https://www.controlling-wiki.com/de/api.php?action=feedcontributions&user=WikiSysop&feedformat=atomControllingWiki - Benutzerbeiträge [de-formal]2024-03-28T18:42:03ZBenutzerbeiträgeMediaWiki 1.33.3https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=MediaWiki:Requestaccount-tos&diff=12110MediaWiki:Requestaccount-tos2018-07-24T14:42:22Z<p>WikiSysop: </p>
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Ich habe zur Kenntnis genommen, dass Autoren im Rahmen dieses ICV ControllingWiki sichtbar sind.</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=MediaWiki:Requestaccount-tos&diff=12109MediaWiki:Requestaccount-tos2018-07-24T14:41:02Z<p>WikiSysop: </p>
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Ich habe zur Kenntnis genommen, dass Autoren im Rahmen dieses ICV ControllingWiki sichtbar sind.</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=MediaWiki:Requestaccount-text&diff=12108MediaWiki:Requestaccount-text2018-07-24T10:05:35Z<p>WikiSysop: Die Seite wurde neu angelegt: „'''Füllen Sie das folgende Formular aus und schicken Sie es ab, um für dieses Wiki ein Benutzerkonto zu beantragen.''' Bitte lesen Sie zunächst die [https:…“</p>
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<hr />
<div>'''Schalten Sie Ihre Anzeige dort, wo sie auch wirklich gesehen wird: Auf ControllingWiki.''' Interessiert? Setzen sich mit unserer Webredakteurin in Verbindung: mailto:info@dietexterin.com<br />
<br />
{{TitleTeaser|title=Mitmachen und mitgestalten|text=Mit dem ControllingWiki des ICV möchten wir alle Controller und Controlling–Interessierten einladen, eine offene und lebendige Controlling-Wissensplattform mitzugestalten und weiterzuentwickeln. <br />
<br />
'''Welche Ziele verfolgt das ControllingWiki?'''<br />
<br />
Das ICV-ControllingWiki soll: <br />
<br />
1. Eine Kurzinformation zur Orientierung liefern, mit Verweisen auf ausführlichere Informationen. <br />
<br />
2. Konkrete Handlungsanleitungen bieten <br />
<br />
3. Kein wissenschaftlicher Sprachstil verwenden<br />
<br />
4. weitestgehend frei sein von Fremdworten <br />
<br />
<br />
'''Qualität mit Prüfsiegel'''<br />
<br />
Der ICV garantiert mit einem Fachbeirat die Qualität der Stichworte im ControllingWiki. Erkennbar sind diese Stichworte an dem grünen „ICV–geprüft“ -Zeichen. Diese geprüfte Version wird nur mit Zustimmung des Fachbeirats geändert – eine Diskussionsversion des Beitrags lässt dabei Raum für Weiterentwicklungen. Teilen Sie uns mit, wenn Sie auch Ihren Beitrag mit dem ICV-Prüfsiegel versehen lassen möchten – oder andere Anregungen haben. Kontakt: [mailto:wikicont@controlling-online.eu]<br />
<br />
Worauf ist zu achten, wenn Sie einen Beitrag in das ICV-ControllingWiki einstellen möchten?<br />
<br />
1. Melden Sie sich bitte an (oben links) - so können wir bzw. der Fachbeirat auch Kontakt mit Ihnen aufnehmen<br />
<br />
2. Sie können sowohl vorhandene Beiträge bearbeiten als auch ein neues Stichwort einstellen. Für letzteres klicken Sie auf "Seite erstellen" links oben in der Navigation. <br />
<br />
3. Für einen neu erstellten Beitrag geben Sie einen Titel ein. Er darf maximal 37 Zeichen lang sein. <br />
<br />
4. Kopieren Sie Ihren Text in das leere Fenster und formatieren Sie ihn mithilfe der Funktionen, die direkt über dem Textfenster stehen.<br />
<br />
5. Wollen Sie Bilder/Grafiken einfügen, klicken Sie in der Navigation unten auf "Datei hochladen". Um das Bild in den Text einzufügen, kopieren Sie den exakten Bildnamen (inklusive der Endung z.B. "...jpg" an die für das Bild vorgesehene Stelle, die Sie mit Hilfe der "Bild einfügen"-Funktion markiert haben. <br />
<br />
6. Grafiken und Zitate müssen mit Quellenangaben versehen sein. Ist Ihnen der Ursprung nicht bekannt, vermerken Sie dies mit "Quelle: unbekannt". <br />
<br />
7. Wenn Ihr Beitrag vom Fachbeirat geprüft worden ist und den Prüfsiegel des ICV erhalten hat, wird der Name des ersteinstellenden Autors zusammen mit einem Link unter ICV-geprüft veröffentlicht. Wurde der geprüfte Beitrag von mehreren Autoren verfasst, so werden wir uns bemühen, alle relevanten Autoren zu benennen / mehrere Links zu schalten.<br />
<br />
8. Bitte beachten Sie, dass es für ControllingWiki-Beiträge kein Copyright gibt. Die Artikel dieses ControllingWiki werden von einer großen Autorengemeinschaft kollektiv und unentgeltlich erstellt. Jeder Internetbenutzer kann ControllingWiki-Artikel nicht nur lesen, sondern auch bearbeiten und zitieren.<br />
<br />
9. In jeder Ausgabe des Controller Magazins werden ControllingWiki-Fachbeiträge in Auszügen vorgestellt.<br />
<br />
10. Gern nehmen wir Ihren Beitrag als Word-Datei an und übernehmen das Einstellen für Sie. Senden Sie dazu bitte Ihren Beitrag an unsere Webredakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger: [mailto:info@dietexterin.com]<br />
<br />
Wir freuen uns über jeden Beitrag. <br />
}}<br />
<br />
{|cellpadding="0" cellspacing="0" style="width:100%; margin-top:10px" border="0"<br />
|width="75%" valign="top" style="padding-left:2px"|<br />
{{ TitleTeaser|title=Aktuelles: Der Fachbeirat stellt sich vor |text=Wer steckt hinter dem Fachbeirat, mit dessen Hilfe die hohe Qualität der Beiträge auf dieser Plattform gewährleistet werden soll? Vier Herren zeichnen derzeit verantwortlich für diese Aufgabe: <br />
'''Prof. Dr. Andreas Klein''', zuständig insbesondere für die ControllingWiki-Kategorien ''Geschichte und Philosophie'' und ''Funktionalcontrolling''<br />
<br />
'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß''', zuständig insbesondere für die ControllingWiki-Kategorien ''Wert-Management'' und ''Planung'' <br />
<br />
'''Prof. Dr. Stefan Müller''', zuständig insbesondere für die ControllingWiki-Kategorien ''Finanzierung'' und ''Externes Rechnungswesen'' sowie<br />
<br />
'''Dr. Karsten Oehler''', zuständig insbesondere für die ControllingWiki-Kategorien ''Strategie'' und ''IT / Berichtswesen''.<br />
<br />
[[Datei:Fachbeirat.jpg]]<br />
<br />
''Der Fachbeirat (stehend von links nach rechts): Dr. Karsten Oehler, Guido Kleinhietpaß, Prof. Dr. Stefan Müller, Prof. Dr. Andreas Klein.'' <br />
<br />
Die Fachbeiräte, bestellt vom ICV-Vorstand, nehmen neue Beiträge kritisch unter die Lupe, bevor sie das "ICV-geprüft"-Siegel erhalten. In der Rubrik Autoren/Fachbeirat sehen Sie die Details. [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Kategorie:Fachbeirat Kategorie:Fachbeirat]}}<br />
<br />
|width="25%" valign="top" style="padding-left:5px"|<br />
<br />
{{ TitleTeaser|title=Aktuelles | text= Lassen Sie sich '''controllingrelevante Fachbegriffe online übersetzen'''. Auf der Seite www.controller.li [http://www.controller.li] wird ein Suchwort automatisch in den Sprachen Deutsch, Englisch, Französisch und Italienisch angezeigt. Der kostenlose Service ist unter Mitbeteiligung der International Group of Controlling IGC entstanden. }}</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=BilMoG&diff=3314BilMoG2011-11-30T14:19:50Z<p>WikiSysop: </p>
<hr />
<div>== Wirkungen ==<br />
<br />
• Durch den Wegfall der aktiven Ansatzwahlrechte wird tendenziell weniger Vermögen und Eigenkapital ausgewiesen. Der Wegfall der passiven Ansatzwahlrechte führt zu einem (durch die ggf. zu bildenden passiven latenten Steuern abgemilderten) höheren Eigenkapitalausweis.<br />
<br />
• Die Möglichkeit zum Ansatz selbst geschaffener immaterieller Vermögensgegenstände wirkt zunächst gar nicht, da erst Entwicklungen berücksichtigt werden können, die nach dem 31.12.2009 begonnen wurden.<br />
<br />
• Die Bewertungsänderungen im Bereich der Abschreibungen führen zu einem höheren Vermögensausweis und (unter Berücksichtigung latenter Steuern) höherem Eigenkapital.<br />
<br />
• Bei bisheriger Wahl des Einzelkostenansatzes für die Bewertung des Vorratsvermögens oder der anderen aktivierten Eigenleistungen wirkt der nun notwendige Vollkostenansatz ebenfalls vermögens- und eigenkapitalsteigernd.<br />
<br />
• Die Bewertungsänderungen der Pensionsrückstellungen dürften bei den derzeitigen (durchschnittlichen) Zinsen und der Berücksichtigung von Trendannahmen zu deutlich höheren Ansätzen zu lasten des Eigenkapitals führen (ggf. Entlastung durch die Übergangsregelung). Dies könnte ggf. durch die Saldierung mit schuldendeckendem Vermögen, welches dann zum beizulegenden Zeitwert in die Berechnung eingeht, kompensiert werden.<br />
<br />
• Bei den sonstigen Rückstellungen können die einerseits zu berücksichtigenden Erfüllungsbeträge und die andererseits notwendige Abzinsung zu einem leicht geringerem Ausweis führen, was das Eigenkapital erhöhen würde.<br />
<br />
• Die Änderung der Bewertungsmethodik der latenten Steuern wird durch das Wahlrecht zur Aktivierung der aktiven latenten Steuern deutlich in der Wirkung gemindert. Hier ist die Bandbreite der Wirkungen daher auch in Abhängigkeit von der individuellen Unternehmenssituation (z. B. das Vorhandensein von Verlustvorträgen) und der Nutzung der Wahlrechte sehr groß.<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
Bertram/Brinkmann/Kessler/Müller (Hrsg.): Haufe Bilanzkommentar, Freiburg 2010.<br />
<br />
ICV-Facharbeitskreis "Controlling und IFRS" (Hrsg.): BilMoG und Controlling, Freiburg 2009.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Stefan Müller<br />
<br />
[http://www.hsu-hh.de/abwl www.hsu-hh.de/abwl]<br />
<br />
[[Kategorie:Externes Rechnungswesen]]</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=MediaWiki:Sidebar&diff=3309MediaWiki:Sidebar2011-11-23T15:25:13Z<p>WikiSysop: </p>
<hr />
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<hr />
<div>Diese Website benutzt Google Analytics, einen Webanalysedienst der Google Inc. („Google“). Google Analytics verwendet sog. „Cookies“, Textdateien, die auf Ihrem Computer gespeichert werden und die eine Analyse der Benutzung der Website durch Sie ermöglichen. Die durch den Cookie erzeugten Informationen über Ihre Benutzung dieser Website werden in der Regel an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gespeichert. Im Falle der Aktivierung der IP-Anonymisierung auf dieser Webseite, wird Ihre IP-Adresse von Google jedoch innerhalb von Mitgliedstaaten der Europäischen Union oder in anderen Vertragsstaaten des Abkommens über den Europäischen Wirtschaftsraum zuvor gekürzt. Nur in Ausnahmefällen wird die volle IP-Adresse an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gekürzt. Im Auftrag des Betreibers dieser Website wird Google diese Informationen benutzen, um Ihre Nutzung der Website auszuwerten, um Reports über die Websiteaktivitäten zusammenzustellen und um weitere mit der Websitenutzung und der Internetnutzung verbundene Dienstleistungen gegenüber dem Websitebetreiber zu erbringenDie im Rahmen von Google Analytics von Ihrem Browser übermittelte IP-Adresse wird nicht mit anderen Daten von Google zusammengeführt. Sie können die Speicherung der Cookies durch eine entsprechende Einstellung Ihrer Browser-Software verhindern; wir weisen Sie jedoch darauf hin, dass Sie in diesem Fall gegebenenfalls nicht sämtliche Funktionen dieser Website vollumfänglich werden nutzen können. Sie können darüber hinaus die Erfassung der durch das Cookie erzeugten und auf Ihre Nutzung der Website bezogenen Daten (inkl. Ihrer IP-Adresse) an Google sowie die Verarbeitung dieser Daten durch Google verhindern, indem sie das unter dem folgenden Link verfügbare Browser-Plugin herunterladen und installieren. Der aktuelle Link ist: <br />
http://tools.google.com/dlpage/gaoptout?hl=de</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Communication_Performance_Management&diff=3134Communication Performance Management2011-08-19T12:09:56Z<p>WikiSysop: hat „Communication Performance Measurement“ nach „Communication Performance Management“ verschoben</p>
<hr />
<div>== Methode ==<br />
<br />
Communication Performance Management (CPM) ist ein IT-gestützter Steuerungsansatz zur Steigerung von Effektivität und Effizienz in der Unternehmenskommunikation. Es deckt den gesamten Managementkreislauf von der Analyse, über die Planung, die Durchführung und die Evaluation von Kommunikation ab, integriert die Daten dieser Phasen und stellt sie den Beteiligten bereit. Die Grundlage für ein CPM bildet das Kommunikations-Controlling (vgl. auch ICV-Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, [http://www.controllerverein.com/Controller_Statements.187.html)]: Wird dieses unter Einsatz einer (Standard-) Software betrieben, spricht man von CPM.<br />
<br />
Das Ziel der Unternehmenskommunikation besteht in der Beeinflussung der Erwartungen, Einstellungen und Verhalten unterschiedlicher Stakeholdergruppen (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Politiker, Analysten, Journalisten). <br />
<br />
Um dieses Ziel zu erreichen, ist es erforderlich, dass die Planung und Steuerung der Unternehmenskommunikation laufend mit den Unternehmenszielen und den Erkenntnissen aus Marktforschung, Medienresonanz- und Webmonitoring-Analysen abgeglichen wird. Die Erkenntnisse hieraus sollten sofort in Form aktualisierter Themen und Kommunikationsmaßnahmen umgesetzt werden, deren Wirkung gemessen wird und wiederum als Grundlage für eine verbesserte Planung in den Managementkreislauf dient.<br />
<br />
== CPM-Bereiche ==<br />
<br />
CPM vereint mehrere Managementbereiche:<br />
* Zielemanagement: Die Ziele der Unternehmenskommunikation müssen auf die Unternehmensziele ausgerichtet werden. Sie dürfen kein „Eigenleben“ entwickeln, sondern müssen einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele abliefern.<br />
* Themenmanagement: Mit der Auswahl der „richtigen“ Themen gewinnt die Kommunikation die Aufmerksamkeit der Stakeholdergruppen und kann sie gezielt beeinflussen. Falsch gewählte oder nicht ausreichend präzisierte Themen erzielen keine oder eine unbeabsichtigte Wirkung.<br />
* Maßnahmenmanagement: Die identifizierten Themen müssen mittels einer Kommunikationsmaßnahme den Stakeholdergruppen mitgeteilt werden. Sie dienen als „Träger“ der Botschaften. Richtige Themen mit falsch gewählter Kommunikationsmaßnahme führen in der Regel zur Wirkungseinbußen und damit zu Effektivitätsverlusten.<br />
<br />
<br />
[[Datei:CPMAbb1.JPG]]<br />
<br />
Abbildung 1: CPM-Regelkreis (Quelle: IPM United, 2011)<br />
<br />
<br />
Der Betrieb eines wirkungsvollen CPM erfordert eine einfache und schnelle Erfassung von Kommunikationszielen, Themen, Kommunikationsmaßnahmen, Kennzahlen sowie von Plan- und Ist-Werten. Meistens liegen die benötigten Daten hierfür dezentral vor, jedoch ist eine manuelle Zusammenführung aufwändig und komplex. Unternehmen setzen dafür CPM-Software ein, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Erfassung der benötigten CPM-Daten zu unterstützen.<br />
<br />
== IT-Unterstützung ==<br />
<br />
Die einzelnen CPM-Bereiche werden von diversen Software-Gattungen unterschiedlich stark abgedeckt, wobei das Business Performance Management (BPM) die Basis bildet: Kommunikationsziele, Geschäftsprozesse und Kommunikationsmaßnahmen werden miteinander verbunden und – erweitert um den CPM-Bereich „Themen“ – in einem ganzheitlichen Datenmodell zusammengeführt. Dashboards mit Plan-Ist-Vergleichen zu Kommunikationszielen, Themen, Geschäftsprozessen und Kommunikationsmaßnahmen versorgen Nutzer mit steuerungsrelevanten Informationen für das Tagesgeschäft. Kosten-Nutzen-Analysen geben Hinweise auf die Optimierung des Kommunikationsmaßnahmen-Portfolio. Scorecards und Management-Berichte dokumentieren den Beitrag der Kommunikation zum Unternehmenserfolg.<br />
<br />
<br />
<table border="1" rules="all"><br />
<tr><br />
<th align="left" width="25%">Software-Gattung</th><br />
<th align="left" width="25%">Vorteil</th><br />
<th align="left" width="25%">Nachteil</th><br />
<th align="left" width="25%">Beispiel</th><br />
</tr><br />
<td align="left" valign="top">Business Performance Management (BPM) und Balanced Scorecard (BSC)</td><br />
<td align="left" valign="top">Operationalisierung von Strategien, Kaskadierung von Zielen, Zuordnung von Maßnahmen</td><br />
<td align="left" valign="top">Verwaltung statt Management von Maßnahmen, mangelhafte Wirkungsmessung der Maßnahmen<br />
<td align="left" valign="top">ADOscore Professional Planner hyScore</td><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Internetbasiertes Projektmanagement (IBPM)</td><br />
<td align="left" valign="top">Aufgabenmanagement, Kommunikations- und Kollaborationsplattform zur Unterstützung vernetzt arbeitender Teams, Prozessorientierung</td><br />
<td align="left" valign="top">Fokussierung auf Projektmanagement, keine Ausrichtung auf Ziele<br />
Keine Berücksichtigung von Themen</td><br />
<td align="left" valign="top">Clarity Projektron Basecamp</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Marketing Ressource Management (MRM)</td><br />
<td align="left" valign="top">Automatisierung und Standardisierung von Marketingprozessen, Verwaltung von Marketingressourcen</td><br />
<td align="left" valign="top">Fokussierung auf Marketing, Schwächen bei der Wirkungsmessung von Maßnahmen und der Integration von Marktforschungsdaten</td><br />
<td align="left" valign="top">Aprimo Synyforce Orbis Marketing</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Communication Performance Management (CPM)</td><br />
<td align="left" valign="top">Verzahnung von Management und Wirkungsmessung Integration von Ziele-, Themen- und Maßnahmenmanagement kollaborativer Ansatz für „kreative“ Bereiche, Prozessorientierung durch standardisierte Workflows<br />
Ansatz auf alle kreativen, wissensintensiven Arbeitsbereiche übertragbar</td><br />
<td align="left" valign="top">Neue Disziplin<br />
Erfordert:<br />
* Bereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitern, ihre Aktivitäten konsequent an Zielen und Themen auszurichten<br />
* Professionalisierung<br />
* Change Management</td><br />
<td align="left" valign="top">ipm-360</td><br />
</tr><br />
</table><br />
<br />
Abbildung 2: Software-Gattungen (Quelle: IPM United, 2011)<br />
<br />
<br />
Die vollständige Abdeckung komplette Wertschöpfungskette der Unternehmenskommunikation und damit aller drei CPM-Bereiche bedarf allerdings einer eigenen CPM-Lösung, bei der die Planung und Erfolgskontrolle von Zielen, Themen und Maßnahmen integriert ist.<br />
<br />
== Implementierung & Regelbetrieb ==<br />
<br />
Der vollständigen Einführung einer CPM-Software sollte eine Implementierungsphase, in der die methodischen Voraussetzungen für den Regelbetrieb geschaffen werden, vorausgehen. Unternehmen sollten je nach Bedarf mit einem CPM-Bereich – strategische Ausrichtung durch Zielemanagement, inhaltliche Positionierung durch Themenmanagement oder Standardisierung der Leistungserstellung durch Maßnahmenmanagement – starten und das CPM-System sukzessive um die einzelnen Bausteine ergänzen. Begleitende Change-Maßnahmen erhöhen die Mitarbeiterakzeptanz und beschleunigen damit eine nachhaltige Verankerung im Tagesbetrieb.<br />
<br />
<br />
<table border="1" rules="all"><br />
<tr><br />
<th align="left" colspan="2">'''4.1 Implementierung'''</th><br />
</tr><br />
<td align="left" valign="top">'''Anforderung (vgl. ICV-Statement Komm-Con.)'''</td><br />
<td align="left" valign="top">'''Arbeitspakete'''</td><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Zielkaskade bis zu Einzelmaßnahmen</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Entwicklung Soll-Prozess Planung & Reporting: Abbildung und hierarchische Verknüpfung von Bereichs- und Abteilungs-Scorecards inkl. Maßnahmen <br />
* Quantifizierung von Wirkungszielen und Maßnahmen über hinterlegte Kennzahlenkataloge</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Plan-Ist-Werte zu Kosten, Leistung und Wirkung</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Konzeption der Kennzahlen nach dem ICV-/DPRG-Wirkungsstufenmodell (Kennzahlen zu Input, Output, Outcome, Outflow)<br />
* Ausarbeitung Produktkatalog inklusive dazugehöriger Kennzahlen <br />
* Planung und Erfolgskontrolle von Maßnahmen durch laufende Plan-Ist-Vergleiche zu Kosten, Leistung und Wirkung <br />
* Integration von Datenquellen für kontinuierliche Wirkungsmessung</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Berücksichtigung der Anspruchsgruppen (CPM)</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Integration des Themenmanagements (Inhalte) in den Planungsprozess (Ziele)</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Anschlussfähigkeit an die im Unternehmen vorhandenen betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Abgleich der Produktlogik, auf deren Basis die Planung und Steuerung von Kommunikationsmaßnahmen zukünftig erfolgt, mit der Stammdatenlogik des Unternehmenscontrollings<br />
* Abbau manueller Schnittstellen durch systemtechnische Integration kosten- und bestellführender DV-Anwendungen<br />
* Abstimmung Reputationsrisikomanagement mit dem Unternehmensrisikomanagement <br />
</td><br />
</tr><br />
</table><br />
<br />
<br />
Abbildung 3: Anforderungen und Aktivitäten bei der Implementierung (Quelle: IPM United, 2011)<br />
<br />
<br />
<table border="1" rules="all"><br />
<tr><br />
<th align="left" colspan="2">'''4.2 Regelbetrieb'''</th><br />
</tr><br />
<td align="left" valign="top">'''Anforderung (vgl. ICV-Statement Komm-Con.)'''</td><br />
<td align="left" valign="top">'''Systemgestützte Umsetzung in der Praxis'''</td><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Zielkaskade bis zu Einzelmaßnahmen</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Unterjährige Planung von Maßnahmen zu Zielen und Themen sowie Freigaben und Abnahmen durch den Abteilungsleiter</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Plan-Ist-Werte zu Kosten, Leistung und Wirkung</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Einheitliches Reporting und Vergleichbarkeit von ähnlichen Maßnahmen über Zuordnung zu Produkten inklusive dazugehöriger Kennzahlen <br />
* Planung und Erfolgskontrolle von Maßnahmen durch laufende Plan-Ist-Vergleiche zu Kosten, Leistung und Wirkung <br />
* Echtzeit-Berichte für jede Abteilung zum Status der Zielerreichung bei Zielen, Themen, Maßnahmen als Basis für Besprechungen der Entscheidungsträger <br />
</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Berücksichtigung der Anspruchsgruppen (CPM)</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Iterative Ableitung der Zieldefinition und Plan-Werte aus den Messungen über Stakeholdererwartungen und Einstellungen. <br />
* Integriertes Echtzeit-Monitoring über die Diskussion und Berichterstattung in den Medien, um Themen, Issues und Reputationsrisiken rechtzeitig zu identifizieren (Basis: Reputationsmodell)<br />
</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Anschlussfähigkeit an die im Unternehmen vorhandenen betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Schnittstellenbetrieb kosten- und bestellführender DV-Anwendungen<br />
* Erstellung von Berichten zu Reputationsrisiken für das Unternehmensrisikomanagement <br />
<br />
</td><br />
</tr><br />
</table><br />
<br />
Abbildung 4: Anforderungen und Aktivitäten im Regelbetrieb (Quelle: IPM United, 2011)<br />
<br />
At last! Someone who udnrestadns! Thanks for posting!<br />
<br />
== Weiterführende Links ==<br />
<br />
ICV-Fachkreis Kommunikations-Controlling<br />
[http://www.controllerverein.com/AK_Portrait.134671.html]<br />
<br />
Zentrum für Communication Performance Management, Universität Hohenheim<br />
[https://komm-con.uni-hohenheim.de/]<br />
<br />
[http://www.communicationcontrolling.de/ www.communicationcontrolling.de] – das Portal rund um Wertschöpfung und Evaluation von Kommunikation<br />
<br />
== Weiterführende Literatur ==<br />
<br />
* Brettschneider, Frank & Ostermann, Bernd(2006): Vom Kommunikations-Controlling zum Communication Performance Management, in: Media Tenor Forschungsbericht Nr. 155 – 3. Quartal 2006 [PDF]<br />
<br />
* Brettschneider, Frank, Ostermann, Bernd & Seidel, Uwe (2007): Erfolgsfaktoren für Kommunikations-Controlling. Wie Kommunikationsmanager und Controller mit Intangible Performance Management gemeinsam Neuland erschließen können. In: Controller Magazin, Gauting, 11/2007 [PDF, mit Fallbeispielen]<br />
<br />
* Gebel, Elena, Plate, Simone (2011): Performance-Management-Plattform ipm-360 - Webbasierte Lösung für das Controlling immaterieller Werte. Erschienen auf communicationcontrolling.de [PDF]<br />
<br />
* ICV-/DPRG-Grundmodell Kommunikations-Controlling (2010). Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br />
<br />
* Kleinhietpaß, Guido, Seidel, Uwe (2011): Standards für ein Kommunikations-Controlling – Leitideen und Vorgehen. In: Controller Magazin, Gauting, 3/2011 [PDF], in Vorbereitung<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren ==<br />
<br />
'''Professor Dr. Uwe M. Seidel''' ist ordentlicher Professor für Rechnungswesen, Controlling und Projektmanagement an der Hochschule Regensburg, Leiter des AK Süd I es ICV und Partner bei der IPM United GmbH, München. E-Mail: uwe.seidel@ipm-united.com<br />
<br />
'''Stefanie Weigl''' ist Mitglied im Leitungsteam des ICV-Fachkreises Kommunikations-Controlling und Partnerin bei der IPM United GmbH, München. E-Mail: stefanie.weigl@ipm-united.com<br />
<br />
[[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Risiko-_und_Chancencontrolling&diff=2572Risiko- und Chancencontrolling2011-03-18T17:09:38Z<p>WikiSysop: </p>
<hr />
<div>== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Risiko- und Chancencontrolling ist ein integrativer Bestandteil des Controllingsystems und ist sowohl gesamtunternehmensbezogen als auch unternehmensteilbezogen auszugestalten. Zentrale Aufgabe des Risiko- und Chancencontrollings ist die Unterstützung der unternehmerischen Entscheidungsträger mit Informationen über die aktuelle Risikolage bzw. die zukünftig zu erwartenden Risikolagen, um damit die unternehmenszielorientierte Steuerung der Risiken zu ermöglichen. Bei Risiken handelt es sich dabei zunächst allgemein um Zielverfehlungen als „Streuung des Zukunftserfolgs wirtschaftlicher Aktivitäten" (''Kromschröder/Lück 1998, S. 1573''), d.h. sowohl positive, i.d.R. als Chancen bezeichnete, als auch negative, als Risiken i.e.S. bezeichnete, Abweichungen können auftreten. Aufgrund der menschlichen Unzulänglichkeiten bei der Antizipation der Zukunft sind Risiken integrativer Bestandteil jeder Unternehmensabbildung und unternehmerischen Entscheidung, wobei Risiken häufig nur unbewusst bzw. ungenau über die Verwendung bestimmter Prämissen berücksichtigt werden. Eine bewusste Berücksichtigung zumindest von bestandsgefährdenden Risiken ist gesetzlich über die Verpflichtung zur Einrichtung eines Risikomanagementsystems ( [[Risikomanagementsystem (RMS)]] ) gem. § 91 Abs. 2 AktG gefordert.<br />
<br />
== Berücksichtigung von Risiken und Chancen in Abbildungen ==<br />
<br />
Die bewusste Berücksichtigung von Risiken und Chancen führt i.d.R. zu mehrwertigen Abbildungen, was die Interpretation des als Spannungsbreite angegebenen Ergebnisses u.U. stark einschränkt, oder zu einer einwertigen Abbildung, die mit einer bestimmten Eintrittswahrscheinlichkeit versehen ist, wie etwa der Value at Risk. Außerdem wandelt sich durch die bewusste Integration des Risikos die Abbildungskonzeption weg vom (primären) Vergangenheitsbezug hin zur Zukunftsorientierung, weil die abzubildende Risikolage untrennbar mit der zukünftigen Entwicklung verbunden ist. Da im Unternehmen vielfältige Risiken und Chancen bestehen, kommt neben der Identifikation, Erfassung und Einzelbewertung der Streuung des Zukunftserfolges für eine bestimmte Risiko-/Chancenart bzw. einen bestimmten Gegenstand auch der Aggregation und Risiko-/Chancengesamtbewertung große Bedeutung zu, die dann die Grundlage für die Risiko-/Chancensteuerung darstellt. Im Prinzip kann auf erkannte Risiken i.e.S. mit Maßnahmen zur Risikovermeidung, Risikoverminderung, Risikoüberwälzung oder Risikokompensation geantwortet werden. Risikovermeidung bedeutet, dass das Unternehmen auf risikobehaftete Geschäfte verzichtet. Dies ist z.B. der Fall, wenn das Unternehmen die Herstellung eines Produktes mit einem hohen Haftungsrisiko unterlässt. Die Risikoverminderung soll die Wahrscheinlichkeit und/oder Höhe eines Vermögensverlustes verringern. Wichtige Maßnahmen zur Risikoverminderung sind Richtlinien und Limitierungen, durch die festgelegt wird, welche Risiken vertretbar sind, wie Risiken zu behandeln sind und bis zu welcher Höhe Risiken eingegangen werden dürfen. Weitere Maßnahmen zur Risikoverminderung sind Schutzmaßnahmen, Sicherungsmaßnahmen und juristisch geschicktes Verhalten, z.B. über klare Abgrenzung von Rechten und Pflichten. Die Risikoüberwälzung gelingt zunächst durch Versichern des Risikos (bspw. D & O-Versicherung). Nicht versicherbare Risiken können u.U. durch allgemeine oder spezielle Vertragsbindungen auf andere Vertragspartner übertragen werden. Risikokompensation bedeutet, dass das Unternehmen das Risiko selbst übernimmt, zum Risiko jedoch ein gegenläufiges Geschäft abschließt. Das Unternehmen kann das Risiko aber auch selbst tragen, indem es trotz Risikokenntnis keine Absicherung vornimmt. Das Risiko sollte in diesem Fall aber dadurch kompensiert sein, dass dem Risiko anderweitige Chancen im Unternehmen gegenüberstehen. Es ist davon auszugehen, dass diejenigen Risiken, die eng mit den Kernprozessen des Unternehmens verbunden sind, am ehesten vom Unternehmen selber getragen werden sollten, da es auf dem Markt kaum adäquate Risikonehmer geben dürfte. <br />
<br />
<br />
== Instrumentarium ==<br />
<br />
Das Instrumentarium des Risiko- und Chancencontrollings entspricht letztlich dem des Risikomanagementsystems ( [[Risikomanagementsystem (RMS)]] ), wobei jedoch auch die nicht bestandsgefährdenden Risiken und die Chancen in die Betrachtungen einzubeziehen sind. Neben dieser instrumentellen Ausgestaltung hat das Risiko- und Chancencontrolling auch die notwendigen Prozesse zu unterstützen und die Risiken und Chancen sowie deren Veränderungen im Informationssystem zu erfassen. Dafür sind die Risiko- und Chancenverläufe kontinuierlich auszuwerten und zu kommunizieren sowie entsprechende Steuerungsmaßnahmen auszulösen. Die permanente Kontrolle muss die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens auf riskante Entwicklungen bzw. sich eröffnende Chancen erhöhen und damit zur Optimierung der Erfolgslage beitragen. Dazu ist zu gewährleisten, dass die gewollte Risikolage des Unternehmens mit der tatsächlichen abgeglichen wird. Der Abgleich erfolgt durch einen Soll-Ist-Vergleich, z.B. hinsichtlich der Einhaltung von Meldepflichten, Wertlimits und Terminvorgaben. Die Kontrolle der Zielerreichung durch diese Abweichungsanalysen soll den reibungslosen Ablauf und die Funktionstüchtigkeit des Risikomanagements und des Unternehmensprozesses gewährleisten. Auf der Stufe der Risikoüberwachung werden die Elemente der Diagnose (Risikoerkennung und -identifikation, Risikoanalyse und -bewertung) in zeitlicher und sachlicher Hinsicht koordiniert, um eine umfassende permanente Überwachung der Risiko- und Chancensituation des Unternehmens zu gewährleisten. Die zeitliche Koordination betrifft die Ausgestaltung der Risikodiagnose ([[Krisendiagnose]]) zu einem konsistenten, dauerhaften Überwachungsprozess. Die sachliche Koordination dient der systematischen Zusammenfassung der erkannten und erfassten Einzelrisiken.<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
· Dowd, K.: Beyond Value at Risk, Chichester 1998. <br />
<br />
· Freidank, C.-Chr.: Risikomanagement und Risikocontrolling, in: Freidank, C.-Chr./Mayer, E. (Hrsg.): Controlling-Konzepte. Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis, 5. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 595-631.<br />
<br />
· Kromschröder, B./Lück, W.: Grundsätze risikoorientierter Unternehmensüberwachung, in: DB 51 (1998), S. 1573-1585. <br />
<br />
· Müller, S.: Management-Rechnungswesen, Wiesbaden 2003.<br />
<br />
<br />
== Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Stefan Müller</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Risiko-_und_Chancencontrolling&diff=2571Risiko- und Chancencontrolling2011-03-18T16:59:22Z<p>WikiSysop: Änderung 2569 von 217.91.58.133 (Diskussion) rückgängig gemacht.</p>
<hr />
<div>== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Risiko- und Chancencontrolling ist ein integrativer Bestandteil des Controllingsystems und ist sowohl gesamtunternehmensbezogen als auch unternehmensteilbezogen auszugestalten. Zentrale Aufgabe des Risiko- und Chancencontrollings ist die Unterstützung der unternehmerischen Entscheidungsträger mit Informationen über die aktuelle Risikolage bzw. die zukünftig zu erwartenden Risikolagen, um damit die unternehmenszielorientierte Steuerung der Risiken zu ermöglichen. Bei Risiken handelt es sich dabei zunächst allgemein um Zielverfehlungen als „Streuung des Zukunftserfolgs wirtschaftlicher Aktivitäten" (''Kromschröder/Lück 1998, S. 1573''), d.h. sowohl positive, i.d.R. als Chancen bezeichnete, als auch negative, als Risiken i.e.S. bezeichnete, Abweichungen können auftreten. Aufgrund der menschlichen Unzulänglichkeiten bei der Antizipation der Zukunft sind Risiken integrativer Bestandteil jeder Unternehmensabbildung und unternehmerischen Entscheidung, wobei Risiken häufig nur unbewusst bzw. ungenau über die Verwendung bestimmter Prämissen berücksichtigt werden. Eine bewusste Berücksichtigung zumindest von bestandsgefährdenden Risiken ist gesetzlich über die Verpflichtung zur Einrichtung eines Risikomanagementsystems ( [[Risikomanagementsystem (RMS)]] ) gem. § 91 Abs. 2 AktG gefordert.<br />
<br />
== Berücksichtigung von Risiken und Chancen in Abbildungen ==<br />
<br />
Die bewusste Berücksichtigung von Risiken und Chancen führt i.d.R. zu mehrwertigen Abbildungen, was die Interpretation des als Spannungsbreite angegebenen Ergebnisses u.U. stark einschränkt, oder zu einer einwertigen Abbildung, die mit einer bestimmten Eintrittswahrscheinlichkeit versehen ist, wie etwa der Value at Risk. Außerdem wandelt sich durch die bewusste Integration des Risikos die Abbildungskonzeption weg vom (primären) Vergangenheitsbezug hin zur Zukunftsorientierung, weil die abzubildende Risikolage untrennbar mit der zukünftigen Entwicklung verbunden ist. Da im Unternehmen vielfältige Risiken und Chancen bestehen, kommt neben der Identifikation, Erfassung und Einzelbewertung der Streuung des Zukunftserfolges für eine bestimmte Risiko-/Chancenart bzw. einen bestimmten Gegenstand auch der Aggregation und Risiko-/Chancengesamtbewertung große Bedeutung zu, die dann die Grundlage für die Risiko-/Chancensteuerung darstellt. Im Prinzip kann auf erkannte Risiken i.e.S. mit Maßnahmen zur Risikovermeidung, Risikoverminderung, Risikoüberwälzung oder Risikokompensation geantwortet werden. Risikovermeidung bedeutet, dass das Unternehmen auf risikobehaftete Geschäfte verzichtet. Dies ist z.B. der Fall, wenn das Unternehmen die Herstellung eines Produktes mit einem hohen Haftungsrisiko unterlässt. Die Risikoverminderung soll die Wahrscheinlichkeit und/oder Höhe eines Vermögensverlustes verringern. Wichtige Maßnahmen zur Risikoverminderung sind Richtlinien und Limitierungen, durch die festgelegt wird, welche Risiken vertretbar sind, wie Risiken zu behandeln sind und bis zu welcher Höhe Risiken eingegangen werden dürfen. Weitere Maßnahmen zur Risikoverminderung sind Schutzmaßnahmen, Sicherungsmaßnahmen und juristisch geschicktes Verhalten, z.B. über klare Abgrenzung von Rechten und Pflichten. Die Risikoüberwälzung gelingt zunächst durch Versichern des Risikos (bspw. D & O-Versicherung). Nicht versicherbare Risiken können u.U. durch allgemeine oder spezielle Vertragsbindungen auf andere Vertragspartner übertragen werden. Risikokompensation bedeutet, dass das Unternehmen das Risiko selbst übernimmt, zum Risiko jedoch ein gegenläufiges Geschäft abschließt. Das Unternehmen kann das Risiko aber auch selbst tragen, indem es trotz Risikokenntnis keine Absicherung vornimmt. Das Risiko sollte in diesem Fall aber dadurch kompensiert sein, dass dem Risiko anderweitige Chancen im Unternehmen gegenüberstehen. Es ist davon auszugehen, dass diejenigen Risiken, die eng mit den Kernprozessen des Unternehmens verbunden sind, am ehesten vom Unternehmen selber getragen werden sollten, da es auf dem Markt kaum adäquate Risikonehmer geben dürfte. <br />
<br />
<br />
== Instrumentarium ==<br />
<br />
Das Instrumentarium des Risiko- und Chancencontrollings entspricht letztlich dem des Risikomanagementsystems ( [[Risikomanagementsystem (RMS)]] ), wobei jedoch auch die nicht bestandsgefährdenden Risiken und die Chancen in die Betrachtungen einzubeziehen sind. Neben dieser instrumentellen Ausgestaltung hat das Risiko- und Chancencontrolling auch die notwendigen Prozesse zu unterstützen und die Risiken und Chancen sowie deren Veränderungen im Informationssystem zu erfassen. Dafür sind die Risiko- und Chancenverläufe kontinuierlich auszuwerten und zu kommunizieren sowie entsprechende Steuerungsmaßnahmen auszulösen. Die permanente Kontrolle muss die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens auf riskante Entwicklungen bzw. sich eröffnende Chancen erhöhen und damit zur Optimierung der Erfolgslage beitragen. Dazu ist zu gewährleisten, dass die gewollte Risikolage des Unternehmens mit der tatsächlichen abgeglichen wird. Der Abgleich erfolgt durch einen Soll-Ist-Vergleich, z.B. hinsichtlich der Einhaltung von Meldepflichten, Wertlimits und Terminvorgaben. Die Kontrolle der Zielerreichung durch diese Abweichungsanalysen soll den reibungslosen Ablauf und die Funktionstüchtigkeit des Risikomanagements und des Unternehmensprozesses gewährleisten. Auf der Stufe der Risikoüberwachung werden die Elemente der Diagnose (Risikoerkennung und -identifikation, Risikoanalyse und -bewertung) in zeitlicher und sachlicher Hinsicht koordiniert, um eine umfassende permanente Überwachung der Risiko- und Chancensituation des Unternehmens zu gewährleisten. Die zeitliche Koordination betrifft die Ausgestaltung der Risikodiagnose ([[Krisendiagnose]]) zu einem konsistenten, dauerhaften Überwachungsprozess. Die sachliche Koordination dient der systematischen Zusammenfassung der erkannten und erfassten Einzelrisiken.<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
· Dowd, K.: Beyond Value at Risk, Chichester 1998. <br />
<br />
· Freidank, C.-Chr.: Risikomanagement und Risikocontrolling, in: Freidank, C.-Chr./Mayer, E. (Hrsg.): Controlling-Konzepte. Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis, 5. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 595-631.<br />
<br />
· Kromschröder, B./Lück, W.: Grundsätze risikoorientierter Unternehmensüberwachung, in: DB 51 (1998), S. 1573-1585. <br />
<br />
· Müller, S.: Management-Rechnungswesen, Wiesbaden 2003.<br />
<br />
<br />
== Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Stefan Müller</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Supply_Chain_Management&diff=2564Supply Chain Management2011-03-18T14:25:32Z<p>WikiSysop: </p>
<hr />
<div>== Was versteht man darunter? == <br />
<br />
Supply Chain Management (SCM) fasst die Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Steuerung und Optimierung der unternehmensbezogenen Logistik-Kette (auch: Lieferkette, engl.: supply chain) zusammen. In seiner höchsten Form bezieht sich SCM auf alle Wertschöpfungsstufen und reicht von der Rohstoffgewinnung bis zur Auslieferung eines Produkts an den Endkunden. Gegenstand von SCM sind simultane Planung, Steuerung und Kontrolle aller Prozesse in der Logistik-Kette.<br />
<br />
== Was sind die Ziele? ==<br />
<br />
Die wichtigsten SCM-Ziele sind optimale Erfüllung von Kundenanforderungen und Erhöhung der Wirtschaftlichkeit unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozesse. Im Einzelnen bestehen die Ziele in<br />
<br />
* Erhöhung des Kundenservice (z.B. Termin- und Liefertreue; auch Qualitätsanforderungen), <br />
<br />
* Verkürzung der Zeiten für Produktentwicklung und Auftragsdurchlauf,<br />
<br />
* Bestandsreduzierung entlang der Lieferkette,<br />
<br />
* größere Flexibilität durch Integration in der Lieferkette sowie<br />
<br />
* Nutzung von Synergieeffekten und neuen Geschäftschancen.<br />
<br />
== Warum und wie entwickelte sich Supply Chain Management? ==<br />
<br />
Die Anzahl der Unternehmen, die an der Leistungserstellung und -verwertung beteiligt sind, hat sich in den letzten Jahrzehnten deutlich erhöht. Das trifft vor allem auf industrielle Unternehmen zu. Gründe dafür sind:<br />
<br />
* Konzentration auf Kernkompetenzen, <br />
<br />
* Outsourcing immer komplexerer Leistungen,<br />
<br />
* dynamische und diskontinuierliche Entwicklungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten,<br />
<br />
* Individualisierung der Nachfrage sowie<br />
<br />
* sich radikal verkürzende Technologiezyklen.<br />
<br />
<br />
Als Reaktion auf diese Trends hat sich SCM in drei Etappen entwickelt:<br />
<br />
# Konzentration auf einfache Logistik-Ketten innerhalb von Unternehmen, Geschäftseinheiten, Produktionsstätten und Produktlinien.<br />
# Funktionsübergreifende Integration der Kernprozesse im Unternehmen.<br />
# Unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen und der sie stützenden Systeme zu einem Netzwerk.<br />
<br />
[[Bild:Modell_eines_integrierten_Unternehmensnetzwerkes.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 1: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes[1]<br />
<br />
<br />
Es ist absehbar, dass in einer vierten Etappe virtuelle Märkte durch die Supply-Chain-Partner gebildet werden, die der gemeinsamen Wertschöpfung für den Kunden dienen.<br />
<br />
== Was ist eine Logistik-Kette ? ==<br />
<br />
Logistik ist eine Querschnittsfunktion im Unternehmen. Sie beinhaltet inner- und überbetriebliche Materialflüsse und den mit ihnen verbundenen Informationsaustausch. Gegenstand ist die Bereitstellung<br />
<br />
* der erforderlichen Güter und Informationen<br />
<br />
* in der passenden Menge<br />
<br />
* am zutreffenden Ort<br />
<br />
* in der geforderten Qualität<br />
<br />
* zum gebotenen Zeitpunkt<br />
<br />
* zu den richtigen Kosten.<br />
<br />
<br />
Die Logistik-Kette ist die Zusammenfassung einzelner Prozesse im Unternehmen und im Umfeld, das unmittelbar mit der Leistungserstellung verbunden ist, zu bereichsübergreifenden Organisations- und Informationseinheiten. Vom Kunden aus gesehen, wird die Logistik-Kette von der Nachfrage, vom Lieferanten aus von der Versorgung charakterisiert.<br />
<br />
[[Bild:Prozessdarstellung in der Logistik-Kette.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 2: Prozessdarstellung in der Logistik-Kette[1]<br />
<br />
<br />
Planung, Steuerung und Koordination der Material-, Informations- und Zahlungsströme in der Kette sind zentrale Bestandteile des SCM. Voraussetzung dafür sind konsistente Kennzahlensysteme. Sie sind die Basis für die Festlegung von Zielwerten im Rahmen unternehmensübergreifender Abstimmungsprozesse sowie für die Quantifizierung des Leistungsniveaus.<br />
<br />
== Welches sind die wichtigsten Kennzahlen in der Logistik-Kette? ==<br />
<br />
<br />
Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht zu den am häufigsten eingesetzten Kennzahlen in einer Logistik-Kette.[1]<br />
<br />
[[Bild:Logistik-Kette.JPG]]<br />
<br />
== Welche Abwicklungs- und Führungsaufgaben gibt es? ==<br />
<br />
Zur Gestaltung der Kooperation in Unternehmensnetzwerken und zu ihrer Steuerung gehören Abwicklungs- und Führungsaufgaben.<br />
<br />
[[Bild:Abwicklungs-_und_Führungsaufgaben.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 3: Abwicklungs- und Führungsaufgaben[1]<br />
<br />
<br />
Die Auftragsabwicklungsaufgaben lassen sich in drei Bereiche unterteilen:<br />
<br />
<br />
# Supply Chain Configuration: Bildung und Gestaltung der Supply Chain durch Festlegung der Partner, Verknüpfung der Partner, Planung von Standorten usw.<br />
# Supply Chain Planning: Simultane Planung der logistischen Aufgaben mit dem Ziel, Absatz-, Produktions-, Beschaffungs-, Distributions- und Transportplanung zu synchronisieren; Einbeziehung kapazitiver und terminlicher Engpässe der Partner in die Planungsaktivitäten.<br />
# Supply Chain Execution: Ausführung und Steuerung der laufenden Aktivitäten.<br />
<br />
<br />
Die Führungsaufgaben haben drei Schwerpunkte:<br />
<br />
'''Organisationsmanagement''': Die Kooperation in einer Lieferkette basiert auf der durchgängigen Verzahnung der Geschäftsprozesse. Für die Ablauforganisation bedeutet das die Überführung von funktionalen Strukturen in unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse. Für die Aufbauorganisation heißt das, auf zentrale Funktionsbereiche zu verzichten. Voraussetzung ist für beide Strukturaspekte das einheitliche Prozessverständnis der Beteiligten.<br />
<br />
'''Technologiemanagement''': Die Lieferkette muss durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien gestützt werden. Unerlässliche Voraussetzung dafür ist die prozessorientierte Organisation. Erst auf ihrer Grundlage können spezifische Supply-Chaine-Software eingesetzt und E-Commerce in umfassende SCM-Lösungen eingebunden werden.<br />
<br />
'''Beziehungsmanagement''': Kooperationsbeziehungen in der Lieferkette erfordern offene Kommunikation. Außerdem ist zu beachten, dass der Austausch sensibler Informationen Risiken in sich birgt. Deshalb ist eine stabile Basis des Vertrauens zwischen den Partnern zu schaffen. An die Stelle von Machtkämpfen und Übervorteilung müssen faire Regeln zur Aufteilung des kooperationsbedingten Nutzens treten (Win-Win-Strategien).<br />
<br />
== Wie kann ein gemeinsames Prozessverständnis erreicht werden? ==<br />
<br />
Das einheitliche Prozessverständnis kann durch eine standardisierte Beschreibungssprache für alle Supply-Chain-Prozesse sowie deren Modellierung gefördert werden. Das Supply Chain Operations '''Reference-Modell''' (SCOR-Modell) vom Supply Chain Council (SCC)[1] ist ein Standard-Prozessreferenzmodell. Es integriert die Konzepte<br />
<br />
[[Bild:Managementprozesse_im_SCOR-Modell.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 4: Managementprozesse im SCOR-Modell<br />
<br />
<br />
* Business Process Reengineering,<br />
<br />
* Benchmarking und<br />
<br />
* Best-Practices-Analysen.<br />
<br />
Sein Einsatz zielt auf Beschreibung, Bewertung und Analyse von Lieferketten, sowohl unternehmensbezogen als auch unternehmensübergreifend.<br />
<br />
<br />
Inhalte des SCOR-Modells sind:<br />
<br />
* kundenbezogene Prozesse (vom Auftragseingang bis zur Begleichung der Rechnung),<br />
<br />
* physische Prozesse (z.B. von Rohstoffen, technischen Anlagen oder von Software) sowie<br />
<br />
* Prozesse, die sich auf den Absatzmarkt beziehen (z.B. Nachfragestatistiken).<br />
<br />
Das SCOR-Modell besteht aus den Ebenen Strategie, Konfiguration und Prozesskontrolle. Es modelliert den Fluss von Materialien, Produkten, Informationen und finanziellen Mitteln.<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
* Stichwort Kennzahlen, in: Der Controlling-Berater, hrsg. von Ronald Gleich und Andreas Klein, Haufe-Verlag, Freiburg/Berlin/München.<br />
<br />
* Thaler, K.: Supply Chain Management, Köln/Wien 2001.<br />
<br />
* Walther, J.; Bund, M. (Hrsg.): Supply Chain Management, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt am Main 2001.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Peter W. Weber<br />
<br />
[[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Supply_Chain_Management&diff=2562Supply Chain Management2011-03-18T14:22:54Z<p>WikiSysop: /* Ersteinstellender Autor */</p>
<hr />
<div>== Was versteht man darunter? == <br />
<br />
Supply Chain Management (SCM) fasst die Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Steuerung und Optimierung der unternehmensbezogenen Logistik-Kette (auch: Lieferkette, engl.: supply chain) zusammen. In seiner höchsten Form bezieht sich SCM auf alle Wertschöpfungsstufen und reicht von der Rohstoffgewinnung bis zur Auslieferung eines Produkts an den Endkunden. Gegenstand von SCM sind simultane Planung, Steuerung und Kontrolle aller Prozesse in der Logistik-Kette.<br />
<br />
== Was sind die Ziele? ==<br />
<br />
Die wichtigsten SCM-Ziele sind optimale Erfüllung von Kundenanforderungen und Erhöhung der Wirtschaftlichkeit unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozesse. Im Einzelnen bestehen die Ziele in<br />
<br />
* Erhöhung des Kundenservice (z.B. Termin- und Liefertreue; auch Qualitätsanforderungen), <br />
<br />
* Verkürzung der Zeiten für Produktentwicklung und Auftragsdurchlauf,<br />
<br />
* Bestandsreduzierung entlang der Lieferkette,<br />
<br />
* größere Flexibilität durch Integration in der Lieferkette sowie<br />
<br />
* Nutzung von Synergieeffekten und neuen Geschäftschancen.<br />
<br />
== Warum und wie entwickelte sich Supply Chain Management? ==<br />
<br />
Die Anzahl der Unternehmen, die an der Leistungserstellung und -verwertung beteiligt sind, hat sich in den letzten Jahrzehnten deutlich erhöht. Das trifft vor allem auf industrielle Unternehmen zu. Gründe dafür sind:<br />
<br />
* Konzentration auf Kernkompetenzen,<br />
<br />
* Outsourcing immer komplexerer Leistungen,<br />
<br />
* dynamische und diskontinuierliche Entwicklungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten,<br />
<br />
* Individualisierung der Nachfrage sowie<br />
<br />
* sich radikal verkürzende Technologiezyklen.<br />
<br />
<br />
Als Reaktion auf diese Trends hat sich SCM in drei Etappen entwickelt:<br />
<br />
# Konzentration auf einfache Logistik-Ketten innerhalb von Unternehmen, Geschäftseinheiten, Produktionsstätten und Produktlinien.<br />
# Funktionsübergreifende Integration der Kernprozesse im Unternehmen.<br />
# Unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen und der sie stützenden Systeme zu einem Netzwerk.<br />
<br />
[[Bild:Modell_eines_integrierten_Unternehmensnetzwerkes.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 1: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes[1]<br />
<br />
<br />
Es ist absehbar, dass in einer vierten Etappe virtuelle Märkte durch die Supply-Chain-Partner gebildet werden, die der gemeinsamen Wertschöpfung für den Kunden dienen.<br />
<br />
== Was ist eine Logistik-Kette ? ==<br />
<br />
Logistik ist eine Querschnittsfunktion im Unternehmen. Sie beinhaltet inner- und überbetriebliche Materialflüsse und den mit ihnen verbundenen Informationsaustausch. Gegenstand ist die Bereitstellung<br />
<br />
* der erforderlichen Güter und Informationen<br />
<br />
* in der passenden Menge<br />
<br />
* am zutreffenden Ort<br />
<br />
* in der geforderten Qualität<br />
<br />
* zum gebotenen Zeitpunkt<br />
<br />
* zu den richtigen Kosten.<br />
<br />
<br />
Die Logistik-Kette ist die Zusammenfassung einzelner Prozesse im Unternehmen und im Umfeld, das unmittelbar mit der Leistungserstellung verbunden ist, zu bereichsübergreifenden Organisations- und Informationseinheiten. Vom Kunden aus gesehen, wird die Logistik-Kette von der Nachfrage, vom Lieferanten aus von der Versorgung charakterisiert.<br />
<br />
[[Bild:Prozessdarstellung in der Logistik-Kette.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 2: Prozessdarstellung in der Logistik-Kette[1]<br />
<br />
<br />
Planung, Steuerung und Koordination der Material-, Informations- und Zahlungsströme in der Kette sind zentrale Bestandteile des SCM. Voraussetzung dafür sind konsistente Kennzahlensysteme. Sie sind die Basis für die Festlegung von Zielwerten im Rahmen unternehmensübergreifender Abstimmungsprozesse sowie für die Quantifizierung des Leistungsniveaus.<br />
<br />
== Welches sind die wichtigsten Kennzahlen in der Logistik-Kette? ==<br />
<br />
<br />
Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht zu den am häufigsten eingesetzten Kennzahlen in einer Logistik-Kette.[1]<br />
<br />
[[Bild:Logistik-Kette.JPG]]<br />
<br />
== Welche Abwicklungs- und Führungsaufgaben gibt es? ==<br />
<br />
Zur Gestaltung der Kooperation in Unternehmensnetzwerken und zu ihrer Steuerung gehören Abwicklungs- und Führungsaufgaben.<br />
<br />
[[Bild:Abwicklungs-_und_Führungsaufgaben.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 3: Abwicklungs- und Führungsaufgaben[1]<br />
<br />
<br />
Die Auftragsabwicklungsaufgaben lassen sich in drei Bereiche unterteilen:<br />
<br />
<br />
# Supply Chain Configuration: Bildung und Gestaltung der Supply Chain durch Festlegung der Partner, Verknüpfung der Partner, Planung von Standorten usw.<br />
# Supply Chain Planning: Simultane Planung der logistischen Aufgaben mit dem Ziel, Absatz-, Produktions-, Beschaffungs-, Distributions- und Transportplanung zu synchronisieren; Einbeziehung kapazitiver und terminlicher Engpässe der Partner in die Planungsaktivitäten.<br />
# Supply Chain Execution: Ausführung und Steuerung der laufenden Aktivitäten.<br />
<br />
<br />
Die Führungsaufgaben haben drei Schwerpunkte:<br />
<br />
'''Organisationsmanagement''': Die Kooperation in einer Lieferkette basiert auf der durchgängigen Verzahnung der Geschäftsprozesse. Für die Ablauforganisation bedeutet das die Überführung von funktionalen Strukturen in unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse. Für die Aufbauorganisation heißt das, auf zentrale Funktionsbereiche zu verzichten. Voraussetzung ist für beide Strukturaspekte das einheitliche Prozessverständnis der Beteiligten.<br />
<br />
'''Technologiemanagement''': Die Lieferkette muss durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien gestützt werden. Unerlässliche Voraussetzung dafür ist die prozessorientierte Organisation. Erst auf ihrer Grundlage können spezifische Supply-Chaine-Software eingesetzt und E-Commerce in umfassende SCM-Lösungen eingebunden werden.<br />
<br />
'''Beziehungsmanagement''': Kooperationsbeziehungen in der Lieferkette erfordern offene Kommunikation. Außerdem ist zu beachten, dass der Austausch sensibler Informationen Risiken in sich birgt. Deshalb ist eine stabile Basis des Vertrauens zwischen den Partnern zu schaffen. An die Stelle von Machtkämpfen und Übervorteilung müssen faire Regeln zur Aufteilung des kooperationsbedingten Nutzens treten (Win-Win-Strategien).<br />
<br />
== Wie kann ein gemeinsames Prozessverständnis erreicht werden? ==<br />
<br />
Das einheitliche Prozessverständnis kann durch eine standardisierte Beschreibungssprache für alle Supply-Chain-Prozesse sowie deren Modellierung gefördert werden. Das Supply Chain Operations '''Reference-Modell''' (SCOR-Modell) vom Supply Chain Council (SCC)[1] ist ein Standard-Prozessreferenzmodell. Es integriert die Konzepte<br />
<br />
[[Bild:Managementprozesse_im_SCOR-Modell.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 4: Managementprozesse im SCOR-Modell<br />
<br />
<br />
* Business Process Reengineering,<br />
<br />
* Benchmarking und<br />
<br />
* Best-Practices-Analysen.<br />
<br />
Sein Einsatz zielt auf Beschreibung, Bewertung und Analyse von Lieferketten, sowohl unternehmensbezogen als auch unternehmensübergreifend.<br />
<br />
<br />
Inhalte des SCOR-Modells sind:<br />
<br />
* kundenbezogene Prozesse (vom Auftragseingang bis zur Begleichung der Rechnung),<br />
<br />
* physische Prozesse (z.B. von Rohstoffen, technischen Anlagen oder von Software) sowie<br />
<br />
* Prozesse, die sich auf den Absatzmarkt beziehen (z.B. Nachfragestatistiken).<br />
<br />
Das SCOR-Modell besteht aus den Ebenen Strategie, Konfiguration und Prozesskontrolle. Es modelliert den Fluss von Materialien, Produkten, Informationen und finanziellen Mitteln.<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
* Stichwort Kennzahlen, in: Der Controlling-Berater, hrsg. von Ronald Gleich und Andreas Klein, Haufe-Verlag, Freiburg/Berlin/München.<br />
<br />
* Thaler, K.: Supply Chain Management, Köln/Wien 2001.<br />
<br />
* Walther, J.; Bund, M. (Hrsg.): Supply Chain Management, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt am Main 2001.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Peter W. Weber<br />
<br />
[[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Supply_Chain_Management&diff=2561Supply Chain Management2011-03-18T14:22:01Z<p>WikiSysop: </p>
<hr />
<div>== Was versteht man darunter? == <br />
<br />
Supply Chain Management (SCM) fasst die Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Steuerung und Optimierung der unternehmensbezogenen Logistik-Kette (auch: Lieferkette, engl.: supply chain) zusammen. In seiner höchsten Form bezieht sich SCM auf alle Wertschöpfungsstufen und reicht von der Rohstoffgewinnung bis zur Auslieferung eines Produkts an den Endkunden. Gegenstand von SCM sind simultane Planung, Steuerung und Kontrolle aller Prozesse in der Logistik-Kette.<br />
<br />
== Was sind die Ziele? ==<br />
<br />
Die wichtigsten SCM-Ziele sind optimale Erfüllung von Kundenanforderungen und Erhöhung der Wirtschaftlichkeit unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozesse. Im Einzelnen bestehen die Ziele in<br />
<br />
* Erhöhung des Kundenservice (z.B. Termin- und Liefertreue; auch Qualitätsanforderungen), <br />
<br />
* Verkürzung der Zeiten für Produktentwicklung und Auftragsdurchlauf,<br />
<br />
* Bestandsreduzierung entlang der Lieferkette,<br />
<br />
* größere Flexibilität durch Integration in der Lieferkette sowie<br />
<br />
* Nutzung von Synergieeffekten und neuen Geschäftschancen.<br />
<br />
== Warum und wie entwickelte sich Supply Chain Management? ==<br />
<br />
Die Anzahl der Unternehmen, die an der Leistungserstellung und -verwertung beteiligt sind, hat sich in den letzten Jahrzehnten deutlich erhöht. Das trifft vor allem auf industrielle Unternehmen zu. Gründe dafür sind:<br />
<br />
* Konzentration auf Kernkompetenzen,<br />
<br />
* Outsourcing immer komplexerer Leistungen,<br />
<br />
* dynamische und diskontinuierliche Entwicklungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten,<br />
<br />
* Individualisierung der Nachfrage sowie<br />
<br />
* sich radikal verkürzende Technologiezyklen.<br />
<br />
<br />
Als Reaktion auf diese Trends hat sich SCM in drei Etappen entwickelt:<br />
<br />
# Konzentration auf einfache Logistik-Ketten innerhalb von Unternehmen, Geschäftseinheiten, Produktionsstätten und Produktlinien.<br />
# Funktionsübergreifende Integration der Kernprozesse im Unternehmen.<br />
# Unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen und der sie stützenden Systeme zu einem Netzwerk.<br />
<br />
[[Bild:Modell_eines_integrierten_Unternehmensnetzwerkes.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 1: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes[1]<br />
<br />
<br />
Es ist absehbar, dass in einer vierten Etappe virtuelle Märkte durch die Supply-Chain-Partner gebildet werden, die der gemeinsamen Wertschöpfung für den Kunden dienen.<br />
<br />
== Was ist eine Logistik-Kette ? ==<br />
<br />
Logistik ist eine Querschnittsfunktion im Unternehmen. Sie beinhaltet inner- und überbetriebliche Materialflüsse und den mit ihnen verbundenen Informationsaustausch. Gegenstand ist die Bereitstellung<br />
<br />
* der erforderlichen Güter und Informationen<br />
<br />
* in der passenden Menge<br />
<br />
* am zutreffenden Ort<br />
<br />
* in der geforderten Qualität<br />
<br />
* zum gebotenen Zeitpunkt<br />
<br />
* zu den richtigen Kosten.<br />
<br />
<br />
Die Logistik-Kette ist die Zusammenfassung einzelner Prozesse im Unternehmen und im Umfeld, das unmittelbar mit der Leistungserstellung verbunden ist, zu bereichsübergreifenden Organisations- und Informationseinheiten. Vom Kunden aus gesehen, wird die Logistik-Kette von der Nachfrage, vom Lieferanten aus von der Versorgung charakterisiert.<br />
<br />
[[Bild:Prozessdarstellung in der Logistik-Kette.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 2: Prozessdarstellung in der Logistik-Kette[1]<br />
<br />
<br />
Planung, Steuerung und Koordination der Material-, Informations- und Zahlungsströme in der Kette sind zentrale Bestandteile des SCM. Voraussetzung dafür sind konsistente Kennzahlensysteme. Sie sind die Basis für die Festlegung von Zielwerten im Rahmen unternehmensübergreifender Abstimmungsprozesse sowie für die Quantifizierung des Leistungsniveaus.<br />
<br />
== Welches sind die wichtigsten Kennzahlen in der Logistik-Kette? ==<br />
<br />
<br />
Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht zu den am häufigsten eingesetzten Kennzahlen in einer Logistik-Kette.[1]<br />
<br />
[[Bild:Logistik-Kette.JPG]]<br />
<br />
== Welche Abwicklungs- und Führungsaufgaben gibt es? ==<br />
<br />
Zur Gestaltung der Kooperation in Unternehmensnetzwerken und zu ihrer Steuerung gehören Abwicklungs- und Führungsaufgaben.<br />
<br />
[[Bild:Abwicklungs-_und_Führungsaufgaben.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 3: Abwicklungs- und Führungsaufgaben[1]<br />
<br />
<br />
Die Auftragsabwicklungsaufgaben lassen sich in drei Bereiche unterteilen:<br />
<br />
<br />
# Supply Chain Configuration: Bildung und Gestaltung der Supply Chain durch Festlegung der Partner, Verknüpfung der Partner, Planung von Standorten usw.<br />
# Supply Chain Planning: Simultane Planung der logistischen Aufgaben mit dem Ziel, Absatz-, Produktions-, Beschaffungs-, Distributions- und Transportplanung zu synchronisieren; Einbeziehung kapazitiver und terminlicher Engpässe der Partner in die Planungsaktivitäten.<br />
# Supply Chain Execution: Ausführung und Steuerung der laufenden Aktivitäten.<br />
<br />
<br />
Die Führungsaufgaben haben drei Schwerpunkte:<br />
<br />
'''Organisationsmanagement''': Die Kooperation in einer Lieferkette basiert auf der durchgängigen Verzahnung der Geschäftsprozesse. Für die Ablauforganisation bedeutet das die Überführung von funktionalen Strukturen in unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse. Für die Aufbauorganisation heißt das, auf zentrale Funktionsbereiche zu verzichten. Voraussetzung ist für beide Strukturaspekte das einheitliche Prozessverständnis der Beteiligten.<br />
<br />
'''Technologiemanagement''': Die Lieferkette muss durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien gestützt werden. Unerlässliche Voraussetzung dafür ist die prozessorientierte Organisation. Erst auf ihrer Grundlage können spezifische Supply-Chaine-Software eingesetzt und E-Commerce in umfassende SCM-Lösungen eingebunden werden.<br />
<br />
'''Beziehungsmanagement''': Kooperationsbeziehungen in der Lieferkette erfordern offene Kommunikation. Außerdem ist zu beachten, dass der Austausch sensibler Informationen Risiken in sich birgt. Deshalb ist eine stabile Basis des Vertrauens zwischen den Partnern zu schaffen. An die Stelle von Machtkämpfen und Übervorteilung müssen faire Regeln zur Aufteilung des kooperationsbedingten Nutzens treten (Win-Win-Strategien).<br />
<br />
== Wie kann ein gemeinsames Prozessverständnis erreicht werden? ==<br />
<br />
Das einheitliche Prozessverständnis kann durch eine standardisierte Beschreibungssprache für alle Supply-Chain-Prozesse sowie deren Modellierung gefördert werden. Das Supply Chain Operations '''Reference-Modell''' (SCOR-Modell) vom Supply Chain Council (SCC)[1] ist ein Standard-Prozessreferenzmodell. Es integriert die Konzepte<br />
<br />
[[Bild:Managementprozesse_im_SCOR-Modell.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 4: Managementprozesse im SCOR-Modell<br />
<br />
<br />
* Business Process Reengineering,<br />
<br />
* Benchmarking und<br />
<br />
* Best-Practices-Analysen.<br />
<br />
Sein Einsatz zielt auf Beschreibung, Bewertung und Analyse von Lieferketten, sowohl unternehmensbezogen als auch unternehmensübergreifend.<br />
<br />
<br />
Inhalte des SCOR-Modells sind:<br />
<br />
* kundenbezogene Prozesse (vom Auftragseingang bis zur Begleichung der Rechnung),<br />
<br />
* physische Prozesse (z.B. von Rohstoffen, technischen Anlagen oder von Software) sowie<br />
<br />
* Prozesse, die sich auf den Absatzmarkt beziehen (z.B. Nachfragestatistiken).<br />
<br />
Das SCOR-Modell besteht aus den Ebenen Strategie, Konfiguration und Prozesskontrolle. Es modelliert den Fluss von Materialien, Produkten, Informationen und finanziellen Mitteln.<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
* Stichwort Kennzahlen, in: Der Controlling-Berater, hrsg. von Ronald Gleich und Andreas Klein, Haufe-Verlag, Freiburg/Berlin/München.<br />
<br />
* Thaler, K.: Supply Chain Management, Köln/Wien 2001.<br />
<br />
* Walther, J.; Bund, M. (Hrsg.): Supply Chain Management, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt am Main 2001.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Peter W. Weber<br />
<br />
[[Kategorie:Funktionalcontrolling]]<br />
Test</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Controlling_von_Unternehmensnetzwerken&diff=926Controlling von Unternehmensnetzwerken2010-02-23T14:03:47Z<p>WikiSysop: </p>
<hr />
<div>== Zusammenfassung ==<br />
<br />
<br />
Unternehmensnetzwerke sind eine zeitlich und sachlich i.d.R. unbefristete, zwischenbetriebliche Kooperation durch drei oder mehrere rechtliche selbstständige Unternehmen, die darauf ausgerichtet ist, am Markt verwertbare Produkte bzw. Dienstleistungen bereitzustellen. Bei der Bildung von Unternehmensnetzwerken sind die Vorschriften des Kartellrechts zu beachten!<br />
<br />
Ziel des Netzwerkcontrollings ist es, das Netzwerkmanagement durch Sicherstellung der Rationalität zu unterstützen und je nach Netzwerktyp, den kumulierten Nutzen aller Partner bzw. den Nutzen des fokalen Partners zu maximieren. Während auf auftragsbezogener Ebene die marktadäquate Abwicklung eines Auftrags im Vordergrund steht, ist die Primäraufgabe auf auftragsübergreifender Ebene die Vorbereitung des auftragsbezogenen Handels und damit der Aufbau von Potenzialen. Zur Realisierung dieser Aufgaben stehen diverse Instrumente und IT-gestützte Werkzeuge zur Verfügung.<br />
<br />
== Definition der Unternehmensnetzwerke ==<br />
<br />
<br />
Unternehmensnetzwerke zählen zu den zwischenbetrieblichen Kooperationen. Sie zeichnen sich durch vier Eigenschaften aus: <br />
<br />
• Aufnahme und Durchführung der Zusammenarbeit erfolgen durch drei oder mehrere rechtlich und zumindest vor Kooperationsbeginn wirtschaftlich selbstständige Unternehmen. <br />
<br />
• Die Kooperationspartner stimmen betriebliche Funktionen ab, führen sie aber nicht zusammen.<br />
<br />
• Unternehmensnetzwerke sind i.d.R. zeitlich und sachlich unbefristet und damit auf mehrere Vorhaben (Projekte) ausgelegt. <br />
<br />
• Die Zusammenarbeit ist darauf ausgerichtet, am Markt verwertbare Produkte bzw. Dienstleistungen bereitzustellen.<br />
<br />
<br />
Prominente Beispiele für Unternehmensnetzwerke finden sich unter anderem in der Automobil-, der Luftfahrt- und der Informatikindustrie.<br />
<br />
== Grundtypen von Unternehmensnetzwerken aus Controlling-Sicht ==<br />
<br />
<br />
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Ansätzen zur Klassifikation von Unternehmensnetzwerken, bei denen unter anderem folgenden Kriterien herangezogen werden: <br />
<br />
<br />
• die einbezogenen Unternehmensfunktionen, <br />
<br />
• die involvierten Branchen, <br />
<br />
• die Richtung der Zusammenarbeit, <br />
<br />
• die Ziele der Zusammenarbeit, <br />
<br />
• die regionale Ausbreitung, <br />
<br />
• die Steuerungsformen des Netzwerkes, <br />
<br />
• die Stabilität des Netzwerks und <br />
<br />
• der Umfang der Unterstützung des Netzwerkes durch IuK-Systeme. <br />
<br />
<br />
Von den oben genannten Systematisierungsansätzen haben die Steuerungsform und die Stabilität für das Controlling die höchste Bedeutung. Die Steuerungsform charakterisiert die grundlegenden Mechanismen bei der Abstimmung in einem Netzwerk, wobei hier zwischen polyzentrisch und fokal gesteuerten Unternehmensnetzwerken zu unterscheiden ist. Während in polyzentrischen Netzen alle Partner bei den für die langfristige Entwicklung des Unternehmensnetzwerkes wichtigen Entscheidungen das gleiche Gewicht haben, ist dies in fokalen Unternehmensnetzwerken nicht der Fall. Hier entscheidet ein einzelnes Unternehmen bzw. eine kleine Gruppe. Die nicht-fokalen Partner müssen sich diesen Entscheidungen fügen. Zur Erklärung des Stabilitätsbegriffs muss zwischen Auftrag und Auftragstyp unterschieden werden. Ein Auftragstyp umfasst eine Menge von Aufträgen, die in gleicher Konfiguration, d. h. durch die gleichen Partnerunternehmen in gleicher Reihenfolge, durch das Netzwerk abgewickelt werden. Ein typisches Beispiel dafür sind Automobilzuliefernetzwerke, in denen von einem Team ein bestimmtes Teil oder eine bestimmte Teilegruppe in gleicher Konfiguration während der Laufzeit eines Modells in n Losen hergestellt wird. <br />
<br />
Mit Hilfe dieser beiden Kriterien lassen sich Projektnetzwerke, strategische Netzwerke, virtuelle Unternehmen und Verbundnetzwerke als die vier Grundtypen von Unternehmensnetzwerken abgrenzen. Charakteristisch für Projektnetzwerke ist die dominante Stellung eines einzelnen Unternehmens, die Steuerungsform von Projektnetzwerken ist daher typischerweise fokal. Gleichzeitig werden Projektnetzwerke, wie der Name schon sagt, für einzelne Projekte und damit pro Auftrag gebildet. Im Sinne der obigen Stabilitäts-Definition sind sie daher instabil. Projektnetzwerke treten häufig im Baugeschäft auf, finden sich aber z. B. auch in der Filmproduktion. Strategische Netzwerke sind typischerweise ebenfalls fokal. In der Regel treffen ein oder mehrere fokale Unternehmen die grundlegenden Entscheidungen. Im Gegensatz zu Projektnetzwerken sind strategische Netzwerke i. d. R. stabil, d. h. mehrere Aufträge werden in der gleichen Konfiguration durchgeführt. Eine Reihe von Beispielen für strategische Netzwerke findet sich in der Automobilzulieferindustrie, wo die Hersteller die Rolle des fokalen Unternehmens einnehmen und ihre Zulieferer mit in das Netzwerk einbinden. Im Gegensatz zu Projektnetzwerken und strategischen Netzwerken sind virtuelle Unternehmen polyzentrisch angelegt. Hinsichtlich der Stabilität sind virtuelle Unternehmen mit den Projektnetzwerken vergleichbar. Typischerweise konfiguriert sich ein virtuelles Unternehmen pro Auftrag neu. Die latent bestehenden Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern werden auftragsabhängig aktiviert. Virtuelle Unternehmen sind daher instabil. Häufig wird auch der massive Einsatz von IuK-Systemen als Charakteristikum virtueller Unternehmen angesehen. Bekannte Beispiele für virtuelle Unternehmen finden sich bisher vorwiegend in der Informatik-, Medien- und Beratungsbranche. Charakteristisch für Verbundnetzwerke sind die Stabilität der Konfiguration und die polyzentrische Steuerung. Beispiele für Verbundnetzwerke finden sich im Verkehrsbereich, so z. B. in den Verkehrsverbünden deutscher Ballungszentren oder im Luftverkehrssektor. Prominentestes Beispiel ist die Star Alliance. <br />
<br />
<br />
[[Bild:Abb_2.JPG]]<br />
<br />
Abb. 1: Grundtypen von Unternehmensnetzwerken aus Controlling-Perspektive [1]<br />
<br />
== Ziele und Aufgaben des Netzwerkcontrollings ==<br />
<br />
<br />
Hinsichtlich der Ziele eines Controlling-Systems ist zwischen direkten und indirekten Zielen zu unterscheiden. Direkte Ziele ergeben sich unmittelbar aus der zu Grunde gelegten Controlling-Konzeption und dem zu betrachtenden Objekt des Controllings. In diesem Sinne lässt sich die Unterstützung des Netzwerkmanagements durch Sicherstellung der Rationalität als direktes Ziel des Controllings in Unternehmensnetzwerken definieren. Hinsichtlich der indirekten Ziele ist zwischen polyzentrischen und fokalen Netzwerken zu unterscheiden. Während polyzentrische Netzwerke die Maximierung des kumulierten Nutzens aller Partner anstreben, liegt das Ziel von fokalen Netzwerken in der Maximierung des Nutzens des fokalen Partners. <br />
<br />
Bei den rationalitätssichernden Aufgaben des Netzwerkcontrollings wird zwischen der auftragsbezogenen und der auftragsübergreifenden Ebene unterschieden. Auf auftragsbezogener Ebene steht die marktadäquate Abwicklung eines Auftrags im Vordergrund. Aus Sicht des Managementprozesses ist ein Auftrag zu planen, sind Informationen über die Ausführung des Auftrags zu beschaffen und ist die Abwicklung des Auftrags zu kontrollieren. Bedingt durch die flexible Form der Organisation muss die Planung neben der Spezifikation des Auftrags (inkl. der Zerlegung in Aufgaben) auch die netzwerkinterne Vergabe von Teilaufgaben sowie die Festlegung eines Preises umfassen. Bei allen drei Aufgaben liegt die rationalitätssichernde Aufgabe des Controllings insbesondere in der Vertretung der netzwerkbezogenen Zielsetzungen gegenüber den individuellen Zielen der Partnerunternehmen. Auf auftragsübergreifender Ebene stehen die Vorbereitung des auftragsbezogenen Handels und damit der Aufbau von Potenzialen im Zentrum. Auf dieser Ebene fallen Erfolgs-, Aktions- und Partnermanagement als vorrangige Managementaufgaben an. Diese drei Aufgaben sind vom Controlling zu unterstützen, wobei bei jeder Aufgabe unabhängig voneinander der controllingtypische Planungs-Abbildungs-Kontroll-Zyklus zu durchlaufen ist. In der folgenden Abbildung sind die Controlling-Aufgaben auf beiden Ebenen noch einmal vereinfacht dargestellt. <br />
<br />
<br />
[[Bild:Abb_3.JPG]]<br />
<br />
Abb. 2: Controlling-Aufgaben in Unternehmensnetzwerken [1]<br />
<br />
== Instrumente des Netzwerkcontrollings ==<br />
<br />
Generell ist der Einsatz eines Controlling-Instruments immer dann geeignet, wenn der ihm zurechenbare Nutzen die von ihm verursachten Kosten übersteigt.<br />
<br />
Bei den im Netzwerkcontrolling zum Einsatz kommenden Instrumenten wird ebenfalls zwischen der auftragsbezogenen Ebene und der auftragsübergreifenden Ebene unterschieden. <br />
<br />
<br />
Instrumente der auftragsbezogenen Ebene sind:<br />
<br />
<br />
• Ableiten von Teilaufgaben<br />
<br />
• Vergeben von Teilaufgaben<br />
<br />
• Festlegen des Auftragspreises<br />
<br />
• Abbilden der Auftragsabwicklung<br />
<br />
• Kontrollieren der Auftragsabwicklung<br />
<br />
<br />
Instrumente der auftragsübergreifenden Ebene sind:<br />
<br />
<br />
• Unterstützen des Erfolgsmanagements<br />
<br />
• Unterstützen des Aktionsmanagements<br />
<br />
• Unterstützen des Partnermanagements<br />
<br />
<br />
Im Folgenden wird exemplarisch auf das Vergeben von Teilaufgaben und auf das Unterstützen des Erfolgsmanagements näher eingegangen.<br />
<br />
<br />
a) Vergeben von Teilaufgaben: <br />
<br />
Da Unternehmensnetzwerke definitionsgemäß über keinerlei eigene Ressourcen verfügen, muss jede Teilaufgabe daher zur Realisierung an Partnerunternehmen übergeben werden. Häufig kommen jedoch für die Übernahme einer Teilaufgabe mehrere Partner in Frage, da sich deren Kompetenzen und Kapazitäten überschneiden können. Das Ziel ist es, unter Berücksichtigung der Restriktionen der Partner und unter Wahrung gleicher Qualität, den günstigsten Anbieter auszuwählen. Die Kosten der Auftragsvergabe sind dabei möglichst gering zu halten. <br />
<br />
Beim Allokieren der Planungsaufgaben kann die Planung zentral oder dezentral erfolgen. Zentrale Planung ist dadurch gekennzeichnet, dass eine zentrale Instanz existiert, die simultan über alle Teilprobleme entscheidet, während bei der dezentralen Planung einzelne Akteure Teilprobleme lösen. Zentrale Planung setzt detaillierte Informationen über operative Details, einen eindeutigen Maßstab zur Bewertung von Alternativen und ein hohes Maß an Entscheidungszentralisation voraus, was in Folge von Diversifikation, regionaler Ausdehnung und sich schnell wandelnder Kundenbedürfnisse und Technologien oftmals nicht gegeben ist.<br />
<br />
Als wichtige Varianten einer zentralen Planung sind Optimierungskalküle und Matching zu unterscheiden. Optimierungskalküle basieren im Kern auf den klassischen Termin- und Kapazitätsplanungsmodellen für den innerbetrieblichen Bereich mit operativem bzw. (bei der Allokation von Auftragstypen) taktischem Planungshorizont. Sie setzen auch in Netzwerken eine umfassende IKT-Unterstützung voraus. Als zweite Variante zentraler Planung ist das Matching zu betrachten. Auch dieses setzt die bereits erwähnten Anforderungen an die Verfügbarkeit voraus, was ebenfalls nur auf Basis von IuK-Systemen zu realisieren ist. Matching bezeichnet den Prozess, mit dem auf zentraler Ebene der bestmögliche Anbieter für einen Auftrag aufgrund der von ihm zentral hinterlegten (nicht-finanziellen) Merkmale bestimmt wird. Ein Matching kann einseitig (d. h. mit einem Nachfrager) und doppelseitig (d. h. mit mehreren Nachfragern) durchgeführt werden. Beim Matching in Netzwerken sind drei Klassen von Eigenschaften der Partnerunternehmen von besonderer Bedeutung: Kompetenzen, Kapazitäten und sonstige Anforderungen (z.B. Standorte und Qualitätszertifizierungen). <br />
<br />
Im Rahmen einer dezentralen Planung mittels interner Märkte lassen sich freie Verhandlungen, Auktionen und Börsen unterscheiden. Bei freien Verhandlungen verhandelt der Nachfrager (auf dem internen Markt) bilateral mit einem oder mit mehreren Anbietern des internen Marktes. Freie Verhandlungen sind immer dann vorteilhaft, wenn die auszutauschende Leistung wenig standardisiert und schlecht beschreibbar ist. Ferner setzen freie Verhandlungen einen oder zumindest wenige Anbieter voraus, da sich bei vielen Anbietern ein derartiger Prozess kaum noch abwickeln ließe. Anders als bei freien Verhandlungen kommt bei einer Auktion ein Marktmittler (Auktionator) zum Einsatz. Seine Aufgabe ist es, Angebot und Nachfrage effizient zusammenzubringen. Anbieter und Nachfrager hinterlegen ihre Preisvorstellungen zu diesem Zweck beim Auktionator. Die Zuordnung von Angebot und Nachfrage erfolgt in Auktionen nach explizit formulierten Regeln. Als dritte Variante dezentraler Planungsverfahren sind Börsen zu betrachten. Börsen sind zweiseitige (doppelte) Auktionen, bei denen sich eine größere Zahl von Anbietern und Nachfragern gegenübersteht. Hierbei wird ein einheitlicher Marktpreis ermittelt, bei dem eine möglichst große Zahl von Geschäften abgewickelt werden kann. Die Börsenvariante führt zu einer bestmöglichen Allokation der Ressourcen. Eine Börse setzt allerdings voraus, dass regelmäßig eine Vielzahl von Anbietern und Nachfragern für ein homogenes Gut am Markt auftritt, was bei internen Märkten in der Regel nicht erfüllt wird. Börsenlösungen spielen daher in Unternehmensnetzwerken keine nennenswerte Rolle.<br />
<br />
<br />
b) Unterstützen des Erfolgsmanagements:<br />
<br />
Im Fall polyzentrischer Netzwerke strebt ein Unternehmensnetzwerk nach der Maximierung des aggregierten Nutzens aller beteiligten Unternehmen bzw. im Fall fokaler Netzwerke nach der Maximierung des Nutzens eines Partners, beides betrachtet über den gesamten Zeitraum des Engagements im Netzwerk.<br />
<br />
Eine Erfolgsbewertung kann hier sowohl für die beteiligten Partnerunternehmen als auch für die Leitungsgremien und Vertreter des Netzwerkes, Kunden und für potenzielle Partnerunternehmen von Interesse sein. Bei der Bewertung eines Unternehmens lässt sich zwischen der Ebene der Anteilseigner und der Ebene des Unternehmens unterscheiden. Auf der Ebene der Anteilseigner liegt das Hauptaugenmerk auf den individuellen Zielen jedes Anteilseigners, welche dieser zu maximieren versucht. Um den Gesamterfolg eines Unternehmens bzw. die Wirkung einzelner Maßnahmen zu bestimmen, sind die Individualziele (der Anteilseigner) zu einem Kollektivziel (des Unternehmens) zu aggregieren. In Netzwerken lässt sich analog zwischen einer Unternehmens- und einer Netzwerkebene unterscheiden. Mit Hilfe eines mehrstufigen Prozesses, der von der Identifikation der netzwerkbezogenen Ziele bis hin zur Auswertung des Zielerreichungsgrads reicht, lassen sich der Gesamterfolg des Netzwerks dokumentieren und unzufriedene Netzwerkpartner ermitteln. Um diesen recht abstrakten Prozess weiter zu konkretisieren, kann eine kalkulatorische Erfolgsrechnung erstellt werden.<br />
<br />
== IT-gestützte Werkzeuge des Netzwerkcontrollings ==<br />
<br />
<br />
Als Unterstützung der Instrumente des Netzwerkcontrollings bieten sich diverse IT-gestützte Werkzeuge an. Zu nennen sind hier u.a. OLAP-Datenbanken, XML und Multiagentensysteme. Nachfolgend soll das System VICOPLAN als ein konkretes Systembeispiel näher beschrieben werden.<br />
<br />
Das 1999 am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Göttingen als Prototyp entwickelte VICOPLAN (Virtual-Cooperation-Planning-System) soll das Controlling in virtuellen Unternehmen im Dienstleistungssektor unterstützen. Es umfasst die drei nachfolgend beschriebenen Module Auftragsmanagement, Analysen und Stammdatenverwaltung. Das Auftragsmanagement beinhaltet eine verbale Beschreibung des Auftrags sowie eine Spezifikation des geplanten Durchführungszeitraums. Neben der Zerlegung des Auftrags in Teilaufträge sind die zum Durchführen eines Auftrags erforderlichen Kompetenzen auf der Basis eines vorgegebenen Katalogs anzugeben und hinsichtlich der notwendigen Kapazität zu spezifizieren. Anschließend kann die spezifizierte Aufgabe im Netzwerk ausgeschrieben werden, und die einzelnen Partnerunternehmen können sich mittels eines Angebots auf der Basis eines branchentypischen Kostenartenkataloges daran beteiligen. Der Auftragskoordinator erhält pro Aufgabe einen Überblick über die eingegangenen Angebote sowie weitere Information über das jeweilige Partnerunternehmen. Er hat die Aufgabe, abschließend ein Angebot auszuwählen. Mit Hilfe von Statusmeldungen lassen sich der aktuelle Stand und der Fortschritt der Auftragsdurchführung kontrollieren. <br />
<br />
Das Analyse-Modul bietet dem Netzwerkkoordinator bzw. dem Steuerungsgremium sechs auftragsübergreifende Standard-Auswertungen an: <br />
<br />
<br />
• Die Analyse des Partnerverhaltens fasst Informationen über die Auftragsabwicklung durch die Partner zusammen. <br />
<br />
• Die Analyse der Vergabe von Teilaufträgen dient der Kontrolle des Allokations-prozesses. <br />
<br />
• Aussagen über den Leistungsprozess des gesamten Netzwerkes bietet die Analyse der Aufträge.<br />
<br />
• Die Analyse der Auftragsablehnungen liefert einen Überblick über die Gründe für derartige Ereignisse. <br />
<br />
• Einen Überblick über die potenzielle Leistungsfähigkeit des Verbundes erlaubt die Analyse der Kompetenzen und Kapazitäten. <br />
<br />
• Die Analyse der in Kennzahlen konkretisierten Partnerziele unterstützt die Evaluation des Netzwerkes und der erreichten Ziele.<br />
<br />
<br />
In der Stammdatenverwaltung wird zwischen der Verwaltung von Netz- und Partnerdaten unterschieden. Bei den Netzdaten ist der Katalog mit den im Netzwerk verfügbaren Kompetenzen, den netzwerkbezogenen Zielen und dem Standardstundensatz zu pflegen. Bei der Pflege der Partnerdaten liegt der Schwerpunkt auf der Aktualisierung der von den einzelnen Partnerunternehmen angebotenen Kapazitäten. Während Netzdaten nur vom Netzwerkkoordinator verändert werden , ist es Aufgabe jedes Partnerunternehmens, die eigenen Partnerdaten aktuell zu halten.<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
<br />
[1] Hess, T.: Netzwerkcontrolling: Instrumente und ihre Werkzeugunterstützung, Wiesbaden 2002.<br />
<br />
[2] Mucksch, H., Behme, W. (Hrsg.): Logistik- und Supply-Chain-Controlling, 5., aktualis. u. völlig überarb. Aufl., Stuttgart 2002.<br />
<br />
<br />
<br />
== Autoren ==<br />
<br />
<br />
Prof. Dr. Thomas Hess<br />
<br />
Christian Matt, MSc.</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=MediaWiki:Sidebar&diff=713MediaWiki:Sidebar2009-09-29T11:13:58Z<p>WikiSysop: </p>
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<hr />
<div>== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente Strategie-Erarbeitung und –Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein Kennzahlen-System eingesetzt.<br />
<br />
== Grundidee von Kaplan/Norton ==<br />
<br />
Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit von Strategien zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass die meisten strategischen Ansätze in der konzeptionellen Phase oft hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute Ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.<br />
<br />
Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken des übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren. <br />
<br />
Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]<br />
<br />
''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''<br />
<br />
== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==<br />
<br />
Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Ver-haltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren. <br />
Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:<br />
<br />
1. Formulierung der Unternehmensstrategie <br />
<br />
2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen <br />
<br />
3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen <br />
<br />
4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren <br />
<br />
5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das Budget<br />
<br />
6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter <br />
<br />
7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.<br />
<br />
== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==<br />
<br />
Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategieerarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.<br />
<br />
In dieser Grundform der Zusammenstellung von <br />
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen <br />
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete <br />
<br />
a) Finanzen, <br />
<br />
b) Kunden, <br />
<br />
c) interne Geschäftsprozesse und <br />
<br />
d) Lernen & Entwicklung <br />
<br />
wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt. <br />
(In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.)<br />
<br />
== Praktische Anwendung der BSC ==<br />
<br />
Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an drei Kriterien festgemacht werden.<br />
<br />
1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?<br />
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen. <br />
<br />
2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?<br />
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.<br />
Idealerweise werden alle Führungskräfte und Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Un-ternehmens.<br />
<br />
3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?<br />
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Cont-rolling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.<br />
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.<br />
<br />
== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==<br />
<br />
Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgende Punkte gemeinsam:<br />
<br />
1. Ziele vereinbaren<br />
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).<br />
<br />
2. strategische Koordinaten entwickeln<br />
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus<br />
<br />
• strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und<br />
<br />
• Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten), die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen („Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).<br />
<br />
3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten<br />
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.<br />
<br />
4. Strategische Projekte umsetzen<br />
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.<br />
<br />
5. Mit der Balanced Scorecard berichten <br />
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.<br />
<br />
6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess<br />
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).<br />
<br />
7. Lernprozess organisieren<br />
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.<br />
<br />
[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]<br />
<br />
''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''<br />
<br />
'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''<br />
<br />
Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen. <br />
• '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale <br />
– z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate, <br />
die in den meisten Fällen Geld einbringen.<br />
<br />
• '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln, <br />
die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden. <br />
Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow. <br />
<br />
Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet. <br />
<br />
Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.<br />
<br />
'''II. Strategische Koordinaten entwickeln''' <br />
<br />
Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:<br />
<br />
„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“ <br />
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und <br />
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“ <br />
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.<br />
<br />
Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.<br />
<br />
Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen. <br />
<br />
Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:<br />
<br />
- Mitarbeiter<br />
<br />
- Kunden<br />
<br />
- Lieferanten<br />
<br />
- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und<br />
<br />
- Kapitalgeber<br />
<br />
In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.<br />
<br />
[[Bild:Abb 3 BSC.jpg]]<br />
<br />
''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''<br />
<br />
Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens. <br />
<br />
'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''<br />
<br />
Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden. <br />
<br />
Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.<br />
<br />
Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.<br />
<br />
[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]<br />
<br />
''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''<br />
<br />
Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.<br />
<br />
'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen''' <br />
<br />
Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.<br />
<br />
[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]<br />
<br />
''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''<br />
<br />
Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen. <br />
<br />
Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.<br />
<br />
Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.<br />
<br />
'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''<br />
<br />
Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht. <br />
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.<br />
<br />
[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]<br />
<br />
''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''<br />
<br />
Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.<br />
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc. <br />
<br />
'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''<br />
<br />
Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.<br />
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut. <br />
<br />
[[Bild:Abb 7 BSC.jpg]]<br />
<br />
''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''<br />
<br />
Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.<br />
<br />
'''VII. Lernprozess organisieren'''<br />
<br />
Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein. <br />
<br />
Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)<br />
<br />
Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.<br />
<br />
== Fazit und Empfehlungen für Controller ==<br />
<br />
Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.<br />
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:<br />
<br />
a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.<br />
<br />
b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.<br />
<br />
c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.<br />
<br />
d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.<br />
<br />
e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.<br />
<br />
f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.<br />
<br />
g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und <br />
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.<br />
<br />
h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,<br />
<br />
i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.<br />
<br />
'''Und vor allem: Fangen Sie an!''' <br />
<br />
Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren. <br />
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!<br />
<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009): <br />
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-09328-5 <br />
<br />
'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2002):<br />
Taschenguide Balanced Scorecard, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04870-4<br />
<br />
'''download''' unter: http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf<br />
<br />
'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2000):<br />
My Balanced Scorecard,Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04317-6 <br />
<br />
'''Horváth & Partner''' (2000):<br />
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):<br />
<br />
'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):<br />
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003<br />
<br />
'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004): <br />
Strategy Maps, Stuttgart 2004<br />
<br />
'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001): <br />
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, <br />
Stuttgart 2001<br />
<br />
'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997): <br />
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997<br />
<br />
'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992): <br />
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance, <br />
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79<br />
<br />
'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003): <br />
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003<br />
<br />
Probst, H.-J. (2001):<br />
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001<br />
<br />
'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999): <br />
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden <br />
<br />
Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [www.scorecard.de] / Literatur / Literaturverzeichnis<br />
<br />
<br />
== Internet ==<br />
<br />
Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]<br />
<br />
Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]<br />
<br />
<br />
== Autor ==<br />
<br />
Herwig R. Friedag, Berlin [http://friedag.com]<br />
<br />
Dr. Walter Schmidt, Berlin [http://www.ask-schmidt.de]</div>WikiSysophttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=MediaWiki:Sidebar&diff=559MediaWiki:Sidebar2009-06-11T12:08:04Z<p>WikiSysop: </p>
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