Controller-Kompetenzmodell

Zusammenfassung

Ein Controller-Kompetenzmodell beschreibt, über welche Kompetenzen Controller heutzutage verfügen müssen, um ihre Tätigkeiten erfolgreich ausüben zu können. Valide Kompetenzmodelle sind zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Personalentwicklung – konsequent angewendet stellen sie einen wichtigen Hebel von der Auswahl bis hin zu einer nachhaltigen Entwicklung der Mitarbeiter dar.

Anforderungen an ein Controller-Kompetenzmodell

Ein valides Kompetenzmodell für Controller sollte folgende Kriterien erfüllen: - Es sollte zukunftsorientiert sein, - die zunehmende Dynamik und Volatilität im Wirtschaftsleben berücksichtigen, - die Kompetenzen ausreichend operationalisieren, - unterschiedliche Rollenbilder von Controllern berücksichtigen und - unternehmensübergreifend gültig sein.

Controller-Kompetenzmodell der Horváth Akademie

Um den Kern tatsächlich notwendiger Kompetenzen von Controllern zu erfassen, wurde für die Ent-wicklung des Controller-Kompetenzmodells der Horváth Akademie ein mittlerweile etablierter hybrider Ansatz gewählt, der die Anforderungsanalyse mit einer Kompetenzmodellierung kombiniert (Sonntag & Schmidt-Rathjens, 2004; Cheng, Dainty & Moore, 2005) und sich im Sinne der strategie- und evi-denz-basierten Vorgehensweise als Best Practice erwiesen hat.

Die Ergebnisse zeigen, dass in der Praxis vier charakteristische Rollenbilder bestehen, die sich in dieser oder ähnlicher Form ebenfalls in der Fachliteratur wiederfinden: - Der Controller als Analyst/Informationsspezialist, der Informationen auswertet und empfän-ger-, also führungskräfteorientiert aufbereitet. - Der Controller als Kontrolleur/kaufmännisches Gewissen, bei dem die operative Überwa-chung von Leistungsindikatoren im Vordergrund steht. - Der Controller als Business Partner/Berater der Führungskräfte, der auf Basis valider In-formationen Führungskräfte aktiv im Entscheidungsprozess unterstützt. - Der Controller als Change Agent/Veränderungstreiber, der eigeninitiativ Veränderungspro-zesse im Unternehmen anstößt.

Für diese vier Rollen wurden auf Basis der fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzfelder vier Kompetenzprofile entwickelt. Dabei zeigt sich, dass über die vier Rollenbilder hinweg ein Entwicklungsprozess stattfindet, der sich vom Analyst zum Kontrolleur und weiter über den Business Partner zum Change Agent erstreckt. Dieser Entwicklungsprozess ist gekennzeichnet durch einen klaren sukzessiven Anforderungsanstieg in allen für den Controller relevanten Kompetenzfeldern (vgl. Abb. 1). Mit Ausnahme des methodischen Kompetenzfeldes, das für Business Partner und Change Agent eine nahezu ähnliche Bedeutung hat, steigen die Anforderungen der anderen drei Kompetenzfelder stetig. Der größte Entwicklungsschritt ist dabei der vom Kontrolleur zum Business Partner, der mit erheblichen Anforderungen an die Ausbildung zusätzlicher Kompetenzen im sozialen und persönlichen Bereich verbunden ist.

Abb. 1: Kompetenzanforderungen an die vier Rollenbilder im Controlling in den einzelnen Kompetenz-kategorien [Skala von 1 bis 5; 1 = niedrig, 5 = hoch]

Das Kompetenzprofil des Analysten

Der Schwerpunkt der Aufgaben des Analysten liegt in der Analyse führungsrelevanter, betriebswirt-schaftlicher Informationen und deren adressaten- und managementgerechter Aufbereitung. Die Kom-petenzanforderungen an den Controller als Analysten liegen demnach in den fachlichen und me-thodischen Kompetenzfeldern, wobei insbesondere ein ausgeprägtes Controlling-Fachwissen und eine gut entwickelte analytische Kompetenz von Bedeutung sind. Aufgrund der Funktion als administrativer Dienstleister sind jegliche Informationen adressatengerecht aufzubereiten. Dies erfordert vom Analysten ein gewisses Maß an Kundenorientierung. Eine Informa-tionsaufbereitung, die nicht den spezifischen Bedürfnissen des in aller Regel internen Auftraggebers entspricht, ist wenig zweckdienlich. Konfliktfähigkeit sowie kommunikative Stärke sind grundlegende Anforderungen eines Controllers, da Informationen immer auch kommentiert und argumentativ vermit-telt werden müssen. Diese liegen somit auch im Anforderungsprofil des Analysten. Eine Kompetenz aus dem persönlichen Kompetenzfeld, die mit Ausnahme des Kontrolleurs bei allen Controller-Rollen jeweils sehr hohe Werte aufweist, ist die Belastbarkeit. Controlling-Aufgaben sind meistens führungsrelevant und zeitkritisch. Entscheidungen werden im Unternehmen in der Regel auf der Grundlage von Controlling-Informationen getroffen. Eine oftmals zeitkritische Entscheidungsfin-dung erfordert eine schnelle Informationsbereitstellung. Dies kann zu temporär hohen Belastungen des Controllers führen.

Das Kompetenzprofil des Kontrolleurs

Der Controller als Kontrolleur ist das kaufmännische Gewissen eines jeden Unternehmens. Ihm obliegt die operative Überwachung der Leistungsindikatoren sowie der ausgewerteten und aufbereiteten Informationen. Im Fokus stehen sowohl die Prüfung verschiedener Entscheidungsvorlagen als auch die Überwachung und Messung der Zielerreichung bereits getroffener Maßnahmen sowie festgelegter Ziele und Strategien. Die Entwicklung vom Analyst zum Kontrolleur ist vor allem durch eine Herausbildung verbesserter Kompetenzen innerhalb des methodischen Kompetenzfelds gekennzeichnet. Dabei ist besonders die analytische Kompetenz zu erweitern. Zudem erfordert die Rolle des Kontrolleurs Umsetzungskompe-tenz. Der Kontrolleur soll nicht nur passiv überwachen und berichten, sondern eigenverantwortlich geeignete Messinstrumente und verfahren entwickeln und implementieren. Da eine Leistungsüberwa-chung immer auch zu einer Beurteilung der Arbeit anderer Abteilungen und Mitarbeiter im Unternehmen führt, sind Gewissenhaftigkeit und Neutralität unerlässlich für den Kontrolleur. Im Bereich des sozialen Kompetenzfelds sind insbesondere die Kompetenzdimensionen Teamorientierung und Kooperation gefragt. Eine Auslegung der Kontrolleurs-Rolle im Sinne eines „Wachhundes“, der Fehlentscheidungen und falsches Handeln im Unternehmen aufdeckt, ist wenig zielführend. Stattdessen müssen Fehlentwicklungen in der Zusammenarbeit von Controller und Fachabteilung analysiert und Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden.

Das Kompetenzprofil des Business Partners

Der Controller als Business Partner ist der Sparringspartner des Managements und betrachtet dessen Entscheidungen aus einer finanzwirtschaftlichen Perspektive. Er berät Führungskräfte im Entschei-dungsfindungsprozess und ist an der Entwicklung neuer Lösungen aktiv beteiligt. Wie anhand Abbil-dung 1 erkennbar ist, ist die Weiterentwicklung vom Kontrolleur zum Business Partner mit den stärks-ten Kompetenzzuwächsen verbunden. Diese sind insbesondere in den persönlichen und sozialen Kompetenzfeldern erforderlich. Selbstverständlich muss der Controller als Business Partner wie die anderen identifizierten Controller-Rollen über ausgeprägte Kompetenzen in den fachlichen und methodischen Kompetenzfeldern verfü-gen. Im Vergleich zum Kontrolleur beruht eine höhere Fertigkeit im fachlichen Kompetenzfeld im We-sentlichen in der Kenntnis und dem Verständnis der Geschäftsstrategie, der Vision und der Unter-nehmensziele sowie -prozesse des Unternehmens. Die analytische Kompetenz erfährt im Vergleich zum Kontrolleur keinen Bedeutungszuwachs, ist aber trotzdem die wichtigste Eigenschaft des Busi-ness Partners. Dazu bedarf es einer Steigerung im methodischen Kompetenzfeld in den Kategorien „Lösungsorientierung“ und „Umsetzungskompetenz“. Dies alles ist erforderlich, damit der Business Partner die Akzeptanz der Führungskräfte gewinnt und diese auf Augenhöhe beraten kann.

Im Bereich der persönlichen Kompetenzen sind es vor allem die Proaktivität, aber auch die Leistungs-orientierung und Belastbarkeit, die zu einem Kompetenzanstieg beitragen. Der Führungskompetenz des Controllers wird in allen vier Rollen eine eher untergeordnete Bedeutung zugewiesen. Allerdings ist der Bedeutungszuwachs vom Kontrolleur zum Business Partner in dieser Kategorie enorm, weshalb hier eine aktive Förderung der Führungskompetenz ratsam ist. Insgesamt erfahren auch die sozialen Kompetenzdimensionen, allen voran die Beratungskompetenz/Kundenorientierung, einen erheblichen Zuwachs. Die Untersuchungsergebnisse zeigen deutlich, dass mit dem Business Partner das soziale Kompe-tenzfeld zu einem erfolgskritischen Faktor für den Controller wird. Nur in einem gemeinsamen Team mit einem Manager stellt der Controller einen Mehrwert im Entscheidungsprozess dar. Dies erfordert sowohl vom Manager als auch vom Controller gut ausgebildete soziale Kompetenzen. Bei der Weiter-bildung vom Kontrolleur zum Business Partner sollte dieser Kompetenzbereich daher besonders be-rücksichtigt werden.

Das Kompetenzprofil des Change Agents

Der Change Agent ist die Antwort des Controllings auf sich stetig ändernde externe Einflüsse und Herausforderungen des Unternehmens und immer volatiler und komplexer werdende Unternehmens-umfelder. Der Controller als Change Agent soll proaktiv und eigenverantwortlich Veränderungsprozes-se im Unternehmen einleiten. Die in Relation zum Business Partner leicht geringer eingestufte Anfor-derung an die Führungskompetenz kann auf Grund des niedrigen Wertes vernachlässigt werden. Vor dem Hintergrund zunehmender Komplexität und Volatilität im Umfeld ist dazu dessen frühzeitige Ein-bindung in die Entscheidungsprozesse notwendig. Die Aufgaben des Change Agent verlangen im Vergleich zum Business Partner nochmals höhere An-forderungen bei der Fachkompetenz. Dies gilt sowohl für das Controlling-Fachwissen als auch für Geschäftskenntnisse und Geschäftsverständnis. Nur wer fundiertes Wissen über das Unternehmen, dessen Produkte und die Wertschöpfungsabläufe hat und die Wirkungen von Veränderungen kennt, kann effektive Veränderungsprozesse initiieren. Da Veränderungen in den seltensten Fällen ohne Widerstände durchführbar sind, verlangt die Rolle des Change Agent dem Controller neben hohen Fachkenntnissen auch Gewissenhaftigkeit und Neut-ralität, ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit sowie Empathie und Sensitivität ab. Die Tatsache, dass Veränderungen nur gemeinsam erzielt werden können, spiegelt sich in der Bewertung der Kompe-tenzkategorie „Teamorientierung und Kooperation“ wider. Diese Eigenschaft wird als wichtigste Kom-petenz des Change Agent eingestuft.

Anwendungsbereiche eines Controller-Kompetenzmodells

Um das unternehmens- und branchenübergreifend gültige Kompetenzmodell in der Praxis anwenden zu können, müssen die einzelnen Kompetenzprofile bis auf die Verhaltensebene detailliert und opera-tionalisiert werden. Die Anwendungsbereiche erstrecken sich über den gesamten Mitarbeiter-Lebenszyklus eines Control-lers - von der Auswahl neuer Mitarbeiter bis hin zu einer gezielten Nachfolgeplanung. Insbesondere die Aus- und Weiterbildung von Controllern lässt sich hierdurch wirksam gestalten.

Literatur

Cheng, M.-I./Dainty, A. R. J./Moore, D. R. (2005): Towards a multidimensional competency based managerial performance framework: A hybrid approach, Journal of Managerial Psychology, 20 (5), S. 380-396. Gleich, R.: Die Rolle des Controllers im Wandel – wie gestalten sich die Anforderungen an die Control-ler zukünftig, in: Gleich, R. (Hrsg.): Controllingprozesse optimieren, Haufe-Lexware, Freiburg/ München, 2013, S. 25-38. Gleich, R./Lauber, A./Göttling, A./Overesch, A.: Studie zur Analyse erfolgskritischer Kompetenzen für Controller - Entwicklung eines aktuellen Kompetenzmodells, Studienbericht der Horváth Akademie, 2013. Göttling, A./Gleich, R./Lauber, A./Overesch, A.: Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern, in: Gleich, R. (Hrsg.): Controllingprozesse optimieren, Haufe-Lexware, Freiburg/München, 2013, S. 39-54. Sonntag, K./Schmidt-Rathjens, C.: Kompetenzmodelle – Erfolgsfaktoren im HR-Management?, Per-sonalführung, 10, 2004, S. 18-26.

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Ronald Gleich (rgleich@horvath-partners.com, +49 711 66919-3601) Alina Lauber (alauber@horvath-partners.com, +49 30 345065-0)