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Working Capital

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Working Capital Management


Begriff und Relevanz

Das Working Capital Management hat die Aufgabe die geeigneten Hilfsmittel, Methoden und Messgrößen zur Steuerung des Working Capitals im Unternehmen bereitzustellen. Hierbei ist eine größtmögliche Steuerbarkeit über geeignete Stellhebel anzustreben, um die Struktur des betrieblichen Umlaufvermögens und die Identifikation der Beeinflussungsmöglichkeiten für das Management transparenter darzustellen (Vgl. Wildemann, 2002). Durch die Freisetzung von Vermögenswerten, die im Umlaufvermögen gebunden sind, wird der Umschlag des eingesetzten Kapitals im Unternehmen erhöht. Die hieraus resultierenden Liquiditätsreserven wirken sich direkt positiv auf die Kapitalrentabilität aus, wenn diese ergebnissteigernd eingesetzt werden. Neben positiven Wirkungseffekten auf Kapitalumschlag und Liquidität werden gleichzeitig Bilanzstrukturen optimiert und Rentabilitätskennzahlen verbessert. Somit eröffnet das WCM indirekt auch Chancen auf alternative Finanzierungsformen über Kapitalgeber, die ihren Blick verstärkt auf Bilanzstrukturen und Unternehmenskennzahlen richten (Vgl. KPMG, 2005).


Das Working Capital Management als integriertes Konzept

Ein integriertes Working Capital Management berücksichtigt alle liquiditätswirksamen Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette. Auf diese Weise wird das Augenmerk gleichzeitig auf die zentralen Prozessabläufe Purchase to Pay, Forecast to Fulfill und Order to Cash gerichtet. Die prozessbezogene Sichtweise stellt sicher, dass anfallende Zielkonflikte richtig gewichtet und Wechselwirkungen und Überschneidungen zwischen den Prozessen erkannt werden. Beispielsweise ergeben sich beim Aushandeln von Liefervereinbarungen mit Kunden gleichzeitig auch Auswirkungen auf die Produktionsplanung und entsprechend über den Materialbedarf auch auf die Liefervereinbarungen mit Lieferanten. Obwohl dem WCM in der Praxis eine hohe Bedeutung beigemessen wird, werden die Ziele des WCM im Vergleich zu anderen Unternehmenszielen häufig nachrangig behandelt. Dabei stehen zum einen die organisatorischen Schwierigkeiten in der systematischen Koordination der drei Hauptprozesse und zum anderen der gering eingeschätzte Wirkungshebel des Purchase to Pay Prozess im Vordergrund. Ein integriertes WCM-Konzept strebt ein unternehmensweites Gleichgewicht zwischen den Zielen Kapitalbindung, Prozesskosten und Prozessqualität an (Vgl. KPMG, 2005).


Abb. 1: Integriertes Working Capital Management (Vgl. KPMG, 2005)


Order to Cash

Eine vorteilhafte Gestaltung der Zahlungsvereinbarungen mit dem Kunden, in Form von kurzen Zahlungszielen mit geringen Ausfallrisiken, sind mögliche Steuerungsgrößen. Weitere Ansatzpunkte zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Verkauf der betrieblichen Leistungen und Einzahlung sind ein beschleunigtes Mahnwesen und die Ausnutzung von Factoring. Insgesamt sind bei einem effizienten Debitorenmanagement zu hohe Forderungsbestände zu vermeiden, indem eine zeitnahe Fakturierung durch Analyse und Gestaltung der internen Auftragsabwicklungsprozesse unterstützt wird (Vgl. Rossen, 2005).


Purchase to Pay

Im Sinne eines verbesserten Cash Managements sind mit den Lieferanten möglichst lange Zahlungsziele zu vereinbaren. Gleichzeitig sollte es möglich sein, eine rasche Auszahlung durch vorteilhafte Skonti abzugelten. Inwieweit sich die Zahlungsbedingungen mit den Lieferanten verhandeln lassen, hängt in erster Linie von der eigenen Marktstellung und von der Wettbewerbsintensität ab. Ein erfolgreiches Kreditorenmanagement steht demnach immer im Konfliktverhältnis zwischen der Verlängerung der Zahlungsausgänge für Lieferantenbezüge und der Sicherung der guten Lieferantenbeziehungen.


Forecast to Fulfill

Zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Produktionsstart und Verkauf der betrieblichen Leistungen sind Maßnahmen abzuleiten, die am Produktionsprozess ansetzen. Die Kapitalbindung im Wareneingangslager lässt sich spürbar senken, indem Rohstoffe just in time angeliefert und Wareneingangskontrollen an den Lieferanten abgegeben werden. Eine fluss-orientierte Anordnung der Fertigungsschritte unter Vermeidung von Zwischen-beständen erhöht den straffen und reibungslosen Produktionsdurchlauf und reduziert zudem die Kapitalbindung zwischen den Wertschöpfungsprozessen (Vgl. Rilling, 2003).


Fazit

Die organisatorische Umsetzung des WCM sollte von einer zentralen Stelle aus erfolgen, die den Prozessbereichen übergeordnet ist. Diese zentrale Position, die häufig im Finanzwesen angesiedelt wird, stellt die Umsetzung der Working Capital Politik im Unternehmen sicher. In dieser Funktion werden Richtlinien festgelegt und Standards dokumentiert, die die prozessübergreifende Umsetzung des Konzeptes unterstützen. Je nach Ausgestaltungsform reichen die weiteren Aufgabenfelder vom Einsatz spezifischer Kennzahlen in einem standardisierten Berichtswesen bis hin zur Ermittlung und Aggregation von Risikopositionen bei Kunden und Lieferanten. Über geeignete Anreizsysteme und festgelegte Ziele lassen sich zudem andere Funktionsbereiche im Unternehmen einbinden. Unterstützend hierfür wirken sich neuartige Informations- und Abwicklungstechniken im IT-Bereich aus, um die zunehmende Automatisierung und Integration der wcm-relevanten Prozesse im gesamten Unternehmen zu verbessern (Vgl. KPMG, 2005). Durch eine ganzheitliche Betrachtung des gebundenen Kapitals sichert aktives WCM, in erster Linie die Kreditfähigkeit im Unternehmen und stellt dabei gleichzeitig die Optimierung von Bilanzstruktur, Prozesskosten und Prozessqualität sicher. Diese Aspekte werden zukünftig, be-sonders für kleinere und mittelständische Unternehmen im Hinblick auf wertorientierte Steuerungskonzepte und Basel II von besonderem Interesse sein.


Literatur

KPMG-Studie: WCM – Eine Bestandsaufnahme. Wie europäische Unternehmen ihr Working Capital steuern, 2005 Rilling, J.: Liquidität aus dem Tagesgeschäft generieren – Über Working Capital Management und die Möglichkeit sich aus dem operativen Geschäft heraus zu finanzieren, in: PRODUKTION Heft Nr. 22/2003 Rossen, J.: Kreditrisikomanagement: Von der Geschäftspartnerauswahl zum Forderungsmanagement, in: Hirschmann, S./Romeike, F. (Hrsg.), Kreditversicherungen – Schnittstelle zwischen Banken und Unternehmen, Köln 2005, S. 128-145 Wildemann, H.: Asset Management und Working Capital Controlling: Leitfaden zur Wertsteigerung von Unternehmen, 3. Aufl., München 2002

Ersteinstellender Autor

Dipl.-Kfm. (FH) Thorsten Steinhardt, Grevenbroich