Center-Konzepte

Zusammenfassung

Center sind Konzepte, bei denen autonome Organisationseinheiten mit Marktorientierung und dezentralisierter Verantwortung ausgestaltet werden. Sie erbringen Leistungen für interne oder externe Kunden und übernehmen dafür unterschiedliche Entscheidungs- und Ergebnis-verantwortung. Sie können als Cost-, Umsatz-, Profit- oder Investment-Center ausgebildet sein, mit jeweils unterschiedlichen organisatorischen Kompetenzen, Ergebnisverantwortungen und Unterausprägungen.

Definition von Centern

Zentralisierung versus Dezentralisierung ist ein Grundproblem organisatorischer Gestaltung, bei der Aufgaben, Entscheidung und Verantwortung (Kompetenzen) auf Organisationseinhei-ten, unabhängig von der rechtlichen Struktur, verteilt werden. Ein Unternehmen wird dazu intern in einzelne Einheiten bzw. Center aufgeteilt. Diese sind somit unterschiedlich ausge-staltete autonome (Interdependenz) unternehmerische Organisationseinheiten mit eigener Zielorientierung und Zuordnung von Kompetenzen.

Center sind Organisationseinheiten, die definierte Leistungen erbringen und dafür Aufgaben wahrnehmen sowie Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung tragen.

Center erbringen meist Leistungen für mehrere (interne) Kunden und basieren daher auf einer Marktorientierung innerhalb eines Unternehmens nach einem internen Kunden-Lieferanten-Prinzip. Erbrachte Leistungen werden für interne Kunden transparenter und z.T. vergleichbar zur Beschaffung am externen Markt. Daraus entsteht Druck auf die erbrachten Leistungen und die damit verbundenen Kosten, wodurch Effizienzsteigerungen insbesondere in Gemeinkostenbereichen erzielt werden sollen.

Arten von Centern

Je nach Verantwortungsbereich, Leistung und Erfolgsindikator werden unterschiedlich auto-nome und interdependente Center-Konzepte als Gestaltungsvarianten unterschieden:

• Cost-Center (englisch expense center) sind für die Einhaltung von Kostenbudgets für die zu erbringenden Leistungen verantwortlich. Damit liegt die Entscheidungsautonomie und der Verantwortungsbereich auf der Steuerung des Ressourcenverbrauchs bzw. Inputs und dem Leistungserstellungsprozess. Kosten dienen dann als Erfolgsindikator für die Effizienz der Leistungserstellung. Die Erfolgsgröße kann auch als Kosten-Leistungsverhältnis definiert sein, z.B. in der Buchhaltung als Kosten je Buchungsvorgang. Cost Center kommen zum Einsatz, wenn Art und Menge der erbrachten Leistungen sowie die einzusetzenden Kapazitäten weitestgehend durch die Entscheidungen anderer organisatorischer Einheiten festgelegt sind oder kaum messbar sind. Dazu werden häufig neben den Kostenzielen auch die zu erbringenden Leistungen in Aufgabenkatalogen oder Leistungs- bzw. Servicevereinbarungen definiert. Auch sind sie keinem Druck aus dem (externen) Markt ausgesetzt. Sie erbringen häufig Stabsaufgaben oder Aufgaben in kernkompetenzrelevanten Bereiche (Competence-Center). Eine besondere Form der Cost-Center unterstützen mit ihren Leistungen die Unternehmensführung. Sie nehmen hoheitliche Aufgaben wahr, verfügen über Richtlinienkompetenz (Corporate-Center) oder sind beratend als Stabsfunktion (Service-Center) tätig.

• Umsatz-Center (englisch revenue center) sind für Umsätze bzw. Erlöse verantwortlich, die unter gegebenen Bedingungen und Kapazitäten zu erreichen sind. Entscheidung über den Ressourcenverbrauch sind in einer feststehenden Kosten-Erlös-Relation definiert, so dass auch eine Cost-Center Verantwortlichkeit mitenthalten ist. Dieser Centertyp wird vor allem im Vertriebsbereich eingesetzt. Kann die erbrachte Leistung nicht eindeutig monetär bewertetet und zugeordnet werden, so können auch andere Outputgrößen zur Steuerung herangezogen werden (Output-Center).

• Profit-Center übernehmen für eine Organisationseinheit nicht nur Input- oder Outputverantwortung, sondern einen größeren Verantwortungsbereich gemessen am Erfolg unter Berücksichtigung von Kosten und Erlösen. Erfolgsgrößen sind daher an die Gewinn- und Verlustrechnung angelehnte Kennzahlen, z.B. EBIT oder Deckungsbeiträge. Insofern sind Profit-Center Organisationseinheiten mit gesondertem Erfolgsausweis und dezentralisieren die Gewinnverantwortung des Gesamtunternehmens. Ihre Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse ermöglichen die Steuerung der Ressourcen, Prozesse und das Leistungsprogramm. In Profit-Centern wird der Erfolg einer Organisationseinheit unmittelbar sichtbar und kann intern oder mit dem externen Markt verglichen werden. Damit wird Effizienz transparent und auch im Innenverhältnis soll marktorientierte Denkweise gefördert werden, indem Leistungen kundengerecht gestaltet und Kosten dem Marktdruck unterstellt werden. Handelt es sich um Organisationseinheiten, die ihre Leistungen am externen Markt anbieten, so umfasst der Verantwortungsbereich auch die Gestaltung der Verkaufspreise und eignet sich für die Steuerung von Geschäftsbereichen. Agieren die Organisationseinheiten nicht am externeren Markt, so können interne Märkte geschaffen werden. Die Center sollen durch unternehmensinterne Preise für ihre Leistungen Effizienz- und Transparenzvorteile des Marktes auf Cost-Center übertragen und vereinbaren Preise und Leistungen (Service Level Agreements). Interne Preise können durch Verrechnungspreise, plankostenorientierte Kalkulationssätze, Prozesskostensätze oder benchmark-orientierte Vergleichspreise Markt gebildet werden. Eine besondere Form der Profit-Center sind Shared-Service-Center. Sie führen zuvor durch verschiedene Organisationseinheiten wahrgenommene interne Dienstleistungen in einer wirtschaftlich und z.T. auch rechtlich eigenständigen Einheit zusammen (Internes Outsourcing). Insbesondere administrative und unterstützende Prozesse mit hohem Transaktionsvolumen eignen sich hierfür, wie z.B. Personalabrechnung, Finanzbuchhaltung oder Datenverarbeitung. Aus der Bündelung des Transaktionsvolumens können Kostensenkungen und Leistungssteigerungen erzielt werden. Wesentliche Effekte sind dabei die Standardisierung und Professionalisierung von Prozessen und Informationssystemen, der Abbau von Redundanzen sowie Kostensenkungen durch Standortverlagerung.

• Investment-Center tragen neben der Ergebnisverantwortung zusätzlich auch Verantwortung für Investitionsentscheidungen innerhalb der Organisationseinheit. Sie besitzen die höchste Autonomie unter den gesamten Center-Konzepten und stellen damit die konse-quenteste Umsetzung dezentraler Unternehmungsführung dar. Zusätzlich zu den Befug-nissen von Profit-Centern, sind sie auch für den Kapitaleinsatz verantwortlich und tragen Ergebnisverantwortung, Investitionsverantwortung und damit auch Verantwortung für die Aktiva der Bilanz. Als Erfolgsmaßstab dienen Rentabilitätsgrößen wie der Return on Investment. Da diese Kennzahlen Fehlsteuerungen erwirken können (z.B. Unterinvestitionen), kommen zunehmend wertorientierte Ergebnisgrößen zum Einsatz, wie z.B. der öko-nomische Wertbeitrag (Economic Value Added). Investment-Center eignen sich für die Steuerung von (strategischen) Geschäftsbereichen, Divisionen und Einheiten, die quasi gleich einer rechtlichen Einheit abgegrenzte Aufgaben wahrnehmen. Die Grenzen zwi-schen Profit und Investment-Centern sind jedoch fließend. So können in Profit-Centern in der Erfolgsdefinition Investitionen mit berücksichtigt werden, andererseits verfügen Entscheidungsträger in Investment-Centern meist nur eingeschränkt über die Entscheidungs-befugnis bereichsbezogener Investitionen.

Voraussetzungen und Vorteilhaftigkeit

Für eine erfolgreiche Umsetzung des Center-Konzepts sind mehrere sich überschneidenden Voraussetzungen wesentlich:

• Organisatorische Voraussetzung für die Center-Steuerung sind definierte Lieferbeziehungen mit abgestimmten Eigenschaften der Leistungen nach Qualität, Menge und ggf. Preis. Zudem sind die Abstimmungen zwischen den Centern sowie deren aufbauorganisa-torische Ein- und Unterordnung zu regeln. Für jedes Center ist schließlich die Kongruenz zwischen Entscheidungsautonomie und Verantwortung einerseits und die weitgehende Unabhängigkeit des Center von Einflussnahme des übergeordneten Managements oder anderer Center andererseits herzustellen.

• Rechnungstechnische Voraussetzung ist die Abbildung der Center mit den Erfolgsgrö-ßen. Dies bedeutet eindeutige Kostenzuordnung sowie ggf. Zuordnung von Erlösen bzw. Investitionen, insbesondere auch bei komplexen Leistungsverflechtungen oder der Zuordnung von Verbundeffekten. In einer Centererfolgsrechnung sollten die Entscheidungs-kompetenzen möglichst direkt mit dem Erfolgsmaßstab verknüpft und als Führungsinfor-mation transparent sein. Zudem sind die Zielsetzungen der Center untereinander auf ihre Vereinbarkeit horizontal und vertikal abzustimmen, insbesondere um zu vermeiden, dass eine Einheit motiviert wird ihr Ergebnis zu Lasten anderer Center zu verbessern.

• Personelle Voraussetzung ist je eine zugeordnete Führungskraft für jedes Center, welche über die Fähigkeiten verfügt Erfolgsverantwortung zu tragen. Neben funktionsspezifischem Wissen wird auch Management-Wissen für die Centersteuerung erforderlich, wozu die Bereitschaft, die Fähigkeit und der Anreiz zu unternehmerischem Denken und Handeln erforderlich sind. Zudem ist auch die Anreizgestaltung zwischen dezentraler und übergeordneter Führungsebene, z.B. in Form von variablen bzw. erfolgsabhängigen Ver-gütungen, zu regeln.

Zusammenfassend sind mit Centern auch grundlegende Vor- und Nachteile verbunden, welche abzuwägen sind:

Literatur

Dillerup, R., Stoi, R., Unternehmensführung, 4. Aufl., 2013. Frese, E., Graumann, M., Theuvsen, L., Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisati-onsgestaltung, 10. Aufl., 2012.

Laux, H., Liermann, F., Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., 2005.

Payne, B., How to Set Realistic Profit Goals, in: Harvard Business Review, Jg. 36, H. 5/1958, S. 87 – 95.

Schreyögg, G., Grundlagen der Organisation, 2012.

Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 5. Aufl., 2010.

Shillinglaw, G., Guides to Internal Profit Measurement, in: Harvard Business Review, Jg. 35, H. 2/1957, S. 82 – 94.

Ersteinstellender Autor

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Institut für Strategie und Controlling, Hochschule Heilbronn ([1]; Tel.: +49 (0)7131 - 504 496)