Strategieentwicklung

Zusammenfassung

• Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durch-zu-setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren.
• Die Zielsetzung, Planung und Steuerung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit sollte messbar gestaltet werden.
• Die aus einer tragenden Idee entspringende Verbundenheit der Menschen in einem Unternehmen, ermöglicht das konstruktive Umgehen mit den vielfältigen Konflikten, die sich aus der Dynamik strategischer Veränderungen ergeben.

Vorgehen

Die Führungsaufgabe einer systematischen Zielsetzung, Planung und Steuerung der Strategie-Umsetzung baut auf folgenden Punkten auf:

1. Die Präzisierung bzw. Anpassung der „Mission“ oder auch Zweckbestimmung des Unternehmens an die Unternehmens-Politische Orientierung. Hieraus ergibt sich die zentrale strategische Herausforderung, der Kern der Strategie für die beteiligten Menschen.

2. Eine „Vision“ oder auch tragende Idee, für die es für alle Menschen im Unternehmen lohnt, sich einzusetzen, die Verbundenheit schafft.

3. Eine verbindliche und messbare Unternehmens-Politische Orientierung der Gesellschafter bzw. des Vorstands als Voraussetzung für eine strategische Orientierung des Unternehmens.

4. Die Erarbeitung bzw. Schärfung des Geschäftsmodells, um den notwendigne Rentabilitätsanspruch zu realisieren. Abbildung 1 Schritte der Strategie-Erarbeitung

Die Mission

Wie wollen wir gesehen werden?' Die Mission oder auch Zweckbestimmung gibt ein Bild von der gesellschaftlichen Aufgabe eines Unternehmens. Sie beschreibt die Basis seiner Existenz, ist eine langfristige, nicht auf das Tagesgeschäft bezogene Zielvorgabe eines Unternehmens oder einer Institution und kann sich auf unternehmerische Strategien oder auf die Unternehmenskultur und Firmenphilosophie beziehen. Die Mission enthält relevante Aussagen zur angestrebten Kultur (Umgang, Auftreten, Benehmen) in einem Unternehmen oder einer Institution. Es stellt die Verbindung von gewachsenem Selbstverständnis, der Unternehmensphilosophie (Gesellschafts- und Menschenbild, Normen und Werte) und der beabsichtigten Entwicklung, den quantitativen und qualitativen Unternehmenszielen dar. Die Mission sollte in einem interaktiven Prozess mit den Mitarbeitern des Unternehmens erarbeitet werden und dient für alle zukünftigen Entscheidungen als wesentlicher Orientierungspunkt. Nach erfolgreicher Umsetzung der gesellschaftlichen Aufgabe beschreibt die Mission, wir das Unternehmen in der Öffentlichkeit gesehen werden will.

Aus der Zweckbestimmung eines Unternehmens leitet sich die zentrale Herausforderung ab. Diese zu erkennen, ist für die Umsetzung einer Strategie sehr wichtig, um sich auf die entscheidenden Fragen konzentrieren zu können. Gleichzeitig ist es jedoch genauso wichtig, diese Herausforderung so zu formulieren, dass es für möglichst alle Mitarbeiter eine erstrebenswerte Aufgabe wird, sich ihr zu stellen. Die zentrale Herausforderung liegt bei vielen, gerade international ausgerichteten Unternehmen oft eher im kulturellen als im technischen Feld. Das Erkennen und noch mehr das die Herzen der Menschen ergreifende Formulieren der zentralen Herausforderung ist mitunter ein schwieriger Prozess. Wenn die zentrale Herausforderung klar ist, lässt sich auch die strategische Antwort oder der Kern der Strategie-Umsetzung klar formulieren. Umgekehrt ist es fast unmöglich. Wie soll eine Antwort gefunden werden auf eine Frage, die noch nicht formuliert werden kann oder manchmal auch nicht einmal formuliert werden darf? Dann entstehen meist so „richtige“ wie unverbindliche Floskeln wie:

• „Wir wollen der beste Partner unserer Kunden sein“ oder
• „Durch Innovation zur Qualitätsführerschaft“ oder
• „Unser Ziel ist profitables Wachstum.“

2. Die Vision

Vision – unser Bild von der Zukunft. Die Vision ist eine wirklichkeitsnahe Vorstellung der gewünschten Zukunft eines Unternehmens. Die Vision ist somit ein Bild von unserer Zukunft, für das wir uns begeistern und dann auch andere (z.B. unsere Mitarbeiter) begeistern können. Es ist die tragende Idee eines Unternehmens uns bringt Klarheit und Richtung in das Handeln und Denken, damit wir wissen, was wir anstreben, wofür wir etwas tun und in welche Richtung wir uns bzw. unser Unternehmen entwickeln wollen.

Von einer Vision begeistert zu sein, ist wohl eines der ältesten, natürlichsten und grundsätzlichsten Prinzipien, mit denen Menschen sich selbst und andere begeistern und führen.

3. Die Unternehmens-Politische Orientierung

Erfolgreiche Unternehmen beruhen nicht nur auf einer „Vision“. Sie sind auch in der Lage, aus dieser Idee eine messbare Unternehmens-Politische Orientierung abzuleiten. Es ist von Vorteil, wenn sich Menschen an langfristigen Orientierungen ausrichten und ambitionierte Ergebnisse avisieren. Gleichzeitig kommt es darauf an, den Menschen im Unternehmen zu vermitteln, dass diese Ergebnisse keine Utopien darstellen, sondern erreichbar sind. Von der Art der Strategie hängt es ab, welche Veränderungen des Unternehmens in Gang gesetzt werden sollen. Daher sollte eine Unternehmens-Politische Orientierung mehr umfassen als ausschließlich langfristige finanzielle Erwartungen.

4. Das Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell sollte die Einzigartigkeit des Unternehmens für seine Kunden aufzeigen – damit dem Rentabilitätsanspruch Genüge getan werden kann. Die Einzigartigkeit kann durch Innovationen gestärkt werden. Das Geschäftsmodell muss die Frage beantworten, wie wir mit unserer Strategie Geld verdienen wollen. Es reicht nicht aus, die zentrale Herausforderung, die Zweckbestimmung und den Kern der Strategie zu formulieren. Beides muss umgesetzt werden in ein messfähiges Modell, wie das Geschäft betrieben werden soll. Für die Strategie-Umsetzung ist es wichtig, sowohl das heutige Geschäftsmodell zu kennen als auch jenes für die erwartete Zukunft zu skizzieren. Dann lassen sich die Schritte ableiten, die auf dem Weg vom Heute zum Morgen zu gehen sind. Die Modelle wie auch die Zwischenschritte sollte das Controlling durch Zahlen beschreiben können. Die Erarbeitung und Beschreibung eines Geschäftsmodells ist normalerweise ein facettenreicher Prozess. Man kann ein Geschäftsmodell aus folgenden Bestandteilen aufbauen: 1. Mit welchen Kunden haben wir es zu tun bzw. wollen wir es zu tun haben? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns?

2. Was sind deren Kundenbedürfnisse? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden?

3. Worin besteht unsere Kernkompetenz heute und zukünftig Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner?

4. Lässt sich eine Einzigartigkeit feststellen? Welche Kundenbedürfnisse können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp?