Benchmarking

IGC-DEFINITION (gekürzt)

Benchmarking / Benchmarking
Benchmarking ist ein Analyse- und Planungsinstrument, das einen Vergleich des eigenen Unternehmens mit dem "Klassenbesten" der Konkurrenzanbieter und darüber hinaus auch Vergleiche mit branchenfremden Unternehmen erlaubt. Es ist somit ein Prozeß, der Methoden, Abläufe und Ergebnisse betrieblicher Funktionen einem oder mehreren anderen Unternehmen gegenüberstellt, um Rationalisierungspotentiale oder Qualitäts- und Leistungssteigerungspotentiale aufzudecken. Die Tabelle gibt einen Hinweis auf die verschiedenen Ansatzpunkte zur Gewinnung von Benchmarks.

aus: IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)

Zusammenfassung

Das Benchmarking liefert Unternehmen einen Ansatz, durch einen systematischen Verglich von Organisationseinheiten, Prozessen oder Produkten Leistungslücken zu identifizieren. Der Benchmarking-Prozess umfasst neben der Identifikation der Leistungslücken auch das Ableiten von konkreten Maßnahmen und deren Umsetzung zur Schließung der Leistungslücke. Das Benchmarking hat in den vergangenen Jahren eine weite Verbreitung gefunden und es konnten erhebliche Effizienz- und Effektivitätspotentiale erschlossen werden.

Begriffserklärung und Zielsetzung

Seit der ersten Anwendung im Jahre 1979 bei dem US-amerikanischen Hersteller von Kopierern Xerox hat sich das Benchmarking zu einer der am weitesten verbreiteten Methoden bei der Verbesserung betrieblicher Prozesse entwickelt. Das Benchmarking zielt auf den Vergleich einer Organisation oder Organisationsteileinheit mit einem Vergleichsobjekt ab. Das Benchmarking kann als kontinuierliches Verfahren definiert werden, um Produkte, Dienstleistungen und Prozesse gegen den stärksten Marktteilnehmer innerhalb oder außerhalb der Branche zu vergleichen, zudem kann es als Zielsetzungsprozess gesehen werden. Zentraler Unterschied des Benchmarking zur innerbetrieblichen Zielvorgabe ist, dass das Benchmarking nicht nur die messbaren Zielgrößen aufzeigt, sondern auch Maßnahmen entwickelt und diese umsetzt um die Zielgrößen zu erreichen. Abbildung 1 zeigt unterschiedliche Formen des Benchmarking.

Abbildung 1: Formen des Benchmarking

Das Benchmarking kann in Abhängigkeit von der Partnerwahl in ein externes und ein internes Benchmarking unterschieden werden. Beim internen Benchmarking werden Organisationsteile oder Prozesse innerhalb eines Unternehmens oder Konzerns miteinander verglichen. Der Vorteil liegt in diesem Fall in der einfacheren Datenbeschaffung im Vergleich zu einem externen Benchmarking zum Beispiel mit einem Wettbewerber. Beim Vergleich mit einem Wettbewerber handelt es sich um ein branchenbezogenes Benchmarking. Bei einem branchenunabhängigen Benchmarking besteht die Möglichkeit, sich mit Unternehmen zu vergleichen, die keine Konkurrenz darstellen und in einem anderen Markt agieren. Die Informationsbeschaffung wird so erheblich erleichtert. Das branchenunabhängige Benchmarking bietet die Möglichkeit, sich an der branchenübergreifenden Best Practice zu orientieren. Im Rahmen des branchenunabhängigen Benchmarking steht die Analyse von Prozessen im Fokus der Betrachtung. Im Gegensatz zu Produkten oder Organisationseinheiten haben Prozesse den Vorteil der besseren Vergleichbarkeit. Der eingangs erwähnte Hersteller von Kopierern analysierte beispielsweise seine Logistikprozesse mit einem Logistikunternehmen und konnte auf diese Weise ein enormes Verbesserungspotential generieren.

Vorgehensweise und Methoden des Benchmarking

Der Benchmarking Prozess umfasst die Erarbeitung und Implementierung von Aktionsprogrammen zur Steigerung der Effektivität und Effizienz eines Objektes. Gekennzeichnet ist dieser Prozess durch die Gewinnung und die vergleichende Analyse von Informationen über vermutete Bestimmungsfaktoren der Effizienz oder Effektivität dieses Objektes bei einem Leistungsführer. Basierende auf der Analyse des Leistungsführers werden Effizienz- oder Effektivitätsziele, sowie Ideen für die Anpassungsmaßnahmen der identifizierten Objekte für die Planung und Umsetzung konkreter Maßnahmenprogramme abgeleitet. Der Benchmarking Prozess kann grundsätzlich in die Phasen Vorbereitung, Analyse, Vergleich und Verbesserung unterteilt werden. Abbildung 2 zeigt einen idealtypischen Ablauf des Benchmarking-Prozesses.

Abbildung 2: Ablaufphasen des Benchmarking

In der Phase der Vorbereitung erfolgt die Zielfestsetzung bei der die zu analysierenden Objekte identifiziert und deren Leistungsdimensionen vereinbart werden. In der Analysephase erfolgt die Erhebung der Daten und deren Auswertung. Anschließend erfolgt der Datenvergleich zur Identifikation der Leistungslücke. Die Bewertung erfolgt meist anhand von graphischen Darstellungen wie „Spider“ oder „Z“ Diagrammen, da die mehrdimensionalen Aspekte der Effizienz wie Kosten, Zeit und Qualität einfach dargestellt werden können. Problematisch hierbei ist jedoch die mangelnde Gewichtung der einzelnen Messgrößen. Mehrdimensionale, mathematische Verfahren der Effizienzmessung können einen Beitrag leisten. Insbesondere die Data Envelopment Analysis (DEA) liefert hier einen vielversprechenden Ansatz. Das Verfahren ermöglicht die Ermittlung der Effizienz bei Abwesenheit von Marktpreisen und anderen Gewichtungen der In- und Outputs. In der Verbesserungsphase wird basierend auf den identifizierten Leistungslücken und in Abstimmung mit den definierten Projektzielen eine Maßnahmenplanung aufgestellt. Die Umsetzung der Verbesserungen ist ebenfalls Bestandteil des Benchmarking.

Kritische Würdigung

Das Benchmarking bietet die Möglichkeit die Innenfokussierung von Unternehmen durch eine outside-in-Perspektive zu überwinden. Durch das Identifizieren einer Best Practice entsteht ein Veränderungsdruck im Unternehmen. Die häufige Durchführung von Benchmarking Projekten fördert die Schaffung einer Lernkultur. Nachteilig am Konzept des Benchmarking ist die zeit- und kostenintensive Anwendung. Die Imitation von Best Practice führt dazu, dass ein Unternehmen maximal mit den Benchmarking-Partnern gleich ziehen kann. Die Imitation birgt zudem die Gefahr, dass Innovationen gehemmt werden. Ein weiterer Nachteil des Benchmarking liegt in der Schwierigkeit der Identifikation der richtigen Benchmarking-Partner.

Quellen

IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010

Camp, R. (1994), Benchmarking, Wien 1994.

Weber, J. (2002), Einführung in das Controlling, 9. Aufl., Stuttgart 2002

Horváth, P., Herter, R.N. (1992), Benchmarking: Vergleich mit den Besten der Besten, in: Controlling 4 (1992) 1

Ersteinstellende Autoren

Dipl.-Kfm. Tobias Flinspach

Prof. Dr. Klaus Möller

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: www.controlling.uni-goettingen.de

Weiterführende Links

www.cfoworld.de/wie-effizient-ist-ihre-finanzabteilung CFOworld hat Internationale Benchmarks zu Finanzprozessen veröffentlicht

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