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Prozessmodell: Unterschied zwischen den Versionen

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== Zusammenfassung ==
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''Prüfsiegel gültig bis 2022''
  
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== Zusammenfassung ==
  
Prozessmodelle bilden Geschäftsprozesse zweckorientiert und vereinfachend ab. Ziel von Prozessmodellen ist die Dokumentation, Analyse, Gestaltung und Kommunikation von Geschäftsprozessen. Prozessmodelle können in Soll-, Ist- und Referenzprozessmodelle unterschieden werden und liefern die Grundlage für die Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung.
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Prozessmodelle bilden Geschäftsprozesse und deren Aufbau in Unternehmen ab und strukturieren deren Abfolge. Ziel von Prozessmodellen ist die Dokumentation, Analyse, Gestaltung und Kommunikation von Prozessen welche im betriebswirtschaftlichen Kontext häufig als Geschäftsprozesse bezeichnet werden. Prozessmodelle können in Ist-, Soll- und Referenzprozessmodelle als Untergruppe der Soll-Modelle unterschieden werden und liefern die Grundlage für eine Vielzahl an Einsatzzwecken wie beispielsweise dem Prozessbenchmarking, der Einführung von ERP Systemen und der Prozesskostenrechnung.
  
 
== Begriffliche Grundlagen und Aufbau von Prozessmodellen ==
 
== Begriffliche Grundlagen und Aufbau von Prozessmodellen ==
 
   
 
   
  
Die Hauptaufgabe von Modellen ist die Verringerung der Komplexität von Systemen. Darüber hinaus erfüllen Modelle eine Erklärungs- und Gestaltungsaufgabe. Nach der weitverbreiteten Modelltheorie von STACHOWIAK besteht ein Modell aus drei Merkmalen. Demnach hat ein Modell die Aufgabe ein komplexes System repräsentativ abzubilden, die einfließenden Informationen zu selektieren und den Grundgedanken des Pragmatismus zu beinhalten.
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Die Verringerung der Komplexität von Systemen stellt die zentrale Aufgabe von Modelle dar. Im Sinne der Modelltheorie welche auf Stachowiak zurück beinhaltet eine Modell drei zentrale Merkmale. Demnach hat ein Modell die Aufgabe ein komplexes System repräsentativ abzubilden, die einfließenden Informationen zu selektieren und den Grundgedanken des Pragmatismus zu beinhalten. Der Allgemeine Modellbegriff legt den Grundstein für das Verständniss von Prozessmodellen.  
  
Ein Prozess ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten, um von Kunden erwartete spezifische Leistungen zu erzeugen. Nach dieser Definition hat ein Prozess einen definierten Start und ein definiertes Ende. Ein Prozess verfolgt ein oder mehrere Ziele und es existieren messbare Inputs und messbare Outputs, die sowohl materieller (z.B. Material oder Energie) als auch immaterieller (z.B. Informationen) Art sein können. Zur Erzeugung der Ergebnisse werden Ressourcen eingesetzt (z.B. menschliche Arbeit).
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Ein Geschäftsprozess ist eine strukturierte Abfolge von betrieblichen Aktivitäten, um von Kunden erwartete Leistungen zu erzeugen. Nach dieser Definition hat ein Geschäftsprozess einen definierten Start und ein definiertes Ende. Ein Geschäftsprozess verfolgt ein oder mehrere Ziele und es existieren messbare Inputs und messbare Outputs, die sowohl materieller als auch immaterieller Art sein können. Die Erzeugung der Outputs erfolgt durch den Einsatz von Ressourcen (z.B. Arbeitszeit etc.).
  
Ein auf den betriebswirtschaftlichen Kontext bezogener Prozess wird als Geschäftsprozess definiert, wenn dieser grundlegende Geschäftsfelder eines Unternehmens abbildet und zur Erfüllung ihrer Ziele beiträgt. Geschäftsprozesse besitzen eine horizontale und eine vertikale Struktur. Die horizontale Dimension hebt einzelne Prozesse aus der Kette von Prozessen hervor, determiniert dessen Schnittstellen und damit ein gesamtes Prozesssystem. Eine Prozessarchitektur entsteht durch die vertikale Aufspaltung der Geschäftsprozesse. Die Geschäftsprozesse bestehen aus mehreren Haupt- und darunter liegenden Teilprozessen. Ein Hauptprozess ist in der Regel funktionsübergreifend und besteht aus mehreren Teilprozessen. Die Teilprozesse bestehen aus einer Kette homogener Aktivitäten in die sie wiederum über Dekomposition zerlegt werden können.
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Der Aufbau von Geschäftsprozessen lässt sich in eine horizontale und eine vertikale Struktur einteilen. Die horizontale Dimension definiert einzelne Prozesse aus der Kette von Prozessen und identifiziert die Schnittstellen zwischen den jeweiligen Prozessen. Eine Prozessarchitektur entsteht durch die vertikale Gliederung der Geschäftsprozesse in über- und untergelagerte Prozesse. Die Geschäftsprozesse bestehen aus mehreren Haupt- und darunter liegenden Teilprozessen. Ein Hauptprozess ist in der Regel funktionsübergreifend und setzt sich aus mehreren Teilprozessen zusammen. Die Teilprozesse wiederum lassen sich in eine Kette homogener Aktivitäten zerlegen.
  
Analog zum allgemeinen Begriff des Modells können Prozessmodelle als zweckorientierte, vereinfachte Abbildungen von Geschäftsprozessen aufgefasst werden. Ihre Struktur stellt die zeitlich-sachlogische Abfolge der betrachteten Funktionen dar. Allgemein formuliert, stellen die Prozessmodelle die hierarchischen Strukturen und Beziehungen der Prozesse eines Systems dar. Auf Grund ihrer umfassenden Modellcharakteristik dienen Prozessmodelle der Dokumentation, Analyse und Gestaltung von Geschäftsprozessen sowie zur Unterstützung der Kommunikation über Geschäftsprozesse. Somit handelt es sich bei Prozessmodellen um eine spezielle Klasse von Modellen, die anhand der spezifischen Ausprägung von Modellmerkmalen abgegrenzt werden können. Die Eigenschaften von Prozessmodellen werden nachfolgend vorgestellt.  
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Die Aufgabe und Struktur von Geschäftsprozessen lehnt sich an die zuvor dargestellten allgemeinen Modelle an und spezifiziert diese für den Kontext der Unternehmen. Die Prozessmodelle bilden somit die Ablauforganisation der Unternehmen ab und stehen im Gegensatz zur Aufbauorganisation. Da es sich bei Prozessmodellen um eine spezielle Form von Modellen handelt dienen sie der Dokumentation, Analyse und Gestaltung sowie zur Unterstützung der Kommunikation über Geschäftsprozesse. Die Eigenschaften von Prozessmodellen werden nachfolgend vorgestellt.  
  
- Prozessmodelle stellen die Prozessstruktur einer Organisation in der Regel grafisch dar (Abbildungsmerkmal). Dabei werden reale Prozesse durch grafische Symbole oder in Textform abgebildet.
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- Abbildungsmerkmal: die Prozessstruktur einer Organisation wird in der Regel grafisch und in Form von Symbolen dargestellt
  
- Prozessmodelle enthalten nur die wichtigsten, aus dem Verwendungszweck des Modells abgeleiteten Elemente und Beziehungen der Prozesstypen (Verkürzungsmerkmal).
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- Verkürzungsmerkmal: je nach Verwendungszweck beinhaltet eine Modell nur notwendige Elemente, um die Komplexität zu reduzieren, was dem erwähnten Zweck von Modellen entspricht
  
- Die Abbildung von Prozesstypen erfolgt stets zu einem bestimmten Zweck und ist daher zeitlich begrenzt (pragmatisches Merkmal).
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- Pragmatisches Merkmal: Modelle dienen jeweils einem bestimmten Zweck, der ihre Form determiniert und diese zeitlich begrenzt. Aufgrund der schnellen Veränderungen sind Prozessmodelle in Unternehmen schnell überholt.
  
Aus dem Verkürzungsmerkmal und dem pragmatischen Merkmal lässt sich ableiten, dass über die Komponenten und den Detaillierungsgrad von Prozessmodellen, wie bei dem allgemeinen Modellbegriff, stets nur zweckbezogen entschieden werden kann.
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Die genannten Merkmale bestimmen die genaue Ausgestaltung von Prozessmodellen, welche stets vor dem Hintergrund des Einsatzzweckes geprüft werden müssen. Es gibt daher keine allgemein gültige bzw. ideale Ausgestaltung von Prozessmodellen.
  
 
== Nutzen von Prozessmodellen ==
 
== Nutzen von Prozessmodellen ==
  
  
Die Verwendungszwecke von Prozessmodellen können in die der Anwendungssystemgestaltung sowie der Organisationsgestaltung untergliedert werden. Abbildung 1 zeigt einen Überblick über die verschiedenen Verwendungszwecke von Prozessmodellen.
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Abbildung 1 zeigt einen Überblick über die verschiedenen Verwendungszwecke von Prozessmodellen.
  
  
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Im Rahmen der Anwendungssystemgestaltung dienen Prozessmodelle der Auswahl und Konfiguration von Software. Die Enterprise Ressource Planning-Software (ERP) von Anbietern wie SAP, Oracle oder PeopleSoft ist eine konfigurierbare Standardsoftware, die betriebswirtschaftliche Lösungen für die Kern- und Supportprozesse einer Unternehmung anbietet. Die Funktionalität ist oft in Form von Referenzprozessmodellen dokumentiert und erlaubt somit bei der Auswahl einer passenden Software einen Abgleich der unternehmenseigenen Prozessmodelle mit den softwarespezifischen Modellen. Der Grad der Übereinstimmung beider Modelle hat Aussagekraft über die Eignung zum Einsatz im Unternehmen.
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Die Auswahl einer geeigneten Software für das Unternehmen stellt einen primären Verwendungszweck von Prozessmodellen dar. Anbietern von sogenannten ERP Systemen (Enterprise Ressource Planning)bieten Lösungen zur Unterstützung von Kern- und Supportprozesse einer Unternehmung an. Anbieter von ERP Software sind beispielsweise ORACLE oder SAP. Eine Anpassung an das Unternehmen erfolgt häufig in Form von Referenzprozessmodellen. Dies erlaubt die Auswahl einer passenden Software unter Abgleich der unternehmenseigenen Prozessmodelle mit den softwarespezifischen Referenzprozessmodellen. je höher die Übereinstimmung der Prozessmodelle (Referenzprozessmodell und unternehmensspezifisches Prozessmodell) desto besser ist die jeweilige Software für das Unternehmen geeignet.  
  
Das Workflowmanagement bezeichnet ein operatives Konzept zur Umsetzung der von der strategischen Unternehmensplanung vorgegebenen Geschäftsprozessziele. In diesem Zusammenhang beinhaltet das Workflowmanagement Methoden und Werkzeuge zur computergestützten Analyse, Planung, Simulation, Steuerung und Überwachung von Arbeitsabläufen. Prozessmodelle bilden hierbei die Grundlage für die Erstellung von Workflowmodellen. Der Zweck der Simulationen ist die Durchführung von Experimenten an einem Modell. Diese Experimente können meist aus Kosten-, Komplexitäts- oder anderen Gründen nicht am realen System durchgeführt werden. Simulationen unterstützen vorrangig die Identifikation von Schwachstellen, die sich bei einer reinen Modellbetrachtung nicht offenbaren würden (z.B. Ressourcenknappheit oder Durchlaufzeitenstreuung). Darüber hinaus kann die Simulation von Prozessmodellen zur Ermittlung des Personalbedarfs in Abhängigkeit von verschiedenen Szenarien beitragen.  
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Die operative Implementierung von strategischen Zielen der Unternehmen erfolgt im Rahmen des Workflowmanagements unter Einsatz von IT-gestützter Methoden zur Analyse, Planung, Simulation, Steuerung und Überwachung der Prozessabläufe im Unternehmen. Diese Workflowmodelle basieren auf Prozessmodellen und dienen der Simulation von Verbesserungsmaßnahmen auf die Unternehmung ohne die reale Systemlandschaft ändern zu müssen. Dies birgt enomre Einsparpotentiale aufgrund der geringeren Komplexität und entspricht dem Ziel der Vereinfachung von Modellen. Anhand von Simulationen werden vorrangig Schwachstellen in Abhängigkeit auf unterschiedlche Szenarien getestet werden. Beispielsweise kan die Veränderung der Durchlaufzeiten in Abhängigkeit einer Maßnahme wie der Einführung einer neuen Software untersucht werden.
  
Betrachtet man die Prozessmodelle aus der Perspektive der Organisationsgestaltung, so ergeben sich Einsatzzwecke wie Organisationsdokumentation, prozessorientierte Organisationsverbesserung, Zertifizierung des Qualitätsmanagement, Wissensmanagement, Prozesskostenrechnung und Prozessbenchmarking. Hauptzweck der Organisationsdokumentation ist die Erhöhung der Transparenz und die damit einhergehende Erhöhung der Effizienz bei der Kommunikation zwischen den einzelnen Organisationsmitgliedern und bei den Mitarbeiterschulungen bzw. -einarbeitungen.  
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Die Organisationsgestaltung beinhaltet die Organisationsdokumentation, prozessorientierte Organisationsverbesserung, Zertifizierung des Qualitätsmanagement, Wissensmanagement, Prozesskostenrechnung und Prozessbenchmarking. Die Organisationsdokumentation dient zentral der Erhöhung von Transparenz in den Unternehmen,was Grundlage für eine Steigerung der Effizienz bei der Kommunikation und bei den Mitarbeiterschulungen bzw. -einarbeitungen.  
  
Im Rahmen der prozessorientierten Organisationsverbesserung werden mithilfe von Prozessmodellen bestehende Schwachstellen identifiziert. Sie erlauben einen automatisierten Vergleich von Ist-, Soll- sowie von Referenzmodellen, um die Prozesse dauerhaft bestmöglich zu steuern. Die erfolgreiche Zertifizierung nach der ISO-Norm DIN ISO 9000ff wird hauptsächlich auf eine qualitativ hochwertige Dokumentation zurückgeführt. Hier dienen Prozessmodelle zur strukturierten Dokumentation.
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Die Identifizierung von Schwachstellen wird durch die prozessorientierten Organisationsverbesserung unterstützt. Der Abgleich von Ist-, Soll- sowie von Referenzmodellen, dient einer nachhaltigen Steuerung von Prozessen. Eine Zertifizierung nach ISO-Norm DIN ISO 9000ff bestätigt eine stringente Dokumentation der Prozesse anhand von Prozessmodellen und einer durchgehenden Modellierungssprache.
  
Wissensmanagement verfolgt das Ziel, die Transparenz über die Unternehmensressource Wissen zu erhöhen, um auf dieser Basis die Prozesse des Identifizierens, Akquirierens, Nutzens, Weiterentwickelns und Verteilens von Wissen zu verbessern. Im Sinne der Prozesskostenrechnung dienen Prozessmodelle der vereinfachten Abbildung komplexer Prozessabläufe. Auf dieser Basis können die Prozesskosten vor allem in indirekten Bereichen den Kostenverursachern zugerechnet werden. Die übersichtliche Abbildung der Prozesse führt zu einer hohen Transparenz und kann somit als Voraussetzung für die Durchführung der Prozesskostenrechnung angesehen werden. Für das Prozessbenchmarking dienen Prozessmodelle zur Schaffung von Transparenz. Basierend auf dem Prozessmodell werden die Daten der Benchmarking Partner erhoben. Hierfür muss das Prozessmodell relevante quantitative Größen definieren.
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Das Wissensmanagement sorgt für Transparenz über die Unternehmensressource Wissen und dient der Identifizieren, Gewinnung, Nutzung, Weiterentwickelung und Verteilung von Wissen. Dies stellt in den immmer komplexer werdenenden Unternehmen eine zentralen Erfolgsfaktor dar. Bei der Prozesskostenrechnung dienen Prozessmodelle als Grundlage für die Allokation der Kosten insbesondere in Gemeinkostenbereichen. Hiebei werden die komplexe Prozessabläufe in möglichst einfach strukturierte Prozesse überführt, welche sich in Geschäfts-, Haupt- und Teilprozesse untergleidern. Die Allokation der Prozesskosten erfolgt über Kostentreiber. Auf diese Weise kann eine Verursachungsgerechte Verteilung der Kosten erfolgen. Im Rahmend er Zuschlagskalkulation werden die Kosten hingegen nach dem Tragfähigkeitsprinzip allokiert, was zu falschen Ergebnissen in der Produktpolitik führen kann. Auch im Falle des Prozessbenchmarking dienen Prozessmodelle der Schaffung von Transparenz bilden damit die Grundlage für die lesitungssteigerung der Prozesse. Das Prozessmodell dient der einhaitlichen Grundlage für die Erhebung der Kennzahlen bei den Benchmark Partnern. Ohne eine einheitliche Grundlage wäre die Vergleichbarkeit der Werte nicht gegeben und eine fundierte Datenerhebung über mehrere organisationellen Einheiten nicht möglich.
  
 
== Arten von Prozessmodellen und Methoden der Prozessmodellierung ==
 
== Arten von Prozessmodellen und Methoden der Prozessmodellierung ==
  
  
Grundsätzlich können Prozessmodelle in Ist- und Soll-Modelle unterteilt werden. Bei einem Ist-Modell handelt es sich um eine vereinfachte Darstellung der gegenwärtigen Strukturen und Prozesse. Sie werden eingesetzt, um den Reorganisationsgegenstand zu konkretisieren, Schwachstellen und Schnittstellen zu visualisieren sowie eine wertmäßige Prozessbetrachtung durchführen zu können. Es handelt sich folglich um ein Beschreibungsmodell. Ein Soll-Modell hingegen stellt den gewünschten kurz- bis mittelfristigen zukünftigen Zustand dar. Den Unterschied zwischen Ist-Modellen und Soll-Modellen kennzeichnet der Handlungsbedarf der Verantwortlichen.
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Hinsichtlich der Art könenn Prozessmodelle grundsätzlich in Ist- und Soll-Modelle gegliedert werden. Ist-Modell bilden den Status Quo der Prozesslandschaft in einem spezifischen Unternehmen ab. Basierend auf dieser Ist-Situation kann ein Handlungsbedarf im Sinne eine Reorganisation identifiziert werden. Darüber hinaus werden Schwachstellen und Schnittstellen visualisiert. Im Sinne einer Prozesskostenrechnung kann eine monetäre Betrachtung der Prozesse und ihrer Schwachstellen erfolgen. Das Soll-Modell hingegen stellt den gewünschten zukünftigen Zustand der Prozesse dar. Die Differnenzen zwischen Ist-Modellen und Soll-Modellen identifizieren den Handlungsbedarf zur Ereichung des gewünschten Zustands. Sie dienen bei der Ableitung von konkreten Handlungsmaßnahmen.
  
Ein Referenzmodell ist ein spezielles Soll-Modell mit Empfehlungscharakter, welches nach den „Best Practices“ der jeweiligen Branche bzw. den jeweiligen Unternehmensfunktionen zusammengetragen wird. Die Anwendung von Referenzmodellen liegt in der Analyse und Verbesserung einer bestehenden Situation, wobei das Ist-Modell mit dem Referenzmodell abgeglichen wird. Zum können Referenzmodelle genutzt werden, um ausgehend von einem State-of-the-Art zu einer Beschreibung des eigenen Prozessmodells zu gelangen und sie eignen sich um eine transparente Basis im Rahmen eines Prozessbenchmarking zu schaffen. Mittlerweile ist eine Anzahl unterschiedlicher Referenzprozessmodellen in der Praxis vorzufinden. Überwiegend sind es branchenspezifische oder funktionsspezifische Modelle, wie z.B. das von der Supply Chain Council (SCC) im Jahre 1996 entwickelte Supply Chain Operation Reference-Modell (SCOR), zum Informationsaustausch zwischen Unternehmen in einer Supply Chain. Im IT-Bereich ist das Information Technology Infrastructure Library (ITIL) ein weit verbreitetes Referenzprozessmodell, welches IT-Prozesse abbildet. Da das SCOR-Modell bereits einen sehr hohen Bekanntheitsgrad erlangt hat, wird es nachfolgend in Kürze vorgestellt.  
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Das Referenzmodell stellt eine spezielle Form des Soll-Modells dar und bildet eine „Best Practice“ ab. Referenzprozessmodelle sind oft branchenbezogen und besitzen eine Empfehlungscharakter für die Umsetzung der unternehmensspezifischen Prozessmodelle. Dementsprechend dienen Referenzmodellen wie die zuvor beschriebenen Soll-Modelle dem Abglich mit der aktuellen Situation, welche in Form der Ist-Modelle abgebildet ist.  
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Die Referenzmodelle dienen daher in erster Linie als eine State-of-the-Art Prozessmodell zur Ableitung von unternehmensindividuellen Prozessmodellen. Desweiteren dienen sie als transparente Basis für ein Prozessbenchmarking, da sie oft auch Kennzahlen enthalten. Die zahl der Referenzprozessmodelle in der Praxis steigt in den letzten Jahren stark. Hierbei handelt es sich überwiegend um branchenspezifische wie dem Technology Infrastructure Library (ITIL) oder dem Branchenprozessmodell .Funktionsspezifische Modelle, wie z.B. das von der Supply Chain Council (SCC) im Jahre 1996 entwickelte Supply Chain Operation Reference-Modell (SCOR) dienen dem Informationsaustausch zwischen Unternehmen in einer Supply Chain. Das SCOR Modell wir dim Folgenden kurz beschrieben. Es handelt sich um ein weit verbreites und anerkanntes Referenzprozessmodell.
  
Das SCOR-Modell wurde mit dem Ziel der Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Prozesse, die mit der Erfüllung der Endkundennachfrage auf Basis des Supply Chain Managements in Zusammenhang stehen entwickelt. Das SCOR-Modell basiert auf den fünf wesentlichen Supply-Chain-Management-Prozessen (Planung, Beschaffung, Herstellung, Lieferung und Rückgabe) und verknüpft sie mit bekannten Konzepten wie Business Process Reengineering (BPR), Benchmarking und Best-Practice-Analyse. Abbildung 2 zeigt den Grundaufbau und die vier Ebenen des SCOR-Modells.  
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Das SCOR-Modell wurde mit dem Ziel der Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Prozesse entwickelt um einen transparente Basis für die Zusammenarbeit von Unternehmen in der Supply Chain zu ermöglichen. Das SCOR-Modell basiert auf den fünf wesentlichen Supply-Chain-Management-Prozessen (Planung, Beschaffung, Herstellung, Lieferung und Rückgabe) und verknüpft sie mit Ansätzen des Business Process Reengineering (BPR), Prozessbenchmarking und Best-Practices. Abbildung 2 zeigt den Grundaufbau und die vier Ebenen des SCOR-Modells.  
 
   
 
   
  
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Hauptziel des SCOR-Modells ist die Erleichterung der Zusammenarbeit von Unternehmen in einer Supply Chain. Dabei sind die drei oberen Ebenen (Top-Level-Prozesse, Prozesskategorien und Prozesselemente) näher spezifiziert und die vierte Ebene (Detaillieren der Prozessebene) ist unternehmensspezifisch zu gestalten. Um die Leistungsmessung der einzelnen Prozesse einheitlich zu gestalten, hält das SCOR-Modell vordefinierte In- und Outputfaktoren, Leistungskennzahlen sowie Best-Practices bereit.  
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Das SCOR-Modell unterstützt die Interaktion zwischen Unternehmen einer Supply Chain auf Basis standardisierter Prozesse. Eine detaillierte Spezifikation der Prozesse erfolgt lediglich auf den drei oberen Ebenen (Top-Level-Prozesse, Prozesskategorien und Prozesselemente). Die darunter liegende Ebene ist unternehmensspezifisch zu definieren. Anhand vordefinierter In- und Outputfaktoren, Leistungskennzahlen sowie Best-Practices bereit ermöglicht das SCOR-Modell eine prozessorientierte lesitungsmessung. Hier dient es als Grundlage und Ausgangsbasis für ein Prozessbenchmarking im Sinne der oben angeführten Erläuterung. 
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Zur Unterstützung einer Modellierung von Prozessmodellen wurden die Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung wurden in Anlehnung an die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung entwickelt. Sie dienen der Steigerung der Qualität von Prozessmodellen im Falle einer Bearbeitung an dezentralen Stellen durch mehrere Mitarbeiter eines Unternehmens. Auf diese Weise werden subjektive Einflüsse bei der Erstellung der Prozessmodelle vermieden.
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Bezüglich der Modellierung von Prozessen existiert eine Vielzahl an Methoden, welche sich grundsätzlich in Skriptsprachen und Diagrammsprachen differenzieren lassen. Skriptsprachen sind mit Programmiersprachen vergleichbar und sind daher sehr detailliert. Die Anschaulichkeit der Prozessmodelle wird allerding vermindert und die Reduktion der Komplexität der Prozessabläufe nur schwer erreciht. Dies ist jedoch eine zentrale Aufgabe von Modellen. Beispiele für häufig genutzte Diagrammsprachen in Deutschland sind [http://de.wikipedia.org/wiki/Ereignisgesteuerte_Prozesskette Ereignisgesteuerte Prozessketten] (EPK) sowie die [http://de.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Model_and_Notation Business Process Model and Notation] (BPMN, siehe auch das [http://www.signavio.com/de/bpmn-poster BPMN-Poster] als Referenz).
  
Zur Sicherstellung der Qualität von Modellen und zur Reduktion von subjektiven Elementen wurden in Anlehnung an die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung die Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung entwickelt. Zur Modellierung von Prozessen gibt es eine Vielzahl an Methoden. Diese lassen sich in Skriptsprachen und Diagrammsprachen unterteilen. Skriptsprachen erlauben die Beschreibung von Prozessmodellen mit einer an Programmiersprachen angelehnten Notation. Die Anschaulichkeit des Modells ist jedoch aufgrund des durch diese Methode bedingten hohen Detaillierungsgrades gering. Modellierungswerkzeuge stellen eine Hilfe bei der Erstellung und Verwaltung von Prozessmodellen dar. Die Verwendung der Modellierungssoftware hat neben der beschleunigten Modellerstellung den Vorteil der verbesserten Übersichtlichkeit und Qualität der Modelle. Änderungen können schnell eingearbeitet werden. Durch Schnittstellen zu Softwaresystemen oder Prozesskostenrechnungssystemen kann die Integrität der bei der IT-technischen Umsetzung erhöht werden. Der Einsatz von Modellierungswerkzeugen bei der Erstellung von Prozessmodellen findet in der Praxis eine weite Verbreitung.
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Zur Erstellung von Prozessmodellen dient eine Vielzahl an Modellierungswerkzeugen unterschiedlicher Anbieter. Durch den Einsatz von Modellierungssoftware wird die Qualtität der Prozessmodelle erhöht und die Erstellung und Bearbeitung der Modelle vereinfacht und beschleunigt. Schnell ändernde Organisationen erfordern die flexible Abbildung dieser Änderungen in den Prozessmodellen. In der Praxis werden Prozessmodell häufig in Form von Standardflussdiagrammen abgebildet und in MS Visio umgesetzt. Dies ermöglicht eine einfache Kommunikation der Ergebnisse.
  
 
== Quellen ==
 
== Quellen ==
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== Autoren ==
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== Ersteinstellende Autoren ==
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'''Prof. Dr. Klaus Möller'''
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Geschäftsführender Direktor
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Universität St. Gallen (HSG)
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Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)
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Lehrstuhl für Controlling / Performance Management
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Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen
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Tel. +41 71 224 7406
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Homepage: [http://www.aca.unisg.ch www.aca.unisg.ch] | Mail: [mailto:klaus.moeller@unisg.ch klaus.moeller@unisg.ch]
  
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Honorary Professor of Management Accounting
  
Dipl.-Kfm. Tobias Flinspach
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Institute of Management Accountants (IMA), USA
  
Prof. Dr. Klaus Möller
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Homepage: [http://www.imanet.org www.imanet.org]
  
  
Kontaktadresse: '''Controlling@uni-goettingen.de'''
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Dr. Tobias Flinspach
  
Homepage: [http://www.controlling.uni-goettingen.de] - www.controlling.uni-goettingen.de
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[[Kategorie:Controlling-Organisation]]

Aktuelle Version vom 16. August 2019, 13:15 Uhr

Prüfsiegel gültig bis 2022

Zusammenfassung

Prozessmodelle bilden Geschäftsprozesse und deren Aufbau in Unternehmen ab und strukturieren deren Abfolge. Ziel von Prozessmodellen ist die Dokumentation, Analyse, Gestaltung und Kommunikation von Prozessen welche im betriebswirtschaftlichen Kontext häufig als Geschäftsprozesse bezeichnet werden. Prozessmodelle können in Ist-, Soll- und Referenzprozessmodelle als Untergruppe der Soll-Modelle unterschieden werden und liefern die Grundlage für eine Vielzahl an Einsatzzwecken wie beispielsweise dem Prozessbenchmarking, der Einführung von ERP Systemen und der Prozesskostenrechnung.

Begriffliche Grundlagen und Aufbau von Prozessmodellen

Die Verringerung der Komplexität von Systemen stellt die zentrale Aufgabe von Modelle dar. Im Sinne der Modelltheorie welche auf Stachowiak zurück beinhaltet eine Modell drei zentrale Merkmale. Demnach hat ein Modell die Aufgabe ein komplexes System repräsentativ abzubilden, die einfließenden Informationen zu selektieren und den Grundgedanken des Pragmatismus zu beinhalten. Der Allgemeine Modellbegriff legt den Grundstein für das Verständniss von Prozessmodellen.

Ein Geschäftsprozess ist eine strukturierte Abfolge von betrieblichen Aktivitäten, um von Kunden erwartete Leistungen zu erzeugen. Nach dieser Definition hat ein Geschäftsprozess einen definierten Start und ein definiertes Ende. Ein Geschäftsprozess verfolgt ein oder mehrere Ziele und es existieren messbare Inputs und messbare Outputs, die sowohl materieller als auch immaterieller Art sein können. Die Erzeugung der Outputs erfolgt durch den Einsatz von Ressourcen (z.B. Arbeitszeit etc.).

Der Aufbau von Geschäftsprozessen lässt sich in eine horizontale und eine vertikale Struktur einteilen. Die horizontale Dimension definiert einzelne Prozesse aus der Kette von Prozessen und identifiziert die Schnittstellen zwischen den jeweiligen Prozessen. Eine Prozessarchitektur entsteht durch die vertikale Gliederung der Geschäftsprozesse in über- und untergelagerte Prozesse. Die Geschäftsprozesse bestehen aus mehreren Haupt- und darunter liegenden Teilprozessen. Ein Hauptprozess ist in der Regel funktionsübergreifend und setzt sich aus mehreren Teilprozessen zusammen. Die Teilprozesse wiederum lassen sich in eine Kette homogener Aktivitäten zerlegen.

Die Aufgabe und Struktur von Geschäftsprozessen lehnt sich an die zuvor dargestellten allgemeinen Modelle an und spezifiziert diese für den Kontext der Unternehmen. Die Prozessmodelle bilden somit die Ablauforganisation der Unternehmen ab und stehen im Gegensatz zur Aufbauorganisation. Da es sich bei Prozessmodellen um eine spezielle Form von Modellen handelt dienen sie der Dokumentation, Analyse und Gestaltung sowie zur Unterstützung der Kommunikation über Geschäftsprozesse. Die Eigenschaften von Prozessmodellen werden nachfolgend vorgestellt.

- Abbildungsmerkmal: die Prozessstruktur einer Organisation wird in der Regel grafisch und in Form von Symbolen dargestellt

- Verkürzungsmerkmal: je nach Verwendungszweck beinhaltet eine Modell nur notwendige Elemente, um die Komplexität zu reduzieren, was dem erwähnten Zweck von Modellen entspricht

- Pragmatisches Merkmal: Modelle dienen jeweils einem bestimmten Zweck, der ihre Form determiniert und diese zeitlich begrenzt. Aufgrund der schnellen Veränderungen sind Prozessmodelle in Unternehmen schnell überholt.

Die genannten Merkmale bestimmen die genaue Ausgestaltung von Prozessmodellen, welche stets vor dem Hintergrund des Einsatzzweckes geprüft werden müssen. Es gibt daher keine allgemein gültige bzw. ideale Ausgestaltung von Prozessmodellen.

Nutzen von Prozessmodellen

Abbildung 1 zeigt einen Überblick über die verschiedenen Verwendungszwecke von Prozessmodellen.


Verwendungszwecke von Prozessmodellen.JPG

Abbildung 1: Verwendungszwecke von Prozessmodellen


Die Auswahl einer geeigneten Software für das Unternehmen stellt einen primären Verwendungszweck von Prozessmodellen dar. Anbietern von sogenannten ERP Systemen (Enterprise Ressource Planning)bieten Lösungen zur Unterstützung von Kern- und Supportprozesse einer Unternehmung an. Anbieter von ERP Software sind beispielsweise ORACLE oder SAP. Eine Anpassung an das Unternehmen erfolgt häufig in Form von Referenzprozessmodellen. Dies erlaubt die Auswahl einer passenden Software unter Abgleich der unternehmenseigenen Prozessmodelle mit den softwarespezifischen Referenzprozessmodellen. je höher die Übereinstimmung der Prozessmodelle (Referenzprozessmodell und unternehmensspezifisches Prozessmodell) desto besser ist die jeweilige Software für das Unternehmen geeignet.

Die operative Implementierung von strategischen Zielen der Unternehmen erfolgt im Rahmen des Workflowmanagements unter Einsatz von IT-gestützter Methoden zur Analyse, Planung, Simulation, Steuerung und Überwachung der Prozessabläufe im Unternehmen. Diese Workflowmodelle basieren auf Prozessmodellen und dienen der Simulation von Verbesserungsmaßnahmen auf die Unternehmung ohne die reale Systemlandschaft ändern zu müssen. Dies birgt enomre Einsparpotentiale aufgrund der geringeren Komplexität und entspricht dem Ziel der Vereinfachung von Modellen. Anhand von Simulationen werden vorrangig Schwachstellen in Abhängigkeit auf unterschiedlche Szenarien getestet werden. Beispielsweise kan die Veränderung der Durchlaufzeiten in Abhängigkeit einer Maßnahme wie der Einführung einer neuen Software untersucht werden.

Die Organisationsgestaltung beinhaltet die Organisationsdokumentation, prozessorientierte Organisationsverbesserung, Zertifizierung des Qualitätsmanagement, Wissensmanagement, Prozesskostenrechnung und Prozessbenchmarking. Die Organisationsdokumentation dient zentral der Erhöhung von Transparenz in den Unternehmen,was Grundlage für eine Steigerung der Effizienz bei der Kommunikation und bei den Mitarbeiterschulungen bzw. -einarbeitungen.

Die Identifizierung von Schwachstellen wird durch die prozessorientierten Organisationsverbesserung unterstützt. Der Abgleich von Ist-, Soll- sowie von Referenzmodellen, dient einer nachhaltigen Steuerung von Prozessen. Eine Zertifizierung nach ISO-Norm DIN ISO 9000ff bestätigt eine stringente Dokumentation der Prozesse anhand von Prozessmodellen und einer durchgehenden Modellierungssprache.

Das Wissensmanagement sorgt für Transparenz über die Unternehmensressource Wissen und dient der Identifizieren, Gewinnung, Nutzung, Weiterentwickelung und Verteilung von Wissen. Dies stellt in den immmer komplexer werdenenden Unternehmen eine zentralen Erfolgsfaktor dar. Bei der Prozesskostenrechnung dienen Prozessmodelle als Grundlage für die Allokation der Kosten insbesondere in Gemeinkostenbereichen. Hiebei werden die komplexe Prozessabläufe in möglichst einfach strukturierte Prozesse überführt, welche sich in Geschäfts-, Haupt- und Teilprozesse untergleidern. Die Allokation der Prozesskosten erfolgt über Kostentreiber. Auf diese Weise kann eine Verursachungsgerechte Verteilung der Kosten erfolgen. Im Rahmend er Zuschlagskalkulation werden die Kosten hingegen nach dem Tragfähigkeitsprinzip allokiert, was zu falschen Ergebnissen in der Produktpolitik führen kann. Auch im Falle des Prozessbenchmarking dienen Prozessmodelle der Schaffung von Transparenz bilden damit die Grundlage für die lesitungssteigerung der Prozesse. Das Prozessmodell dient der einhaitlichen Grundlage für die Erhebung der Kennzahlen bei den Benchmark Partnern. Ohne eine einheitliche Grundlage wäre die Vergleichbarkeit der Werte nicht gegeben und eine fundierte Datenerhebung über mehrere organisationellen Einheiten nicht möglich.

Arten von Prozessmodellen und Methoden der Prozessmodellierung

Hinsichtlich der Art könenn Prozessmodelle grundsätzlich in Ist- und Soll-Modelle gegliedert werden. Ist-Modell bilden den Status Quo der Prozesslandschaft in einem spezifischen Unternehmen ab. Basierend auf dieser Ist-Situation kann ein Handlungsbedarf im Sinne eine Reorganisation identifiziert werden. Darüber hinaus werden Schwachstellen und Schnittstellen visualisiert. Im Sinne einer Prozesskostenrechnung kann eine monetäre Betrachtung der Prozesse und ihrer Schwachstellen erfolgen. Das Soll-Modell hingegen stellt den gewünschten zukünftigen Zustand der Prozesse dar. Die Differnenzen zwischen Ist-Modellen und Soll-Modellen identifizieren den Handlungsbedarf zur Ereichung des gewünschten Zustands. Sie dienen bei der Ableitung von konkreten Handlungsmaßnahmen.

Das Referenzmodell stellt eine spezielle Form des Soll-Modells dar und bildet eine „Best Practice“ ab. Referenzprozessmodelle sind oft branchenbezogen und besitzen eine Empfehlungscharakter für die Umsetzung der unternehmensspezifischen Prozessmodelle. Dementsprechend dienen Referenzmodellen wie die zuvor beschriebenen Soll-Modelle dem Abglich mit der aktuellen Situation, welche in Form der Ist-Modelle abgebildet ist. Die Referenzmodelle dienen daher in erster Linie als eine State-of-the-Art Prozessmodell zur Ableitung von unternehmensindividuellen Prozessmodellen. Desweiteren dienen sie als transparente Basis für ein Prozessbenchmarking, da sie oft auch Kennzahlen enthalten. Die zahl der Referenzprozessmodelle in der Praxis steigt in den letzten Jahren stark. Hierbei handelt es sich überwiegend um branchenspezifische wie dem Technology Infrastructure Library (ITIL) oder dem Branchenprozessmodell .Funktionsspezifische Modelle, wie z.B. das von der Supply Chain Council (SCC) im Jahre 1996 entwickelte Supply Chain Operation Reference-Modell (SCOR) dienen dem Informationsaustausch zwischen Unternehmen in einer Supply Chain. Das SCOR Modell wir dim Folgenden kurz beschrieben. Es handelt sich um ein weit verbreites und anerkanntes Referenzprozessmodell.

Das SCOR-Modell wurde mit dem Ziel der Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Prozesse entwickelt um einen transparente Basis für die Zusammenarbeit von Unternehmen in der Supply Chain zu ermöglichen. Das SCOR-Modell basiert auf den fünf wesentlichen Supply-Chain-Management-Prozessen (Planung, Beschaffung, Herstellung, Lieferung und Rückgabe) und verknüpft sie mit Ansätzen des Business Process Reengineering (BPR), Prozessbenchmarking und Best-Practices. Abbildung 2 zeigt den Grundaufbau und die vier Ebenen des SCOR-Modells.


Die Hierarchieebenen des SCOR Modells.JPG

Abb.2: Die Hierarchieebenen des SCOR Modells


Das SCOR-Modell unterstützt die Interaktion zwischen Unternehmen einer Supply Chain auf Basis standardisierter Prozesse. Eine detaillierte Spezifikation der Prozesse erfolgt lediglich auf den drei oberen Ebenen (Top-Level-Prozesse, Prozesskategorien und Prozesselemente). Die darunter liegende Ebene ist unternehmensspezifisch zu definieren. Anhand vordefinierter In- und Outputfaktoren, Leistungskennzahlen sowie Best-Practices bereit ermöglicht das SCOR-Modell eine prozessorientierte lesitungsmessung. Hier dient es als Grundlage und Ausgangsbasis für ein Prozessbenchmarking im Sinne der oben angeführten Erläuterung.

Zur Unterstützung einer Modellierung von Prozessmodellen wurden die Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung wurden in Anlehnung an die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung entwickelt. Sie dienen der Steigerung der Qualität von Prozessmodellen im Falle einer Bearbeitung an dezentralen Stellen durch mehrere Mitarbeiter eines Unternehmens. Auf diese Weise werden subjektive Einflüsse bei der Erstellung der Prozessmodelle vermieden.

Bezüglich der Modellierung von Prozessen existiert eine Vielzahl an Methoden, welche sich grundsätzlich in Skriptsprachen und Diagrammsprachen differenzieren lassen. Skriptsprachen sind mit Programmiersprachen vergleichbar und sind daher sehr detailliert. Die Anschaulichkeit der Prozessmodelle wird allerding vermindert und die Reduktion der Komplexität der Prozessabläufe nur schwer erreciht. Dies ist jedoch eine zentrale Aufgabe von Modellen. Beispiele für häufig genutzte Diagrammsprachen in Deutschland sind Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) sowie die Business Process Model and Notation (BPMN, siehe auch das BPMN-Poster als Referenz).

Zur Erstellung von Prozessmodellen dient eine Vielzahl an Modellierungswerkzeugen unterschiedlicher Anbieter. Durch den Einsatz von Modellierungssoftware wird die Qualtität der Prozessmodelle erhöht und die Erstellung und Bearbeitung der Modelle vereinfacht und beschleunigt. Schnell ändernde Organisationen erfordern die flexible Abbildung dieser Änderungen in den Prozessmodellen. In der Praxis werden Prozessmodell häufig in Form von Standardflussdiagrammen abgebildet und in MS Visio umgesetzt. Dies ermöglicht eine einfache Kommunikation der Ergebnisse.

Quellen

Gaitanides, M. (2007), Prozessorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen, 2. Aufl., München 2007

Mertins, K., Jochem, R., König W., (Hrsg., 1995), Unternehmensmodellierung - Basis für Reengineering und Optimierung von Geschäftsprozessen, Heidelberg 1995

Schütte, R. (1998), Grundsätze ordnungsmäßiger Referenzmodellierung: Konstruktion konfigurations- und anpassungsorientierter Modelle, Münster 1998

Supply-Chain-Council (2008), SCOR Overview Booklet, Auf der Seite der Supply-Chain-Council, www.supply-chain.org/galleries/public-gallery/SCOR%209.0%20Overview%20Booklet.pdf, Zugriff am 13.03.2009


Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Geschäftsführender Direktor

Universität St. Gallen (HSG)

Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)

Lehrstuhl für Controlling / Performance Management

Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen

Tel. +41 71 224 7406

Homepage: www.aca.unisg.ch | Mail: klaus.moeller@unisg.ch

Honorary Professor of Management Accounting

Institute of Management Accountants (IMA), USA

Homepage: www.imanet.org


Dr. Tobias Flinspach