in die Prozessfelder Input, Process, Output und Outcome ermöglicht eine Klassifizierung und systematische Darstellung der Messgrößen (vgl. Abb. 2). Dabei kann weiter zwischen quantitativen (z.B. das Projekt hat 650 Personalstunden) und qualitativen (z.B. das Projekt hat zu viel/zu wenig Personalstunden) Messgrößen unterschieden werden.

Abb. 2: Performance Measurement im Innovationsprozess, angelehnt an Möller/Janssen (2009), S. 92

Literatur

Brown, M. G./ Svenson, R. A., Measuring R&D Productivity, in: Research Technology Management, 31. Jg., H. 4, 1988, S. 11-15.

Keim, G./ Littkemann, J., Methoden des Projektmanagements und –controlling, in: Littkemann, J., (Hrsg.), Innovationscontrolling, München 2005, S. 57-151.

Littkemann, J., Einführung in das Innovationscontrolling, in: Littkemann, J., (Hrsg.), Innovationscontrolling, München 2005, S. 3-55.

Stippel, N., Innovations-Controlling, München 1999.

Möller, K./ Janssen, S., Innovation Performance Measurement – Konzepte, Instrumente und Kennzahlen des Innovationscontrollings, 21. Jg. (2009), H. 2, S. 89 96.

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Dipl.-Kfm. Sebastian Janssen

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: www.uni-goettingen.de