Value Based Management (VBM)

Wertorientierte Unternehmensführung (Value Based Management, VBM) ist in. Das Streben nach Wertsteigerung gehört zu den Top-Themen für Management und Controller. Doch wann erreicht ein Unternehmen eigentlich Wertsteigerung? Bei näherem Hinsehen lassen sich zwei Methoden identifizieren. Diese sind veranschaulicht in den „Pyramiden“ der untenstehenden Abbildung.

Die erste Kernfrage ist „Was ist das Unternehmen wert?“. Zum Beispiel für die Shareholder bzw. Interessengruppen, die in dieses Unternehmen investieren wollen. Dabei bemisst sich der betriebswirtschaftliche Wert eines Unternehmens an dem finanziellen Vorteil, den seine Eigentümer in Form von zukünftigen Einzahlungs¬überschüssen (Free Cash Flows) erwarten können. Um das in diesen Free Cash Flows enthaltene Risiko zu berücksichtigen und sie wegen ihrer unterschiedlichen Zahlungszeitpunkte miteinander vergleichbar zu machen, sind sie mit einem geeigneten Diskontierungszinssatz (Kapitalkostensatz) abzuzinsen. Dieser Aspekt – zum ersten Mal von Alfred Rappaport Mitte der achtziger Jahre diskutiert – ist von Vielen missverstanden worden. Von unmoralischem Turbo-Kapitalismus war die Rede, von einseitiger Ausrichtung des Konzepts auf die Aktionäre, die nichts anderes als kurzfristige Gewinnmaximierung anstrebten.

Ein Ziel des Controllers muss es also sein, die Grundidee des Shareholder Value-Konzepts herauszuarbeiten und zu zeigen, dass dessen Botschaften sich nicht nur auf die Aktionäre, sondern auf alle Interessengruppen beziehen („Stakeholder Value“). Das Shareholder Value-Konzept besitzt starke Verbindungen zur Investitionsrechnung, wobei keine Einzel¬investitionen, sondern strategische Geschäftsfelder oder ganze Unternehmen zur Bewertung anstehen. Damit ist die Shareholder Value-Rechnung ein Instrument, das in der Regel nicht permanent, sondern anlassbezogen angewandt wird, etwa bei Unternehmenskäufen bzw. -verkäufen oder Fusionen. Ein zweiter Unterschied zur klassischen Investitionsrechnung besteht darin, dass das Bewertungsobjekt im Gegensatz zum Sachanlagevermögen keine vordefinierte Nutzungsdauer aufweist, sondern theoretisch unendlich lange zur Verfügung steht. Diesem Umstand wird durch Einbeziehung eines „Fortführungswertes“ Rechnung getragen.

Der SHV ein subjektiver Betrag, den ein Unternehmen maximal zu zahlen bereit ist, wenn es ein anderes Unternehmen kaufen möchte bzw. mindestens verlangt, wenn es das Unternehmen verkaufen möchte (verhandlungstaktische Puffer nicht berücksichtigt). Da jedes Unternehmen unterschiedliche Strategien verfolgt und andere Synergien mit der Neuerwerbung heben kann, ist klar, dass es nicht den einzig richtigen Unternehmenswert schlechthin geben kann, sondern dass man in Bandbreiten denken muss.

Die zweite Kernfrage der wertorientierten Unternehmensführung lautet „Hat das Management in der vergangenen Periode einen ökonomischen Wert geschaffen?“. Für diese Performance-Messung wird für das gesamte Unternehmen bzw. einzelne Bereiche daraus eine Hürde in Höhe der Kapitalkosten definiert, die es mit dem Ergebnis (NOPAT BI – Net Operating Profit After Taxes Before Interest) zu überspringen gilt. Dies ist die Philosophie des EVA© - Economic Value Added. Die Zielsetzung dieser Performance-Messung ist zweigeteilt: Zum einen soll im Sinne von Führung durch Ziele eine Verantwortlichkeit für die Wertschaffung bzw. Wertvernichtung definiert werden („responsibility accounting“). Damit sind in der Regel auch finanzielle Anreize für das zuständige Management verknüpft. Zum anderen ist hier aber auch eine Entscheidungslogik verankert: Verdient ein Unternehmensbereich seine Kapital¬kosten nicht, wird er mittelfristig zur Disposition stehen („decision accounting“).

Abb.: Die zwei Kernfragen der wertorientierten Betriebswirtschaft

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

Link

Wertorientierte Unternehmensführung

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie