Abweichungen

IGC-DEFINITION (gekürzt)

Abweichungen / Variances
Abweichungen sind Differenzen zwischen einer Plangröße (eventuell Sollgröße) und einer Istgröße und daher Anlaß für Führungskräfte, über mögliche Steuerungsmaßnahmen nachzudenken und solche auch einzuleiten. Mit Hilfe der Abweichungsanalyse werden die Ursachen einer positiven oder negativen Plan-Ist-, bzw. Soll-Ist-Abweichung ermittelt. → Soll-Ist-Vergleich.

aus: IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)

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„Man kann nicht planen, weil sich soviel ändert“

Diese Äußerung fällt häufig bei „Verkaufsgesprächen“ für die Unternehmensplanung. Hinter diesem Argument steckt ein logisches und ein psychologisches Motiv. Was von der sachlichen Logik her übersehen wird, ist die dispositive Planung. Abweichungen sind eben keine Ausnahme, sondern die Regel.

Das kann man mit einer kleinen Geschichte veranschaulichen. Ein Fahrgast geht auf einem Bahnsteig auf und ab und wartet auf seinen Zug. Nachdem die Verspätung schon ziemlich groß ist, rennt er zornig zum Stationsvorsteher und beschwert sich mit dem Hinweis, dass die Bahn doch gar keine Fahrpläne brauche, nachdem die Züge doch nicht pünktlich einträfen. „Wenn wir aber keinen Fahrplan hätten, wüssten wir gar nicht, dass wir jetzt Verspätung haben“ – erwidert darauf der Stationsvorsteher. Das mag einem wie eine Binsenweisheit vorkommen. Es ist aber genau die Philosophie der Planung.

Die psychologische Seite liegt darin, dass man auseinander halten muss, was einer sagt und was er meint. So verbirgt sich hinter dem Hinweis, dass man doch gar nicht planen könnte, weil sich immer so viel ändert, die Sorge davor, sich festlegen zu müssen. Abweichungen dürfen eben nicht zum Anlass genommen werden, jemanden persönlich bloßzustellen. Abweichungen sind keine Schuldbeweise. Abweichungen sind der Anlass, einen Lernprozess einzuleiten. Lernprozesse gibt es aber nur, wenn man das Dazulernen nicht zum Anlass nimmt, früheres „Zu-Dumm-Sein“ zu tadeln. Vor allem ist eine Abweichung gegenüber der Planung immer gekoppelt mit der Sorge, bei Abweichungen persönlich stramm stehen zu müssen und Rechtfertigung abzugeben sowie ein Alibi zu suchen. Deshalb ist eben so überaus wichtig der Grundsatz des Controller-Berichtswesens, dass es weniger darauf ankommt zu analysieren, warum Abweichungen entstanden sind, als zu überlegen, wie es weiter geht. Das Protokoll für die dispositive Planung dessen, was sich aus Abweichungen als Konsequenzen ergibt, bildet die Erwartungsrechnung.

Sollen Abweichungen „controller-like“ gehandhabt werden, so gehört dazu eine entsprechende Formulartechnik. Abweichungen können entstehen bei Umsätzen, Deckungsbeiträgen, Kosten, Leistungskennzahlen. Abweichungen treten aber auch auf bei der Planung und Steuerung von Projekten; etwa festgehalten im Netzplan. Die dazu erforderliche Formulartechnik mag aber noch so ausgefeilt sein, und die Termine, zu denen die Listen kommen, mögen noch so kurz auf die Ereignisse folgen: Ein wirksames Controlling, gesteuert durch das Signal der Abweichungen, erfolgt nur dort, wo die Budgetspielregeln ausdrücklich formuliert, richtig verstanden und durch das Beispiel eines jeden einzelnen auch praktiziert werden. Ein Ist kommt stets zu spät; für Entscheidungen wird benötigt ein erwartetes Ist.

Es kommt anders, als man denkt. Aber dies setzt voraus, dass vorher gedacht wird. Ansonsten kommt es bloß anders. Das Denken ist die Planung; das „anders kommen“ ist die Abweichung. So ist dieser Alltagsspruch eine Controlling-Regel.

Günstige Abweichungen sind nicht das Ziel

Eines der führungspsychologischen Probleme bei Abweichungen liegt auch darin, dass man oftmals günstige Abweichungen als selbstverständlich ansieht; ungünstige dagegen tadelt und von Seiten der Controller bis ins Detail seziert. An sich ist jede Abweichung eine „exception“ – auch die günstige Abweichung. Man sollte sagen, dass das Ziel in der Einhaltung eines Budgets liegt. Man sollte nicht dafür ein Lob aussprechen dass jemand mehr verkaufen konnte als geplant oder mit weniger Kosten ausgekommen ist, als budgetiert wurde. Gilt als Erfolgsnachweis eines Managers eine günstige Abweichung, gerät der Budget-Prozess unter Druck. Derjenige kommt besser weg, der es versteht, sich warm anzuziehen, ein guter Schauspieler zu sein oder besonders eindrucksvoll zu jammern. Besonders ungünstig ist es, wenn man Prämien bemisst auf günstige Abweichungen. Dann werden solche Künste, die der Unternehmung nichts einbringen, auch noch belohnt.

Es soll beim Budget nicht absichtlich gemauert werden. Andererseits ist es aber auch leichtfertig, so zu planen, als hätte man dauernd Glück. Man muss Sicherheiten machen, die technisch aus der Sache heraus notwendig sind. Hat man aber Glück, so sollte man es nutzen. Dies soll geschehen, auch wenn dann ein Budget übertroffen werden kann. Es ist eben so schwierig zu kombinieren die Spielregel: Das Ziel soll das Budget sein; gelingt es aber, es im günstigen Sinne zu übertreffen, sollte man es realisieren. Nicht dass jemand beschließt, im Oktober bereits aufzuhören, weil er sieht, dass sein in Zahlen ausgedrücktes Ziel bereits erfüllt ist. In einem System der Führung durch Ziele und einem dazu eingerichteten System der Leistungsbeurteilung (Zielerfüllungsbeurteilung) muss deshalb eine Beurteilung im Hinblick auf das Erreichen von Zielen verknüpft sein mit einer Beurteilung im Hinblick auf die Einhaltung von Verhaltens-Zielen qualitativer Art. So würde jemand, der bereits früher als gedacht sein Ziel erreicht, zwar im Umsatz, im Deckungsbeitrag oder in den Kosten eine 100%ige Leistung haben; jedoch im Verhaltensziel „Bewältigung von Ausnahmesituationen“ oder im Verhaltensziel „Kooperation im Team“ eine ungünstigere Zensur erhalten müssen. „Controller’s Objective“ könnte sein, den Unterschied zwischen Ist Ende Jahr und dem hoch gerechnetem Ist – „latest estimate“ z.B. zum 30.9. – möglichst gering zu haben.

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Quelle

IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie