https://www.controlling-wiki.com/de/api.php?action=feedcontributions&user=Wiki-Redaktion&feedformat=atomControllingWiki - Benutzerbeiträge [de-formal]2024-03-28T21:15:30ZBenutzerbeiträgeMediaWiki 1.33.3https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Digitale_Transformation_im_Controlling:_Integrierte_Unternehmensplanung_xP%26A&diff=13074Digitale Transformation im Controlling: Integrierte Unternehmensplanung xP&A2022-03-29T22:23:43Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Einleitung und Kurzzusammenfassung ==<br />
<br />
Wichtige strategische Entscheidungen zeitnah zu treffen entscheidet über den Unternehmenserfolg. Manchen Unternehmen gelingt dies deutlich besser als anderen, v.a. auch unter Unsicherheit wie etwa einer Krise. Mit einer vollintegrierten Unternehmensplanung, in der Praxis auch als extended Planning & Analysis (xP&A) bezeichnet, wird eine umfassende und vor allem agile Unternehmenssteuerung möglich. In einer, technisch durchgängig integrierten Systemlandschaft stimmen alle Abteilungen ihre Teilpläne im Sinne der Unternehmensstrategie aufeinander ab. Im Controlling werden relevante Informationen aufbereitet und dem Management entscheidungsunterstützend zur Verfügung gestellt.<br />
<br />
== Was versteht man unter vollintegrierter Planung oder xP&A? ==<br />
<br />
Der Kurzbegriff xP&A wurde erstmals 2020 von Gartner geprägt.und ist ein „moderner Begriff“, der in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht vorkommt. Er steht als Synonym für eine vollständig integrierte Unternehmensplanung. Man versteht darunter die abteilungs- und systemübergreifende Verknüpfung aller entscheidungsrelevanten, synchronisierten internen und externen Informationen. Financial Planning & Analysis (FP&A) Funktionen – Analyse, [[Planung]], Risikomanagement, [[Budgetierung]], Prognose und Reporting werden bei xP&A über alle Unternehmensabteilungen einheitlich angewandt. Es entsteht eine umfassende, kontinuierliche und agile 360° Unternehmenssteuerung inkl. vorausschauender Maßnahmen zur Plan- und Ergebnisanpassung im Sinne des gemeinsamen Unternehmensziels. Alle Abteilungen stimmen ihre Aktivitäten aufeinander ab und handeln proaktiv im Sinne von dynamischen Märkten, wirtschaftlichen Entwicklungen und intensivem Wettbewerb. In der Finanzabteilung werden alle relevanten Daten durch xP&A zusammengeführt und als Entscheidungsgrundlage für das Management aufbereitet.<br />
<br />
== Verknüpfung der Teilpläne ==<br />
<br />
Zunächst müssen die abteilungsspezifischen Teilpläne untereinander synchronisiert werden. Da die Teilpläne unterschiedlicher Abteilungen sich auch wechselseitig beeinflussen, müssen auch diese gegeneinander abgestimmt werden. So können Plandaten eines Bereichs Ausgangsgrößen für eine andere Abteilung sein. Beispielhaft kann die geplante Marktnachfrage genannt werden, die für die Einkaufs- und S&OP Abteilung eine wichtige Eingangsgröße darstellt und die Produktions-/Kapazitätsplanung treibt. Eine isolierte Planung pro Teilbereich – auch Siloplanung genannt - ist nicht zielführend und auch nicht aussagekräftig. <br />
Abbildung 1 gibt einen Überblick über alle Abteilungen und deren Teilpläne, die Einzug in die integrierte Planung xP&A finden. Dabei erstreckt sich die Integrierte Finanzplanung über all diese Teilbereiche. Die Bereiche Risikomanagement und -controlling, Compliance sowie die Konsolidierung sind abteilungsübergreifend zu betrachten und werden gemeinsam mit den vernetzten Teilplanungen im Zuge der integrierten Unternehmensplanung bzw. xp&A zusammengefasst. <br />
<br />
[[Datei:Abbildung_1_Vernetzte_Teilpläne_der_Integrierten_Unternehmensplanung_xP&A.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 1: Vernetzte Teilpläne der Integrierten Unternehmensplanung xP&A''<br />
<br />
Im Rahmen der Integrierten Unternehmensplanung (xP&A) kann die Auswirkung unterschiedlicher Prämissen oder von Varianten in Teilplänen auf die Ergebnisplanung (Bilanz, GuV, Cashflow) proaktiv simuliert werden. Abbildung 2 zeigt die Umsetzung von Szenario-Vergleichen zur Entscheidungsunterstützung des Managements.<br />
<br />
[[Datei:Abbildung_2_GuV,_Bilanz_und_Cashflow.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 2: GuV, Bilanz und Cashflow im Szenarienvergleich auf einen Blick. Dashboards aus der Performance Management Lösung von smartPM.solutions auf Basis der Softwaretechnologien Unit4 FP&A (prevero), Jedox oder MS Power BI. Nutzbar für beliebige Zeiträume, z.B. Mittelfristplanung oder Budget/Forecast.''<br />
<br />
== Der integrierte Planungsprozess ==<br />
<br />
Der integrierte Planungsprozess kann in 4 Schritten bzw. Stufen dargestellt werden. Er verbindet die strategische Zielsetzung des Unternehmens mit der operativen Umsetzung der Planungsziele in einem end-to-end Prozess.<br />
# Strategie(n) lang- und mittelfristig festlegen, monetäre und nicht-monetäre Zieldefinition), Anreiz- und Rollenkonzepte, Szenario-Vergleiche und Werttreibersimulationen<br />
# Top-Down vs. Bottom-Up planen und modellieren, Initiativen setzen, prognostizieren, budgetieren, Planungskalender zur Prozesssynchronisation, Aufgabenmanagement<br />
# Analysieren und kontinuierlich überwachen: KPI, was-wäre-wenn Analysen und ad-hoc Analysen mit Dashboards, standardisiertes Reporting und Reporting on Exceptions<br />
# Handeln und Korrigieren, Initiativen nachverfolgen<br />
<br />
Abbildung 3 zeigt beispielhaft einen integrierten Planungsworkflow, der alle Teilpläne systematisch Schritt für Schritt vernetzt und in einer Planung zusammenführt. Dabei können Feedbackschleifen z.B. bei Top-Down vs. Bottom-Up Planungen berücksichtigt werden. Eine Integration dieses Workflows in die Performance Management und BI Technologie erlaubt eine umfassende Unternehmenssteuerung anhand eines durchgängigen Leitfadens. Rollen- und Zuständigkeiten können auf Ebene der Prozessschritte sowie auf Dimensionselement-Ebene (z.B. Gesellschaften, Kostenstellen, Regionen) festgelegt werden.<br />
<br />
[[Datei:Abbildung_3_smartPM.solutions_Workflow.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 3: smartPM.solutions Workflow inkl. Rollen-, Zuständigkeitskonzepte und Feedbackschleifen – tatsächlich integrierte Unternehmensplanung''<br />
<br />
== xP&A mit CPM & BI Technologien umsetzen ==<br />
<br />
Zahlreiche aktuelle Studien, wie etwa jene von Schäffer oder des Controller Institutes zeigen, dass digitale Transformation und damit der Einsatz von spezialisierten xP&A Technologien aktuell hohe bis sehr hohe Bedeutung in Finanzabteilungen haben. Dabei ist den Unternehmen bewusst, dass eine Umsetzung von xP&A ohne spezialisierte Software-Technologie nicht möglich ist. Ein reibungsloses, effizientes und fehlerloses Zusammenspiel aller Prozesse im Zuge von xP&A ist mit Tabellenkalkulationsprogrammen nicht umsetzbar. Eine umfassende Entlastung und Qualitätsverbesserung durch eine geeignete Performance Management & BI Technologie ergibt sich allerdings nur, wenn alle Teilbereiche des Unternehmens in einer vollständig integrierten Systemlandschaft bzw. Plattform abgedeckt sind, und nicht nur Teile in verschiedenen Systemen.<br />
<br />
== Überlegungen zur Implementierung einer integrierten Unternehmensplanung ==<br />
<br />
# Sorgfältige Anforderungsanalyse unter Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen: Technische, fachlich-funktionale und organisatorische Anforderungen aller betroffenen Fachabteilungen und der IT. Prozessanalyse und -optimierung;<br />
# Das Management als Motor für die Einführung einer vollintegrierten Planung mit der Vision einer umfassenden Unternehmenssteuerung – allerdings Schritt für Schritt, sogenannte „big bang“ Projektansätze (alles auf einmal einführen wollen) überfordern oftmals die Unternehmensorganisation und verringern die Projektakzeptanz;<br />
# Prüfung der Funktionalität, Flexibilität bei Anforderungsspezifika, Erweiterbarkeit auf alle Unternehmensbereiche, Branchenspezialisierung und Benutzeroberfläche (Web/Mobile) der CPM- & BI-Technologie (Corporate Performance Management);<br />
# Erstellen eines spezifischen Unternehmens-Usecase zur Lösung durch unterschiedliche Anbieter als Entscheidungsgrundlage, Beurteilung der Umsetzbarkeit von xP&A in der Technologie und Kennenlernen des Beratungsteams.<br />
<br />
=== Für welche Unternehmen ist integrierte Planung // xP&A anzustreben ===<br />
<br />
* Unternehmen, die derzeit keine (ausgereifte) Unternehmensplanung haben <br />
* Unternehmen, die eine hohe Fehleranfälligkeit in der Planung durch die Nutzung von Tabellenkalkulationsprogrammen und Teilplanungen haben<br />
* Unternehmen, die noch effizienter und automatisierter auf Basis von Szenarien planen möchten und eine umfassende, proaktive Unternehmenssteuerung anstreben<br />
* unabhängig von der Unternehmensgröße und der bestehenden Datenqualität in Vorsystemen<br />
<br />
=== Welchen Nutzen hat xP&A bzw. integrierte Planung für das Unternehmen und die einzelnen Benutzer (z.B. Controller) ===<br />
<br />
# Die Transparenz, Datenqualität und --zuverlässigkeit werden gesteigert<br />
# Performancesteigerung durch effizientere Prozesse, Automatisierung und Standardisierung<br />
# Entscheidungsqualität, -geschwindigkeit und Treffsicherheit steigen<br />
# Keine Siloplanungen, sondern Vernetzung aller Abteilungen und Teilpläne. Priorisierung entsprechend einem gemeinsamen Unternehmensziel <br />
# Integrierte und dadurch verbesserte Kommunikation und Kollaboration zwischen Abteilungen<br />
# Kontinuierliche Planung und Maßnahmensetzung bei Abweichung von Zielen, konsequente Verfolgung von Initiativen<br />
# Mitarbeiterzufriedenheit steigt durch die Konzentration auf Kerntätigkeiten und den wertschöpfenden Einsatz von Fachkompetenzen <br />
<br />
'''Ein Transformationsprojekt wie dieses wird am besten federführend von der Controllingabteilung (mit entsprechender Unterstützung von Controllingleitung, CFO und dem restlichen Management-Team) initiiert, durchgeführt und überwacht. Dabei bietet sich eine agile Projektvorgehensweise, beispielsweise über den schnellen Aufbau und Test von prototypischen Lösungen, an.'''<br />
<br />
== Fazit und Reflexion ==<br />
<br />
Mit dem Digitalisierungsgrad eines Unternehmens steigen die Agilität, Trefferquote und Qualität von Entscheidungen. Die Digitalisierung in Form der integrierten Unternehmensplanung ist ein erfolgsentscheidender Wettbewerbsfaktor, der das Bestehen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens auf sich wandelnden Märkten sichert. State-of-the-art Methoden, wie aktuell die Künstliche Intelligenz (Neuronale Netze), sorgen für präzise Prognosen und Analysen - lediglich bei einmalig auftretenden Ereignissen stoßen bekanntlich alle Methoden an ihre Grenzen.<br />
<br />
Die Implementierung der vollintegrierten Planung im Zuge des Digitalisierungsprozesses ist für das Management und die Mitarbeiter herausfordernd. Die dafür aufgewendeten zeitlichen, personellen und monetären Ressourcen rentieren sich jedoch bald. Beispielhaft kann die Fallstudie List GC mit einer konkrete EBITDA Verbesserung von 450 TEUR/Jahr bei einer Unternehmensgröße von ca. 300 Mitarbeitern und einem projektgetriebenem Geschäftsmodell genannt werden. Dazu kommen noch Prozessverbesserungen, die schwer monetär quantifizierbar sind. Die Hackett Group schätzt die Kostenreduktion durch den Einsatz moderner Technologieplattformen auf 43%, den Produktivitätsgewinn auf 47 % und die Wahrscheinlichkeitserhöhung der Erreichung der Unternehmensziele auf 32% ein. Performance Management & BI Technologien für vollintegrierte Unternehmensplanungen bringen nicht nur eine quantitativ messbare Performancesteigerung mit sich, sondern vielfach auch qualitative Verbesserungen bei der Zusammenarbeit, Kommunikation, Mitarbeiterzufriedenheit und dem Vertrauen in Daten und Entscheidungen. Gibt es interne Widerstände bzw. Bedenken bezüglich neuer Technologien, ist das Management Schlüssel zum Erfolg, sofern es den Digitalisierungsprozess visionär und entschlossen vorantreibt. Fehlendes Know-How und ggf. nötige Change-Management Prozesse können durch externe Beratungsteams im Zuge der Implementierung einer Systemlandschaft transferiert werden oder durch interne Weiterbildungsseminare erfolgen. <br />
<br />
== Ausblick ==<br />
Die Bedeutung der digitalen Transformation von Unternehmensprozessen ist in der Unternehmenspraxis bereits angekommen. Trotzdem wird das Potenzial bei weitem noch nicht ausgeschöpft, und oftmals findet nur die Automatisierung von Routineprozessen statt. Die Tendenz zeigt allerdings klar, dass zukünftig eine verstärkte Vernetzung von Teilplänen im Zuge der Digitalisierung umgesetzt werden wird.<br />
<br />
Problemlösend kann die Digitalisierung und Verwendung neuer Technologien auch für die aktuell herausfordernde Personalsituation sein. So tritt derzeit verstärkt eine neue Generation in den Arbeitsmarkt ein, die ein verändertes Lebens- und Berufsbild mitbringt. Anstatt den Fokus auf die Karriere zu legen, sieht etwa die Generation Z (nach 1995 geboren) den Sinn des Lebens nicht in der Arbeit und wünscht sich eine ausgeglichene Work-Life-Balance, die strikte Trennung von Beruf und Privatleben sowie lebenslanges Lernen bei gutem Verdienst. Dem gegenüber stehen eine hohe Arbeitsbelastung im Controlleralltag und immer neue Rollen, die Controller als „Wächter der Umsetzung der Unternehmensstrategie“ übernehmen müssen – etwa Change Agent, Decision Scientist und Functional Expert. Dieser Gap zwischen hohem Arbeitsaufkommen und geringerem Arbeitseinsatz kann nur durch die digitale Transformation und neue Technologien geschlossen werden. Ein hoher Grad an Automatisierung und Standardisierung reduziert die Arbeitslast und erlaubt agile, effiziente Analyse und Planung. Als sogenannte „digital natives“ sind die Mitglieder der „neuen Controlling Generation“ aufgeschlossen gegenüber modernen Technologien. Das Bestreben, die vollintegrierte Planung mit Tabellenkalkulationsprogrammen umzusetzen, sollte also schnell ad acta gelegt werden, und daher spezialisierte Performance Management und BI-Technologie als adäquates Arbeitswerkzeug für Entscheidungsvorbereiter und -träger zur Verfügung gestellt werden. Hier passt das Sprichwort des Kommunikationstheoretikers und Psychotherapeuten Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ Bei der verwendeten Planungstechnologie ist derzeit noch Luft nach oben, bei zumindest der Hälfte der Unternehmen – wie aktuelle Studien, z.B. jene des Controllerinstitutes, zeigen.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Baumüller, J., Hartmann, A., Kreuzer, Ch. (2021), Integrierte Unternehmensplanung: Grundlagen, Funktionsweise und Umsetzung, Linde Verlag<br />
<br />
Dorr, E, Essaides, N., Caswell-LaPierre, A. (2021), Reaching New Heights in Peak Performance, abrufbar unter: https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/The_Hackett_Group_Finance_Digital_World_Class_2021.pdf, 13.3.2022<br />
<br />
Kessler R., Kruse F., Dmitriyev V., Berghaus G., Gómez J.M. (2019), Bewertung der Digitalisierungspotenziale von Geschäftsprozessen, in: Meinhardt S., Pflaum A. (eds) Digitale Geschäftsmodelle – Band 1. Edition HMD. Springer Vieweg, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26314-0_5<br />
<br />
Klaffke M. (2021) Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen, in: Klaffke M. (eds) Generationen-Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-34787-1_3<br />
<br />
Controlling Fachgespräch List GC (2022), abrufbar unter: https://smartpm.solutions/wp-content/uploads/2022/03/Fachgespraech-List-GC-Arbi-Araks-smartPM.solutions.pdf, 13.3.2022<br />
<br />
Schäffer, U. (2021), „Wir müssen die analytisch starken jungen Leute für das Controlling gewinnen!“, Interview in der CFOaktuell (Heft 3/2021)<br />
<br />
Schäffer, U., Brückner, L. (2019), Rollenspezifische Kompetenzprofile für das Controlling der Zukunft Controlling & Management Review, Springer<br />
<br />
Studie „Digitalisierung im Finanzbereich“, Controller Institut, Online-Studie mit 587 Befragten aus dem Finanzbereich im Oktober 2021, abrufbar unter: https://insights.controller-institut.at/studie-digitalisierung-finanzbereich/, 11.3.2022<br />
<br />
Whitepaper smartPM.solutions GmbH (2022), Vollständig Integrierte Planung in 4 Schritten – der xP&A Ansatz. Planen, budgetieren, berichten, analysieren, prognostizieren, abrufbar unter: https://page.smartpm.solutions/de/advanced-corporate-performance-management-whitepaper, 11.03.2022<br />
<br />
Gartner (2020), Innovation Insight for Extended Planning and Analysis (xP&A), https://www.gartner.com/en/documents/3992338/innovation-insight-for-extended-planning-and-analysis-xp, 10.3.2022<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
'''Dr. Marina Hein'''<br />
<br />
ICV-Fachkreismitglied „Digital Controlling Competence“ und Strategische Produktentwicklung CPM & Marketing bei der smartPM.solutions GmbH<br />
<br />
Mail: [mailto:marina.hein@smartpm.solutions marina.hein@smartpm.solutions]<br />
<br />
'''Alexander Hein'''<br />
<br />
Fachkreisleiter beim ICV „Digital Controlling Competence“ Facharbeitskreis und CFO bei der smartPM.solutions GmbH– Softwarelösungen für Corporate Performance Management und BI<br />
<br />
Mail: [mailto:alexander.hein@smartpm.solutions alexander.hein@smartpm.solutions]<br />
<br />
<br />
[[Kategorie: Strategische Planung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datengetriebenes_Performance_Management&diff=13073Datengetriebenes Performance Management2022-03-29T22:23:08Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Summary ==<br />
<br />
Daten- und faktenbasiertes [[Performance Management]] ist auf dem Vormarsch. Der folgende Artikel gibt einen Überblick zu verschiedenen internen und externen Datenquellen und deren Nutzungsmöglichkeiten für das Performance Management.<br />
<br />
== Überblick ==<br />
<br />
Performance Management beschreibt im engeren Sinne die Gestaltung und Steuerung eines Unternehmens, in dem die Mitarbeiter ihr Bestes geben und möglichst motiviert, effizient und effektiv qualitativ hochwertige Arbeit leisten können. Im weiteren Sinne kann man Performance Management als modernes, businessorientiertes Controlling auffassen. <br />
Traditionell basiert das Performance Management auf internen Daten, wie beispielsweise aus dem Enterprise Resource Planning (ERP) System. Zusätzlich bietet die Digitalisierung aber auch eine ganze Reihe von innovativen Datenquellen, aus denen sich wertvolle Erkenntnisse für das Performance Management ableiten lassen.<br />
Die Abbildung klassifiziert Daten nach internen vs. externen sowie nach klassischen vs. innovativen Quellen und bietet Beispiele für verschiedene Nutzungsmöglichkeiten, die im Folgenden näher beschrieben werden.<br />
<br />
[[Datei:Anwendungsbeispiele_verschiedener_Daten_im_Performance_Management.png|1000px]]<br />
<br />
''Anwendungsbeispiele verschiedener Daten im Performance Management''<br />
<br />
== Klassische interne Daten ==<br />
<br />
Eine Kernkompetenz des Controllings besteht darin, die Qualität der internen finanziellen Daten zu sichern („Single source of truth“). Verlässliche Daten und ein differenziertes Verständnis der Kosten und Profitabilität verschiedener Produkte, Services, Prozesse, Kunden etc. bilden auch in Zukunft das Fundament soliden Performance Managements. Moderne Enterprise Resource Planning Systeme, wie beispielsweise SAP S/4HANA kombinieren klassische interne Daten mit neuen AI basierten Analyse und Prognoseverfahren. Aktuelle Trends im Performance Management klassischer Daten sind außerdem Performance-Treiber Analysen und Process Mining.<br />
Das Trufa Analyse-Tool von Deloitte beispielsweise, kann auf Millionen von Transaktionen zurückgreifen, die dem Unternehmen in seinem ERP System zur Verfügung stehen, und bietet explorative Analysen, um zu ermitteln, welche potenziellen Performance Treiber den stärksten statistischen Zusammenhang mit einem beliebigen Key Performance Indicator (KPI) aufweisen, an dem der Controller oder Manager interessiert ist. Beispielsweise lässt sich auf Knopfdruck herausfinden, ob verspätete Zahlungen von Kunden auf Grund vonh Verzögerungen bei der Lieferung zu Stande gekommen sind oder durch lange Zahlungsziele in den Verträgen bedingt sind (oder durch eine beliebige andere Variable im Datenpool).<br />
Process Mining Software wie Celonis, Processgold oder ARIS Process Mining kann alle Transaktionen aus dem ERP-System visualisieren. Benutzer können innerhalb von Sekunden sehen, wie unterschiedliche Prozesse - zum Beispiel die Beschaffung - im Unternehmen durchgeführt wurden und wie lange jeder Prozessschritt im Durchschnitt dauert. Process Mining macht es auch sehr einfach, bestimmte Prozesse zu identifizieren, die nicht der Norm entsprechen. Wenn beispielsweise eine Rechnung gescannt und in ein System eingegeben wird, obwohl keine Bestellanforderung vorliegt und keine Bestellungen im System dokumentiert wurden, kann dies auf einen Verstoß gegen die Compliance-Richtlinien des Unternehmens hindeuten. Drill-Downs bis auf die einzelne Transaktion ermöglichen es, die Ursachen sofort zu identifizieren, z.B. an welchen Tagen mit welchem Lieferanten ineffiziente Prozesse stattgefunden haben.<br />
Eine weitere aktuelle Performance Management Nutzung klassischer Daten ist kontinuierliches Echtzeit-Benchmarking mit automatischen Warnmeldungen, wie es z.B. von Walmart eingesetzt wird: Während Halloween stellte Walmart‘s System in Echtzeit fest, dass sich ein bestimmter Keks in zwei Filialen überhaupt nicht verkaufte, obwohl er in den meisten Filialen sehr beliebt war. Eine schnelle Untersuchung ergab, dass die Kekse aufgrund eines Versehens nicht in die Regale gestellt worden waren. Die Filiale konnte den Fehler sofort beheben. Diese Idee lässt sich auf zahlreiche andere Settings und eine fast unbegrenzte Anzahl von KPIs übertragen.<br />
<br />
== Innovative interne Daten ==<br />
<br />
In Kollaborationstools wie Slack und Microsoft Teams tauschen sich Mitarbeiter untereinander aus. Sowohl der Inhalt als auch die Beziehungen zwischen Personen (wer kommuniziert mit wem) können analysiert werden. Bei der Nutzung von Daten für das Performance Management müssen selbstverständlich die geltenden Datenschutzbestimmungen (wie beispielsweise die DSGVO) berücksichtigt werden, die in Deutschland und Europa deutlich strikter als beispielsweise in den USA sind.<br />
Berichten zufolge haben Microsoft und IBM den Weg von Textschnipseln durch das Unternehmen verfolgt (O'Neil 2016, S. 131). Mitarbeiter, die häufig E-Mails verfassen, die im Unternehmen weit verbreitet werden, werden als "Ideengeber" eingestuft. Andere, die keine Originaltexte verfassen, sondern Nachrichten an viele andere relevante Mitarbeiter weiterleiten, sind "Konnektoren". Dies ermöglicht die Messung von Leistungsdimensionen, die bisher nur in der subjektiven Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte erfasst werden konnten.<br />
Tools wie ment.io nutzen maschinelles Lernen zur Analyse von Online-Diskussionsforen. Das Tool zeigt automatisch Metriken zur Qualität der Gesamtdiskussion, zur Qualität der einzelnen Beiträge sowie zur gedanklichen Distanz zwischen verschiedenen Teilnehmern an. Die automatisch erstellte Bewertung kann zur Beurteilung von Studenten oder Mitarbeitern verwendet werden und könnte möglicherweise einen Teil der subjektiven Leistungsbewertung ersetzen, die in der Vergangenheit von Vorgesetzten durchgeführt wurde. Die Fähigkeit, Personen mit einer großen gedanklichen Distanz zu identifizieren, kann sehr nützlich sein, um übermäßigen Optimismus und andere Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung abzuschwächen. Die Forschung hat beispielsweise gezeigt, dass die Anwendunge des „Devils-Advocat“-Konzepts Überinvestitionen in gescheiternde Projekte verringert. Die Analyse von internen Textdaten könnte jedoch auch auf ethisch fragwürdige Weise eingesetzt werden, um "Andersdenkende" zum Schweigen zu bringen. Stellen Sie sich beispielsweise einen CEO vor, der eine Umstrukturierung des Unternehmens erreichen will und nun in der Lage ist zu sehen, welche Manager die größte gedankliche Distanz zum CEO haben, indem ein Algorithmus die gesamte Unternehmenskommunikation analysiert.<br />
<br />
== Klassische externe Daten ==<br />
<br />
Klassische externe Daten sind beispielsweise Konjunktur- und Marktforschungsdaten, die für das Performance Management eine wichtige Grundlage für die Budgetierung und Zielvereinbarungen sind. Moderne Predictive-Analytics-Software integriert hierbei nicht nur interne finanzielle und nicht-finanzielle Daten, sondern auch Big Data aus externen Quellen, um die Prognosegenauigkeit trotz zunehmender Volatilität und Unsicherheit zu verbessern.<br />
Predictive Analytics ist im Begriff, den klassischen, zeitaufwändigen Budgetierungsprozess zu revolutionieren. Im April 2019 hat beispielsweise BASF die jährliche Bottom-up-Prognose der Unternehmensbereiche durch eine rollierende Prognose ersetzt, die durch Predictive Analytics generiert wird (Schnell 2019). Diese Prognose, genannt PACE, stützt sich auf 60 Daten aus verschiedenen Quellen wie Weltbank, US Census und ifo, um automatisch Umsatz, Deckungsbeitrag, Fixkosten und EBIT vorherzusagen. <br />
<br />
== Innovative externe Daten ==<br />
Innovative externe Daten für das Performance Management können unter anderem aus Social Media und „Crowd-based“ Internet Plattformen gewonnen werden. Webseiten wie Glassdoor und Kununu sammeln beispielsweise Bewertungen und Rezensionen über Arbeitgeber und verschiedene Dimensionen der Arbeitszufriedenheit von Arbeitnehmern. Schmiedel et al. (2018) analysieren 428.492 Textbewertungen auf Glassdoor. Sie finden heraus, dass sich Beschäftigte in der Gastronomie, der Lebensmittelindustrie, dem Einzelhandel und dem Gesundheitswesen über "schlechte Behandlung" beschweren. Sie kommen außerdem zu dem Schluss, dass Mitarbeiter aus dem IT-Sektor vor allem "Gehaltserhöhung", "Karriereentwicklung" und "Work-Life-Balance" betonen, was darauf hindeutet, dass Mitarbeiter aus diesem Sektor nicht nur Karrieremöglichkeiten, sondern auch ein Arbeitsumfeld schätzen, das Flexibilität bietet. Im Gegensatz dazu betonen Beschäftigte aus dem Gesundheitssektor den Faktor "Hilfe".<br />
Somit bieten Glassdoor-Daten wichtige Anwendungen für die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und der motivierenden Wirkung der Arbeitsplatzkultur. Für das Performance Management ist es möglich (anonyme) Kommentare die eigene Mitarbeiter auf Plattformen abgeben zu analysieren, um herauszufinden, welche Management- und Kontrollpraktiken die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter fördern. Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit, die Mitarbeiterkommentare von Wettbewerbern zu analysieren um deren Stärken und Schwächen im Wettbewerb um heißumworbene Fachkräfte zu verstehen.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Deloitte (2022). Trufa – AI for Enterprise Performance. An Analytics Application for the Digital Enterprise. https://www2.deloitte.com/de/de/pages/technology/articles/trufa-analytics-application.html<br />
<br />
Datenschutz-Grundverordnung (2016). https://dejure.org/gesetze/DSGVO<br />
<br />
Investopedia (2021). Performance Management Definition, https://www.investopedia.com/terms/p/performance-management.asp<br />
<br />
Mahlendorf, M. D., 2022. Text Mining aus dem Internet – Anwendungsbeispiele für das Controlling, Whitebook „Transformation des Controllerbereichs durch den <br />
digitalen Wandel“; Arbeitskreis Digital Reporting der Schmalenbach Gesellschaft.<br />
<br />
Mahlendorf, M. D., Martin, M., Smith, D. (2023). Editorial: Innovative Data in Management Accounting. European Accounting Review. Special Issue 2023.<br />
<br />
Mahlendorf, M. D. , Weißenberger, B., 2021. Will They Be Business Partners in the Digital Era? On The Future Work and Roles of Controllers, Schmalenbach IMPULSE Vol. 1(1), pp. 1-19, Open Access: https://schmalenbach-impulse.de/app/uploads/2021/11/11-Mahlendorf-Weissenberger.pdf<br />
<br />
O'Neil, C. (2016). Weapons of math destruction: How big data increases inequality and threatens democracy. Crown.<br />
<br />
SAP S/4HANA Cloud (2022). Intelligent ERP System, https://www.sap.com/products/s4hana-erp.html<br />
<br />
Schmiedel, T., Müller, O., & vom Brocke, J. (2019). Topic modeling as a strategy of inquiry in organiza-tional research: A tutorial with an application example on organizational culture. Organizational Research Methods, 22(4), 941-968<br />
<br />
Schnell, S. (2019) Digitalization at Finance & Controlling in BASF – from Business Partnering and Pathfinding/key note speech at the 2019 Annual Conference for Management Accounting Research (ACMAR), Vallendar, March 7, 2019.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Matthias D. Mahlendorf<br />
<br />
[https://www.frankfurt-school.de/home/research/staff/Matthias-Mahlendorf www.frankfurt-school.de]<br />
<br />
[[Kategorie: Strategische Planung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datengetriebenes_Performance_Management&diff=13072Datengetriebenes Performance Management2022-03-28T19:25:22Z<p>Wiki-Redaktion: /* Summary */</p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Summary ==<br />
<br />
Daten- und faktenbasiertes [[Performance Management]] ist auf dem Vormarsch. Der folgende Artikel gibt einen Überblick zu verschiedenen internen und externen Datenquellen und deren Nutzungsmöglichkeiten für das Performance Management.<br />
<br />
== Überblick ==<br />
<br />
Performance Management beschreibt im engeren Sinne die Gestaltung und Steuerung eines Unternehmens, in dem die Mitarbeiter ihr Bestes geben und möglichst motiviert, effizient und effektiv qualitativ hochwertige Arbeit leisten können. Im weiteren Sinne kann man Performance Management als modernes, businessorientiertes Controlling auffassen. <br />
Traditionell basiert das Performance Management auf internen Daten, wie beispielsweise aus dem Enterprise Resource Planning (ERP) System. Zusätzlich bietet die Digitalisierung aber auch eine ganze Reihe von innovativen Datenquellen, aus denen sich wertvolle Erkenntnisse für das Performance Management ableiten lassen.<br />
Die Abbildung klassifiziert Daten nach internen vs. externen sowie nach klassischen vs. innovativen Quellen und bietet Beispiele für verschiedene Nutzungsmöglichkeiten, die im Folgenden näher beschrieben werden.<br />
<br />
[[Datei:Anwendungsbeispiele_verschiedener_Daten_im_Performance_Management.png|1000px]]<br />
<br />
''Anwendungsbeispiele verschiedener Daten im Performance Management''<br />
<br />
== Klassische interne Daten ==<br />
<br />
Eine Kernkompetenz des Controllings besteht darin, die Qualität der internen finanziellen Daten zu sichern („Single source of truth“). Verlässliche Daten und ein differenziertes Verständnis der Kosten und Profitabilität verschiedener Produkte, Services, Prozesse, Kunden etc. bilden auch in Zukunft das Fundament soliden Performance Managements. Moderne Enterprise Resource Planning Systeme, wie beispielsweise SAP S/4HANA kombinieren klassische interne Daten mit neuen AI basierten Analyse und Prognoseverfahren. Aktuelle Trends im Performance Management klassischer Daten sind außerdem Performance-Treiber Analysen und Process Mining.<br />
Das Trufa Analyse-Tool von Deloitte beispielsweise, kann auf Millionen von Transaktionen zurückgreifen, die dem Unternehmen in seinem ERP System zur Verfügung stehen, und bietet explorative Analysen, um zu ermitteln, welche potenziellen Performance Treiber den stärksten statistischen Zusammenhang mit einem beliebigen Key Performance Indicator (KPI) aufweisen, an dem der Controller oder Manager interessiert ist. Beispielsweise lässt sich auf Knopfdruck herausfinden, ob verspätete Zahlungen von Kunden auf Grund vonh Verzögerungen bei der Lieferung zu Stande gekommen sind oder durch lange Zahlungsziele in den Verträgen bedingt sind (oder durch eine beliebige andere Variable im Datenpool).<br />
Process Mining Software wie Celonis, Processgold oder ARIS Process Mining kann alle Transaktionen aus dem ERP-System visualisieren. Benutzer können innerhalb von Sekunden sehen, wie unterschiedliche Prozesse - zum Beispiel die Beschaffung - im Unternehmen durchgeführt wurden und wie lange jeder Prozessschritt im Durchschnitt dauert. Process Mining macht es auch sehr einfach, bestimmte Prozesse zu identifizieren, die nicht der Norm entsprechen. Wenn beispielsweise eine Rechnung gescannt und in ein System eingegeben wird, obwohl keine Bestellanforderung vorliegt und keine Bestellungen im System dokumentiert wurden, kann dies auf einen Verstoß gegen die Compliance-Richtlinien des Unternehmens hindeuten. Drill-Downs bis auf die einzelne Transaktion ermöglichen es, die Ursachen sofort zu identifizieren, z.B. an welchen Tagen mit welchem Lieferanten ineffiziente Prozesse stattgefunden haben.<br />
Eine weitere aktuelle Performance Management Nutzung klassischer Daten ist kontinuierliches Echtzeit-Benchmarking mit automatischen Warnmeldungen, wie es z.B. von Walmart eingesetzt wird: Während Halloween stellte Walmart‘s System in Echtzeit fest, dass sich ein bestimmter Keks in zwei Filialen überhaupt nicht verkaufte, obwohl er in den meisten Filialen sehr beliebt war. Eine schnelle Untersuchung ergab, dass die Kekse aufgrund eines Versehens nicht in die Regale gestellt worden waren. Die Filiale konnte den Fehler sofort beheben. Diese Idee lässt sich auf zahlreiche andere Settings und eine fast unbegrenzte Anzahl von KPIs übertragen.<br />
<br />
== Innovative interne Daten ==<br />
<br />
In Kollaborationstools wie Slack und Microsoft Teams tauschen sich Mitarbeiter untereinander aus. Sowohl der Inhalt als auch die Beziehungen zwischen Personen (wer kommuniziert mit wem) können analysiert werden. Bei der Nutzung von Daten für das Performance Management müssen selbstverständlich die geltenden Datenschutzbestimmungen (wie beispielsweise die DSGVO) berücksichtigt werden, die in Deutschland und Europa deutlich strikter als beispielsweise in den USA sind.<br />
Berichten zufolge haben Microsoft und IBM den Weg von Textschnipseln durch das Unternehmen verfolgt (O'Neil 2016, S. 131). Mitarbeiter, die häufig E-Mails verfassen, die im Unternehmen weit verbreitet werden, werden als "Ideengeber" eingestuft. Andere, die keine Originaltexte verfassen, sondern Nachrichten an viele andere relevante Mitarbeiter weiterleiten, sind "Konnektoren". Dies ermöglicht die Messung von Leistungsdimensionen, die bisher nur in der subjektiven Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte erfasst werden konnten.<br />
Tools wie ment.io nutzen maschinelles Lernen zur Analyse von Online-Diskussionsforen. Das Tool zeigt automatisch Metriken zur Qualität der Gesamtdiskussion, zur Qualität der einzelnen Beiträge sowie zur gedanklichen Distanz zwischen verschiedenen Teilnehmern an. Die automatisch erstellte Bewertung kann zur Beurteilung von Studenten oder Mitarbeitern verwendet werden und könnte möglicherweise einen Teil der subjektiven Leistungsbewertung ersetzen, die in der Vergangenheit von Vorgesetzten durchgeführt wurde. Die Fähigkeit, Personen mit einer großen gedanklichen Distanz zu identifizieren, kann sehr nützlich sein, um übermäßigen Optimismus und andere Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung abzuschwächen. Die Forschung hat beispielsweise gezeigt, dass die Anwendunge des „Devils-Advocat“-Konzepts Überinvestitionen in gescheiternde Projekte verringert. Die Analyse von internen Textdaten könnte jedoch auch auf ethisch fragwürdige Weise eingesetzt werden, um "Andersdenkende" zum Schweigen zu bringen. Stellen Sie sich beispielsweise einen CEO vor, der eine Umstrukturierung des Unternehmens erreichen will und nun in der Lage ist zu sehen, welche Manager die größte gedankliche Distanz zum CEO haben, indem ein Algorithmus die gesamte Unternehmenskommunikation analysiert.<br />
<br />
== Klassische externe Daten ==<br />
<br />
Klassische externe Daten sind beispielsweise Konjunktur- und Marktforschungsdaten, die für das Performance Management eine wichtige Grundlage für die Budgetierung und Zielvereinbarungen sind. Moderne Predictive-Analytics-Software integriert hierbei nicht nur interne finanzielle und nicht-finanzielle Daten, sondern auch Big Data aus externen Quellen, um die Prognosegenauigkeit trotz zunehmender Volatilität und Unsicherheit zu verbessern.<br />
Predictive Analytics ist im Begriff, den klassischen, zeitaufwändigen Budgetierungsprozess zu revolutionieren. Im April 2019 hat beispielsweise BASF die jährliche Bottom-up-Prognose der Unternehmensbereiche durch eine rollierende Prognose ersetzt, die durch Predictive Analytics generiert wird (Schnell 2019). Diese Prognose, genannt PACE, stützt sich auf 60 Daten aus verschiedenen Quellen wie Weltbank, US Census und ifo, um automatisch Umsatz, Deckungsbeitrag, Fixkosten und EBIT vorherzusagen. <br />
<br />
== Innovative externe Daten ==<br />
Innovative externe Daten für das Performance Management können unter anderem aus Social Media und „Crowd-based“ Internet Plattformen gewonnen werden. Webseiten wie Glassdoor und Kununu sammeln beispielsweise Bewertungen und Rezensionen über Arbeitgeber und verschiedene Dimensionen der Arbeitszufriedenheit von Arbeitnehmern. Schmiedel et al. (2018) analysieren 428.492 Textbewertungen auf Glassdoor. Sie finden heraus, dass sich Beschäftigte in der Gastronomie, der Lebensmittelindustrie, dem Einzelhandel und dem Gesundheitswesen über "schlechte Behandlung" beschweren. Sie kommen außerdem zu dem Schluss, dass Mitarbeiter aus dem IT-Sektor vor allem "Gehaltserhöhung", "Karriereentwicklung" und "Work-Life-Balance" betonen, was darauf hindeutet, dass Mitarbeiter aus diesem Sektor nicht nur Karrieremöglichkeiten, sondern auch ein Arbeitsumfeld schätzen, das Flexibilität bietet. Im Gegensatz dazu betonen Beschäftigte aus dem Gesundheitssektor den Faktor "Hilfe".<br />
Somit bieten Glassdoor-Daten wichtige Anwendungen für die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und der motivierenden Wirkung der Arbeitsplatzkultur. Für das Performance Management ist es möglich (anonyme) Kommentare die eigene Mitarbeiter auf Plattformen abgeben zu analysieren, um herauszufinden, welche Management- und Kontrollpraktiken die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter fördern. Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit, die Mitarbeiterkommentare von Wettbewerbern zu analysieren um deren Stärken und Schwächen im Wettbewerb um heißumworbene Fachkräfte zu verstehen.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Deloitte (2022). Trufa – AI for Enterprise Performance. An Analytics Application for the Digital Enterprise. https://www2.deloitte.com/de/de/pages/technology/articles/trufa-analytics-application.html<br />
<br />
Datenschutz-Grundverordnung (2016). https://dejure.org/gesetze/DSGVO<br />
<br />
Investopedia (2021). Performance Management Definition, https://www.investopedia.com/terms/p/performance-management.asp<br />
<br />
Mahlendorf, M. D., 2022. Text Mining aus dem Internet – Anwendungsbeispiele für das Controlling, Whitebook „Transformation des Controllerbereichs durch den <br />
digitalen Wandel“; Arbeitskreis Digital Reporting der Schmalenbach Gesellschaft.<br />
<br />
Mahlendorf, M. D., Martin, M., Smith, D. (2023). Editorial: Innovative Data in Management Accounting. European Accounting Review. Special Issue 2023.<br />
<br />
Mahlendorf, M. D. , Weißenberger, B., 2021. Will They Be Business Partners in the Digital Era? On The Future Work and Roles of Controllers, Schmalenbach IMPULSE Vol. 1(1), pp. 1-19, Open Access: https://schmalenbach-impulse.de/app/uploads/2021/11/11-Mahlendorf-Weissenberger.pdf<br />
<br />
O'Neil, C. (2016). Weapons of math destruction: How big data increases inequality and threatens democracy. Crown.<br />
<br />
SAP S/4HANA Cloud (2022). Intelligent ERP System, https://www.sap.com/products/s4hana-erp.html<br />
<br />
Schmiedel, T., Müller, O., & vom Brocke, J. (2019). Topic modeling as a strategy of inquiry in organiza-tional research: A tutorial with an application example on organizational culture. Organizational Research Methods, 22(4), 941-968<br />
<br />
Schnell, S. (2019) Digitalization at Finance & Controlling in BASF – from Business Partnering and Pathfinding/key note speech at the 2019 Annual Conference for Management Accounting Research (ACMAR), Vallendar, March 7, 2019.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Matthias D. Mahlendorf<br />
<br />
[https://www.frankfurt-school.de/home/research/staff/Matthias-Mahlendorf www.frankfurt-school.de]<br />
<br />
[[Kategorie: Strategische Planung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Enterprise_Performance_Management_(EPM)&diff=13071Enterprise Performance Management (EPM)2022-03-28T19:25:04Z<p>Wiki-Redaktion: /* Definition */</p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br />
<br />
== Definition ==<br />
<br />
Enterprise [[Performance Management]] (kurz: EPM) bezeichnet die Summe der Ansätze und Methoden zur Optimierung der Leistungserbringung eines Unternehmens im Sinne seiner definierten Strategie.<br />
<br />
== Details ==<br />
Dies umfasst die Steuerung der hinter der Leistungserbringung stehenden Prozesse und geht typischerweise mit den Zielsetzungen dauerhaft gesteigerter Effizienz und Effektivität sowie eines Erreichens oder Übertreffens wirtschaftlicher Zielvorstellungen einher. Dabei fokussiert EPM explizit nicht ausschließlich auf eine Steuerung über finanzielle Informationen, sondern nutzt auch weitere Datenarten, die zur erfolgreichen Steuerung beitragen können. Zudem sind nicht nur in der Vergangenheit ermittelte Daten, sondern auch auf die Zukunft bezogene Daten, z.B. aus den diversen Planungsprozessen, dem Forecasting oder der Anwendung von Predictive Analytics Gegenstand des EPM. Auch relevante unternehmensexterne Informationen sollten hier einfliessen.<br />
<br />
Im Sinne dieser Definition ist EPM konsequenterweise selbst Gegenstand von Optimierungen. Wesentliches Element ist hierbei die Erzielung eines jeweils optimalen Automatisierungsgrads der einzelnen Prozesse, insbesondere einer möglichst vollständigen Automatisierung nicht-wertschöpfender Aktivitäten, die auf transaktionale Daten bezogen sind. Dem stehen wertschöpfende Aktivitäten wie die systematische Ableitung „richtiger“ Steuerungsimpulse aus den gewonnen Informationen, z.B. durch die Formulierung konkreter Maßnahmen oder die Objektivierung im Management zu treffender Entscheidungen gegenüber.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
Markus Hees<br />
<br />
EPM Managing Director DACH der internationalen Unternehmensberatung The Hackett Group <br />
<br />
[http://www.thehackettgroup.com]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Communication_Performance_Management&diff=13070Communication Performance Management2022-03-28T19:24:44Z<p>Wiki-Redaktion: /* Methode */</p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br />
<br />
== Methode ==<br />
<br />
Communication [[Performance Management]] (CPM) ist ein IT-gestützter Steuerungsansatz zur Steigerung von Effektivität und Effizienz in der [[Unternehmenskommunikation]]. Es deckt den gesamten Managementkreislauf von der Analyse, über die Planung, die Durchführung und die Evaluation von Kommunikation ab, integriert die Daten dieser Phasen und stellt sie den Beteiligten bereit. Die Grundlage für ein CPM bildet das [[Kommunikations-Controlling]] (vgl. auch ICV-Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, [http://www.controllerverein.com/Controller_Statements.187.html)]: Wird dieses unter Einsatz einer (Standard-) Software betrieben, spricht man von CPM.<br />
<br />
Das Ziel der Unternehmenskommunikation besteht in der Beeinflussung der Erwartungen, Einstellungen und Verhalten unterschiedlicher Stakeholdergruppen (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Politiker, Analysten, Journalisten). <br />
<br />
Um dieses Ziel zu erreichen, ist es erforderlich, dass die Planung und Steuerung der Unternehmenskommunikation laufend mit den Unternehmenszielen und den Erkenntnissen aus Marktforschung, Medienresonanz- und Webmonitoring-Analysen abgeglichen wird. Die Erkenntnisse hieraus sollten sofort in Form aktualisierter Themen und Kommunikationsmaßnahmen umgesetzt werden, deren Wirkung gemessen wird und wiederum als Grundlage für eine verbesserte Planung in den Managementkreislauf dient.<br />
<br />
== CPM-Bereiche ==<br />
<br />
CPM vereint mehrere Managementbereiche:<br />
* Zielemanagement: Die Ziele der Unternehmenskommunikation müssen auf die Unternehmensziele ausgerichtet werden. Sie dürfen kein „Eigenleben“ entwickeln, sondern müssen einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele abliefern.<br />
* Themenmanagement: Mit der Auswahl der „richtigen“ Themen gewinnt die Kommunikation die Aufmerksamkeit der Stakeholdergruppen und kann sie gezielt beeinflussen. Falsch gewählte oder nicht ausreichend präzisierte Themen erzielen keine oder eine unbeabsichtigte Wirkung.<br />
* Maßnahmenmanagement: Die identifizierten Themen müssen mittels einer Kommunikationsmaßnahme den Stakeholdergruppen mitgeteilt werden. Sie dienen als „Träger“ der Botschaften. Richtige Themen mit falsch gewählter Kommunikationsmaßnahme führen in der Regel zur Wirkungseinbußen und damit zu Effektivitätsverlusten.<br />
<br />
<br />
[[Datei:CPMAbb1.JPG]]<br />
<br />
Abbildung 1: CPM-Regelkreis (Quelle: IPM United, 2011)<br />
<br />
<br />
Der Betrieb eines wirkungsvollen CPM erfordert eine einfache und schnelle Erfassung von Kommunikationszielen, Themen, Kommunikationsmaßnahmen, Kennzahlen sowie von Plan- und Ist-Werten. Meistens liegen die benötigten Daten hierfür dezentral vor, jedoch ist eine manuelle Zusammenführung aufwändig und komplex. Unternehmen setzen dafür CPM-Software ein, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Erfassung der benötigten CPM-Daten zu unterstützen.<br />
<br />
== IT-Unterstützung ==<br />
<br />
Die einzelnen CPM-Bereiche werden von diversen Software-Gattungen unterschiedlich stark abgedeckt, wobei das Business Performance Management (BPM) die Basis bildet: Kommunikationsziele, Geschäftsprozesse und Kommunikationsmaßnahmen werden miteinander verbunden und – erweitert um den CPM-Bereich „Themen“ – in einem ganzheitlichen Datenmodell zusammengeführt. Dashboards mit Plan-Ist-Vergleichen zu Kommunikationszielen, Themen, Geschäftsprozessen und Kommunikationsmaßnahmen versorgen Nutzer mit steuerungsrelevanten Informationen für das Tagesgeschäft. Kosten-Nutzen-Analysen geben Hinweise auf die Optimierung des Kommunikationsmaßnahmen-Portfolio. Scorecards und Management-Berichte dokumentieren den Beitrag der Kommunikation zum Unternehmenserfolg.<br />
<br />
<br />
<table border="1" rules="all"><br />
<tr><br />
<th align="left" width="25%">Software-Gattung</th><br />
<th align="left" width="25%">Vorteil</th><br />
<th align="left" width="25%">Nachteil</th><br />
<th align="left" width="25%">Beispiel</th><br />
</tr><br />
<td align="left" valign="top">Business Performance Management (BPM) und Balanced Scorecard (BSC)</td><br />
<td align="left" valign="top">Operationalisierung von Strategien, Kaskadierung von Zielen, Zuordnung von Maßnahmen</td><br />
<td align="left" valign="top">Verwaltung statt Management von Maßnahmen, mangelhafte Wirkungsmessung der Maßnahmen<br />
<td align="left" valign="top">ADOscore Professional Planner hyScore</td><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Internetbasiertes Projektmanagement (IBPM)</td><br />
<td align="left" valign="top">Aufgabenmanagement, Kommunikations- und Kollaborationsplattform zur Unterstützung vernetzt arbeitender Teams, Prozessorientierung</td><br />
<td align="left" valign="top">Fokussierung auf Projektmanagement, keine Ausrichtung auf Ziele<br />
Keine Berücksichtigung von Themen</td><br />
<td align="left" valign="top">Clarity Projektron Basecamp</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Marketing Ressource Management (MRM)</td><br />
<td align="left" valign="top">Automatisierung und Standardisierung von Marketingprozessen, Verwaltung von Marketingressourcen</td><br />
<td align="left" valign="top">Fokussierung auf Marketing, Schwächen bei der Wirkungsmessung von Maßnahmen und der Integration von Marktforschungsdaten</td><br />
<td align="left" valign="top">Aprimo Synyforce Orbis Marketing</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Communication Performance Management (CPM)</td><br />
<td align="left" valign="top">Verzahnung von Management und Wirkungsmessung Integration von Ziele-, Themen- und Maßnahmenmanagement kollaborativer Ansatz für „kreative“ Bereiche, Prozessorientierung durch standardisierte Workflows<br />
Ansatz auf alle kreativen, wissensintensiven Arbeitsbereiche übertragbar</td><br />
<td align="left" valign="top">Neue Disziplin<br />
Erfordert:<br />
* Bereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitern, ihre Aktivitäten konsequent an Zielen und Themen auszurichten<br />
* Professionalisierung<br />
* Change Management</td><br />
<td align="left" valign="top">ipm-360</td><br />
</tr><br />
</table><br />
<br />
Abbildung 2: Software-Gattungen (Quelle: IPM United, 2011)<br />
<br />
<br />
Die vollständige Abdeckung komplette Wertschöpfungskette der Unternehmenskommunikation und damit aller drei CPM-Bereiche bedarf allerdings einer eigenen CPM-Lösung, bei der die Planung und Erfolgskontrolle von Zielen, Themen und Maßnahmen integriert ist.<br />
<br />
== Implementierung & Regelbetrieb ==<br />
<br />
Der vollständigen Einführung einer CPM-Software sollte eine Implementierungsphase, in der die methodischen Voraussetzungen für den Regelbetrieb geschaffen werden, vorausgehen. Unternehmen sollten je nach Bedarf mit einem CPM-Bereich – strategische Ausrichtung durch Zielemanagement, inhaltliche Positionierung durch Themenmanagement oder Standardisierung der Leistungserstellung durch Maßnahmenmanagement – starten und das CPM-System sukzessive um die einzelnen Bausteine ergänzen. Begleitende Change-Maßnahmen erhöhen die Mitarbeiterakzeptanz und beschleunigen damit eine nachhaltige Verankerung im Tagesbetrieb.<br />
<br />
<br />
<table border="1" rules="all"><br />
<tr><br />
<th align="left" colspan="2">'''4.1 Implementierung'''</th><br />
</tr><br />
<td align="left" valign="top">'''Anforderung (vgl. ICV-Statement Komm-Con.)'''</td><br />
<td align="left" valign="top">'''Arbeitspakete'''</td><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Zielkaskade bis zu Einzelmaßnahmen</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Entwicklung Soll-Prozess Planung & Reporting: Abbildung und hierarchische Verknüpfung von Bereichs- und Abteilungs-Scorecards inkl. Maßnahmen <br />
* Quantifizierung von Wirkungszielen und Maßnahmen über hinterlegte Kennzahlenkataloge</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Plan-Ist-Werte zu Kosten, Leistung und Wirkung</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Konzeption der Kennzahlen nach dem ICV-/DPRG-[[Wirkungsstufenmodell]] (Kennzahlen zu [[Input]], [[Output]], [[Outcome]], [[Outflow]])<br />
* Ausarbeitung Produktkatalog inklusive dazugehöriger Kennzahlen <br />
* Planung und Erfolgskontrolle von Maßnahmen durch laufende Plan-Ist-Vergleiche zu Kosten, Leistung und Wirkung <br />
* Integration von Datenquellen für kontinuierliche Wirkungsmessung</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Berücksichtigung der Anspruchsgruppen (CPM)</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Integration des Themenmanagements (Inhalte) in den Planungsprozess (Ziele)</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Anschlussfähigkeit an die im Unternehmen vorhandenen betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Abgleich der Produktlogik, auf deren Basis die Planung und Steuerung von Kommunikationsmaßnahmen zukünftig erfolgt, mit der Stammdatenlogik des Unternehmenscontrollings<br />
* Abbau manueller Schnittstellen durch systemtechnische Integration kosten- und bestellführender DV-Anwendungen<br />
* Abstimmung [[Reputationsrisikomanagement]] mit dem Unternehmensrisikomanagement <br />
</td><br />
</tr><br />
</table><br />
<br />
<br />
Abbildung 3: Anforderungen und Aktivitäten bei der Implementierung (Quelle: IPM United, 2011)<br />
<br />
<br />
<table border="1" rules="all"><br />
<tr><br />
<th align="left" colspan="2">'''4.2 Regelbetrieb'''</th><br />
</tr><br />
<td align="left" valign="top">'''Anforderung (vgl. ICV-Statement Komm-Con.)'''</td><br />
<td align="left" valign="top">'''Systemgestützte Umsetzung in der Praxis'''</td><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Zielkaskade bis zu Einzelmaßnahmen</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Unterjährige Planung von Maßnahmen zu Zielen und Themen sowie Freigaben und Abnahmen durch den Abteilungsleiter</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Plan-Ist-Werte zu Kosten, Leistung und Wirkung</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Einheitliches Reporting und Vergleichbarkeit von ähnlichen Maßnahmen über Zuordnung zu Produkten inklusive dazugehöriger Kennzahlen <br />
* Planung und Erfolgskontrolle von Maßnahmen durch laufende Plan-Ist-Vergleiche zu Kosten, Leistung und Wirkung <br />
* Echtzeit-Berichte für jede Abteilung zum Status der Zielerreichung bei Zielen, Themen, Maßnahmen als Basis für Besprechungen der Entscheidungsträger <br />
</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Berücksichtigung der Anspruchsgruppen (CPM)</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Iterative Ableitung der Zieldefinition und Plan-Werte aus den Messungen über Stakeholdererwartungen und Einstellungen. <br />
* Integriertes Echtzeit-Monitoring über die Diskussion und Berichterstattung in den Medien, um Themen, Issues und Reputationsrisiken rechtzeitig zu identifizieren (Basis: Reputationsmodell)<br />
</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td align="left" valign="top">Anschlussfähigkeit an die im Unternehmen vorhandenen betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme</td><br />
<td align="left" valign="top"><br />
* Schnittstellenbetrieb kosten- und bestellführender DV-Anwendungen<br />
* Erstellung von Berichten zu Reputationsrisiken für das Unternehmensrisikomanagement <br />
<br />
</td><br />
</tr><br />
</table><br />
<br />
Abbildung 4: Anforderungen und Aktivitäten im Regelbetrieb (Quelle: IPM United, 2011)<br />
<br />
At last! Someone who udnrestadns! Thanks for posting!<br />
<br />
== Weiterführende Links ==<br />
<br />
ICV-Fachkreis Kommunikations-Controlling<br />
[https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]<br />
<br />
Zentrum für Communication Performance Management, Universität Hohenheim<br />
[https://komm-con.uni-hohenheim.de/]<br />
<br />
[http://www.communicationcontrolling.de/ www.communicationcontrolling.de] – das Portal rund um Wertschöpfung und Evaluation von Kommunikation<br />
<br />
[https://kommunikationscontrolling.wordpress.com/] Blog für integriertes Kommunikationscontrolling<br />
<br />
== Weiterführende Literatur ==<br />
<br />
* Brettschneider, Frank & Ostermann, Bernd(2006): Vom Kommunikations-Controlling zum Communication Performance Management, in: Media Tenor Forschungsbericht Nr. 155 – 3. Quartal 2006 [PDF]<br />
<br />
* Brettschneider, Frank, Ostermann, Bernd & Seidel, Uwe (2007): Erfolgsfaktoren für Kommunikations-Controlling. Wie Kommunikationsmanager und Controller mit Intangible Performance Management gemeinsam Neuland erschließen können. In: Controller Magazin, Gauting, 11/2007 [PDF, mit Fallbeispielen]<br />
<br />
* Gebel, Elena, Plate, Simone (2011): Performance-Management-Plattform ipm-360 - Webbasierte Lösung für das Controlling immaterieller Werte. Erschienen auf communicationcontrolling.de [PDF]<br />
<br />
* ICV-/DPRG-Grundmodell Kommunikations-Controlling (2010). Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br />
<br />
* Kleinhietpaß, Guido, Seidel, Uwe (2011): Standards für ein Kommunikations-Controlling – Leitideen und Vorgehen. In: Controller Magazin, Gauting, 3/2011 [PDF], in Vorbereitung<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren ==<br />
<br />
'''Professor Dr. Uwe M. Seidel''' ist ordentlicher Professor für Rechnungswesen, Controlling und Projektmanagement an der Hochschule Regensburg, Leiter des AK Süd I es ICV und Partner bei der IPM United GmbH, München. E-Mail: uwe.seidel@ipm-united.com<br />
<br />
'''Stefanie Weigl''' ist Mitglied im Leitungsteam des ICV-Fachkreises Kommunikations-Controlling und Partnerin bei der IPM United GmbH, München. E-Mail: stefanie.weigl@ipm-united.com<br />
<br />
[[Kategorie:Kommunikationscontrolling]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Performance_Management&diff=13069Performance Management2022-03-28T19:24:11Z<p>Wiki-Redaktion: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == == Spezifische Artikel== Communication Performance Management Datengetriebenes Performance Management Enterprise Performance Ma…“</p>
<hr />
<div>== Definition ==<br />
<br />
<br />
== Spezifische Artikel==<br />
<br />
[[Communication Performance Management]]<br />
<br />
[[Datengetriebenes Performance Management]]<br />
<br />
[[Enterprise Performance Management (EPM)]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datengetriebenes_Performance_Management&diff=13068Datengetriebenes Performance Management2022-03-28T19:21:22Z<p>Wiki-Redaktion: Die Seite wurde neu angelegt: „ == Summary == Daten- und faktenbasiertes Performance Management ist auf dem Vormarsch. Der folgende Artikel gibt einen Überblick zu verschiedenen internen…“</p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Summary ==<br />
<br />
Daten- und faktenbasiertes Performance Management ist auf dem Vormarsch. Der folgende Artikel gibt einen Überblick zu verschiedenen internen und externen Datenquellen und deren Nutzungsmöglichkeiten für das Performance Management.<br />
<br />
== Überblick ==<br />
<br />
Performance Management beschreibt im engeren Sinne die Gestaltung und Steuerung eines Unternehmens, in dem die Mitarbeiter ihr Bestes geben und möglichst motiviert, effizient und effektiv qualitativ hochwertige Arbeit leisten können. Im weiteren Sinne kann man Performance Management als modernes, businessorientiertes Controlling auffassen. <br />
Traditionell basiert das Performance Management auf internen Daten, wie beispielsweise aus dem Enterprise Resource Planning (ERP) System. Zusätzlich bietet die Digitalisierung aber auch eine ganze Reihe von innovativen Datenquellen, aus denen sich wertvolle Erkenntnisse für das Performance Management ableiten lassen.<br />
Die Abbildung klassifiziert Daten nach internen vs. externen sowie nach klassischen vs. innovativen Quellen und bietet Beispiele für verschiedene Nutzungsmöglichkeiten, die im Folgenden näher beschrieben werden.<br />
<br />
[[Datei:Anwendungsbeispiele_verschiedener_Daten_im_Performance_Management.png|1000px]]<br />
<br />
''Anwendungsbeispiele verschiedener Daten im Performance Management''<br />
<br />
== Klassische interne Daten ==<br />
<br />
Eine Kernkompetenz des Controllings besteht darin, die Qualität der internen finanziellen Daten zu sichern („Single source of truth“). Verlässliche Daten und ein differenziertes Verständnis der Kosten und Profitabilität verschiedener Produkte, Services, Prozesse, Kunden etc. bilden auch in Zukunft das Fundament soliden Performance Managements. Moderne Enterprise Resource Planning Systeme, wie beispielsweise SAP S/4HANA kombinieren klassische interne Daten mit neuen AI basierten Analyse und Prognoseverfahren. Aktuelle Trends im Performance Management klassischer Daten sind außerdem Performance-Treiber Analysen und Process Mining.<br />
Das Trufa Analyse-Tool von Deloitte beispielsweise, kann auf Millionen von Transaktionen zurückgreifen, die dem Unternehmen in seinem ERP System zur Verfügung stehen, und bietet explorative Analysen, um zu ermitteln, welche potenziellen Performance Treiber den stärksten statistischen Zusammenhang mit einem beliebigen Key Performance Indicator (KPI) aufweisen, an dem der Controller oder Manager interessiert ist. Beispielsweise lässt sich auf Knopfdruck herausfinden, ob verspätete Zahlungen von Kunden auf Grund vonh Verzögerungen bei der Lieferung zu Stande gekommen sind oder durch lange Zahlungsziele in den Verträgen bedingt sind (oder durch eine beliebige andere Variable im Datenpool).<br />
Process Mining Software wie Celonis, Processgold oder ARIS Process Mining kann alle Transaktionen aus dem ERP-System visualisieren. Benutzer können innerhalb von Sekunden sehen, wie unterschiedliche Prozesse - zum Beispiel die Beschaffung - im Unternehmen durchgeführt wurden und wie lange jeder Prozessschritt im Durchschnitt dauert. Process Mining macht es auch sehr einfach, bestimmte Prozesse zu identifizieren, die nicht der Norm entsprechen. Wenn beispielsweise eine Rechnung gescannt und in ein System eingegeben wird, obwohl keine Bestellanforderung vorliegt und keine Bestellungen im System dokumentiert wurden, kann dies auf einen Verstoß gegen die Compliance-Richtlinien des Unternehmens hindeuten. Drill-Downs bis auf die einzelne Transaktion ermöglichen es, die Ursachen sofort zu identifizieren, z.B. an welchen Tagen mit welchem Lieferanten ineffiziente Prozesse stattgefunden haben.<br />
Eine weitere aktuelle Performance Management Nutzung klassischer Daten ist kontinuierliches Echtzeit-Benchmarking mit automatischen Warnmeldungen, wie es z.B. von Walmart eingesetzt wird: Während Halloween stellte Walmart‘s System in Echtzeit fest, dass sich ein bestimmter Keks in zwei Filialen überhaupt nicht verkaufte, obwohl er in den meisten Filialen sehr beliebt war. Eine schnelle Untersuchung ergab, dass die Kekse aufgrund eines Versehens nicht in die Regale gestellt worden waren. Die Filiale konnte den Fehler sofort beheben. Diese Idee lässt sich auf zahlreiche andere Settings und eine fast unbegrenzte Anzahl von KPIs übertragen.<br />
<br />
== Innovative interne Daten ==<br />
<br />
In Kollaborationstools wie Slack und Microsoft Teams tauschen sich Mitarbeiter untereinander aus. Sowohl der Inhalt als auch die Beziehungen zwischen Personen (wer kommuniziert mit wem) können analysiert werden. Bei der Nutzung von Daten für das Performance Management müssen selbstverständlich die geltenden Datenschutzbestimmungen (wie beispielsweise die DSGVO) berücksichtigt werden, die in Deutschland und Europa deutlich strikter als beispielsweise in den USA sind.<br />
Berichten zufolge haben Microsoft und IBM den Weg von Textschnipseln durch das Unternehmen verfolgt (O'Neil 2016, S. 131). Mitarbeiter, die häufig E-Mails verfassen, die im Unternehmen weit verbreitet werden, werden als "Ideengeber" eingestuft. Andere, die keine Originaltexte verfassen, sondern Nachrichten an viele andere relevante Mitarbeiter weiterleiten, sind "Konnektoren". Dies ermöglicht die Messung von Leistungsdimensionen, die bisher nur in der subjektiven Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte erfasst werden konnten.<br />
Tools wie ment.io nutzen maschinelles Lernen zur Analyse von Online-Diskussionsforen. Das Tool zeigt automatisch Metriken zur Qualität der Gesamtdiskussion, zur Qualität der einzelnen Beiträge sowie zur gedanklichen Distanz zwischen verschiedenen Teilnehmern an. Die automatisch erstellte Bewertung kann zur Beurteilung von Studenten oder Mitarbeitern verwendet werden und könnte möglicherweise einen Teil der subjektiven Leistungsbewertung ersetzen, die in der Vergangenheit von Vorgesetzten durchgeführt wurde. Die Fähigkeit, Personen mit einer großen gedanklichen Distanz zu identifizieren, kann sehr nützlich sein, um übermäßigen Optimismus und andere Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung abzuschwächen. Die Forschung hat beispielsweise gezeigt, dass die Anwendunge des „Devils-Advocat“-Konzepts Überinvestitionen in gescheiternde Projekte verringert. Die Analyse von internen Textdaten könnte jedoch auch auf ethisch fragwürdige Weise eingesetzt werden, um "Andersdenkende" zum Schweigen zu bringen. Stellen Sie sich beispielsweise einen CEO vor, der eine Umstrukturierung des Unternehmens erreichen will und nun in der Lage ist zu sehen, welche Manager die größte gedankliche Distanz zum CEO haben, indem ein Algorithmus die gesamte Unternehmenskommunikation analysiert.<br />
<br />
== Klassische externe Daten ==<br />
<br />
Klassische externe Daten sind beispielsweise Konjunktur- und Marktforschungsdaten, die für das Performance Management eine wichtige Grundlage für die Budgetierung und Zielvereinbarungen sind. Moderne Predictive-Analytics-Software integriert hierbei nicht nur interne finanzielle und nicht-finanzielle Daten, sondern auch Big Data aus externen Quellen, um die Prognosegenauigkeit trotz zunehmender Volatilität und Unsicherheit zu verbessern.<br />
Predictive Analytics ist im Begriff, den klassischen, zeitaufwändigen Budgetierungsprozess zu revolutionieren. Im April 2019 hat beispielsweise BASF die jährliche Bottom-up-Prognose der Unternehmensbereiche durch eine rollierende Prognose ersetzt, die durch Predictive Analytics generiert wird (Schnell 2019). Diese Prognose, genannt PACE, stützt sich auf 60 Daten aus verschiedenen Quellen wie Weltbank, US Census und ifo, um automatisch Umsatz, Deckungsbeitrag, Fixkosten und EBIT vorherzusagen. <br />
<br />
== Innovative externe Daten ==<br />
Innovative externe Daten für das Performance Management können unter anderem aus Social Media und „Crowd-based“ Internet Plattformen gewonnen werden. Webseiten wie Glassdoor und Kununu sammeln beispielsweise Bewertungen und Rezensionen über Arbeitgeber und verschiedene Dimensionen der Arbeitszufriedenheit von Arbeitnehmern. Schmiedel et al. (2018) analysieren 428.492 Textbewertungen auf Glassdoor. Sie finden heraus, dass sich Beschäftigte in der Gastronomie, der Lebensmittelindustrie, dem Einzelhandel und dem Gesundheitswesen über "schlechte Behandlung" beschweren. Sie kommen außerdem zu dem Schluss, dass Mitarbeiter aus dem IT-Sektor vor allem "Gehaltserhöhung", "Karriereentwicklung" und "Work-Life-Balance" betonen, was darauf hindeutet, dass Mitarbeiter aus diesem Sektor nicht nur Karrieremöglichkeiten, sondern auch ein Arbeitsumfeld schätzen, das Flexibilität bietet. Im Gegensatz dazu betonen Beschäftigte aus dem Gesundheitssektor den Faktor "Hilfe".<br />
Somit bieten Glassdoor-Daten wichtige Anwendungen für die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und der motivierenden Wirkung der Arbeitsplatzkultur. Für das Performance Management ist es möglich (anonyme) Kommentare die eigene Mitarbeiter auf Plattformen abgeben zu analysieren, um herauszufinden, welche Management- und Kontrollpraktiken die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter fördern. Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit, die Mitarbeiterkommentare von Wettbewerbern zu analysieren um deren Stärken und Schwächen im Wettbewerb um heißumworbene Fachkräfte zu verstehen.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Deloitte (2022). Trufa – AI for Enterprise Performance. An Analytics Application for the Digital Enterprise. https://www2.deloitte.com/de/de/pages/technology/articles/trufa-analytics-application.html<br />
<br />
Datenschutz-Grundverordnung (2016). https://dejure.org/gesetze/DSGVO<br />
<br />
Investopedia (2021). Performance Management Definition, https://www.investopedia.com/terms/p/performance-management.asp<br />
<br />
Mahlendorf, M. D., 2022. Text Mining aus dem Internet – Anwendungsbeispiele für das Controlling, Whitebook „Transformation des Controllerbereichs durch den <br />
digitalen Wandel“; Arbeitskreis Digital Reporting der Schmalenbach Gesellschaft.<br />
<br />
Mahlendorf, M. D., Martin, M., Smith, D. (2023). Editorial: Innovative Data in Management Accounting. European Accounting Review. Special Issue 2023.<br />
<br />
Mahlendorf, M. D. , Weißenberger, B., 2021. Will They Be Business Partners in the Digital Era? On The Future Work and Roles of Controllers, Schmalenbach IMPULSE Vol. 1(1), pp. 1-19, Open Access: https://schmalenbach-impulse.de/app/uploads/2021/11/11-Mahlendorf-Weissenberger.pdf<br />
<br />
O'Neil, C. (2016). Weapons of math destruction: How big data increases inequality and threatens democracy. Crown.<br />
<br />
SAP S/4HANA Cloud (2022). Intelligent ERP System, https://www.sap.com/products/s4hana-erp.html<br />
<br />
Schmiedel, T., Müller, O., & vom Brocke, J. (2019). Topic modeling as a strategy of inquiry in organiza-tional research: A tutorial with an application example on organizational culture. Organizational Research Methods, 22(4), 941-968<br />
<br />
Schnell, S. (2019) Digitalization at Finance & Controlling in BASF – from Business Partnering and Pathfinding/key note speech at the 2019 Annual Conference for Management Accounting Research (ACMAR), Vallendar, March 7, 2019.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Matthias D. Mahlendorf<br />
<br />
[https://www.frankfurt-school.de/home/research/staff/Matthias-Mahlendorf www.frankfurt-school.de]<br />
<br />
[[Kategorie: Strategische Planung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Anwendungsbeispiele_verschiedener_Daten_im_Performance_Management.png&diff=13067Datei:Anwendungsbeispiele verschiedener Daten im Performance Management.png2022-03-28T19:20:07Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div></div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Digitale_Transformation_im_Controlling:_Integrierte_Unternehmensplanung_xP%26A&diff=13066Digitale Transformation im Controlling: Integrierte Unternehmensplanung xP&A2022-03-27T00:10:49Z<p>Wiki-Redaktion: /* Was versteht man unter vollintegrierter Planung oder xP&A? */</p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Einleitung und Kurzzusammenfassung ==<br />
<br />
Wichtige strategische Entscheidungen zeitnah zu treffen entscheidet über den Unternehmenserfolg. Manchen Unternehmen gelingt dies deutlich besser als anderen, v.a. auch unter Unsicherheit wie etwa einer Krise. Mit einer vollintegrierten Unternehmensplanung, in der Praxis auch als extended Planning & Analysis (xP&A) bezeichnet, wird eine umfassende und vor allem agile Unternehmenssteuerung möglich. In einer, technisch durchgängig integrierten Systemlandschaft stimmen alle Abteilungen ihre Teilpläne im Sinne der Unternehmensstrategie aufeinander ab. Im Controlling werden relevante Informationen aufbereitet und dem Management entscheidungsunterstützend zur Verfügung gestellt.<br />
<br />
== Was versteht man unter vollintegrierter Planung oder xP&A? ==<br />
<br />
Der Kurzbegriff xP&A wurde erstmals 2020 von Gartner geprägt.und ist ein „moderner Begriff“, der in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht vorkommt. Er steht als Synonym für eine vollständig integrierte Unternehmensplanung. Man versteht darunter die abteilungs- und systemübergreifende Verknüpfung aller entscheidungsrelevanten, synchronisierten internen und externen Informationen. Financial Planning & Analysis (FP&A) Funktionen – Analyse, [[Planung]], Risikomanagement, [[Budgetierung]], Prognose und Reporting werden bei xP&A über alle Unternehmensabteilungen einheitlich angewandt. Es entsteht eine umfassende, kontinuierliche und agile 360° Unternehmenssteuerung inkl. vorausschauender Maßnahmen zur Plan- und Ergebnisanpassung im Sinne des gemeinsamen Unternehmensziels. Alle Abteilungen stimmen ihre Aktivitäten aufeinander ab und handeln proaktiv im Sinne von dynamischen Märkten, wirtschaftlichen Entwicklungen und intensivem Wettbewerb. In der Finanzabteilung werden alle relevanten Daten durch xP&A zusammengeführt und als Entscheidungsgrundlage für das Management aufbereitet.<br />
<br />
== Verknüpfung der Teilpläne ==<br />
<br />
Zunächst müssen die abteilungsspezifischen Teilpläne untereinander synchronisiert werden. Da die Teilpläne unterschiedlicher Abteilungen sich auch wechselseitig beeinflussen, müssen auch diese gegeneinander abgestimmt werden. So können Plandaten eines Bereichs Ausgangsgrößen für eine andere Abteilung sein. Beispielhaft kann die geplante Marktnachfrage genannt werden, die für die Einkaufs- und S&OP Abteilung eine wichtige Eingangsgröße darstellt und die Produktions-/Kapazitätsplanung treibt. Eine isolierte Planung pro Teilbereich – auch Siloplanung genannt - ist nicht zielführend und auch nicht aussagekräftig. <br />
Abbildung 1 gibt einen Überblick über alle Abteilungen und deren Teilpläne, die Einzug in die integrierte Planung xP&A finden. Dabei erstreckt sich die Integrierte Finanzplanung über all diese Teilbereiche. Die Bereiche Risikomanagement und -controlling, Compliance sowie die Konsolidierung sind abteilungsübergreifend zu betrachten und werden gemeinsam mit den vernetzten Teilplanungen im Zuge der integrierten Unternehmensplanung bzw. xp&A zusammengefasst. <br />
<br />
[[Datei:Abbildung_1_Vernetzte_Teilpläne_der_Integrierten_Unternehmensplanung_xP&A.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 1: Vernetzte Teilpläne der Integrierten Unternehmensplanung xP&A''<br />
<br />
Im Rahmen der Integrierten Unternehmensplanung (xP&A) kann die Auswirkung unterschiedlicher Prämissen oder von Varianten in Teilplänen auf die Ergebnisplanung (Bilanz, GuV, Cashflow) proaktiv simuliert werden. Abbildung 2 zeigt die Umsetzung von Szenario-Vergleichen zur Entscheidungsunterstützung des Managements.<br />
<br />
[[Datei:Abbildung_2_GuV,_Bilanz_und_Cashflow.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 2: GuV, Bilanz und Cashflow im Szenarienvergleich auf einen Blick. Dashboards aus der Performance Management Lösung von smartPM.solutions auf Basis der Softwaretechnologien Unit4 FP&A (prevero), Jedox oder MS Power BI. Nutzbar für beliebige Zeiträume, z.B. Mittelfristplanung oder Budget/Forecast.''<br />
<br />
== Der integrierte Planungsprozess ==<br />
<br />
Der integrierte Planungsprozess kann in 4 Schritten bzw. Stufen dargestellt werden. Er verbindet die strategische Zielsetzung des Unternehmens mit der operativen Umsetzung der Planungsziele in einem end-to-end Prozess.<br />
# Strategie(n) lang- und mittelfristig festlegen, monetäre und nicht-monetäre Zieldefinition), Anreiz- und Rollenkonzepte, Szenario-Vergleiche und Werttreibersimulationen<br />
# Top-Down vs. Bottom-Up planen und modellieren, Initiativen setzen, prognostizieren, budgetieren, Planungskalender zur Prozesssynchronisation, Aufgabenmanagement<br />
# Analysieren und kontinuierlich überwachen: KPI, was-wäre-wenn Analysen und ad-hoc Analysen mit Dashboards, standardisiertes Reporting und Reporting on Exceptions<br />
# Handeln und Korrigieren, Initiativen nachverfolgen<br />
<br />
Abbildung 3 zeigt beispielhaft einen integrierten Planungsworkflow, der alle Teilpläne systematisch Schritt für Schritt vernetzt und in einer Planung zusammenführt. Dabei können Feedbackschleifen z.B. bei Top-Down vs. Bottom-Up Planungen berücksichtigt werden. Eine Integration dieses Workflows in die Performance Management und BI Technologie erlaubt eine umfassende Unternehmenssteuerung anhand eines durchgängigen Leitfadens. Rollen- und Zuständigkeiten können auf Ebene der Prozessschritte sowie auf Dimensionselement-Ebene (z.B. Gesellschaften, Kostenstellen, Regionen) festgelegt werden.<br />
<br />
[[Datei:Abbildung_3_smartPM.solutions_Workflow.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 3: smartPM.solutions Workflow inkl. Rollen-, Zuständigkeitskonzepte und Feedbackschleifen – tatsächlich integrierte Unternehmensplanung''<br />
<br />
== xP&A mit CPM & BI Technologien umsetzen ==<br />
<br />
Zahlreiche aktuelle Studien, wie etwa jene von Schäffer oder des Controller Institutes zeigen, dass digitale Transformation und damit der Einsatz von spezialisierten xP&A Technologien aktuell hohe bis sehr hohe Bedeutung in Finanzabteilungen haben. Dabei ist den Unternehmen bewusst, dass eine Umsetzung von xP&A ohne spezialisierte Software-Technologie nicht möglich ist. Ein reibungsloses, effizientes und fehlerloses Zusammenspiel aller Prozesse im Zuge von xP&A ist mit Tabellenkalkulationsprogrammen nicht umsetzbar. Eine umfassende Entlastung und Qualitätsverbesserung durch eine geeignete Performance Management & BI Technologie ergibt sich allerdings nur, wenn alle Teilbereiche des Unternehmens in einer vollständig integrierten Systemlandschaft bzw. Plattform abgedeckt sind, und nicht nur Teile in verschiedenen Systemen.<br />
<br />
== Überlegungen zur Implementierung einer integrierten Unternehmensplanung ==<br />
<br />
# Sorgfältige Anforderungsanalyse unter Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen: Technische, fachlich-funktionale und organisatorische Anforderungen aller betroffenen Fachabteilungen und der IT. Prozessanalyse und -optimierung;<br />
# Das Management als Motor für die Einführung einer vollintegrierten Planung mit der Vision einer umfassenden Unternehmenssteuerung – allerdings Schritt für Schritt, sogenannte „big bang“ Projektansätze (alles auf einmal einführen wollen) überfordern oftmals die Unternehmensorganisation und verringern die Projektakzeptanz;<br />
# Prüfung der Funktionalität, Flexibilität bei Anforderungsspezifika, Erweiterbarkeit auf alle Unternehmensbereiche, Branchenspezialisierung und Benutzeroberfläche (Web/Mobile) der CPM- & BI-Technologie (Corporate Performance Management);<br />
# Erstellen eines spezifischen Unternehmens-Usecase zur Lösung durch unterschiedliche Anbieter als Entscheidungsgrundlage, Beurteilung der Umsetzbarkeit von xP&A in der Technologie und Kennenlernen des Beratungsteams.<br />
<br />
=== Für welche Unternehmen ist integrierte Planung // xP&A anzustreben ===<br />
<br />
* Unternehmen, die derzeit keine (ausgereifte) Unternehmensplanung haben <br />
* Unternehmen, die eine hohe Fehleranfälligkeit in der Planung durch die Nutzung von Tabellenkalkulationsprogrammen und Teilplanungen haben<br />
* Unternehmen, die noch effizienter und automatisierter auf Basis von Szenarien planen möchten und eine umfassende, proaktive Unternehmenssteuerung anstreben<br />
* unabhängig von der Unternehmensgröße und der bestehenden Datenqualität in Vorsystemen<br />
<br />
=== Welchen Nutzen hat xP&A bzw. integrierte Planung für das Unternehmen und die einzelnen Benutzer (z.B. Controller) ===<br />
<br />
# Die Transparenz, Datenqualität und --zuverlässigkeit werden gesteigert<br />
# Performancesteigerung durch effizientere Prozesse, Automatisierung und Standardisierung<br />
# Entscheidungsqualität, -geschwindigkeit und Treffsicherheit steigen<br />
# Keine Siloplanungen, sondern Vernetzung aller Abteilungen und Teilpläne. Priorisierung entsprechend einem gemeinsamen Unternehmensziel <br />
# Integrierte und dadurch verbesserte Kommunikation und Kollaboration zwischen Abteilungen<br />
# Kontinuierliche Planung und Maßnahmensetzung bei Abweichung von Zielen, konsequente Verfolgung von Initiativen<br />
# Mitarbeiterzufriedenheit steigt durch die Konzentration auf Kerntätigkeiten und den wertschöpfenden Einsatz von Fachkompetenzen <br />
<br />
'''Ein Transformationsprojekt wie dieses wird am besten federführend von der Controllingabteilung (mit entsprechender Unterstützung von Controllingleitung, CFO und dem restlichen Management-Team) initiiert, durchgeführt und überwacht. Dabei bietet sich eine agile Projektvorgehensweise, beispielsweise über den schnellen Aufbau und Test von prototypischen Lösungen, an.'''<br />
<br />
== Fazit und Reflexion ==<br />
<br />
Mit dem Digitalisierungsgrad eines Unternehmens steigen die Agilität, Trefferquote und Qualität von Entscheidungen. Die Digitalisierung in Form der integrierten Unternehmensplanung ist ein erfolgsentscheidender Wettbewerbsfaktor, der das Bestehen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens auf sich wandelnden Märkten sichert. State-of-the-art Methoden, wie aktuell die Künstliche Intelligenz (Neuronale Netze), sorgen für präzise Prognosen und Analysen - lediglich bei einmalig auftretenden Ereignissen stoßen bekanntlich alle Methoden an ihre Grenzen.<br />
<br />
Die Implementierung der vollintegrierten Planung im Zuge des Digitalisierungsprozesses ist für das Management und die Mitarbeiter herausfordernd. Die dafür aufgewendeten zeitlichen, personellen und monetären Ressourcen rentieren sich jedoch bald. Beispielhaft kann die Fallstudie List GC mit einer konkrete EBITDA Verbesserung von 450 TEUR/Jahr bei einer Unternehmensgröße von ca. 300 Mitarbeitern und einem projektgetriebenem Geschäftsmodell genannt werden. Dazu kommen noch Prozessverbesserungen, die schwer monetär quantifizierbar sind. Die Hackett Group schätzt die Kostenreduktion durch den Einsatz moderner Technologieplattformen auf 43%, den Produktivitätsgewinn auf 47 % und die Wahrscheinlichkeitserhöhung der Erreichung der Unternehmensziele auf 32% ein. Performance Management & BI Technologien für vollintegrierte Unternehmensplanungen bringen nicht nur eine quantitativ messbare Performancesteigerung mit sich, sondern vielfach auch qualitative Verbesserungen bei der Zusammenarbeit, Kommunikation, Mitarbeiterzufriedenheit und dem Vertrauen in Daten und Entscheidungen. Gibt es interne Widerstände bzw. Bedenken bezüglich neuer Technologien, ist das Management Schlüssel zum Erfolg, sofern es den Digitalisierungsprozess visionär und entschlossen vorantreibt. Fehlendes Know-How und ggf. nötige Change-Management Prozesse können durch externe Beratungsteams im Zuge der Implementierung einer Systemlandschaft transferiert werden oder durch interne Weiterbildungsseminare erfolgen. <br />
<br />
== Ausblick ==<br />
Die Bedeutung der digitalen Transformation von Unternehmensprozessen ist in der Unternehmenspraxis bereits angekommen. Trotzdem wird das Potenzial bei weitem noch nicht ausgeschöpft, und oftmals findet nur die Automatisierung von Routineprozessen statt. Die Tendenz zeigt allerdings klar, dass zukünftig eine verstärkte Vernetzung von Teilplänen im Zuge der Digitalisierung umgesetzt werden wird.<br />
<br />
Problemlösend kann die Digitalisierung und Verwendung neuer Technologien auch für die aktuell herausfordernde Personalsituation sein. So tritt derzeit verstärkt eine neue Generation in den Arbeitsmarkt ein, die ein verändertes Lebens- und Berufsbild mitbringt. Anstatt den Fokus auf die Karriere zu legen, sieht etwa die Generation Z (nach 1995 geboren) den Sinn des Lebens nicht in der Arbeit und wünscht sich eine ausgeglichene Work-Life-Balance, die strikte Trennung von Beruf und Privatleben sowie lebenslanges Lernen bei gutem Verdienst. Dem gegenüber stehen eine hohe Arbeitsbelastung im Controlleralltag und immer neue Rollen, die Controller als „Wächter der Umsetzung der Unternehmensstrategie“ übernehmen müssen – etwa Change Agent, Decision Scientist und Functional Expert. Dieser Gap zwischen hohem Arbeitsaufkommen und geringerem Arbeitseinsatz kann nur durch die digitale Transformation und neue Technologien geschlossen werden. Ein hoher Grad an Automatisierung und Standardisierung reduziert die Arbeitslast und erlaubt agile, effiziente Analyse und Planung. Als sogenannte „digital natives“ sind die Mitglieder der „neuen Controlling Generation“ aufgeschlossen gegenüber modernen Technologien. Das Bestreben, die vollintegrierte Planung mit Tabellenkalkulationsprogrammen umzusetzen, sollte also schnell ad acta gelegt werden, und daher spezialisierte Performance Management und BI-Technologie als adäquates Arbeitswerkzeug für Entscheidungsvorbereiter und -träger zur Verfügung gestellt werden. Hier passt das Sprichwort des Kommunikationstheoretikers und Psychotherapeuten Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ Bei der verwendeten Planungstechnologie ist derzeit noch Luft nach oben, bei zumindest der Hälfte der Unternehmen – wie aktuelle Studien, z.B. jene des Controllerinstitutes, zeigen.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Baumüller, J., Hartmann, A., Kreuzer, Ch. (2021), Integrierte Unternehmensplanung: Grundlagen, Funktionsweise und Umsetzung, Linde Verlag<br />
<br />
Dorr, E, Essaides, N., Caswell-LaPierre, A. (2021), Reaching New Heights in Peak Performance, abrufbar unter: https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/The_Hackett_Group_Finance_Digital_World_Class_2021.pdf, 13.3.2022<br />
<br />
Kessler R., Kruse F., Dmitriyev V., Berghaus G., Gómez J.M. (2019), Bewertung der Digitalisierungspotenziale von Geschäftsprozessen, in: Meinhardt S., Pflaum A. (eds) Digitale Geschäftsmodelle – Band 1. Edition HMD. Springer Vieweg, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26314-0_5<br />
<br />
Klaffke M. (2021) Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen, in: Klaffke M. (eds) Generationen-Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-34787-1_3<br />
<br />
Controlling Fachgespräch List GC (2022), abrufbar unter: https://smartpm.solutions/wp-content/uploads/2022/03/Fachgespraech-List-GC-Arbi-Araks-smartPM.solutions.pdf, 13.3.2022<br />
<br />
Schäffer, U. (2021), „Wir müssen die analytisch starken jungen Leute für das Controlling gewinnen!“, Interview in der CFOaktuell (Heft 3/2021)<br />
<br />
Schäffer, U., Brückner, L. (2019), Rollenspezifische Kompetenzprofile für das Controlling der Zukunft Controlling & Management Review, Springer<br />
<br />
Studie „Digitalisierung im Finanzbereich“, Controller Institut, Online-Studie mit 587 Befragten aus dem Finanzbereich im Oktober 2021, abrufbar unter: https://insights.controller-institut.at/studie-digitalisierung-finanzbereich/, 11.3.2022<br />
<br />
Whitepaper smartPM.solutions GmbH (2022), Vollständig Integrierte Planung in 4 Schritten – der xP&A Ansatz. Planen, budgetieren, berichten, analysieren, prognostizieren, abrufbar unter: https://page.smartpm.solutions/de/advanced-corporate-performance-management-whitepaper, 11.03.2022<br />
<br />
Gartner (2020), Innovation Insight for Extended Planning and Analysis (xP&A), https://www.gartner.com/en/documents/3992338/innovation-insight-for-extended-planning-and-analysis-xp, 10.3.2022<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
'''Dr. Marina Hein'''<br />
<br />
ICV-Fachkreismitglied „Digital Controlling Competence“ und Strategische Produktentwicklung CPM & Marketing bei der smartPM.solutions GmbH<br />
<br />
Mail: [mailto:marina.hein@smartpm.solutions marina.hein@smartpm.solutions]<br />
<br />
'''Alexander Hein'''<br />
<br />
Fachkreisleiter beim ICV „Digital Controlling Competence“ Facharbeitskreis und CFO bei der smartPM.solutions GmbH– Softwarelösungen für Corporate Performance Management und BI<br />
<br />
Mail: [mailto:alexander.hein@smartpm.solutions alexander.hein@smartpm.solutions]<br />
<br />
<br />
[[Kategorie: Strategische Planung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Digitale_Transformation_im_Controlling:_Integrierte_Unternehmensplanung_xP%26A&diff=13065Digitale Transformation im Controlling: Integrierte Unternehmensplanung xP&A2022-03-27T00:06:10Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Einleitung und Kurzzusammenfassung ==<br />
<br />
Wichtige strategische Entscheidungen zeitnah zu treffen entscheidet über den Unternehmenserfolg. Manchen Unternehmen gelingt dies deutlich besser als anderen, v.a. auch unter Unsicherheit wie etwa einer Krise. Mit einer vollintegrierten Unternehmensplanung, in der Praxis auch als extended Planning & Analysis (xP&A) bezeichnet, wird eine umfassende und vor allem agile Unternehmenssteuerung möglich. In einer, technisch durchgängig integrierten Systemlandschaft stimmen alle Abteilungen ihre Teilpläne im Sinne der Unternehmensstrategie aufeinander ab. Im Controlling werden relevante Informationen aufbereitet und dem Management entscheidungsunterstützend zur Verfügung gestellt.<br />
<br />
== Was versteht man unter vollintegrierter Planung oder xP&A? ==<br />
<br />
Der Kurzbegriff xP&A wurde erstmals 2020 von Gartner geprägt.und ist ein „moderner Begriff“, der in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht vorkommt. Er steht als Synonym für eine vollständig integrierte Unternehmensplanung. Man versteht darunter die abteilungs- und systemübergreifende Verknüpfung aller entscheidungsrelevanten, synchronisierten internen und externen Informationen. Financial Planning & Analysis (FP&A) Funktionen – Analyse, [[Planung]], Risikomanagement, Budgetierung, Prognose und Reporting werden bei xP&A über alle Unternehmensabteilungen einheitlich angewandt. Es entsteht eine umfassende, kontinuierliche und agile 360° Unternehmenssteuerung inkl. vorausschauender Maßnahmen zur Plan- und Ergebnisanpassung im Sinne des gemeinsamen Unternehmensziels. Alle Abteilungen stimmen ihre Aktivitäten aufeinander ab und handeln proaktiv im Sinne von dynamischen Märkten, wirtschaftlichen Entwicklungen und intensivem Wettbewerb. In der Finanzabteilung werden alle relevanten Daten durch xP&A zusammengeführt und als Entscheidungsgrundlage für das Management aufbereitet.<br />
<br />
== Verknüpfung der Teilpläne ==<br />
<br />
Zunächst müssen die abteilungsspezifischen Teilpläne untereinander synchronisiert werden. Da die Teilpläne unterschiedlicher Abteilungen sich auch wechselseitig beeinflussen, müssen auch diese gegeneinander abgestimmt werden. So können Plandaten eines Bereichs Ausgangsgrößen für eine andere Abteilung sein. Beispielhaft kann die geplante Marktnachfrage genannt werden, die für die Einkaufs- und S&OP Abteilung eine wichtige Eingangsgröße darstellt und die Produktions-/Kapazitätsplanung treibt. Eine isolierte Planung pro Teilbereich – auch Siloplanung genannt - ist nicht zielführend und auch nicht aussagekräftig. <br />
Abbildung 1 gibt einen Überblick über alle Abteilungen und deren Teilpläne, die Einzug in die integrierte Planung xP&A finden. Dabei erstreckt sich die Integrierte Finanzplanung über all diese Teilbereiche. Die Bereiche Risikomanagement und -controlling, Compliance sowie die Konsolidierung sind abteilungsübergreifend zu betrachten und werden gemeinsam mit den vernetzten Teilplanungen im Zuge der integrierten Unternehmensplanung bzw. xp&A zusammengefasst. <br />
<br />
[[Datei:Abbildung_1_Vernetzte_Teilpläne_der_Integrierten_Unternehmensplanung_xP&A.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 1: Vernetzte Teilpläne der Integrierten Unternehmensplanung xP&A''<br />
<br />
Im Rahmen der Integrierten Unternehmensplanung (xP&A) kann die Auswirkung unterschiedlicher Prämissen oder von Varianten in Teilplänen auf die Ergebnisplanung (Bilanz, GuV, Cashflow) proaktiv simuliert werden. Abbildung 2 zeigt die Umsetzung von Szenario-Vergleichen zur Entscheidungsunterstützung des Managements.<br />
<br />
[[Datei:Abbildung_2_GuV,_Bilanz_und_Cashflow.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 2: GuV, Bilanz und Cashflow im Szenarienvergleich auf einen Blick. Dashboards aus der Performance Management Lösung von smartPM.solutions auf Basis der Softwaretechnologien Unit4 FP&A (prevero), Jedox oder MS Power BI. Nutzbar für beliebige Zeiträume, z.B. Mittelfristplanung oder Budget/Forecast.''<br />
<br />
== Der integrierte Planungsprozess ==<br />
<br />
Der integrierte Planungsprozess kann in 4 Schritten bzw. Stufen dargestellt werden. Er verbindet die strategische Zielsetzung des Unternehmens mit der operativen Umsetzung der Planungsziele in einem end-to-end Prozess.<br />
# Strategie(n) lang- und mittelfristig festlegen, monetäre und nicht-monetäre Zieldefinition), Anreiz- und Rollenkonzepte, Szenario-Vergleiche und Werttreibersimulationen<br />
# Top-Down vs. Bottom-Up planen und modellieren, Initiativen setzen, prognostizieren, budgetieren, Planungskalender zur Prozesssynchronisation, Aufgabenmanagement<br />
# Analysieren und kontinuierlich überwachen: KPI, was-wäre-wenn Analysen und ad-hoc Analysen mit Dashboards, standardisiertes Reporting und Reporting on Exceptions<br />
# Handeln und Korrigieren, Initiativen nachverfolgen<br />
<br />
Abbildung 3 zeigt beispielhaft einen integrierten Planungsworkflow, der alle Teilpläne systematisch Schritt für Schritt vernetzt und in einer Planung zusammenführt. Dabei können Feedbackschleifen z.B. bei Top-Down vs. Bottom-Up Planungen berücksichtigt werden. Eine Integration dieses Workflows in die Performance Management und BI Technologie erlaubt eine umfassende Unternehmenssteuerung anhand eines durchgängigen Leitfadens. Rollen- und Zuständigkeiten können auf Ebene der Prozessschritte sowie auf Dimensionselement-Ebene (z.B. Gesellschaften, Kostenstellen, Regionen) festgelegt werden.<br />
<br />
[[Datei:Abbildung_3_smartPM.solutions_Workflow.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 3: smartPM.solutions Workflow inkl. Rollen-, Zuständigkeitskonzepte und Feedbackschleifen – tatsächlich integrierte Unternehmensplanung''<br />
<br />
== xP&A mit CPM & BI Technologien umsetzen ==<br />
<br />
Zahlreiche aktuelle Studien, wie etwa jene von Schäffer oder des Controller Institutes zeigen, dass digitale Transformation und damit der Einsatz von spezialisierten xP&A Technologien aktuell hohe bis sehr hohe Bedeutung in Finanzabteilungen haben. Dabei ist den Unternehmen bewusst, dass eine Umsetzung von xP&A ohne spezialisierte Software-Technologie nicht möglich ist. Ein reibungsloses, effizientes und fehlerloses Zusammenspiel aller Prozesse im Zuge von xP&A ist mit Tabellenkalkulationsprogrammen nicht umsetzbar. Eine umfassende Entlastung und Qualitätsverbesserung durch eine geeignete Performance Management & BI Technologie ergibt sich allerdings nur, wenn alle Teilbereiche des Unternehmens in einer vollständig integrierten Systemlandschaft bzw. Plattform abgedeckt sind, und nicht nur Teile in verschiedenen Systemen.<br />
<br />
== Überlegungen zur Implementierung einer integrierten Unternehmensplanung ==<br />
<br />
# Sorgfältige Anforderungsanalyse unter Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen: Technische, fachlich-funktionale und organisatorische Anforderungen aller betroffenen Fachabteilungen und der IT. Prozessanalyse und -optimierung;<br />
# Das Management als Motor für die Einführung einer vollintegrierten Planung mit der Vision einer umfassenden Unternehmenssteuerung – allerdings Schritt für Schritt, sogenannte „big bang“ Projektansätze (alles auf einmal einführen wollen) überfordern oftmals die Unternehmensorganisation und verringern die Projektakzeptanz;<br />
# Prüfung der Funktionalität, Flexibilität bei Anforderungsspezifika, Erweiterbarkeit auf alle Unternehmensbereiche, Branchenspezialisierung und Benutzeroberfläche (Web/Mobile) der CPM- & BI-Technologie (Corporate Performance Management);<br />
# Erstellen eines spezifischen Unternehmens-Usecase zur Lösung durch unterschiedliche Anbieter als Entscheidungsgrundlage, Beurteilung der Umsetzbarkeit von xP&A in der Technologie und Kennenlernen des Beratungsteams.<br />
<br />
=== Für welche Unternehmen ist integrierte Planung // xP&A anzustreben ===<br />
<br />
* Unternehmen, die derzeit keine (ausgereifte) Unternehmensplanung haben <br />
* Unternehmen, die eine hohe Fehleranfälligkeit in der Planung durch die Nutzung von Tabellenkalkulationsprogrammen und Teilplanungen haben<br />
* Unternehmen, die noch effizienter und automatisierter auf Basis von Szenarien planen möchten und eine umfassende, proaktive Unternehmenssteuerung anstreben<br />
* unabhängig von der Unternehmensgröße und der bestehenden Datenqualität in Vorsystemen<br />
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=== Welchen Nutzen hat xP&A bzw. integrierte Planung für das Unternehmen und die einzelnen Benutzer (z.B. Controller) ===<br />
<br />
# Die Transparenz, Datenqualität und --zuverlässigkeit werden gesteigert<br />
# Performancesteigerung durch effizientere Prozesse, Automatisierung und Standardisierung<br />
# Entscheidungsqualität, -geschwindigkeit und Treffsicherheit steigen<br />
# Keine Siloplanungen, sondern Vernetzung aller Abteilungen und Teilpläne. Priorisierung entsprechend einem gemeinsamen Unternehmensziel <br />
# Integrierte und dadurch verbesserte Kommunikation und Kollaboration zwischen Abteilungen<br />
# Kontinuierliche Planung und Maßnahmensetzung bei Abweichung von Zielen, konsequente Verfolgung von Initiativen<br />
# Mitarbeiterzufriedenheit steigt durch die Konzentration auf Kerntätigkeiten und den wertschöpfenden Einsatz von Fachkompetenzen <br />
<br />
'''Ein Transformationsprojekt wie dieses wird am besten federführend von der Controllingabteilung (mit entsprechender Unterstützung von Controllingleitung, CFO und dem restlichen Management-Team) initiiert, durchgeführt und überwacht. Dabei bietet sich eine agile Projektvorgehensweise, beispielsweise über den schnellen Aufbau und Test von prototypischen Lösungen, an.'''<br />
<br />
== Fazit und Reflexion ==<br />
<br />
Mit dem Digitalisierungsgrad eines Unternehmens steigen die Agilität, Trefferquote und Qualität von Entscheidungen. Die Digitalisierung in Form der integrierten Unternehmensplanung ist ein erfolgsentscheidender Wettbewerbsfaktor, der das Bestehen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens auf sich wandelnden Märkten sichert. State-of-the-art Methoden, wie aktuell die Künstliche Intelligenz (Neuronale Netze), sorgen für präzise Prognosen und Analysen - lediglich bei einmalig auftretenden Ereignissen stoßen bekanntlich alle Methoden an ihre Grenzen.<br />
<br />
Die Implementierung der vollintegrierten Planung im Zuge des Digitalisierungsprozesses ist für das Management und die Mitarbeiter herausfordernd. Die dafür aufgewendeten zeitlichen, personellen und monetären Ressourcen rentieren sich jedoch bald. Beispielhaft kann die Fallstudie List GC mit einer konkrete EBITDA Verbesserung von 450 TEUR/Jahr bei einer Unternehmensgröße von ca. 300 Mitarbeitern und einem projektgetriebenem Geschäftsmodell genannt werden. Dazu kommen noch Prozessverbesserungen, die schwer monetär quantifizierbar sind. Die Hackett Group schätzt die Kostenreduktion durch den Einsatz moderner Technologieplattformen auf 43%, den Produktivitätsgewinn auf 47 % und die Wahrscheinlichkeitserhöhung der Erreichung der Unternehmensziele auf 32% ein. Performance Management & BI Technologien für vollintegrierte Unternehmensplanungen bringen nicht nur eine quantitativ messbare Performancesteigerung mit sich, sondern vielfach auch qualitative Verbesserungen bei der Zusammenarbeit, Kommunikation, Mitarbeiterzufriedenheit und dem Vertrauen in Daten und Entscheidungen. Gibt es interne Widerstände bzw. Bedenken bezüglich neuer Technologien, ist das Management Schlüssel zum Erfolg, sofern es den Digitalisierungsprozess visionär und entschlossen vorantreibt. Fehlendes Know-How und ggf. nötige Change-Management Prozesse können durch externe Beratungsteams im Zuge der Implementierung einer Systemlandschaft transferiert werden oder durch interne Weiterbildungsseminare erfolgen. <br />
<br />
== Ausblick ==<br />
Die Bedeutung der digitalen Transformation von Unternehmensprozessen ist in der Unternehmenspraxis bereits angekommen. Trotzdem wird das Potenzial bei weitem noch nicht ausgeschöpft, und oftmals findet nur die Automatisierung von Routineprozessen statt. Die Tendenz zeigt allerdings klar, dass zukünftig eine verstärkte Vernetzung von Teilplänen im Zuge der Digitalisierung umgesetzt werden wird.<br />
<br />
Problemlösend kann die Digitalisierung und Verwendung neuer Technologien auch für die aktuell herausfordernde Personalsituation sein. So tritt derzeit verstärkt eine neue Generation in den Arbeitsmarkt ein, die ein verändertes Lebens- und Berufsbild mitbringt. Anstatt den Fokus auf die Karriere zu legen, sieht etwa die Generation Z (nach 1995 geboren) den Sinn des Lebens nicht in der Arbeit und wünscht sich eine ausgeglichene Work-Life-Balance, die strikte Trennung von Beruf und Privatleben sowie lebenslanges Lernen bei gutem Verdienst. Dem gegenüber stehen eine hohe Arbeitsbelastung im Controlleralltag und immer neue Rollen, die Controller als „Wächter der Umsetzung der Unternehmensstrategie“ übernehmen müssen – etwa Change Agent, Decision Scientist und Functional Expert. Dieser Gap zwischen hohem Arbeitsaufkommen und geringerem Arbeitseinsatz kann nur durch die digitale Transformation und neue Technologien geschlossen werden. Ein hoher Grad an Automatisierung und Standardisierung reduziert die Arbeitslast und erlaubt agile, effiziente Analyse und Planung. Als sogenannte „digital natives“ sind die Mitglieder der „neuen Controlling Generation“ aufgeschlossen gegenüber modernen Technologien. Das Bestreben, die vollintegrierte Planung mit Tabellenkalkulationsprogrammen umzusetzen, sollte also schnell ad acta gelegt werden, und daher spezialisierte Performance Management und BI-Technologie als adäquates Arbeitswerkzeug für Entscheidungsvorbereiter und -träger zur Verfügung gestellt werden. Hier passt das Sprichwort des Kommunikationstheoretikers und Psychotherapeuten Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ Bei der verwendeten Planungstechnologie ist derzeit noch Luft nach oben, bei zumindest der Hälfte der Unternehmen – wie aktuelle Studien, z.B. jene des Controllerinstitutes, zeigen.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Baumüller, J., Hartmann, A., Kreuzer, Ch. (2021), Integrierte Unternehmensplanung: Grundlagen, Funktionsweise und Umsetzung, Linde Verlag<br />
<br />
Dorr, E, Essaides, N., Caswell-LaPierre, A. (2021), Reaching New Heights in Peak Performance, abrufbar unter: https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/The_Hackett_Group_Finance_Digital_World_Class_2021.pdf, 13.3.2022<br />
<br />
Kessler R., Kruse F., Dmitriyev V., Berghaus G., Gómez J.M. (2019), Bewertung der Digitalisierungspotenziale von Geschäftsprozessen, in: Meinhardt S., Pflaum A. (eds) Digitale Geschäftsmodelle – Band 1. Edition HMD. Springer Vieweg, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26314-0_5<br />
<br />
Klaffke M. (2021) Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen, in: Klaffke M. (eds) Generationen-Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-34787-1_3<br />
<br />
Controlling Fachgespräch List GC (2022), abrufbar unter: https://smartpm.solutions/wp-content/uploads/2022/03/Fachgespraech-List-GC-Arbi-Araks-smartPM.solutions.pdf, 13.3.2022<br />
<br />
Schäffer, U. (2021), „Wir müssen die analytisch starken jungen Leute für das Controlling gewinnen!“, Interview in der CFOaktuell (Heft 3/2021)<br />
<br />
Schäffer, U., Brückner, L. (2019), Rollenspezifische Kompetenzprofile für das Controlling der Zukunft Controlling & Management Review, Springer<br />
<br />
Studie „Digitalisierung im Finanzbereich“, Controller Institut, Online-Studie mit 587 Befragten aus dem Finanzbereich im Oktober 2021, abrufbar unter: https://insights.controller-institut.at/studie-digitalisierung-finanzbereich/, 11.3.2022<br />
<br />
Whitepaper smartPM.solutions GmbH (2022), Vollständig Integrierte Planung in 4 Schritten – der xP&A Ansatz. Planen, budgetieren, berichten, analysieren, prognostizieren, abrufbar unter: https://page.smartpm.solutions/de/advanced-corporate-performance-management-whitepaper, 11.03.2022<br />
<br />
Gartner (2020), Innovation Insight for Extended Planning and Analysis (xP&A), https://www.gartner.com/en/documents/3992338/innovation-insight-for-extended-planning-and-analysis-xp, 10.3.2022<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
'''Dr. Marina Hein'''<br />
<br />
ICV-Fachkreismitglied „Digital Controlling Competence“ und Strategische Produktentwicklung CPM & Marketing bei der smartPM.solutions GmbH<br />
<br />
Mail: [mailto:marina.hein@smartpm.solutions marina.hein@smartpm.solutions]<br />
<br />
'''Alexander Hein'''<br />
<br />
Fachkreisleiter beim ICV „Digital Controlling Competence“ Facharbeitskreis und CFO bei der smartPM.solutions GmbH– Softwarelösungen für Corporate Performance Management und BI<br />
<br />
Mail: [mailto:alexander.hein@smartpm.solutions alexander.hein@smartpm.solutions]<br />
<br />
<br />
[[Kategorie: Strategische Planung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Planung&diff=13064Planung2022-03-27T00:04:01Z<p>Wiki-Redaktion: /* Siehe auch */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''[[Planung und Planungssystematik]] / [[:en:Planning and planning framework|Planning and planning framework]]'''<br><br />
Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepaßt werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen sind.<br />
Als [[Controller]] ist man auf eine vernetzte und in sich konsistente Planungssystematik angewiesen. Dabei haben sich in der Praxis folgende Planungsstufen bewährt:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Planungssystematik.png|x300px]]<br />
<br />
<br />
Die operative Planung besteht aus der Mittelfristplanung, als Scharnier zur meist langfristigen Strategie, und aus der Jahresplanung. Operative Planung ist die Konsequenz aus der strategischen Planung und soll in Planwerten festhalten, wie die Ziele portioniert werden und zu erreichen sind. Die Jahresplanung dient auch als Basis für den Soll-Ist-Vergleich.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Planungssystematik ==<br />
Folgende Ausführungen stammen aus dem: [http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]<br />
<br />
<br />
Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung. Ein umfassendes Verständnis der Planstrukturen tut deshalb not. Auf dieser Seite wird die Planungssystematik nach dem St. Galler Management-Modell mit vielen Anwendungsbeispielen erläutert. Das St. Galler Management-Modell hat sich in sehr vielen Unternehmen bewährt und ist nach unserem Wissen die ganzheitlichste bekannte Planungssystematik.<br />
<br />
<br />
=== Die Planungssystematik – Orientierungshilfe für den konkreten Aufbau der Pläne ===<br />
Der Controllerdienst trägt die Verantwortung für das komplette Planungssystem des Unternehmens. Konsequenterweise sollten Controller<br />
*in der Lage sein, die Notwendigkeit der Planung stichhaltig und nachvollziehbar zu erklären,<br />
*die Abfolge der verschiedenen Planungsstufen kennen,<br />
*die Integration der verschiedenen Pläne beherrschen,<br />
*wissen, was inhaltlich in den einzelnen Plänen zu regeln ist, welche Entscheidungen zu treffen sind,<br />
*wissen, welche Personen und Stellen welche Teilpläne erstellen müssen,<br />
*die Führungskräfte bei der Planerstellung unterstützen können.<br />
<br />
Diese Anforderungen werden in diesem Teil untersucht und analysiert, um daraus Gestaltungshinweise, Argumente und Lösungswege abzuleiten.<br />
<br />
==== Unser Geschäft kann man nicht planen, zuviel ist unklar! ====<br />
<br />
Diese und ähnliche Formulierungen sind wieder und wieder von Führungskräften zu hören und werden oft dafür herangezogen, den Planungsprozess zu umgehen, nicht in genügender Tiefe anzugehen oder als unmöglich abzustempeln. Controller sollten in diesen Situationen in der Lage sein, zu erklären, warum ein Unternehmen ohne Planung nicht viele Chancen hat, erfolgreich zu sein oder zu bleiben.<br />
<br />
Als Planung wird der Prozess bezeichnet, in welchem Ziele, mögliche Massnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung miteinander abgestimmt werden, um darauf basierend zu entscheiden, welche konkreten Ziele in der Planperiode erreicht werden sollen.<br />
<br />
Die Planungstätigkeit besteht damit zu einem grossen Teil aus der Beantwortung der Fragen (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32.): <br />
[[Bild:Ziele, Mittel, Verfahren.jpg|right|]]<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
*Was wollen wir erreichen? (Ziel)<br />
*Womit wollen wir es erreichen? (Ressourcen, Mitteleinsatz) <br />
*Welche Massnahmen führen dazu? (Vorgehensweisen, Verfahren)<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Die Diskussion konzentriert sich im Rahmen der Planung auf die Fragen: "Ist das überlegte Ziel mit den verfügbaren Mitteln überhaupt erreichbar? Haben wir das Know-how und die Abläufe, die zur Zielerreichung benötigt werden? Müssen wir beispielsweise das angestrebte Umsatz- und Marktanteilswachstum zurücknehmen, weil unsere Eigenständigkeit sonst nicht erhalten (finanziert) werden kann oder weil wir die für die entsprechende Marktbearbeitung benötigten Mitarbeiter nicht rekrutieren können?"<br />
<br />
Wer nicht weiss, welchen Kunden welche Produkte und Dienstleistungen verkauft werden sollen, wird weder die Kunden noch die Produkte rechtzeitig haben. Die Personalverantwortliche wird aber auch nicht wissen, welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen per wann zu rekrutieren bzw. auszubilden sind. Ist nicht bekannt, für welche Märkte in welcher Menge produziert wird, können auch keine Produktionskapazitäten bestimmt werden. In der Folge kann auch nichts über die Rentabilität und über die Auswirkungen auf die Bilanz gesagt werden. Ohne Planung gibt es somit keine Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, keine Koordination der Tätigkeiten und keine Konzentration auf das Wesentliche. <br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
! Es gibt nur einen Menschentyp, der nicht planen muss. Das sind die Propheten;<br />
sie wissen zum voraus was geschehen wird. Doch: Der Prophet gilt im eigenen Lande nichts!<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Auch die leider immer noch übliche Fortschreibung der Vergangenheit hilft nicht weiter; kann man doch heute aus der Vergangenheitsanalyse heraus nicht mehr sagen, wie sich Märkte und Umwelt in der nahen oder fernen Zukunft verhalten werden.<br />
<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
! Versuchen Sie mal, von heute aus etwas in der Vergangenheit zu entscheiden!?<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
<br />
Wie kann man Argumenten von Führungskräften begegnen, die die Auffassung vertreten, sie könnten nicht planen, weil sich die Unternehmensumwelt zu schnell ändere oder doch sowieso alles anders herauskomme, als man es geplant habe?<br />
<br />
*"Ich weiss doch nicht, welche Produkte ich nächstes Jahr verkaufen werde." "Welches werden denn Ihre Kunden sein und welche Produkte könnten diese Kunden wollen?" Mangelnde Marktkenntnis führt zu mangelhafter Planung und damit zu höheren Kosten.<br />
*Mangelhafte Kenntnis der internen Prozesse und Abläufe führt zu höheren Kapazitäten und damit zu höheren Kosten.<br />
*Umso mehr mögliche Zustände ich in meinem Plan abdecken kann, desto weniger Überraschungen werden sich einstellen, d.h. umso geringer werden die Abweichungen ausfallen.<br />
*Wer plant, trifft Annahmen über zukünftige Zustände und Ereignisse. Mit den Annahmen kann man falsch liegen, jedoch kann man messen, um wie viel man falsch liegt. Wer nicht plant, muss auf die Realität warten und kann damit zum vornherein nur verspätet reagieren.<br />
*Gute Ideen, befähigte Mitarbeiter und Geld sind in fast jedem Unternehmen Mangelware. Prioritäten setzen im Rahmen der Planung und Zielbildung ist damit Voraussetzung zur Konzentration der Kräfte. Wer nicht plant, riskiert überall dabei zu sein, aber nirgendwo richtig.<br />
<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
! Planung bedeutet, den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen.<br />
Kann sein, aber: Aus einem Irrtum kann man lernen, aus Zufällen nicht.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==== Grundfragen der verschiedenen Planungsstufen ====<br />
<br />
Planung und Zielbildung umfassen ein ausgesprochen weites Spektrum. Festlegungen wie: "Wir wollen im Markt X einen Marktanteil von 20 % erreichen.", sind ebenso planerische Entscheidungen wie: "Die Vorgabezeit für das Stanzen des Teils 300'080 beträgt 0,75 Minuten." Um in diesem Dickicht die Übersicht zu gewinnen und den Gehalt der Planaussagen richtig zu gewichten, wird eine Gliederung der Planungs- oder Führungsstufen verwendet (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32-34).<br />
<br />
[[Bild:Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell.jpg|center|]]<br />
<br />
<span style="color:black">Abb 1.: Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell(Ulrich/Krieg, 2001, 33)</span style><br />
<br />
Die Unternehmenspolitik ist darin die oberste Führungsstufe. Sie gibt Antwort auf die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wer wollen wir sein?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
In der Unternehmenspolitik wird somit ein idealer Zustand, den das Unternehmen einmal erreichen soll, beschrieben. Es geht um die Festlegung der "Corporate Identity", d.h. des Selbstverständnisses. Zu beschreiben sind darin die Hauptziele, deren Erreichung angestrebt wird und die Rahmenbedingungen, die dabei einzuhalten sind.<br />
Die konkrete Formulierung der Unternehmenspolitik erfolgt im Leitbild und in den Unternehmenskonzepten.<br />
<br />
In der Führungsstufe der Unternehmensplanung wird meistens zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden.<br />
<br />
Hauptaufgabe der strategischen Planung ist einerseits das Finden der möglichen Erfolgspotentiale der Zukunft und andererseits die Auswahl aus den möglichen Erfolgspotentialen, auf die sich die Mitarbeiter konzentrieren sollen (vgl. Bleicher, 2004, 81). In der strategischen Planung entstehen somit Antworten auf die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wohin wollen wir?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Es wird gesagt, mit welchen Produkten und Leistungen in welchen Märkten welche Positionen erreicht werden sollen (Produkt-/Marktstrategien) und welche Erfolgspotentiale oder Wettbewerbsvorsprünge in den einzelnen Organisationseinheiten dazu zu erarbeiten sind (funktionale Strategien).<br />
<br />
Für die Auswahl der Erfolgspotentiale sind die Festlegungen in der Unternehmenspolitik die massgebenden Eckpunkte. Strategien, die nicht auf die Erreichung unternehmenspolitischer Ziele ausgerichtet sind, oder die gesetzten Rahmenbedingungen verletzen, brauchen gar nicht erst weiter verfolgt und ausgearbeitet zu werden. Umso klarer und konkreter die unternehmenspolitischen Aussagen formuliert sind, desto gezielter und effektiver kann in der Folge der Strategie-prozess ablaufen.<br />
<br />
Aus den Strategien heraus werden die operativen Pläne entwickelt. Die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wie erreichen wir die Ziele?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
ist zu beantworten.<br />
<br />
Ziele, die für grössere Zeiträume gelten, werden in Teilziele zergliedert, damit überlegt werden kann, ob die Ressourcen und Verfahren in genügender Form und Menge bereit stehen bzw. bereitgestellt werden können. Die Mittelfristplanung, die üblicherweise für Zeiträume von 3 bis 5 Jahren erstellt wird, übernimmt die Scharnierfunktion zwischen der strategischen, potentialorientierten Planung und der operativen Umsetzung, die dann zur Realisierung der Strategien führen muss. Wird zum Beispiel für einen bestimmten Markt ein Marktanteil von y % im Jahre x + 5 angestrebt, ist in der mittelfristigen Planung festzulegen, wie die Umsatzentwicklung in den Jahren x, x + 1, x + 2 ..., sein muss, damit das strategische Ziel erreicht werden kann. In Entsprechung zu den funktionalen Strategien werden neben den mittelfristigen Umsatzplan noch eine Vielzahl von abhängigen Plänen wie z.B. für Personalbestände, Produktionskapazitäten, Kosten und Erlöse bis hin zum Finanzierungsplan treten.<br />
<br />
Die detaillierteste Planungsstufe wird in der operativen Jahresplanung erreicht. Aus den mittelfristigen Überlegungen und den Einzelzielen der verschiedenen Führungskräfte wird hier die Zielorientierung des Planjahres vorbereitet und für die gegenseitige Abstimmung der Anstren-gungen in allen Funktionsbereichen gesorgt. In einem Unternehmen mit gut ausgebautem Führungssystem entsteht so - unter kräftiger Mithilfe der Controller - eine komplette Verzahnung zwischen Planung und Führung durch Zielvereinbarung. Die finanz- und leistungswirtschaftlichen Ziele jeder Führungskraft finden sich einerseits in der Gesamtheit der Jahrespläne und andererseits in den Jahreszielkatalogen der einzelnen Führungskräfte.<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| Disposition soll das tägliche Geschehen so steuern, dass die Jahresziele erreicht werden.<br />
<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Auch bei bester Planung wird sich die Realität in der Unternehmensumwelt und innerhalb des Unternehmens nie genau so einstellen, wie geplant. Abweichungen des Ist vom Plan sind damit eine natürliche Erscheinung in jedem Unternehmensprozess. Da die Pläne als Vergleichsmassstab zur Verfügung stehen, können nun aber die Abweichungen frühzeitig erkannt werden und es kann nach möglichen Massnahmen gesucht werden, die zur Aufhebung des Diskrepanz zwi-schen Plan (Ziel) und Ist führen können. Das Suchen und Umsetzen solcher Korrekturmassnahmen ist die Hauptaufgabe in der Führungsstufe Disposition. Beispiele für dispositive Aufgaben sind:<br />
<br />
*Reaktion auf Abweichungen der Isteinstandspreise von den Standardpreisen (spekulative Einkäufe oder Wechsel auf andere Einsatzmaterialien);<br />
*Suche nach kostensenkenden Massnahmen bei hohen Verbrauchsabweichungen in den Kostenstellen;<br />
*Abruf von Losen aus einem Rahmenvertrag mit einem Lieferanten in Abhängigkeit von der effektiven Auftragslage;<br />
*kurzfristige Liquiditätsdisposition (Anlage oder Aufnahme von Geld zur Vermeidung kurzfristiger Liquiditätsüberschüsse oder -engpässe);<br />
*Vorgaben an den Verkauf zur Maximierung des Deckungsbeitragsvolumens bei Lieferengpässen.<br />
Das wichtigste Hilfsmittel zur dispositiven Steuerung ist somit der Soll-Ist-Vergleich.<br />
<br />
Aus den Angaben des Soll-Ist-Vergleichs kann der Bedarf nach Korrekturmassnahmen abgeleitet werden. Diese Massnahmen können kostenstellen-, bereichs- oder gar spartenübergreifende Konsequenzen haben, die es wiederum zu quantifizieren gilt, soll der Zielerreichungsgrad per Ende der Planperiode erkennbar werden. Instrument dieser Quantifizierung ist die schon er-wähnte (vgl. Kap. 1) Erwartungsrechnung.<br />
<br />
Abbildung 2 stellt die Führungsstufen mit ihren Grundfragen nochmals gesamthaft dar:<br />
<br />
[[Bild:Grundfragen in den Führungsstufen.jpg|center|]]<br />
<br />
<span style="color:black">Abb. 2: Grundfragen in den Führungsstufen</span style><br />
<br />
<br />
Für weitere Informationen zu Fragen der Planungssystematik siehe:[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010<br />
<br />
<br />
== Literaturtipps: ==<br />
<br />
[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.<br />
<br />
[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor: ==<br />
<br />
Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [https://blog.management-control.eu/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], mailto:info@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33<br />
<br />
== Siehe auch ==<br />
<br />
[[Budgetierung]]<br />
<br />
[[Digitale Transformation im Controlling: Integrierte Unternehmensplanung xP&A]]<br />
<br />
<br />
[[Kategorie: Strategische Planung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Planung&diff=13063Planung2022-03-27T00:03:49Z<p>Wiki-Redaktion: /* Siehe auch */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''[[Planung und Planungssystematik]] / [[:en:Planning and planning framework|Planning and planning framework]]'''<br><br />
Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepaßt werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen sind.<br />
Als [[Controller]] ist man auf eine vernetzte und in sich konsistente Planungssystematik angewiesen. Dabei haben sich in der Praxis folgende Planungsstufen bewährt:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Planungssystematik.png|x300px]]<br />
<br />
<br />
Die operative Planung besteht aus der Mittelfristplanung, als Scharnier zur meist langfristigen Strategie, und aus der Jahresplanung. Operative Planung ist die Konsequenz aus der strategischen Planung und soll in Planwerten festhalten, wie die Ziele portioniert werden und zu erreichen sind. Die Jahresplanung dient auch als Basis für den Soll-Ist-Vergleich.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Planungssystematik ==<br />
Folgende Ausführungen stammen aus dem: [http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]<br />
<br />
<br />
Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung. Ein umfassendes Verständnis der Planstrukturen tut deshalb not. Auf dieser Seite wird die Planungssystematik nach dem St. Galler Management-Modell mit vielen Anwendungsbeispielen erläutert. Das St. Galler Management-Modell hat sich in sehr vielen Unternehmen bewährt und ist nach unserem Wissen die ganzheitlichste bekannte Planungssystematik.<br />
<br />
<br />
=== Die Planungssystematik – Orientierungshilfe für den konkreten Aufbau der Pläne ===<br />
Der Controllerdienst trägt die Verantwortung für das komplette Planungssystem des Unternehmens. Konsequenterweise sollten Controller<br />
*in der Lage sein, die Notwendigkeit der Planung stichhaltig und nachvollziehbar zu erklären,<br />
*die Abfolge der verschiedenen Planungsstufen kennen,<br />
*die Integration der verschiedenen Pläne beherrschen,<br />
*wissen, was inhaltlich in den einzelnen Plänen zu regeln ist, welche Entscheidungen zu treffen sind,<br />
*wissen, welche Personen und Stellen welche Teilpläne erstellen müssen,<br />
*die Führungskräfte bei der Planerstellung unterstützen können.<br />
<br />
Diese Anforderungen werden in diesem Teil untersucht und analysiert, um daraus Gestaltungshinweise, Argumente und Lösungswege abzuleiten.<br />
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==== Unser Geschäft kann man nicht planen, zuviel ist unklar! ====<br />
<br />
Diese und ähnliche Formulierungen sind wieder und wieder von Führungskräften zu hören und werden oft dafür herangezogen, den Planungsprozess zu umgehen, nicht in genügender Tiefe anzugehen oder als unmöglich abzustempeln. Controller sollten in diesen Situationen in der Lage sein, zu erklären, warum ein Unternehmen ohne Planung nicht viele Chancen hat, erfolgreich zu sein oder zu bleiben.<br />
<br />
Als Planung wird der Prozess bezeichnet, in welchem Ziele, mögliche Massnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung miteinander abgestimmt werden, um darauf basierend zu entscheiden, welche konkreten Ziele in der Planperiode erreicht werden sollen.<br />
<br />
Die Planungstätigkeit besteht damit zu einem grossen Teil aus der Beantwortung der Fragen (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32.): <br />
[[Bild:Ziele, Mittel, Verfahren.jpg|right|]]<br />
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*Was wollen wir erreichen? (Ziel)<br />
*Womit wollen wir es erreichen? (Ressourcen, Mitteleinsatz) <br />
*Welche Massnahmen führen dazu? (Vorgehensweisen, Verfahren)<br />
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Die Diskussion konzentriert sich im Rahmen der Planung auf die Fragen: "Ist das überlegte Ziel mit den verfügbaren Mitteln überhaupt erreichbar? Haben wir das Know-how und die Abläufe, die zur Zielerreichung benötigt werden? Müssen wir beispielsweise das angestrebte Umsatz- und Marktanteilswachstum zurücknehmen, weil unsere Eigenständigkeit sonst nicht erhalten (finanziert) werden kann oder weil wir die für die entsprechende Marktbearbeitung benötigten Mitarbeiter nicht rekrutieren können?"<br />
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Wer nicht weiss, welchen Kunden welche Produkte und Dienstleistungen verkauft werden sollen, wird weder die Kunden noch die Produkte rechtzeitig haben. Die Personalverantwortliche wird aber auch nicht wissen, welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen per wann zu rekrutieren bzw. auszubilden sind. Ist nicht bekannt, für welche Märkte in welcher Menge produziert wird, können auch keine Produktionskapazitäten bestimmt werden. In der Folge kann auch nichts über die Rentabilität und über die Auswirkungen auf die Bilanz gesagt werden. Ohne Planung gibt es somit keine Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, keine Koordination der Tätigkeiten und keine Konzentration auf das Wesentliche. <br />
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! Es gibt nur einen Menschentyp, der nicht planen muss. Das sind die Propheten;<br />
sie wissen zum voraus was geschehen wird. Doch: Der Prophet gilt im eigenen Lande nichts!<br />
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Auch die leider immer noch übliche Fortschreibung der Vergangenheit hilft nicht weiter; kann man doch heute aus der Vergangenheitsanalyse heraus nicht mehr sagen, wie sich Märkte und Umwelt in der nahen oder fernen Zukunft verhalten werden.<br />
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! Versuchen Sie mal, von heute aus etwas in der Vergangenheit zu entscheiden!?<br />
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Wie kann man Argumenten von Führungskräften begegnen, die die Auffassung vertreten, sie könnten nicht planen, weil sich die Unternehmensumwelt zu schnell ändere oder doch sowieso alles anders herauskomme, als man es geplant habe?<br />
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*"Ich weiss doch nicht, welche Produkte ich nächstes Jahr verkaufen werde." "Welches werden denn Ihre Kunden sein und welche Produkte könnten diese Kunden wollen?" Mangelnde Marktkenntnis führt zu mangelhafter Planung und damit zu höheren Kosten.<br />
*Mangelhafte Kenntnis der internen Prozesse und Abläufe führt zu höheren Kapazitäten und damit zu höheren Kosten.<br />
*Umso mehr mögliche Zustände ich in meinem Plan abdecken kann, desto weniger Überraschungen werden sich einstellen, d.h. umso geringer werden die Abweichungen ausfallen.<br />
*Wer plant, trifft Annahmen über zukünftige Zustände und Ereignisse. Mit den Annahmen kann man falsch liegen, jedoch kann man messen, um wie viel man falsch liegt. Wer nicht plant, muss auf die Realität warten und kann damit zum vornherein nur verspätet reagieren.<br />
*Gute Ideen, befähigte Mitarbeiter und Geld sind in fast jedem Unternehmen Mangelware. Prioritäten setzen im Rahmen der Planung und Zielbildung ist damit Voraussetzung zur Konzentration der Kräfte. Wer nicht plant, riskiert überall dabei zu sein, aber nirgendwo richtig.<br />
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! Planung bedeutet, den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen.<br />
Kann sein, aber: Aus einem Irrtum kann man lernen, aus Zufällen nicht.<br />
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==== Grundfragen der verschiedenen Planungsstufen ====<br />
<br />
Planung und Zielbildung umfassen ein ausgesprochen weites Spektrum. Festlegungen wie: "Wir wollen im Markt X einen Marktanteil von 20 % erreichen.", sind ebenso planerische Entscheidungen wie: "Die Vorgabezeit für das Stanzen des Teils 300'080 beträgt 0,75 Minuten." Um in diesem Dickicht die Übersicht zu gewinnen und den Gehalt der Planaussagen richtig zu gewichten, wird eine Gliederung der Planungs- oder Führungsstufen verwendet (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32-34).<br />
<br />
[[Bild:Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell.jpg|center|]]<br />
<br />
<span style="color:black">Abb 1.: Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell(Ulrich/Krieg, 2001, 33)</span style><br />
<br />
Die Unternehmenspolitik ist darin die oberste Führungsstufe. Sie gibt Antwort auf die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wer wollen wir sein?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
In der Unternehmenspolitik wird somit ein idealer Zustand, den das Unternehmen einmal erreichen soll, beschrieben. Es geht um die Festlegung der "Corporate Identity", d.h. des Selbstverständnisses. Zu beschreiben sind darin die Hauptziele, deren Erreichung angestrebt wird und die Rahmenbedingungen, die dabei einzuhalten sind.<br />
Die konkrete Formulierung der Unternehmenspolitik erfolgt im Leitbild und in den Unternehmenskonzepten.<br />
<br />
In der Führungsstufe der Unternehmensplanung wird meistens zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden.<br />
<br />
Hauptaufgabe der strategischen Planung ist einerseits das Finden der möglichen Erfolgspotentiale der Zukunft und andererseits die Auswahl aus den möglichen Erfolgspotentialen, auf die sich die Mitarbeiter konzentrieren sollen (vgl. Bleicher, 2004, 81). In der strategischen Planung entstehen somit Antworten auf die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wohin wollen wir?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Es wird gesagt, mit welchen Produkten und Leistungen in welchen Märkten welche Positionen erreicht werden sollen (Produkt-/Marktstrategien) und welche Erfolgspotentiale oder Wettbewerbsvorsprünge in den einzelnen Organisationseinheiten dazu zu erarbeiten sind (funktionale Strategien).<br />
<br />
Für die Auswahl der Erfolgspotentiale sind die Festlegungen in der Unternehmenspolitik die massgebenden Eckpunkte. Strategien, die nicht auf die Erreichung unternehmenspolitischer Ziele ausgerichtet sind, oder die gesetzten Rahmenbedingungen verletzen, brauchen gar nicht erst weiter verfolgt und ausgearbeitet zu werden. Umso klarer und konkreter die unternehmenspolitischen Aussagen formuliert sind, desto gezielter und effektiver kann in der Folge der Strategie-prozess ablaufen.<br />
<br />
Aus den Strategien heraus werden die operativen Pläne entwickelt. Die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wie erreichen wir die Ziele?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
ist zu beantworten.<br />
<br />
Ziele, die für grössere Zeiträume gelten, werden in Teilziele zergliedert, damit überlegt werden kann, ob die Ressourcen und Verfahren in genügender Form und Menge bereit stehen bzw. bereitgestellt werden können. Die Mittelfristplanung, die üblicherweise für Zeiträume von 3 bis 5 Jahren erstellt wird, übernimmt die Scharnierfunktion zwischen der strategischen, potentialorientierten Planung und der operativen Umsetzung, die dann zur Realisierung der Strategien führen muss. Wird zum Beispiel für einen bestimmten Markt ein Marktanteil von y % im Jahre x + 5 angestrebt, ist in der mittelfristigen Planung festzulegen, wie die Umsatzentwicklung in den Jahren x, x + 1, x + 2 ..., sein muss, damit das strategische Ziel erreicht werden kann. In Entsprechung zu den funktionalen Strategien werden neben den mittelfristigen Umsatzplan noch eine Vielzahl von abhängigen Plänen wie z.B. für Personalbestände, Produktionskapazitäten, Kosten und Erlöse bis hin zum Finanzierungsplan treten.<br />
<br />
Die detaillierteste Planungsstufe wird in der operativen Jahresplanung erreicht. Aus den mittelfristigen Überlegungen und den Einzelzielen der verschiedenen Führungskräfte wird hier die Zielorientierung des Planjahres vorbereitet und für die gegenseitige Abstimmung der Anstren-gungen in allen Funktionsbereichen gesorgt. In einem Unternehmen mit gut ausgebautem Führungssystem entsteht so - unter kräftiger Mithilfe der Controller - eine komplette Verzahnung zwischen Planung und Führung durch Zielvereinbarung. Die finanz- und leistungswirtschaftlichen Ziele jeder Führungskraft finden sich einerseits in der Gesamtheit der Jahrespläne und andererseits in den Jahreszielkatalogen der einzelnen Führungskräfte.<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| Disposition soll das tägliche Geschehen so steuern, dass die Jahresziele erreicht werden.<br />
<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Auch bei bester Planung wird sich die Realität in der Unternehmensumwelt und innerhalb des Unternehmens nie genau so einstellen, wie geplant. Abweichungen des Ist vom Plan sind damit eine natürliche Erscheinung in jedem Unternehmensprozess. Da die Pläne als Vergleichsmassstab zur Verfügung stehen, können nun aber die Abweichungen frühzeitig erkannt werden und es kann nach möglichen Massnahmen gesucht werden, die zur Aufhebung des Diskrepanz zwi-schen Plan (Ziel) und Ist führen können. Das Suchen und Umsetzen solcher Korrekturmassnahmen ist die Hauptaufgabe in der Führungsstufe Disposition. Beispiele für dispositive Aufgaben sind:<br />
<br />
*Reaktion auf Abweichungen der Isteinstandspreise von den Standardpreisen (spekulative Einkäufe oder Wechsel auf andere Einsatzmaterialien);<br />
*Suche nach kostensenkenden Massnahmen bei hohen Verbrauchsabweichungen in den Kostenstellen;<br />
*Abruf von Losen aus einem Rahmenvertrag mit einem Lieferanten in Abhängigkeit von der effektiven Auftragslage;<br />
*kurzfristige Liquiditätsdisposition (Anlage oder Aufnahme von Geld zur Vermeidung kurzfristiger Liquiditätsüberschüsse oder -engpässe);<br />
*Vorgaben an den Verkauf zur Maximierung des Deckungsbeitragsvolumens bei Lieferengpässen.<br />
Das wichtigste Hilfsmittel zur dispositiven Steuerung ist somit der Soll-Ist-Vergleich.<br />
<br />
Aus den Angaben des Soll-Ist-Vergleichs kann der Bedarf nach Korrekturmassnahmen abgeleitet werden. Diese Massnahmen können kostenstellen-, bereichs- oder gar spartenübergreifende Konsequenzen haben, die es wiederum zu quantifizieren gilt, soll der Zielerreichungsgrad per Ende der Planperiode erkennbar werden. Instrument dieser Quantifizierung ist die schon er-wähnte (vgl. Kap. 1) Erwartungsrechnung.<br />
<br />
Abbildung 2 stellt die Führungsstufen mit ihren Grundfragen nochmals gesamthaft dar:<br />
<br />
[[Bild:Grundfragen in den Führungsstufen.jpg|center|]]<br />
<br />
<span style="color:black">Abb. 2: Grundfragen in den Führungsstufen</span style><br />
<br />
<br />
Für weitere Informationen zu Fragen der Planungssystematik siehe:[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010<br />
<br />
<br />
== Literaturtipps: ==<br />
<br />
[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.<br />
<br />
[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor: ==<br />
<br />
Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [https://blog.management-control.eu/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], mailto:info@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33<br />
<br />
== Siehe auch ==<br />
<br />
[[Budgetierung]]<br />
[[Digitale Transformation im Controlling: Integrierte Unternehmensplanung xP&A]]<br />
<br />
<br />
[[Kategorie: Strategische Planung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Digitale_Transformation_im_Controlling:_Integrierte_Unternehmensplanung_xP%26A&diff=13062Digitale Transformation im Controlling: Integrierte Unternehmensplanung xP&A2022-03-27T00:03:27Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Einleitung und Kurzzusammenfassung ==<br />
<br />
Wichtige strategische Entscheidungen zeitnah zu treffen entscheidet über den Unternehmenserfolg. Manchen Unternehmen gelingt dies deutlich besser als anderen, v.a. auch unter Unsicherheit wie etwa einer Krise. Mit einer vollintegrierten Unternehmensplanung, in der Praxis auch als extended Planning & Analysis (xP&A) bezeichnet, wird eine umfassende und vor allem agile Unternehmenssteuerung möglich. In einer, technisch durchgängig integrierten Systemlandschaft stimmen alle Abteilungen ihre Teilpläne im Sinne der Unternehmensstrategie aufeinander ab. Im Controlling werden relevante Informationen aufbereitet und dem Management entscheidungsunterstützend zur Verfügung gestellt.<br />
<br />
== Was versteht man unter vollintegrierter Planung oder xP&A? ==<br />
<br />
Der Kurzbegriff xP&A wurde erstmals 2020 von Gartner geprägt.und ist ein „moderner Begriff“, der in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht vorkommt. Er steht als Synonym für eine vollständig integrierte Unternehmensplanung. Man versteht darunter die abteilungs- und systemübergreifende Verknüpfung aller entscheidungsrelevanten, synchronisierten internen und externen Informationen. Financial Planning & Analysis (FP&A) Funktionen – Analyse, [[Planung]], Risikomanagement, Budgetierung, Prognose und Reporting werden bei xP&A über alle Unternehmensabteilungen einheitlich angewandt. Es entsteht eine umfassende, kontinuierliche und agile 360° Unternehmenssteuerung inkl. vorausschauender Maßnahmen zur Plan- und Ergebnisanpassung im Sinne des gemeinsamen Unternehmensziels. Alle Abteilungen stimmen ihre Aktivitäten aufeinander ab und handeln proaktiv im Sinne von dynamischen Märkten, wirtschaftlichen Entwicklungen und intensivem Wettbewerb. In der Finanzabteilung werden alle relevanten Daten durch xP&A zusammengeführt und als Entscheidungsgrundlage für das Management aufbereitet.<br />
<br />
== Verknüpfung der Teilpläne ==<br />
<br />
Zunächst müssen die abteilungsspezifischen Teilpläne untereinander synchronisiert werden. Da die Teilpläne unterschiedlicher Abteilungen sich auch wechselseitig beeinflussen, müssen auch diese gegeneinander abgestimmt werden. So können Plandaten eines Bereichs Ausgangsgrößen für eine andere Abteilung sein. Beispielhaft kann die geplante Marktnachfrage genannt werden, die für die Einkaufs- und S&OP Abteilung eine wichtige Eingangsgröße darstellt und die Produktions-/Kapazitätsplanung treibt. Eine isolierte Planung pro Teilbereich – auch Siloplanung genannt - ist nicht zielführend und auch nicht aussagekräftig. <br />
Abbildung 1 gibt einen Überblick über alle Abteilungen und deren Teilpläne, die Einzug in die integrierte Planung xP&A finden. Dabei erstreckt sich die Integrierte Finanzplanung über all diese Teilbereiche. Die Bereiche Risikomanagement und -controlling, Compliance sowie die Konsolidierung sind abteilungsübergreifend zu betrachten und werden gemeinsam mit den vernetzten Teilplanungen im Zuge der integrierten Unternehmensplanung bzw. xp&A zusammengefasst. <br />
<br />
[[Datei:Abbildung_1_Vernetzte_Teilpläne_der_Integrierten_Unternehmensplanung_xP&A.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 1: Vernetzte Teilpläne der Integrierten Unternehmensplanung xP&A''<br />
<br />
Im Rahmen der Integrierten Unternehmensplanung (xP&A) kann die Auswirkung unterschiedlicher Prämissen oder von Varianten in Teilplänen auf die Ergebnisplanung (Bilanz, GuV, Cashflow) proaktiv simuliert werden. Abbildung 2 zeigt die Umsetzung von Szenario-Vergleichen zur Entscheidungsunterstützung des Managements.<br />
<br />
[[Datei:Abbildung_2_GuV,_Bilanz_und_Cashflow.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 2: GuV, Bilanz und Cashflow im Szenarienvergleich auf einen Blick. Dashboards aus der Performance Management Lösung von smartPM.solutions auf Basis der Softwaretechnologien Unit4 FP&A (prevero), Jedox oder MS Power BI. Nutzbar für beliebige Zeiträume, z.B. Mittelfristplanung oder Budget/Forecast.''<br />
<br />
== Der integrierte Planungsprozess ==<br />
<br />
Der integrierte Planungsprozess kann in 4 Schritten bzw. Stufen dargestellt werden. Er verbindet die strategische Zielsetzung des Unternehmens mit der operativen Umsetzung der Planungsziele in einem end-to-end Prozess.<br />
# Strategie(n) lang- und mittelfristig festlegen, monetäre und nicht-monetäre Zieldefinition), Anreiz- und Rollenkonzepte, Szenario-Vergleiche und Werttreibersimulationen<br />
# Top-Down vs. Bottom-Up planen und modellieren, Initiativen setzen, prognostizieren, budgetieren, Planungskalender zur Prozesssynchronisation, Aufgabenmanagement<br />
# Analysieren und kontinuierlich überwachen: KPI, was-wäre-wenn Analysen und ad-hoc Analysen mit Dashboards, standardisiertes Reporting und Reporting on Exceptions<br />
# Handeln und Korrigieren, Initiativen nachverfolgen<br />
<br />
Abbildung 3 zeigt beispielhaft einen integrierten Planungsworkflow, der alle Teilpläne systematisch Schritt für Schritt vernetzt und in einer Planung zusammenführt. Dabei können Feedbackschleifen z.B. bei Top-Down vs. Bottom-Up Planungen berücksichtigt werden. Eine Integration dieses Workflows in die Performance Management und BI Technologie erlaubt eine umfassende Unternehmenssteuerung anhand eines durchgängigen Leitfadens. Rollen- und Zuständigkeiten können auf Ebene der Prozessschritte sowie auf Dimensionselement-Ebene (z.B. Gesellschaften, Kostenstellen, Regionen) festgelegt werden.<br />
<br />
[[Datei:Abbildung_3_smartPM.solutions_Workflow.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 3: smartPM.solutions Workflow inkl. Rollen-, Zuständigkeitskonzepte und Feedbackschleifen – tatsächlich integrierte Unternehmensplanung''<br />
<br />
== xP&A mit CPM & BI Technologien umsetzen ==<br />
<br />
Zahlreiche aktuelle Studien, wie etwa jene von Schäffer oder des Controller Institutes zeigen, dass digitale Transformation und damit der Einsatz von spezialisierten xP&A Technologien aktuell hohe bis sehr hohe Bedeutung in Finanzabteilungen haben. Dabei ist den Unternehmen bewusst, dass eine Umsetzung von xP&A ohne spezialisierte Software-Technologie nicht möglich ist. Ein reibungsloses, effizientes und fehlerloses Zusammenspiel aller Prozesse im Zuge von xP&A ist mit Tabellenkalkulationsprogrammen nicht umsetzbar. Eine umfassende Entlastung und Qualitätsverbesserung durch eine geeignete Performance Management & BI Technologie ergibt sich allerdings nur, wenn alle Teilbereiche des Unternehmens in einer vollständig integrierten Systemlandschaft bzw. Plattform abgedeckt sind, und nicht nur Teile in verschiedenen Systemen.<br />
<br />
== Überlegungen zur Implementierung einer integrierten Unternehmensplanung ==<br />
<br />
# Sorgfältige Anforderungsanalyse unter Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen: Technische, fachlich-funktionale und organisatorische Anforderungen aller betroffenen Fachabteilungen und der IT. Prozessanalyse und -optimierung;<br />
# Das Management als Motor für die Einführung einer vollintegrierten Planung mit der Vision einer umfassenden Unternehmenssteuerung – allerdings Schritt für Schritt, sogenannte „big bang“ Projektansätze (alles auf einmal einführen wollen) überfordern oftmals die Unternehmensorganisation und verringern die Projektakzeptanz;<br />
# Prüfung der Funktionalität, Flexibilität bei Anforderungsspezifika, Erweiterbarkeit auf alle Unternehmensbereiche, Branchenspezialisierung und Benutzeroberfläche (Web/Mobile) der CPM- & BI-Technologie (Corporate Performance Management);<br />
# Erstellen eines spezifischen Unternehmens-Usecase zur Lösung durch unterschiedliche Anbieter als Entscheidungsgrundlage, Beurteilung der Umsetzbarkeit von xP&A in der Technologie und Kennenlernen des Beratungsteams.<br />
<br />
=== Für welche Unternehmen ist integrierte Planung // xP&A anzustreben ===<br />
<br />
* Unternehmen, die derzeit keine (ausgereifte) Unternehmensplanung haben <br />
* Unternehmen, die eine hohe Fehleranfälligkeit in der Planung durch die Nutzung von Tabellenkalkulationsprogrammen und Teilplanungen haben<br />
* Unternehmen, die noch effizienter und automatisierter auf Basis von Szenarien planen möchten und eine umfassende, proaktive Unternehmenssteuerung anstreben<br />
* unabhängig von der Unternehmensgröße und der bestehenden Datenqualität in Vorsystemen<br />
<br />
=== Welchen Nutzen hat xP&A bzw. integrierte Planung für das Unternehmen und die einzelnen Benutzer (z.B. Controller) ===<br />
<br />
# Die Transparenz, Datenqualität und --zuverlässigkeit werden gesteigert<br />
# Performancesteigerung durch effizientere Prozesse, Automatisierung und Standardisierung<br />
# Entscheidungsqualität, -geschwindigkeit und Treffsicherheit steigen<br />
# Keine Siloplanungen, sondern Vernetzung aller Abteilungen und Teilpläne. Priorisierung entsprechend einem gemeinsamen Unternehmensziel <br />
# Integrierte und dadurch verbesserte Kommunikation und Kollaboration zwischen Abteilungen<br />
# Kontinuierliche Planung und Maßnahmensetzung bei Abweichung von Zielen, konsequente Verfolgung von Initiativen<br />
# Mitarbeiterzufriedenheit steigt durch die Konzentration auf Kerntätigkeiten und den wertschöpfenden Einsatz von Fachkompetenzen <br />
<br />
'''Ein Transformationsprojekt wie dieses wird am besten federführend von der Controllingabteilung (mit entsprechender Unterstützung von Controllingleitung, CFO und dem restlichen Management-Team) initiiert, durchgeführt und überwacht. Dabei bietet sich eine agile Projektvorgehensweise, beispielsweise über den schnellen Aufbau und Test von prototypischen Lösungen, an.'''<br />
<br />
== Fazit und Reflexion ==<br />
<br />
Mit dem Digitalisierungsgrad eines Unternehmens steigen die Agilität, Trefferquote und Qualität von Entscheidungen. Die Digitalisierung in Form der integrierten Unternehmensplanung ist ein erfolgsentscheidender Wettbewerbsfaktor, der das Bestehen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens auf sich wandelnden Märkten sichert. State-of-the-art Methoden, wie aktuell die Künstliche Intelligenz (Neuronale Netze), sorgen für präzise Prognosen und Analysen - lediglich bei einmalig auftretenden Ereignissen stoßen bekanntlich alle Methoden an ihre Grenzen.<br />
<br />
Die Implementierung der vollintegrierten Planung im Zuge des Digitalisierungsprozesses ist für das Management und die Mitarbeiter herausfordernd. Die dafür aufgewendeten zeitlichen, personellen und monetären Ressourcen rentieren sich jedoch bald. Beispielhaft kann die Fallstudie List GC mit einer konkrete EBITDA Verbesserung von 450 TEUR/Jahr bei einer Unternehmensgröße von ca. 300 Mitarbeitern und einem projektgetriebenem Geschäftsmodell genannt werden. Dazu kommen noch Prozessverbesserungen, die schwer monetär quantifizierbar sind. Die Hackett Group schätzt die Kostenreduktion durch den Einsatz moderner Technologieplattformen auf 43%, den Produktivitätsgewinn auf 47 % und die Wahrscheinlichkeitserhöhung der Erreichung der Unternehmensziele auf 32% ein. Performance Management & BI Technologien für vollintegrierte Unternehmensplanungen bringen nicht nur eine quantitativ messbare Performancesteigerung mit sich, sondern vielfach auch qualitative Verbesserungen bei der Zusammenarbeit, Kommunikation, Mitarbeiterzufriedenheit und dem Vertrauen in Daten und Entscheidungen. Gibt es interne Widerstände bzw. Bedenken bezüglich neuer Technologien, ist das Management Schlüssel zum Erfolg, sofern es den Digitalisierungsprozess visionär und entschlossen vorantreibt. Fehlendes Know-How und ggf. nötige Change-Management Prozesse können durch externe Beratungsteams im Zuge der Implementierung einer Systemlandschaft transferiert werden oder durch interne Weiterbildungsseminare erfolgen. <br />
<br />
== Ausblick ==<br />
Die Bedeutung der digitalen Transformation von Unternehmensprozessen ist in der Unternehmenspraxis bereits angekommen. Trotzdem wird das Potenzial bei weitem noch nicht ausgeschöpft, und oftmals findet nur die Automatisierung von Routineprozessen statt. Die Tendenz zeigt allerdings klar, dass zukünftig eine verstärkte Vernetzung von Teilplänen im Zuge der Digitalisierung umgesetzt werden wird.<br />
<br />
Problemlösend kann die Digitalisierung und Verwendung neuer Technologien auch für die aktuell herausfordernde Personalsituation sein. So tritt derzeit verstärkt eine neue Generation in den Arbeitsmarkt ein, die ein verändertes Lebens- und Berufsbild mitbringt. Anstatt den Fokus auf die Karriere zu legen, sieht etwa die Generation Z (nach 1995 geboren) den Sinn des Lebens nicht in der Arbeit und wünscht sich eine ausgeglichene Work-Life-Balance, die strikte Trennung von Beruf und Privatleben sowie lebenslanges Lernen bei gutem Verdienst. Dem gegenüber stehen eine hohe Arbeitsbelastung im Controlleralltag und immer neue Rollen, die Controller als „Wächter der Umsetzung der Unternehmensstrategie“ übernehmen müssen – etwa Change Agent, Decision Scientist und Functional Expert. Dieser Gap zwischen hohem Arbeitsaufkommen und geringerem Arbeitseinsatz kann nur durch die digitale Transformation und neue Technologien geschlossen werden. Ein hoher Grad an Automatisierung und Standardisierung reduziert die Arbeitslast und erlaubt agile, effiziente Analyse und Planung. Als sogenannte „digital natives“ sind die Mitglieder der „neuen Controlling Generation“ aufgeschlossen gegenüber modernen Technologien. Das Bestreben, die vollintegrierte Planung mit Tabellenkalkulationsprogrammen umzusetzen, sollte also schnell ad acta gelegt werden, und daher spezialisierte Performance Management und BI-Technologie als adäquates Arbeitswerkzeug für Entscheidungsvorbereiter und -träger zur Verfügung gestellt werden. Hier passt das Sprichwort des Kommunikationstheoretikers und Psychotherapeuten Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ Bei der verwendeten Planungstechnologie ist derzeit noch Luft nach oben, bei zumindest der Hälfte der Unternehmen – wie aktuelle Studien, z.B. jene des Controllerinstitutes, zeigen.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Baumüller, J., Hartmann, A., Kreuzer, Ch. (2021), Integrierte Unternehmensplanung: Grundlagen, Funktionsweise und Umsetzung, Linde Verlag<br />
<br />
Dorr, E, Essaides, N., Caswell-LaPierre, A. (2021), Reaching New Heights in Peak Performance, abrufbar unter: https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/The_Hackett_Group_Finance_Digital_World_Class_2021.pdf, 13.3.2022<br />
<br />
Kessler R., Kruse F., Dmitriyev V., Berghaus G., Gómez J.M. (2019), Bewertung der Digitalisierungspotenziale von Geschäftsprozessen, in: Meinhardt S., Pflaum A. (eds) Digitale Geschäftsmodelle – Band 1. Edition HMD. Springer Vieweg, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26314-0_5<br />
<br />
Klaffke M. (2021) Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen, in: Klaffke M. (eds) Generationen-Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-34787-1_3<br />
<br />
Controlling Fachgespräch List GC (2022), abrufbar unter: https://smartpm.solutions/wp-content/uploads/2022/03/Fachgespraech-List-GC-Arbi-Araks-smartPM.solutions.pdf, 13.3.2022<br />
<br />
Schäffer, U. (2021), „Wir müssen die analytisch starken jungen Leute für das Controlling gewinnen!“, Interview in der CFOaktuell (Heft 3/2021)<br />
<br />
Schäffer, U., Brückner, L. (2019), Rollenspezifische Kompetenzprofile für das Controlling der Zukunft Controlling & Management Review, Springer<br />
<br />
Studie „Digitalisierung im Finanzbereich“, Controller Institut, Online-Studie mit 587 Befragten aus dem Finanzbereich im Oktober 2021, abrufbar unter: https://insights.controller-institut.at/studie-digitalisierung-finanzbereich/, 11.3.2022<br />
<br />
Whitepaper smartPM.solutions GmbH (2022), Vollständig Integrierte Planung in 4 Schritten – der xP&A Ansatz. Planen, budgetieren, berichten, analysieren, prognostizieren, abrufbar unter: https://page.smartpm.solutions/de/advanced-corporate-performance-management-whitepaper, 11.03.2022<br />
<br />
Gartner (2020), Innovation Insight for Extended Planning and Analysis (xP&A), https://www.gartner.com/en/documents/3992338/innovation-insight-for-extended-planning-and-analysis-xp, 10.3.2022<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
'''Dr. Marina Hein'''<br />
<br />
ICV-Fachkreismitglied „Digital Controlling Competence“ und Strategische Produktentwicklung CPM & Marketing bei der smartPM.solutions GmbH<br />
<br />
Mail: [mailto:marina.hein@smartpm.solutions marina.hein@smartpm.solutions]<br />
<br />
'''Alexander Hein'''<br />
<br />
Fachkreisleiter beim ICV „Digital Controlling Competence“ Facharbeitskreis und CFO bei der smartPM.solutions GmbH– Softwarelösungen für Corporate Performance Management und BI<br />
<br />
Mail: [mailto:alexander.hein@smartpm.solutions alexander.hein@smartpm.solutions]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Digitale_Transformation_im_Controlling:_Integrierte_Unternehmensplanung_xP%26A&diff=13061Digitale Transformation im Controlling: Integrierte Unternehmensplanung xP&A2022-03-27T00:02:29Z<p>Wiki-Redaktion: Die Seite wurde neu angelegt: „ == Einleitung und Kurzzusammenfassung == Wichtige strategische Entscheidungen zeitnah zu treffen entscheidet über den Unternehmenserfolg. Manchen Unternehm…“</p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Einleitung und Kurzzusammenfassung ==<br />
<br />
Wichtige strategische Entscheidungen zeitnah zu treffen entscheidet über den Unternehmenserfolg. Manchen Unternehmen gelingt dies deutlich besser als anderen, v.a. auch unter Unsicherheit wie etwa einer Krise. Mit einer vollintegrierten Unternehmensplanung, in der Praxis auch als extended Planning & Analysis (xP&A) bezeichnet, wird eine umfassende und vor allem agile Unternehmenssteuerung möglich. In einer, technisch durchgängig integrierten Systemlandschaft stimmen alle Abteilungen ihre Teilpläne im Sinne der Unternehmensstrategie aufeinander ab. Im Controlling werden relevante Informationen aufbereitet und dem Management entscheidungsunterstützend zur Verfügung gestellt.<br />
<br />
== Was versteht man unter vollintegrierter Planung oder xP&A? ==<br />
<br />
Der Kurzbegriff xP&A wurde erstmals 2020 von Gartner geprägt.und ist ein „moderner Begriff“, der in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht vorkommt. Er steht als Synonym für eine vollständig integrierte Unternehmensplanung. Man versteht darunter die abteilungs- und systemübergreifende Verknüpfung aller entscheidungsrelevanten, synchronisierten internen und externen Informationen. Financial Planning & Analysis (FP&A) Funktionen – Analyse, Planung, Risikomanagement, Budgetierung, Prognose und Reporting werden bei xP&A über alle Unternehmensabteilungen einheitlich angewandt. Es entsteht eine umfassende, kontinuierliche und agile 360° Unternehmenssteuerung inkl. vorausschauender Maßnahmen zur Plan- und Ergebnisanpassung im Sinne des gemeinsamen Unternehmensziels. Alle Abteilungen stimmen ihre Aktivitäten aufeinander ab und handeln proaktiv im Sinne von dynamischen Märkten, wirtschaftlichen Entwicklungen und intensivem Wettbewerb. In der Finanzabteilung werden alle relevanten Daten durch xP&A zusammengeführt und als Entscheidungsgrundlage für das Management aufbereitet.<br />
<br />
== Verknüpfung der Teilpläne ==<br />
<br />
Zunächst müssen die abteilungsspezifischen Teilpläne untereinander synchronisiert werden. Da die Teilpläne unterschiedlicher Abteilungen sich auch wechselseitig beeinflussen, müssen auch diese gegeneinander abgestimmt werden. So können Plandaten eines Bereichs Ausgangsgrößen für eine andere Abteilung sein. Beispielhaft kann die geplante Marktnachfrage genannt werden, die für die Einkaufs- und S&OP Abteilung eine wichtige Eingangsgröße darstellt und die Produktions-/Kapazitätsplanung treibt. Eine isolierte Planung pro Teilbereich – auch Siloplanung genannt - ist nicht zielführend und auch nicht aussagekräftig. <br />
Abbildung 1 gibt einen Überblick über alle Abteilungen und deren Teilpläne, die Einzug in die integrierte Planung xP&A finden. Dabei erstreckt sich die Integrierte Finanzplanung über all diese Teilbereiche. Die Bereiche Risikomanagement und -controlling, Compliance sowie die Konsolidierung sind abteilungsübergreifend zu betrachten und werden gemeinsam mit den vernetzten Teilplanungen im Zuge der integrierten Unternehmensplanung bzw. xp&A zusammengefasst. <br />
<br />
[[Datei:Abbildung_1_Vernetzte_Teilpläne_der_Integrierten_Unternehmensplanung_xP&A.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 1: Vernetzte Teilpläne der Integrierten Unternehmensplanung xP&A''<br />
<br />
Im Rahmen der Integrierten Unternehmensplanung (xP&A) kann die Auswirkung unterschiedlicher Prämissen oder von Varianten in Teilplänen auf die Ergebnisplanung (Bilanz, GuV, Cashflow) proaktiv simuliert werden. Abbildung 2 zeigt die Umsetzung von Szenario-Vergleichen zur Entscheidungsunterstützung des Managements.<br />
<br />
[[Datei:Abbildung_2_GuV,_Bilanz_und_Cashflow.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 2: GuV, Bilanz und Cashflow im Szenarienvergleich auf einen Blick. Dashboards aus der Performance Management Lösung von smartPM.solutions auf Basis der Softwaretechnologien Unit4 FP&A (prevero), Jedox oder MS Power BI. Nutzbar für beliebige Zeiträume, z.B. Mittelfristplanung oder Budget/Forecast.''<br />
<br />
== Der integrierte Planungsprozess ==<br />
<br />
Der integrierte Planungsprozess kann in 4 Schritten bzw. Stufen dargestellt werden. Er verbindet die strategische Zielsetzung des Unternehmens mit der operativen Umsetzung der Planungsziele in einem end-to-end Prozess.<br />
# Strategie(n) lang- und mittelfristig festlegen, monetäre und nicht-monetäre Zieldefinition), Anreiz- und Rollenkonzepte, Szenario-Vergleiche und Werttreibersimulationen<br />
# Top-Down vs. Bottom-Up planen und modellieren, Initiativen setzen, prognostizieren, budgetieren, Planungskalender zur Prozesssynchronisation, Aufgabenmanagement<br />
# Analysieren und kontinuierlich überwachen: KPI, was-wäre-wenn Analysen und ad-hoc Analysen mit Dashboards, standardisiertes Reporting und Reporting on Exceptions<br />
# Handeln und Korrigieren, Initiativen nachverfolgen<br />
<br />
Abbildung 3 zeigt beispielhaft einen integrierten Planungsworkflow, der alle Teilpläne systematisch Schritt für Schritt vernetzt und in einer Planung zusammenführt. Dabei können Feedbackschleifen z.B. bei Top-Down vs. Bottom-Up Planungen berücksichtigt werden. Eine Integration dieses Workflows in die Performance Management und BI Technologie erlaubt eine umfassende Unternehmenssteuerung anhand eines durchgängigen Leitfadens. Rollen- und Zuständigkeiten können auf Ebene der Prozessschritte sowie auf Dimensionselement-Ebene (z.B. Gesellschaften, Kostenstellen, Regionen) festgelegt werden.<br />
<br />
[[Datei:Abbildung_3_smartPM.solutions_Workflow.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 3: smartPM.solutions Workflow inkl. Rollen-, Zuständigkeitskonzepte und Feedbackschleifen – tatsächlich integrierte Unternehmensplanung''<br />
<br />
== xP&A mit CPM & BI Technologien umsetzen ==<br />
<br />
Zahlreiche aktuelle Studien, wie etwa jene von Schäffer oder des Controller Institutes zeigen, dass digitale Transformation und damit der Einsatz von spezialisierten xP&A Technologien aktuell hohe bis sehr hohe Bedeutung in Finanzabteilungen haben. Dabei ist den Unternehmen bewusst, dass eine Umsetzung von xP&A ohne spezialisierte Software-Technologie nicht möglich ist. Ein reibungsloses, effizientes und fehlerloses Zusammenspiel aller Prozesse im Zuge von xP&A ist mit Tabellenkalkulationsprogrammen nicht umsetzbar. Eine umfassende Entlastung und Qualitätsverbesserung durch eine geeignete Performance Management & BI Technologie ergibt sich allerdings nur, wenn alle Teilbereiche des Unternehmens in einer vollständig integrierten Systemlandschaft bzw. Plattform abgedeckt sind, und nicht nur Teile in verschiedenen Systemen.<br />
<br />
== Überlegungen zur Implementierung einer integrierten Unternehmensplanung ==<br />
<br />
# Sorgfältige Anforderungsanalyse unter Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen: Technische, fachlich-funktionale und organisatorische Anforderungen aller betroffenen Fachabteilungen und der IT. Prozessanalyse und -optimierung;<br />
# Das Management als Motor für die Einführung einer vollintegrierten Planung mit der Vision einer umfassenden Unternehmenssteuerung – allerdings Schritt für Schritt, sogenannte „big bang“ Projektansätze (alles auf einmal einführen wollen) überfordern oftmals die Unternehmensorganisation und verringern die Projektakzeptanz;<br />
# Prüfung der Funktionalität, Flexibilität bei Anforderungsspezifika, Erweiterbarkeit auf alle Unternehmensbereiche, Branchenspezialisierung und Benutzeroberfläche (Web/Mobile) der CPM- & BI-Technologie (Corporate Performance Management);<br />
# Erstellen eines spezifischen Unternehmens-Usecase zur Lösung durch unterschiedliche Anbieter als Entscheidungsgrundlage, Beurteilung der Umsetzbarkeit von xP&A in der Technologie und Kennenlernen des Beratungsteams.<br />
<br />
=== Für welche Unternehmen ist integrierte Planung // xP&A anzustreben ===<br />
<br />
* Unternehmen, die derzeit keine (ausgereifte) Unternehmensplanung haben <br />
* Unternehmen, die eine hohe Fehleranfälligkeit in der Planung durch die Nutzung von Tabellenkalkulationsprogrammen und Teilplanungen haben<br />
* Unternehmen, die noch effizienter und automatisierter auf Basis von Szenarien planen möchten und eine umfassende, proaktive Unternehmenssteuerung anstreben<br />
* unabhängig von der Unternehmensgröße und der bestehenden Datenqualität in Vorsystemen<br />
<br />
=== Welchen Nutzen hat xP&A bzw. integrierte Planung für das Unternehmen und die einzelnen Benutzer (z.B. Controller) ===<br />
<br />
# Die Transparenz, Datenqualität und --zuverlässigkeit werden gesteigert<br />
# Performancesteigerung durch effizientere Prozesse, Automatisierung und Standardisierung<br />
# Entscheidungsqualität, -geschwindigkeit und Treffsicherheit steigen<br />
# Keine Siloplanungen, sondern Vernetzung aller Abteilungen und Teilpläne. Priorisierung entsprechend einem gemeinsamen Unternehmensziel <br />
# Integrierte und dadurch verbesserte Kommunikation und Kollaboration zwischen Abteilungen<br />
# Kontinuierliche Planung und Maßnahmensetzung bei Abweichung von Zielen, konsequente Verfolgung von Initiativen<br />
# Mitarbeiterzufriedenheit steigt durch die Konzentration auf Kerntätigkeiten und den wertschöpfenden Einsatz von Fachkompetenzen <br />
<br />
'''Ein Transformationsprojekt wie dieses wird am besten federführend von der Controllingabteilung (mit entsprechender Unterstützung von Controllingleitung, CFO und dem restlichen Management-Team) initiiert, durchgeführt und überwacht. Dabei bietet sich eine agile Projektvorgehensweise, beispielsweise über den schnellen Aufbau und Test von prototypischen Lösungen, an.'''<br />
<br />
== Fazit und Reflexion ==<br />
<br />
Mit dem Digitalisierungsgrad eines Unternehmens steigen die Agilität, Trefferquote und Qualität von Entscheidungen. Die Digitalisierung in Form der integrierten Unternehmensplanung ist ein erfolgsentscheidender Wettbewerbsfaktor, der das Bestehen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens auf sich wandelnden Märkten sichert. State-of-the-art Methoden, wie aktuell die Künstliche Intelligenz (Neuronale Netze), sorgen für präzise Prognosen und Analysen - lediglich bei einmalig auftretenden Ereignissen stoßen bekanntlich alle Methoden an ihre Grenzen.<br />
<br />
Die Implementierung der vollintegrierten Planung im Zuge des Digitalisierungsprozesses ist für das Management und die Mitarbeiter herausfordernd. Die dafür aufgewendeten zeitlichen, personellen und monetären Ressourcen rentieren sich jedoch bald. Beispielhaft kann die Fallstudie List GC mit einer konkrete EBITDA Verbesserung von 450 TEUR/Jahr bei einer Unternehmensgröße von ca. 300 Mitarbeitern und einem projektgetriebenem Geschäftsmodell genannt werden. Dazu kommen noch Prozessverbesserungen, die schwer monetär quantifizierbar sind. Die Hackett Group schätzt die Kostenreduktion durch den Einsatz moderner Technologieplattformen auf 43%, den Produktivitätsgewinn auf 47 % und die Wahrscheinlichkeitserhöhung der Erreichung der Unternehmensziele auf 32% ein. Performance Management & BI Technologien für vollintegrierte Unternehmensplanungen bringen nicht nur eine quantitativ messbare Performancesteigerung mit sich, sondern vielfach auch qualitative Verbesserungen bei der Zusammenarbeit, Kommunikation, Mitarbeiterzufriedenheit und dem Vertrauen in Daten und Entscheidungen. Gibt es interne Widerstände bzw. Bedenken bezüglich neuer Technologien, ist das Management Schlüssel zum Erfolg, sofern es den Digitalisierungsprozess visionär und entschlossen vorantreibt. Fehlendes Know-How und ggf. nötige Change-Management Prozesse können durch externe Beratungsteams im Zuge der Implementierung einer Systemlandschaft transferiert werden oder durch interne Weiterbildungsseminare erfolgen. <br />
<br />
== Ausblick ==<br />
Die Bedeutung der digitalen Transformation von Unternehmensprozessen ist in der Unternehmenspraxis bereits angekommen. Trotzdem wird das Potenzial bei weitem noch nicht ausgeschöpft, und oftmals findet nur die Automatisierung von Routineprozessen statt. Die Tendenz zeigt allerdings klar, dass zukünftig eine verstärkte Vernetzung von Teilplänen im Zuge der Digitalisierung umgesetzt werden wird.<br />
<br />
Problemlösend kann die Digitalisierung und Verwendung neuer Technologien auch für die aktuell herausfordernde Personalsituation sein. So tritt derzeit verstärkt eine neue Generation in den Arbeitsmarkt ein, die ein verändertes Lebens- und Berufsbild mitbringt. Anstatt den Fokus auf die Karriere zu legen, sieht etwa die Generation Z (nach 1995 geboren) den Sinn des Lebens nicht in der Arbeit und wünscht sich eine ausgeglichene Work-Life-Balance, die strikte Trennung von Beruf und Privatleben sowie lebenslanges Lernen bei gutem Verdienst. Dem gegenüber stehen eine hohe Arbeitsbelastung im Controlleralltag und immer neue Rollen, die Controller als „Wächter der Umsetzung der Unternehmensstrategie“ übernehmen müssen – etwa Change Agent, Decision Scientist und Functional Expert. Dieser Gap zwischen hohem Arbeitsaufkommen und geringerem Arbeitseinsatz kann nur durch die digitale Transformation und neue Technologien geschlossen werden. Ein hoher Grad an Automatisierung und Standardisierung reduziert die Arbeitslast und erlaubt agile, effiziente Analyse und Planung. Als sogenannte „digital natives“ sind die Mitglieder der „neuen Controlling Generation“ aufgeschlossen gegenüber modernen Technologien. Das Bestreben, die vollintegrierte Planung mit Tabellenkalkulationsprogrammen umzusetzen, sollte also schnell ad acta gelegt werden, und daher spezialisierte Performance Management und BI-Technologie als adäquates Arbeitswerkzeug für Entscheidungsvorbereiter und -träger zur Verfügung gestellt werden. Hier passt das Sprichwort des Kommunikationstheoretikers und Psychotherapeuten Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ Bei der verwendeten Planungstechnologie ist derzeit noch Luft nach oben, bei zumindest der Hälfte der Unternehmen – wie aktuelle Studien, z.B. jene des Controllerinstitutes, zeigen.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Baumüller, J., Hartmann, A., Kreuzer, Ch. (2021), Integrierte Unternehmensplanung: Grundlagen, Funktionsweise und Umsetzung, Linde Verlag<br />
<br />
Dorr, E, Essaides, N., Caswell-LaPierre, A. (2021), Reaching New Heights in Peak Performance, abrufbar unter: https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/The_Hackett_Group_Finance_Digital_World_Class_2021.pdf, 13.3.2022<br />
<br />
Kessler R., Kruse F., Dmitriyev V., Berghaus G., Gómez J.M. (2019), Bewertung der Digitalisierungspotenziale von Geschäftsprozessen, in: Meinhardt S., Pflaum A. (eds) Digitale Geschäftsmodelle – Band 1. Edition HMD. Springer Vieweg, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26314-0_5<br />
<br />
Klaffke M. (2021) Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen, in: Klaffke M. (eds) Generationen-Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-34787-1_3<br />
<br />
Controlling Fachgespräch List GC (2022), abrufbar unter: https://smartpm.solutions/wp-content/uploads/2022/03/Fachgespraech-List-GC-Arbi-Araks-smartPM.solutions.pdf, 13.3.2022<br />
<br />
Schäffer, U. (2021), „Wir müssen die analytisch starken jungen Leute für das Controlling gewinnen!“, Interview in der CFOaktuell (Heft 3/2021)<br />
<br />
Schäffer, U., Brückner, L. (2019), Rollenspezifische Kompetenzprofile für das Controlling der Zukunft Controlling & Management Review, Springer<br />
<br />
Studie „Digitalisierung im Finanzbereich“, Controller Institut, Online-Studie mit 587 Befragten aus dem Finanzbereich im Oktober 2021, abrufbar unter: https://insights.controller-institut.at/studie-digitalisierung-finanzbereich/, 11.3.2022<br />
<br />
Whitepaper smartPM.solutions GmbH (2022), Vollständig Integrierte Planung in 4 Schritten – der xP&A Ansatz. Planen, budgetieren, berichten, analysieren, prognostizieren, abrufbar unter: https://page.smartpm.solutions/de/advanced-corporate-performance-management-whitepaper, 11.03.2022<br />
<br />
Gartner (2020), Innovation Insight for Extended Planning and Analysis (xP&A), https://www.gartner.com/en/documents/3992338/innovation-insight-for-extended-planning-and-analysis-xp, 10.3.2022<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
'''Dr. Marina Hein'''<br />
<br />
ICV-Fachkreismitglied „Digital Controlling Competence“ und Strategische Produktentwicklung CPM & Marketing bei der smartPM.solutions GmbH<br />
<br />
Mail: [mailto:marina.hein@smartpm.solutions marina.hein@smartpm.solutions]<br />
<br />
'''Alexander Hein'''<br />
<br />
Fachkreisleiter beim ICV „Digital Controlling Competence“ Facharbeitskreis und CFO bei der smartPM.solutions GmbH– Softwarelösungen für Corporate Performance Management und BI<br />
<br />
Mail: [mailto:alexander.hein@smartpm.solutions alexander.hein@smartpm.solutions]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Abbildung_3_smartPM.solutions_Workflow.png&diff=13060Datei:Abbildung 3 smartPM.solutions Workflow.png2022-03-27T00:02:19Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div></div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Abbildung_2_GuV,_Bilanz_und_Cashflow.png&diff=13059Datei:Abbildung 2 GuV, Bilanz und Cashflow.png2022-03-27T00:01:49Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div></div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Abbildung_1_Vernetzte_Teilpl%C3%A4ne_der_Integrierten_Unternehmensplanung_xP%26A.png&diff=13058Datei:Abbildung 1 Vernetzte Teilpläne der Integrierten Unternehmensplanung xP&A.png2022-03-27T00:00:49Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div></div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Employer_Branding&diff=13057Employer Branding2022-03-24T15:00:28Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Employer Brand ==<br />
<br />
Employer Branding ist die indentitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Folglich ist ein Employer Brand die Arbeitgebermarke und als solche eine Teilmarke der Unternehmens[Marke]. <br />
Die Entwicklung und Pflege der Employer Brand sind unternehmensstrategische Maßnahmen, bei der Konzepte aus dem Marketing – insbesondere der Markenbildung – und der [Unternehmenskommunikation] angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Das Ziel von Employer Branding besteht im Wesentlichen darin, die Effizienz der Personalrekrutierung zu steigern. Zudem sollen qualifizierte und engagierte Mitarbeiter eine höhere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Damit leistet Employer Branding einen wichtigen Beitrag zu einer effizienten Gestaltung der Personalkosten, aber voll allem zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Kriegler, Wolf Reiner (2015): Praxishandbuch Employer Branding, Haufe-Lexware, Freiburg.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Employer_Branding&diff=13056Employer Branding2022-03-24T15:00:16Z<p>Wiki-Redaktion: /* Employer Brand */</p>
<hr />
<div><br />
== Employer Brand ==<br />
<br />
Employer Branding ist die indentitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Folglich ist ein Employer Brand die Arbeitgebermarke und als solche eine Teilmarke der Unternehmens[Marke]. <br />
Die Entwicklung und Pflege der Employer Brand sind unternehmensstrategische Maßnahmen, bei der Konzepte aus dem Marketing – insbesondere der Markenbildung – und der [Unternehmenskommunikation] angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Das Ziel von Employer Branding besteht im Wesentlichen darin, die Effizienz der Personalrekrutierung zu steigern. Zudem sollen qualifizierte und engagierte Mitarbeiter eine höhere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Damit leistet Employer Branding einen wichtigen Beitrag zu einer effizienten Gestaltung der Personalkosten, aber voll allem zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Kriegler, Wolf Reiner (2015): Praxishandbuch Employer Branding, Haufe-Lexware, Freiburg.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Reporting_-_Beziehung_von_Information_und_Kommunikation&diff=13055Reporting - Beziehung von Information und Kommunikation2022-03-24T14:57:26Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Reporting ==<br />
<br />
Die Versorgung des Managements mit Informationen gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings im Unternehmen. Zielsetzung eines solchen Reportings ist die rechtzeitige Bereitstellung empfängergerechter Informationen zur Steuerung und Unterstützung von Entscheidungen. Damit wird u.a. die Ergebnistransparenz hergestellt. [[Controller]] fühlen sich in erster Linie für finanzielle Informationen verantwortlich. Da aber zunehmend immaterielle Faktoren (u.a. [[Image]], [[Reputation]], Employer Brand) für den Erfolg von Unternehmen wichtig sind, sollten diese nicht nur im finanziellen Ergebnis, sondern auch in ihrer voraussichtlichen Entstehung abgebildet werden. Die Kenntnis des Geschäftsmodells und der (kritischen Erfolgsfaktoren) sind hierbei hilfreich.<br />
Da [[Controlling]] durch den Dialog von Controllern und Managern entsteht und dafür Kommunikation wichtig ist, sollte zwischen Kommunikation und Information (im Sinne von Wissen oder Wissensaufbau) im Reporting unterschieden werden.<br />
<br />
<br />
[[Datei:Kommunikation_und_Information.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 1: Kommunikation und Information''<br />
<br />
Das Reporting ist an keine Form oder Instrument gebunden. Status Quo ist hier die Nutzung von IT-Systemen in sehr unterschiedlichen Reifegraden. Von Tabellenkalkulation bis zur Nutzung von [[Business Intelligence]]-Systemen wird alles eingesetzt. Von einer reinen Abweichungsbetrachtung bis hin zu [[Predictive Analytics]] wird alles eingesetzt<br />
Die Art der der Informationsvermittlung wird durch die Prinzipien der Informationspsychologie bestimmt und hat damit Auswirkungen auf das Design von Tabellen und Diagrammen, die Informationstiefe- und breite (Pyramiden-Prinzip, Barbara Minto).<br />
Der konkrete Inhalt wird durch die Strategie, das Geschäftsmodell und das Informationsbedürfnis der Fachbereiche bestimmt.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg<br />
<br />
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart<br />
<br />
Piwinger/Porák (Hrsg.), Kommunikations-Controlling, Verlag Dr. Th. Gabler, 2005, S. 34.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]<br />
<br />
[[Kategorie:Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Aufgaben_von_Kennzahlen&diff=13054Aufgaben von Kennzahlen2022-03-24T14:56:47Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Kennzahlen ==<br />
<br />
Kennzahlen informieren in präziser und zusammengefasster Form über wichtige betriebswirtschaftliche Tatbestände und über die Entwicklung eines Unternehmens, seiner Teilbereiche, seiner Funktionen und seiner Prozesse. Kennzahlen sind Informationen in Reinform, weil sie aus vielen Daten bestehen, die zu einer einzigen Zahl verdichtet wurden. Sie stellen also komplexe Sachverhalte konzentriert dar.<br />
* Kennzahlen im engeren Sinne, als Messgrößen, die bewusst stark verdichtet sind, um als absolute oder Verhältniszahlen in einer aggregierten Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten zu können. <br />
*Indikatoren, die als Ersatzgrößen, deren Ausprägung oder Veränderung den Schluss auf die Ausprägung und Veränderung einer anderen als wichtig erachteten Größe zulassen. Zum Teil werden durch Indikatoren stellvertretend nicht direkt messbare oder nicht direkt beobachtbare Tatbestände bzw. Größen abgebildet (sog. „weiche Faktoren“). Die Stellvertretergrößen lassen sich leichter messen, aber haben auch eine geringere Validität als Messgrößen der Originaltatbestände. Mit Indikatoren wird über eine Realität, die sich nur schwer abbilden lässt; gezwungenermaßen unvollständig berichtet. Sie sind im engeren Sinne keine über Verdichtung gewonnenen quantitativen Informationen.<br />
<br />
== Welche Aufgabe haben Kennzahlen? ==<br />
<br />
Die Kennzahlen übernehmen die Aufgaben, die ihnen im Rahmen der Controlling-Philosophie ihrer Organisation zugewiesen werden.<br />
Das kann auf der einen Seite bedeuten, dass Kennzahlen sehr intensiv eine ex post-Betrachtung über den Zustand eines Unternehmens anbieten, also eher eine Statistik darstellen. <br />
[[Controlling]] bedeutet aber im Kern das Führen mit messbaren Zielen . Damit ist gemeint, dass ein Ziel in mehreren Sätzen beschrieben werden kann, mit einer Kennzahl dieses Ziel dargestellt und mit einem Zielwert beschrieben wird, wann das Ziel erreicht wird. Wurde der Zielwert erreicht, hatte die Organisation Erfolg.<br />
Erfolg ist das Erreichen von Zielen und daran erkennbar, dass eine vorher festgelegte Messgröße mit einer vorher definierten Messmethode den vereinbarten Zielwert mindestens erreicht.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg<br />
<br />
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]<br />
<br />
[[Kategorie:Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Reporting_-_Beziehung_von_Information_und_Kommunikation&diff=13053Reporting - Beziehung von Information und Kommunikation2022-03-24T14:55:41Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
== Reporting ==<br />
<br />
Die Versorgung des Managements mit Informationen gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings im Unternehmen. Zielsetzung eines solchen Reportings ist die rechtzeitige Bereitstellung empfängergerechter Informationen zur Steuerung und Unterstützung von Entscheidungen. Damit wird u.a. die Ergebnistransparenz hergestellt. [[Controller]] fühlen sich in erster Linie für finanzielle Informationen verantwortlich. Da aber zunehmend immaterielle Faktoren (u.a. [[Image]], [[Reputation]], Employer Brand) für den Erfolg von Unternehmen wichtig sind, sollten diese nicht nur im finanziellen Ergebnis, sondern auch in ihrer voraussichtlichen Entstehung abgebildet werden. Die Kenntnis des Geschäftsmodells und der (kritischen Erfolgsfaktoren) sind hierbei hilfreich.<br />
Da [[Controlling]] durch den Dialog von Controllern und Managern entsteht und dafür Kommunikation wichtig ist, sollte zwischen Kommunikation und Information (im Sinne von Wissen oder Wissensaufbau) im Reporting unterschieden werden.<br />
<br />
<br />
[[Datei:Kommunikation_und_Information.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 1: Kommunikation und Information''<br />
<br />
Das Reporting ist an keine Form oder Instrument gebunden. Status Quo ist hier die Nutzung von IT-Systemen in sehr unterschiedlichen Reifegraden. Von Tabellenkalkulation bis zur Nutzung von [[Business Intelligence]]-Systemen wird alles eingesetzt. Von einer reinen Abweichungsbetrachtung bis hin zu [[Predictive Analytics]] wird alles eingesetzt<br />
Die Art der der Informationsvermittlung wird durch die Prinzipien der Informationspsychologie bestimmt und hat damit Auswirkungen auf das Design von Tabellen und Diagrammen, die Informationstiefe- und breite (Pyramiden-Prinzip, Barbara Minto).<br />
Der konkrete Inhalt wird durch die Strategie, das Geschäftsmodell und das Informationsbedürfnis der Fachbereiche bestimmt.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg<br />
<br />
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart<br />
<br />
Piwinger/Porák (Hrsg.), Kommunikations-Controlling, Verlag Dr. Th. Gabler, 2005, S. 34.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]<br />
<br />
[[Kategorie:Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Reporting_-_Beziehung_von_Information_und_Kommunikation&diff=13052Reporting - Beziehung von Information und Kommunikation2022-03-24T14:55:30Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
<br />
== Reporting ==<br />
<br />
Die Versorgung des Managements mit Informationen gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings im Unternehmen. Zielsetzung eines solchen Reportings ist die rechtzeitige Bereitstellung empfängergerechter Informationen zur Steuerung und Unterstützung von Entscheidungen. Damit wird u.a. die Ergebnistransparenz hergestellt. [[Controller]] fühlen sich in erster Linie für finanzielle Informationen verantwortlich. Da aber zunehmend immaterielle Faktoren (u.a. [[Image]], [[Reputation]], Employer Brand) für den Erfolg von Unternehmen wichtig sind, sollten diese nicht nur im finanziellen Ergebnis, sondern auch in ihrer voraussichtlichen Entstehung abgebildet werden. Die Kenntnis des Geschäftsmodells und der (kritischen Erfolgsfaktoren) sind hierbei hilfreich.<br />
Da [[Controlling]] durch den Dialog von Controllern und Managern entsteht und dafür Kommunikation wichtig ist, sollte zwischen Kommunikation und Information (im Sinne von Wissen oder Wissensaufbau) im Reporting unterschieden werden.<br />
<br />
<br />
[[Datei:Kommunikation_und_Information.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 1: Kommunikation und Information''<br />
<br />
Das Reporting ist an keine Form oder Instrument gebunden. Status Quo ist hier die Nutzung von IT-Systemen in sehr unterschiedlichen Reifegraden. Von Tabellenkalkulation bis zur Nutzung von [[Business Intelligence]]-Systemen wird alles eingesetzt. Von einer reinen Abweichungsbetrachtung bis hin zu [[Predictive Analytics]] wird alles eingesetzt<br />
Die Art der der Informationsvermittlung wird durch die Prinzipien der Informationspsychologie bestimmt und hat damit Auswirkungen auf das Design von Tabellen und Diagrammen, die Informationstiefe- und breite (Pyramiden-Prinzip, Barbara Minto).<br />
Der konkrete Inhalt wird durch die Strategie, das Geschäftsmodell und das Informationsbedürfnis der Fachbereiche bestimmt.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg<br />
<br />
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart<br />
<br />
Piwinger/Porák (Hrsg.), Kommunikations-Controlling, Verlag Dr. Th. Gabler, 2005, S. 34.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]<br />
<br />
[[Kategorie:Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Aufgaben_von_Kennzahlen&diff=13051Aufgaben von Kennzahlen2022-03-24T14:54:39Z<p>Wiki-Redaktion: /* Welche Aufgabe haben Kennzahlen? */</p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Kennzahlen ==<br />
<br />
Kennzahlen informieren in präziser und zusammengefasster Form über wichtige betriebswirtschaftliche Tatbestände und über die Entwicklung eines Unternehmens, seiner Teilbereiche, seiner Funktionen und seiner Prozesse. Kennzahlen sind Informationen in Reinform, weil sie aus vielen Daten bestehen, die zu einer einzigen Zahl verdichtet wurden. Sie stellen also komplexe Sachverhalte konzentriert dar.<br />
* Kennzahlen im engeren Sinne, als Messgrößen, die bewusst stark verdichtet sind, um als absolute oder Verhältniszahlen in einer aggregierten Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten zu können. <br />
*Indikatoren, die als Ersatzgrößen, deren Ausprägung oder Veränderung den Schluss auf die Ausprägung und Veränderung einer anderen als wichtig erachteten Größe zulassen. Zum Teil werden durch Indikatoren stellvertretend nicht direkt messbare oder nicht direkt beobachtbare Tatbestände bzw. Größen abgebildet (sog. „weiche Faktoren“). Die Stellvertretergrößen lassen sich leichter messen, aber haben auch eine geringere Validität als Messgrößen der Originaltatbestände. Mit Indikatoren wird über eine Realität, die sich nur schwer abbilden lässt; gezwungenermaßen unvollständig berichtet. Sie sind im engeren Sinne keine über Verdichtung gewonnenen quantitativen Informationen.<br />
<br />
== Welche Aufgabe haben Kennzahlen? ==<br />
<br />
Die Kennzahlen übernehmen die Aufgaben, die ihnen im Rahmen der Controlling-Philosophie ihrer Organisation zugewiesen werden.<br />
Das kann auf der einen Seite bedeuten, dass Kennzahlen sehr intensiv eine ex post-Betrachtung über den Zustand eines Unternehmens anbieten, also eher eine Statistik darstellen. <br />
[[Controlling]] bedeutet aber im Kern das Führen mit messbaren Zielen . Damit ist gemeint, dass ein Ziel in mehreren Sätzen beschrieben werden kann, mit einer Kennzahl dieses Ziel dargestellt und mit einem Zielwert beschrieben wird, wann das Ziel erreicht wird. Wurde der Zielwert erreicht, hatte die Organisation Erfolg.<br />
Erfolg ist das Erreichen von Zielen und daran erkennbar, dass eine vorher festgelegte Messgröße mit einer vorher definierten Messmethode den vereinbarten Zielwert mindestens erreicht.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg<br />
<br />
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]<br />
<br />
[[Kategorie:Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Reporting_-_Beziehung_von_Information_und_Kommunikation&diff=13050Reporting - Beziehung von Information und Kommunikation2022-03-24T14:53:29Z<p>Wiki-Redaktion: /* Reporting */</p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Reporting ==<br />
<br />
Die Versorgung des Managements mit Informationen gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings im Unternehmen. Zielsetzung eines solchen Reportings ist die rechtzeitige Bereitstellung empfängergerechter Informationen zur Steuerung und Unterstützung von Entscheidungen. Damit wird u.a. die Ergebnistransparenz hergestellt. [[Controller]] fühlen sich in erster Linie für finanzielle Informationen verantwortlich. Da aber zunehmend immaterielle Faktoren (u.a. [[Image]], [[Reputation]], Employer Brand) für den Erfolg von Unternehmen wichtig sind, sollten diese nicht nur im finanziellen Ergebnis, sondern auch in ihrer voraussichtlichen Entstehung abgebildet werden. Die Kenntnis des Geschäftsmodells und der (kritischen Erfolgsfaktoren) sind hierbei hilfreich.<br />
Da [[Controlling]] durch den Dialog von Controllern und Managern entsteht und dafür Kommunikation wichtig ist, sollte zwischen Kommunikation und Information (im Sinne von Wissen oder Wissensaufbau) im Reporting unterschieden werden.<br />
<br />
<br />
[[Datei:Kommunikation_und_Information.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 1: Kommunikation und Information''<br />
<br />
Das Reporting ist an keine Form oder Instrument gebunden. Status Quo ist hier die Nutzung von IT-Systemen in sehr unterschiedlichen Reifegraden. Von Tabellenkalkulation bis zur Nutzung von [[Business Intelligence]]-Systemen wird alles eingesetzt. Von einer reinen Abweichungsbetrachtung bis hin zu [[Predictive Analytics]] wird alles eingesetzt<br />
Die Art der der Informationsvermittlung wird durch die Prinzipien der Informationspsychologie bestimmt und hat damit Auswirkungen auf das Design von Tabellen und Diagrammen, die Informationstiefe- und breite (Pyramiden-Prinzip, Barbara Minto).<br />
Der konkrete Inhalt wird durch die Strategie, das Geschäftsmodell und das Informationsbedürfnis der Fachbereiche bestimmt.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg<br />
<br />
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart<br />
<br />
Piwinger/Porák (Hrsg.), Kommunikations-Controlling, Verlag Dr. Th. Gabler, 2005, S. 34.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]<br />
<br />
[[Kategorie:Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Planung&diff=13049Planung2022-03-24T14:50:10Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''[[Planung und Planungssystematik]] / [[:en:Planning and planning framework|Planning and planning framework]]'''<br><br />
Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepaßt werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen sind.<br />
Als [[Controller]] ist man auf eine vernetzte und in sich konsistente Planungssystematik angewiesen. Dabei haben sich in der Praxis folgende Planungsstufen bewährt:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Planungssystematik.png|x300px]]<br />
<br />
<br />
Die operative Planung besteht aus der Mittelfristplanung, als Scharnier zur meist langfristigen Strategie, und aus der Jahresplanung. Operative Planung ist die Konsequenz aus der strategischen Planung und soll in Planwerten festhalten, wie die Ziele portioniert werden und zu erreichen sind. Die Jahresplanung dient auch als Basis für den Soll-Ist-Vergleich.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Planungssystematik ==<br />
Folgende Ausführungen stammen aus dem: [http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]<br />
<br />
<br />
Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung. Ein umfassendes Verständnis der Planstrukturen tut deshalb not. Auf dieser Seite wird die Planungssystematik nach dem St. Galler Management-Modell mit vielen Anwendungsbeispielen erläutert. Das St. Galler Management-Modell hat sich in sehr vielen Unternehmen bewährt und ist nach unserem Wissen die ganzheitlichste bekannte Planungssystematik.<br />
<br />
<br />
=== Die Planungssystematik – Orientierungshilfe für den konkreten Aufbau der Pläne ===<br />
Der Controllerdienst trägt die Verantwortung für das komplette Planungssystem des Unternehmens. Konsequenterweise sollten Controller<br />
*in der Lage sein, die Notwendigkeit der Planung stichhaltig und nachvollziehbar zu erklären,<br />
*die Abfolge der verschiedenen Planungsstufen kennen,<br />
*die Integration der verschiedenen Pläne beherrschen,<br />
*wissen, was inhaltlich in den einzelnen Plänen zu regeln ist, welche Entscheidungen zu treffen sind,<br />
*wissen, welche Personen und Stellen welche Teilpläne erstellen müssen,<br />
*die Führungskräfte bei der Planerstellung unterstützen können.<br />
<br />
Diese Anforderungen werden in diesem Teil untersucht und analysiert, um daraus Gestaltungshinweise, Argumente und Lösungswege abzuleiten.<br />
<br />
==== Unser Geschäft kann man nicht planen, zuviel ist unklar! ====<br />
<br />
Diese und ähnliche Formulierungen sind wieder und wieder von Führungskräften zu hören und werden oft dafür herangezogen, den Planungsprozess zu umgehen, nicht in genügender Tiefe anzugehen oder als unmöglich abzustempeln. Controller sollten in diesen Situationen in der Lage sein, zu erklären, warum ein Unternehmen ohne Planung nicht viele Chancen hat, erfolgreich zu sein oder zu bleiben.<br />
<br />
Als Planung wird der Prozess bezeichnet, in welchem Ziele, mögliche Massnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung miteinander abgestimmt werden, um darauf basierend zu entscheiden, welche konkreten Ziele in der Planperiode erreicht werden sollen.<br />
<br />
Die Planungstätigkeit besteht damit zu einem grossen Teil aus der Beantwortung der Fragen (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32.): <br />
[[Bild:Ziele, Mittel, Verfahren.jpg|right|]]<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
*Was wollen wir erreichen? (Ziel)<br />
*Womit wollen wir es erreichen? (Ressourcen, Mitteleinsatz) <br />
*Welche Massnahmen führen dazu? (Vorgehensweisen, Verfahren)<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Die Diskussion konzentriert sich im Rahmen der Planung auf die Fragen: "Ist das überlegte Ziel mit den verfügbaren Mitteln überhaupt erreichbar? Haben wir das Know-how und die Abläufe, die zur Zielerreichung benötigt werden? Müssen wir beispielsweise das angestrebte Umsatz- und Marktanteilswachstum zurücknehmen, weil unsere Eigenständigkeit sonst nicht erhalten (finanziert) werden kann oder weil wir die für die entsprechende Marktbearbeitung benötigten Mitarbeiter nicht rekrutieren können?"<br />
<br />
Wer nicht weiss, welchen Kunden welche Produkte und Dienstleistungen verkauft werden sollen, wird weder die Kunden noch die Produkte rechtzeitig haben. Die Personalverantwortliche wird aber auch nicht wissen, welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen per wann zu rekrutieren bzw. auszubilden sind. Ist nicht bekannt, für welche Märkte in welcher Menge produziert wird, können auch keine Produktionskapazitäten bestimmt werden. In der Folge kann auch nichts über die Rentabilität und über die Auswirkungen auf die Bilanz gesagt werden. Ohne Planung gibt es somit keine Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, keine Koordination der Tätigkeiten und keine Konzentration auf das Wesentliche. <br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
! Es gibt nur einen Menschentyp, der nicht planen muss. Das sind die Propheten;<br />
sie wissen zum voraus was geschehen wird. Doch: Der Prophet gilt im eigenen Lande nichts!<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Auch die leider immer noch übliche Fortschreibung der Vergangenheit hilft nicht weiter; kann man doch heute aus der Vergangenheitsanalyse heraus nicht mehr sagen, wie sich Märkte und Umwelt in der nahen oder fernen Zukunft verhalten werden.<br />
<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
! Versuchen Sie mal, von heute aus etwas in der Vergangenheit zu entscheiden!?<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
<br />
Wie kann man Argumenten von Führungskräften begegnen, die die Auffassung vertreten, sie könnten nicht planen, weil sich die Unternehmensumwelt zu schnell ändere oder doch sowieso alles anders herauskomme, als man es geplant habe?<br />
<br />
*"Ich weiss doch nicht, welche Produkte ich nächstes Jahr verkaufen werde." "Welches werden denn Ihre Kunden sein und welche Produkte könnten diese Kunden wollen?" Mangelnde Marktkenntnis führt zu mangelhafter Planung und damit zu höheren Kosten.<br />
*Mangelhafte Kenntnis der internen Prozesse und Abläufe führt zu höheren Kapazitäten und damit zu höheren Kosten.<br />
*Umso mehr mögliche Zustände ich in meinem Plan abdecken kann, desto weniger Überraschungen werden sich einstellen, d.h. umso geringer werden die Abweichungen ausfallen.<br />
*Wer plant, trifft Annahmen über zukünftige Zustände und Ereignisse. Mit den Annahmen kann man falsch liegen, jedoch kann man messen, um wie viel man falsch liegt. Wer nicht plant, muss auf die Realität warten und kann damit zum vornherein nur verspätet reagieren.<br />
*Gute Ideen, befähigte Mitarbeiter und Geld sind in fast jedem Unternehmen Mangelware. Prioritäten setzen im Rahmen der Planung und Zielbildung ist damit Voraussetzung zur Konzentration der Kräfte. Wer nicht plant, riskiert überall dabei zu sein, aber nirgendwo richtig.<br />
<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
! Planung bedeutet, den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen.<br />
Kann sein, aber: Aus einem Irrtum kann man lernen, aus Zufällen nicht.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==== Grundfragen der verschiedenen Planungsstufen ====<br />
<br />
Planung und Zielbildung umfassen ein ausgesprochen weites Spektrum. Festlegungen wie: "Wir wollen im Markt X einen Marktanteil von 20 % erreichen.", sind ebenso planerische Entscheidungen wie: "Die Vorgabezeit für das Stanzen des Teils 300'080 beträgt 0,75 Minuten." Um in diesem Dickicht die Übersicht zu gewinnen und den Gehalt der Planaussagen richtig zu gewichten, wird eine Gliederung der Planungs- oder Führungsstufen verwendet (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32-34).<br />
<br />
[[Bild:Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell.jpg|center|]]<br />
<br />
<span style="color:black">Abb 1.: Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell(Ulrich/Krieg, 2001, 33)</span style><br />
<br />
Die Unternehmenspolitik ist darin die oberste Führungsstufe. Sie gibt Antwort auf die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wer wollen wir sein?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
In der Unternehmenspolitik wird somit ein idealer Zustand, den das Unternehmen einmal erreichen soll, beschrieben. Es geht um die Festlegung der "Corporate Identity", d.h. des Selbstverständnisses. Zu beschreiben sind darin die Hauptziele, deren Erreichung angestrebt wird und die Rahmenbedingungen, die dabei einzuhalten sind.<br />
Die konkrete Formulierung der Unternehmenspolitik erfolgt im Leitbild und in den Unternehmenskonzepten.<br />
<br />
In der Führungsstufe der Unternehmensplanung wird meistens zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden.<br />
<br />
Hauptaufgabe der strategischen Planung ist einerseits das Finden der möglichen Erfolgspotentiale der Zukunft und andererseits die Auswahl aus den möglichen Erfolgspotentialen, auf die sich die Mitarbeiter konzentrieren sollen (vgl. Bleicher, 2004, 81). In der strategischen Planung entstehen somit Antworten auf die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wohin wollen wir?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Es wird gesagt, mit welchen Produkten und Leistungen in welchen Märkten welche Positionen erreicht werden sollen (Produkt-/Marktstrategien) und welche Erfolgspotentiale oder Wettbewerbsvorsprünge in den einzelnen Organisationseinheiten dazu zu erarbeiten sind (funktionale Strategien).<br />
<br />
Für die Auswahl der Erfolgspotentiale sind die Festlegungen in der Unternehmenspolitik die massgebenden Eckpunkte. Strategien, die nicht auf die Erreichung unternehmenspolitischer Ziele ausgerichtet sind, oder die gesetzten Rahmenbedingungen verletzen, brauchen gar nicht erst weiter verfolgt und ausgearbeitet zu werden. Umso klarer und konkreter die unternehmenspolitischen Aussagen formuliert sind, desto gezielter und effektiver kann in der Folge der Strategie-prozess ablaufen.<br />
<br />
Aus den Strategien heraus werden die operativen Pläne entwickelt. Die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wie erreichen wir die Ziele?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
ist zu beantworten.<br />
<br />
Ziele, die für grössere Zeiträume gelten, werden in Teilziele zergliedert, damit überlegt werden kann, ob die Ressourcen und Verfahren in genügender Form und Menge bereit stehen bzw. bereitgestellt werden können. Die Mittelfristplanung, die üblicherweise für Zeiträume von 3 bis 5 Jahren erstellt wird, übernimmt die Scharnierfunktion zwischen der strategischen, potentialorientierten Planung und der operativen Umsetzung, die dann zur Realisierung der Strategien führen muss. Wird zum Beispiel für einen bestimmten Markt ein Marktanteil von y % im Jahre x + 5 angestrebt, ist in der mittelfristigen Planung festzulegen, wie die Umsatzentwicklung in den Jahren x, x + 1, x + 2 ..., sein muss, damit das strategische Ziel erreicht werden kann. In Entsprechung zu den funktionalen Strategien werden neben den mittelfristigen Umsatzplan noch eine Vielzahl von abhängigen Plänen wie z.B. für Personalbestände, Produktionskapazitäten, Kosten und Erlöse bis hin zum Finanzierungsplan treten.<br />
<br />
Die detaillierteste Planungsstufe wird in der operativen Jahresplanung erreicht. Aus den mittelfristigen Überlegungen und den Einzelzielen der verschiedenen Führungskräfte wird hier die Zielorientierung des Planjahres vorbereitet und für die gegenseitige Abstimmung der Anstren-gungen in allen Funktionsbereichen gesorgt. In einem Unternehmen mit gut ausgebautem Führungssystem entsteht so - unter kräftiger Mithilfe der Controller - eine komplette Verzahnung zwischen Planung und Führung durch Zielvereinbarung. Die finanz- und leistungswirtschaftlichen Ziele jeder Führungskraft finden sich einerseits in der Gesamtheit der Jahrespläne und andererseits in den Jahreszielkatalogen der einzelnen Führungskräfte.<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| Disposition soll das tägliche Geschehen so steuern, dass die Jahresziele erreicht werden.<br />
<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Auch bei bester Planung wird sich die Realität in der Unternehmensumwelt und innerhalb des Unternehmens nie genau so einstellen, wie geplant. Abweichungen des Ist vom Plan sind damit eine natürliche Erscheinung in jedem Unternehmensprozess. Da die Pläne als Vergleichsmassstab zur Verfügung stehen, können nun aber die Abweichungen frühzeitig erkannt werden und es kann nach möglichen Massnahmen gesucht werden, die zur Aufhebung des Diskrepanz zwi-schen Plan (Ziel) und Ist führen können. Das Suchen und Umsetzen solcher Korrekturmassnahmen ist die Hauptaufgabe in der Führungsstufe Disposition. Beispiele für dispositive Aufgaben sind:<br />
<br />
*Reaktion auf Abweichungen der Isteinstandspreise von den Standardpreisen (spekulative Einkäufe oder Wechsel auf andere Einsatzmaterialien);<br />
*Suche nach kostensenkenden Massnahmen bei hohen Verbrauchsabweichungen in den Kostenstellen;<br />
*Abruf von Losen aus einem Rahmenvertrag mit einem Lieferanten in Abhängigkeit von der effektiven Auftragslage;<br />
*kurzfristige Liquiditätsdisposition (Anlage oder Aufnahme von Geld zur Vermeidung kurzfristiger Liquiditätsüberschüsse oder -engpässe);<br />
*Vorgaben an den Verkauf zur Maximierung des Deckungsbeitragsvolumens bei Lieferengpässen.<br />
Das wichtigste Hilfsmittel zur dispositiven Steuerung ist somit der Soll-Ist-Vergleich.<br />
<br />
Aus den Angaben des Soll-Ist-Vergleichs kann der Bedarf nach Korrekturmassnahmen abgeleitet werden. Diese Massnahmen können kostenstellen-, bereichs- oder gar spartenübergreifende Konsequenzen haben, die es wiederum zu quantifizieren gilt, soll der Zielerreichungsgrad per Ende der Planperiode erkennbar werden. Instrument dieser Quantifizierung ist die schon er-wähnte (vgl. Kap. 1) Erwartungsrechnung.<br />
<br />
Abbildung 2 stellt die Führungsstufen mit ihren Grundfragen nochmals gesamthaft dar:<br />
<br />
[[Bild:Grundfragen in den Führungsstufen.jpg|center|]]<br />
<br />
<span style="color:black">Abb. 2: Grundfragen in den Führungsstufen</span style><br />
<br />
<br />
Für weitere Informationen zu Fragen der Planungssystematik siehe:[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010<br />
<br />
<br />
== Literaturtipps: ==<br />
<br />
[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.<br />
<br />
[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor: ==<br />
<br />
Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [https://blog.management-control.eu/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], mailto:info@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33<br />
<br />
== Siehe auch ==<br />
<br />
[[Budgetierung]]<br />
<br />
[[Kategorie: Strategische Planung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Konzernplanung&diff=13048Konzernplanung2022-03-24T14:48:39Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Die Konzernplanung als zentraler Unternehmensprozess dient der Steuerung des Konzerns. Die Planung in kleineren Unternehmen ist von der Konzernplanung klar zu unterscheiden. Die Organisation von Konzernen ist durch verschiedene Unternehmensebenen geprägt. Dies bedingt einen erhöhten Abstimmungsaufwand und sich überschneidende Verantwortlichkeiten. Weiterhin wird die Konzernplanung durch interne Leistungsverflechtungen komplexer. <br />
<br />
Der Planungsprozess und der damit verbundene Aufwand werden im Wesentlichen bestimmt durch<br />
<br />
- die Komplexität der Konzernstrukturen,<br />
<br />
- den Grad der Heterogenität der Geschäftsmodelle und<br />
<br />
- die Heterogenität der IT-Landschaft.<br />
<br />
Vereinfachend dargestellt gibt es zwei grundlegende Ausrichtungen der Steuerung und somit der Planung: Die aktiv steuernde Holding („Management-Holding“) und die passive Holding („Finanz-Holding“). In der Praxis ist ein Trend hin zu einer aktiven Steuerung erkennbar. <br />
<br />
Eine effiziente Planung in aktiv steuernden Konzernen ist durch folgende Merkmale geprägt: <br />
<br />
- ein vorgeschalteter Zielsetzungsprozess,<br />
<br />
- der Rückgriff auf steuerungsrelevante Inhalte und <br />
<br />
- der Einsatz professioneller Planungssoftware. <br />
<br />
== Klare Positionierung der Holding als Ausgangspunkt für die Ausgestaltung der Konzernplanung ==<br />
<br />
Die Konzernholding spielt eine zentrale Rolle im Planungsprozess und kann diese unterschiedlich ausfüllen. Vereinfacht kann zwischen zwei Formen unterschieden werden: eine eher passive Finanz-Holding und eine aktiv steuernde Management-Holding (vgl. Abb. 1).<br />
<br />
[[Datei:Konzernplanung Tabelle 1.jpg]]<br />
<br />
''Abb. 1: Grundsätzliche Formen der Konzernholding und die Rolle der Planung''<br />
<br />
Ein aktives Steuerungsverständnis erfordert eine spezifische Ausgestaltung der Konzernplanung. Diese beinhaltet einen vorangeschalteten Zielsetzungsprozess („Frontloading“), die Fokussierung auf steuerungsrelevante Inhalte und den Einsatz von spezieller Planungssoftware. Die einzelnen Gesellschaften werden mithilfe finanzieller und nicht-finanzieller Vorgaben gesteuert. Hierzu werden geschäftsspezifisches Know-how und eine relativ umfangreiche Ressourcenausstattung in der Holding benötigt.<br />
Der Konzernplanung kann im Gegensatz dazu auch ein passives Steuerungsverständnis zu Grunde liegen. Dann stellt die Planung lediglich einen „Berichtsanlass“ im Rahmen des Konzernberichtswesens dar. Hierzu ist eine schlank aufgestellte Holding ausreichend, welche lediglich die Koordination der Prozesse und Systeme sicherstellt.<br />
<br />
Das Steuerungsverständnis der Konzern-Holding beeinflusst somit maßgeblich die Konzernplanung sowie eine optimale organisatorische Aufstellung der Holding. Das wesentliche Kriterium zur Beurteilung der Konzernplanung ist der erzeugte Steuerungsimpuls und damit die Effektivität der Planung. In der Praxis ist ein Trend zu einer stärker operativen Ausrichtung der Holding erkennbar.<br />
Häufig besteht das Problem einer unklaren Positionierung. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn eine Holding mit vielen Ressourcen ausgestattet ist aber keine aktive Steuerung der Einheiten übernimmt. De facto agiert das Konzern-Controlling als zweite Konzernbuchhaltung. Dieses Problem ist als „Stuck-in-the-middle“ bekannt. Handlungsoptionen bilden in diesem Fall die Verringerung der zur Planung verwendeten Kapazitäten oder die Anpassung hin zu einer aktiven Steuerung.<br />
<br />
Im Folgenden werden Best Practices für die Planung aktiv steuernder Management-Holdings beschrieben.<br />
<br />
<br />
== Moderne Konzernplanung zur aktiven Steuerung ==<br />
<br />
'''Prozesse: „Frontloading“ statt bottom-up Planung'''<br />
In der Praxis erfolgt die Planung häufig bottom-up. Sie beginnt dezentral auf Ebene der Einheiten und wird vom Konzern-Controlling gesammelt und konsolidiert. Anschließend werden die Planungen beurteilt und das Ambitionsniveau diskutiert. Dies kann eine Überarbeitung der Planung durch die Einheiten notwendig machen. Die bottom-up Planungen der Einheiten, insbesondere die intensiven Abstimmungsrunden über die verschiedenen Hierarchiestufen im Konzernverbund hinweg, sind zeit- und ressourcenaufwändig. Zudem fehlt der Bezug zur Strategie. <br />
<br />
Die Planung sollte daher stärker top-down orientiert sein. In einem vorgeschalteten Prozess, dem „Frontloading“, werden verbindliche Ziele für die Konzerneinheiten hergeleitet. Anschließend wird die Planung in den einzelnen Einheiten verfeinert. Zur Sicherstellung der Akzeptanz sowie der Umsetzbarkeit der Zielvorgaben müssen diese nicht zu ambitioniert, sondern gleichzeitig realistisch sein. <br />
<br />
Mögliche Grundlagen für die Entwicklung der Ziele sind<br />
<br />
- die aktuelle Unternehmensperformance (v. a. Forecast),<br />
<br />
- die Erwartungen der Anteilseigner,<br />
<br />
- die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Maßnahmen sowie<br />
<br />
- der Vergleich mit Wettbewerbern.<br />
<br />
Die Detaillierung der Vorgaben, auch Ausplanung genannt, erfolgt anschließend auf Basis der bereits gesetzten Ziele. Die Fixierung inhaltlicher Eckpunkte sowie deren Abstimmung und Beschluss erfolgen bereits vorab im Zielsetzungsprozess. Somit werden in der anschließenden Ausplanung Iterationen und Abstimmungsschleifen über die verschiedenen Ebenen des Konzerns reduziert. Der Gesamtprozess wird deutlich verkürzt.<br />
<br />
'''Inhalte: Fokus auf Steuerungsrelevanz'''<br />
Häufig orientiert sich die Planung am Meldeumfang des Ist-Reporting. Dies bedeutet nicht nur einen hohen Aufwand, sondern auch Scheingenauigkeit. Best Practice in der Konzernplanung ist die Fokussierung auf steuerungsrelevante Informationen bzw. Werttreiber. Diese sind abhängig von den Geschäftsmodellen der Konzerneinheiten. <br />
Volatilität wird durch eine Simulationen der Werttreiber berücksichtigt. Es wird zwischen geschäftsspezifischen Simulationen einzelner Werttreiber (z.B. Anstieg eines Rohstoffpreises) und finanzwirtschaftlichen Simulationen (z.B. Änderung von Wechselkursen) unterschieden.<br />
<br />
Neben der Berücksichtigung von Volatilität dient die Simulation der Entwicklung der Zielvorgaben („Frontloading“). Simulation erhöht die Nachvollziehbarkeit und die Plausibilität der definierten Ziele, Sie ist ein Baustein zu einer besseren Akzeptanz.<br />
<br />
'''Software-Unterstützung: Effizienz durch Einsatz von Planungssoftware'''<br />
Moderne Konzernplanung setzt den Einsatz einer spezifischen Planungssoftware voraus. Dies umfasst insbesondere<br />
<br />
- die Nutzung eines flexiblen Datenmodells und <br />
<br />
- spezielle Planungsfunktionalitäten.<br />
<br />
In einem flexiblen Datenmodell kann der Detaillierungsgrad der Planungspositionen auf den einzelnen Ebenen der Planungshierarchie flexibel definiert werden. Von einzelnen Einheiten können spezifische Inhalte abgefragt werden. Zudem kann die Planung in von der aktuellen Struktur abweichenden Hierarchien vorgenommen werden.<br />
Planungssysteme bieten darüber hinaus spezielle Planungsfunktionalitäten, wie z.B. die Integration von Unternehmensdaten und Teilplänen, die Ermittlung von Vorschlagswerten sowie die Workflow-Unterstützung mit Genehmigungsprozessen.<br />
<br />
Die ausschließliche Verwendung von MS Excel wird den Anforderungen einer Konzernplanung nicht gerecht. Auch die Planung im Konsolidierungssystem stellt keine Logik für die Plandatengenerierung dar. Bei Konsolidierungssystemen handelt es sich um unflexible Datenmodelle mit hohen formalen Anforderungen an Plandaten. <br />
<br />
Planungstools ermöglichen neben der Planung auch die Generierung regelmäßiger Forecasts und unterjährige Simulationen sowie Ad-hoc-Forecasts. Die Reichweite des Planungstools muss sich nicht nur auf die Planungsaufgaben der Holding beschränken. Das Planungstool kann eine durchgängige IT Unterstützung von der Zielsetzung bis zur Planung der Einheiten bieten.<br />
<br />
== Fazit ==<br />
<br />
Die Planung ist ein wesentliches Instrument für die Gestaltung und Steuerung der künftigen Geschäftsentwicklung. Die klare Positionierung einer Konzernholding bestimmt dabei die Effektivität der Konzernplanung. Die Rolle der Konzern-Holding ergibt sich aus dem jeweiligen Steuerungsverständnis. Für Konzern-Holdings mit einem aktiven Steuerungsverständnis wurden drei zentrale Handlungsfelder zur Optimierung erläutert (vgl. Abb. 2). Effizienz wird durch die Top-down-Orientierung mit vorgeschaltetem Zielsetzungsprozess gewährleistet. Der Verzicht auf unnötige Details bewirkt eine Vermeidung von Scheingenauigkeit sowie eine Reduzierung des Aufwands. Spezielle Planungssoftware unterstützt eine moderne Konzernplanung. Planungs- und Simulationsfunktionalitäten, ein flexibles Datenmodell sowie Workflowunterstützung bilden dabei einen wesentlichen Vorteil gegenüber MS Excel oder Konsolidierungssystemen. <br />
<br />
[[Datei:Konzernplanung Tabelle 2.jpg]]<br />
<br />
''Abb. 2: Drei Merkmale einer effizienten und aktiven Konzernplanung''<br />
<br />
Bei einer Anpassung der Konzernplanung ist das Change-Management entscheidend. Change-Management allgemein ist zur Begleitung von Veränderungsprozessen erforderlich und zielt auf die Einstellung und Verhaltensweisen der Beteiligten ab. In einer modernen Konzernplanung geben das Konzern-Controlling und das zentrale Management aktiv Ziele vor. Das dezentrale Management erhält verbindliche Vorgaben für die Ausplanung. Die Klärung von Detailfragen im Rahmen der Planung steht somit nicht bereits am Anfang, sondern erst nach erfolgter Ausplanung. Dieser Wandel in der Planungsphilosophie muss mit Hilfe adäquater Change Management Maßnahmen begleitet und sichergestellt werden.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Borkenhagen, B./Kappes, M.: Moderne Konzernplanung als Basis für eine aktive Konzernsteuerung, in: Gleich, R. et al. (Hrsg.): Moderne Budgetierung umsetzen, Der Controlling-Berater, Bd. 27, Freiburg/München, 2013, S. 143-156.<br />
<br />
Erhardt, D./Riemer, L.: Change-Management als Erfolgsfaktor zur Implementierung innovativer Planungsansätze. Best Practices aus Projekten der vergangenen Jahre, in: CFO Aktuell, Zeitschrift für Finance & Controlling, 7. Jg., 2013, Nr. 5, S. 177-180.<br />
<br />
Horváth & Partners (Hrsg.): Planungsstudie, 2012.<br />
<br />
Kirchmann, M./Niebecker, J.: Group Reporting und Konsolidierung: Optimierung der internen und externen Berichterstattung, Ansätze zur Prozessverbesserung, effiziente Unterstützung der Berichtsprozesse, 2011.<br />
<br />
Ruhwedel, P./von Werder, A.: Entwicklungstrends in der Konzernorganisation: Auf dem Weg zu einer zentralen Führungsorganisation, in: Zeitschrift Führung und Organisation (ZFO), 80. Jg., Januar 2011, S. 42-50.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Bastian Borkenhagen, Horváth & Partners Management Consultants, [[mailto:BBorkenhagen@horvath-partners.com BBorkenhagen@horvath-partners.com]]<br />
<br />
== Siehe auch ==<br />
<br />
[[Planung]]<br />
<br />
[[Budgetierung]]<br />
<br />
[[Kategorie: Operative Planung und Budgetierung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kontrolle&diff=13047Kontrolle2022-03-19T11:55:50Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kontrolle / [[:en:Control|Control]]'''<br><br />
Kontrolle ist eine nichtdelegierbare Aufgabe von Führungskräften. Sie umfaßt sowohl das Feststellen der Differenz von Soll- (Plan-) und Istwerten ([[Soll-Ist-Vergleich]]) als auch das Bestimmen von Korrekturmaßnahmen sowie die Überprüfung, ob die beschlossenen Maßnahmen greifen und, wenn notwendig, das Durchführen von Sanktionen. [[Controller]] interpretieren die erreichten Resultate zu Händen der Führungskräfte, nehmen ihnen aber dadurch nicht den Kontrollauftrag ab.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[[Kategorie: Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Employer_Branding&diff=13046Employer Branding2022-03-19T11:54:12Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div><br />
== Employer Brand ==<br />
<br />
Employer Branding ist die indentitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Folglich ist ein Employer Brand die Arbeitgebermarke und als solche eine Teilmarke der Unternehmens[Marke]. <br />
Die Entwicklung und Pflege der Employer Brand die sind unternehmensstrategische Maßnahmen, bei der Konzepte aus dem Marketing – insbesondere der Markenbildung – und der [Unternehmenskommunikation] angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Das Ziel von Employer Branding besteht im Wesentlichen darin, die Effizienz der Personalrekrutierung zu steigern. Qualifizierte und engagierte Mitarbeiter durch eine höhere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Damit leistet Employer Branding einen wichtigen Beitrag zu einer effizienten Gestaltung der Personalkosten, aber voll allem zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.<br />
<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Kriegler, Wolf Reiner (2015): Praxishandbuch Employer Branding, Haufe-Lexware, Freiburg.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Employer_Branding&diff=13045Employer Branding2022-03-19T11:53:47Z<p>Wiki-Redaktion: Die Seite wurde neu angelegt: „Employer Branding ist die indentitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver…“</p>
<hr />
<div>Employer Branding ist die indentitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Folglich ist ein Employer Brand die Arbeitgebermarke und als solche eine Teilmarke der Unternehmens[Marke]. <br />
Die Entwicklung und Pflege der Employer Brand die sind unternehmensstrategische Maßnahmen, bei der Konzepte aus dem Marketing – insbesondere der Markenbildung – und der [Unternehmenskommunikation] angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Das Ziel von Employer Branding besteht im Wesentlichen darin, die Effizienz der Personalrekrutierung zu steigern. Qualifizierte und engagierte Mitarbeiter durch eine höhere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Damit leistet Employer Branding einen wichtigen Beitrag zu einer effizienten Gestaltung der Personalkosten, aber voll allem zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.<br />
<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Kriegler, Wolf Reiner (2015): Praxishandbuch Employer Branding, Haufe-Lexware, Freiburg.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Aufgaben_von_Kennzahlen&diff=13044Aufgaben von Kennzahlen2022-03-19T11:53:33Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Kennzahlen ==<br />
<br />
Kennzahlen informieren in präziser und zusammengefasster Form über wichtige betriebswirtschaftliche Tatbestände und über die Entwicklung eines Unternehmens, seiner Teilbereiche, seiner Funktionen und seiner Prozesse. Kennzahlen sind Informationen in Reinform, weil sie aus vielen Daten bestehen, die zu einer einzigen Zahl verdichtet wurden. Sie stellen also komplexe Sachverhalte konzentriert dar.<br />
* Kennzahlen im engeren Sinne, als Messgrößen, die bewusst stark verdichtet sind, um als absolute oder Verhältniszahlen in einer aggregierten Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten zu können. <br />
*Indikatoren, die als Ersatzgrößen, deren Ausprägung oder Veränderung den Schluss auf die Ausprägung und Veränderung einer anderen als wichtig erachteten Größe zulassen. Zum Teil werden durch Indikatoren stellvertretend nicht direkt messbare oder nicht direkt beobachtbare Tatbestände bzw. Größen abgebildet (sog. „weiche Faktoren“). Die Stellvertretergrößen lassen sich leichter messen, aber haben auch eine geringere Validität als Messgrößen der Originaltatbestände. Mit Indikatoren wird über eine Realität, die sich nur schwer abbilden lässt; gezwungenermaßen unvollständig berichtet. Sie sind im engeren Sinne keine über Verdichtung gewonnenen quantitativen Informationen.<br />
<br />
== Welche Aufgabe haben Kennzahlen? ==<br />
<br />
Die Kennzahlen übernehmen die Aufgabe, die ihnen im Rahmen der Controlling-Philosophie Ihrer Organisation zugewiesen werden.<br />
Das kann auf der einen Seite bedeuten, dass Kennzahlen sehr intensiv eine ex post-Betrachtung über den Zustand eines Unternehmens anbieten, also eher eine Statistik darstellen. <br />
[[Controlling]] bedeutet aber im Kern das Führen mit messbaren Zielen ist. Damit ist gemeint, dass ein Ziel in mehreren Sätzen beschrieben werden kann, mit einer Kennzahl dieses Ziel dargestellt und mit einem Zielwert beschrieben wird, wann das Ziel erreicht wird. Wurde der Zielwert erreicht, hatte die Organisation Erfolg.<br />
Erfolg ist das Erreichen von Zielen und daran erkennbar, dass eine vorher festgelegte Messgröße mit einer vorher definierten Messmethode den vereinbarten Zielwert mindestens erreicht.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg<br />
<br />
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]<br />
<br />
[[Kategorie:Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kommunikations-Controlling&diff=13043Kommunikations-Controlling2022-03-19T11:52:25Z<p>Wiki-Redaktion: /* Definition */</p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Definition ==<br />
<br />
Kommunikationsmanagement, Kommunikations-Controlling, [[Communication Performance Management]] sind verschiedene in der Praxis der Unternehmen gebrauchte Begriffe, die aber alle das gleiche meinen, nämlich die Steuerung der [[Unternehmenskommunikation]]. Hier wird der Erfolgsbeitrag, der aus der Funktion Unternehmenskommunikation für die gesamte Organisation entsteht gesteuert. Dies kann ein finanzieller Erfolg sein, ein [[Wertschöpfung]]sbeitrag, aber auch ein Markenwert, Reputationswert, ein [[Employer Branding]] oder alles zusammen.<br />
<br />
Die Unternehmenskommunikation ist eine strategische Funktion und Managementaufgabe des Unternehmens und muss professionell gehandhabt werden. Kommunikations-Controlling unterstützt in diesem Sinne den Kommunikationsmanager bei der Planung, Umsetzung, Evaluation und Analyse der Unternehmenskommunikation.<br />
<br />
Aufgabe und Ziel von Unternehmenskommunikation ist Aufbau und Pflege eines positiven [[Image]]s und einer guten [[Reputation]] von Organisationen.<br />
<br />
== Kommunikations-Controlling ==<br />
<br />
Kommunikations-Controlling meint die Steuerung von Unternehmenskommunikation im weiteren Sinne, also die Betrachtung von Effektivität und Effizienz: Die richtigen Dinge (Maßnahmen) richtig (wirtschaftlich) machen. Das bedeutet konkret aus der Unternehmensstrategie Ziele für eine Kommunikationsstrategie abzuleiten und zur Erreichung der Ziele die richtigen Maßnahmen, Kanäle, Plattformen, Instrumente, Touchpoints zu wählen. Und letztlich alle Maßnahmen effizient im Sinne von wirtschaftlich (Budget, Zeit) durchzuführen. Ein Kommunikations-Controlling liefert dazu die richtigen Methoden und die richtigen Messgrößen, damit der Kommunikations-Manager erfolgreich steuern kann. Dazu bedarf es eines Steuerungssystems:<br />
<br />
• Planen<br />
<br />
Planen meint Ziele formulieren, Messgrößen entwickeln, Ziele quantifizieren und die Planung mit den notwendigen Ressourcen ausstatten (Budgetierung). Im integrierten Kommunikations-Controlling sind dies die Wirkungsziele bei den Stakeholdern (z.B. Sicherung der [[license to operate]] und die Wertschöpfungsziele (Shared Value) für die Organisation.<br />
<br />
• Maßnahmen<br />
Um die in der Planung verabschiedeten Ziele zu erreichen, werden Kommunikations-Maßnahmen entwickelt und durchgeführt, die zu den angestrebten Zielen führen.<br />
<br />
• Evaluieren<br />
<br />
Mit geeigneten Messmethoden, Befragungen wird ermittelt, ob die angestrebten Ziele erreicht wurden.<br />
<br />
• Analysieren<br />
<br />
Ursachenforschung, warum eventuell Ziele nicht erreicht wurden. Die Ergebnisse fließen erneut in die Planung ein.<br />
<br />
Insofern handelt es sich bei einem Kommunikations-Controlling, das sowohl die Wirkung von Kommunikationsarbeit bei den [[Stakeholder]]n steuert, als auch den Erfolgs-/Wertschöpfungsbeitrag von Unternehmenskommunikation im Focus hat, um ein integriertes Kommunikations-Controlling. Dafür gibt es das in der Praxis etablierte [[Wirkungsstufenmodell]].<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [http://www.controllerverein.com/Controller_Statements.187.html?]<br />
<br />
Internationaler Controllerverein (2014), Whitepaper Moderne Wertorientierung , Gauting. [PDF]<br />
<br />
Pollmann, Rainer (2011): Integriertes Kommunikationscontrolling. In: Handbuch Kommunikationsmanagement - Strategien, Wissen, Lösungen. Hrsg. Bentele, Günter/ Piwinger, Manfred/ Schönborn, Gregor. Köln.<br />
<br />
Mark‑Steffen Buchele / Rainer Pollmann / Walter Schmidt (2016): Kommunikationscontrolling - Starter-Kit zur Konzeption und Implementierung eines Controllingsystems für die Unternehmenskommunikation; Haufe Verlag, ISBN: 978-3-648-08456.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [http://www.controllerverein.com/AK-Portrait.134671.html]), [http://www.prt.de/ PRT-Pollmann & Rühm Training], Augsburg, <br />
<br />
[[Kategorie:Kommunikationscontrolling]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Aufgaben_von_Kennzahlen&diff=13042Aufgaben von Kennzahlen2022-03-19T11:51:23Z<p>Wiki-Redaktion: Die Seite wurde neu angelegt: „ == Kennzahlen == Kennzahlen informieren in präziser und zusammengefasster Form über wichtige betriebswirtschaftliche Tatbestände und über die Entwicklun…“</p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Kennzahlen ==<br />
<br />
Kennzahlen informieren in präziser und zusammengefasster Form über wichtige betriebswirtschaftliche Tatbestände und über die Entwicklung eines Unternehmens, seiner Teilbereiche, seiner Funktionen und seiner Prozesse. Kennzahlen sind Informationen in Reinform, weil sie aus vielen Daten bestehen, die zu einer einzigen Zahl verdichtet wurden. Sie stellen also komplexe Sachverhalte konzentriert dar.<br />
* Kennzahlen im engeren Sinne, als Messgrößen, die bewusst stark verdichtet sind, um als absolute oder Verhältniszahlen in einer aggregierten Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten zu können. <br />
*Indikatoren, die als Ersatzgrößen, deren Ausprägung oder Veränderung den Schluss auf die Ausprägung und Veränderung einer anderen als wichtig erachteten Größe zulassen. Zum Teil werden durch Indikatoren stellvertretend nicht direkt messbare oder nicht direkt beobachtbare Tatbestände bzw. Größen abgebildet (sog. „weiche Faktoren“). Die Stellvertretergrößen lassen sich leichter messen, aber haben auch eine geringere Validität als Messgrößen der Originaltatbestände. Mit Indikatoren wird über eine Realität, die sich nur schwer abbilden lässt; gezwungenermaßen unvollständig berichtet. Sie sind im engeren Sinne keine über Verdichtung gewonnenen quantitativen Informationen.<br />
<br />
== Welche Aufgabe haben Kennzahlen? ==<br />
<br />
<br />
Die Kennzahlen übernehmen die Aufgabe, die ihnen im Rahmen der Controlling-Philosophie Ihrer Organisation zugewiesen werden.<br />
Das kann auf der einen Seite bedeuten, dass Kennzahlen sehr intensiv eine ex post-Betrachtung über den Zustand eines Unternehmens anbieten, also eher eine Statistik darstellen. <br />
[[Controlling]] bedeutet aber im Kern das Führen mit messbaren Zielen ist. Damit ist gemeint, dass ein Ziel in mehreren Sätzen beschrieben werden kann, mit einer Kennzahl dieses Ziel dargestellt und mit einem Zielwert beschrieben wird, wann das Ziel erreicht wird. Wurde der Zielwert erreicht, hatte die Organisation Erfolg.<br />
Erfolg ist das Erreichen von Zielen und daran erkennbar, dass eine vorher festgelegte Messgröße mit einer vorher definierten Messmethode den vereinbarten Zielwert mindestens erreicht.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg<br />
<br />
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]<br />
<br />
[[Kategorie:Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Reporting_-_Beziehung_von_Information_und_Kommunikation&diff=13041Reporting - Beziehung von Information und Kommunikation2022-03-19T11:48:05Z<p>Wiki-Redaktion: Die Seite wurde neu angelegt: „ == Reporting == Die Versorgung des Managements mit Informationen gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings im Unternehmen. Zielsetzung eines solc…“</p>
<hr />
<div><br />
<br />
== Reporting ==<br />
<br />
Die Versorgung des Managements mit Informationen gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings im Unternehmen. Zielsetzung eines solchen Reportings ist die rechtzeitige Bereitstellung empfängergerechter Informationen zur Steuerung und Unterstützung von Entscheidungen. Damit wird u.a. die Ergebnistransparenz [[Controlling]] hergestellt. [[Controller]] fühlen sich in erster Linie für finanzielle Informationen verantwortlich. Da aber zunehmend immaterielle Faktoren (u.a. [[Image]], [[Reputation]], Employer Brand) für den Erfolg von Unternehmen wichtig sind, sollten diese nicht nur im finanziellen Ergebnis, sondern auch in ihrer voraussichtlichen Entstehung [[KPI]] abgebildet werden. Die Kenntnis des Geschäftsmodells und der (kritischen Erfolgsfaktoren) sind hierbei hilfreich.<br />
Da [[Controlling]] durch den Dialog von Controllern und Managern entsteht und dafür Kommunikation wichtig ist, sollte zwischen Kommunikation und Information (im Sinne von Wissen oder Wissensaufbau) im Reporting unterschieden werden.<br />
<br />
<br />
[[Datei:Kommunikation_und_Information.png|1000px]]<br />
<br />
''Abb. 1: Kommunikation und Information''<br />
<br />
Das Reporting ist an keine Form oder Instrument gebunden. Status Quo ist hier die Nutzung von IT-Systemen in sehr unterschiedlichen Reifegraden. Von Tabellenkalkulation bis zur Nutzung von [[Business Intelligence]]-Systemen wird alles eingesetzt. Von einer reinen Abweichungsbetrachtung bis hin zu [[Predictive Analytics]] wird alles eingesetzt<br />
Die Art der der Informationsvermittlung wird durch die Prinzipien Informationspsychologie bestimmt und hat damit Auswirkungen auf das Design von Tabellen und Diagrammen, die Informationstiefe- und Breite (Pyramiden-Prinzip, Barbara Minto).<br />
Der konkrete Inhalt wird durch die Strategie, das Geschäftsmodell und das Informationsbedürfnis der Fachbereiche bestimmt<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg<br />
<br />
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart<br />
<br />
Piwinger/Porák (Hrsg.), Kommunikations-Controlling, Verlag Dr. Th. Gabler, 2005, S. 34.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]<br />
<br />
[[Kategorie:Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=7_Aspekte_f%C3%BCr_erfolgreiches_Reporting&diff=130407 Aspekte für erfolgreiches Reporting2022-03-19T11:47:49Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br />
<br />
== Informationsaustausch in modernen Unternehmen ==<br />
<br />
Der gezielte Zugang zu relevanten Informationen ist entscheidend für die proaktive Unternehmenssteuerung. Eine wesentliche Grundlage dafür ist ein effizientes Reporting, es stellt heute mehr denn je einen der wichtigsten Differenziatoren im Wettbewerb. Ungeachtet der technologischen Plattform muss Reporting aber zuallererst und zwingend als interdisziplinäre Aufgabe verstanden werden. Es ist niemals Selbstzweck, sondern dient dem eindeutigen und vernetzten Informationsaustausch nach innen wie nach außen.<br />
<br />
'''Von Dashboards bis Berichtswesen'''<br />
<br />
Der Begriff Reporting hat viele Gesichter. Oftmals steht er synonym für das Berichtswesen, wie es uns in vielfältigster Ausprägung sowohl im internen als auch externen Rechnungswesen begegnet. Er zeigt sich aber auch als individueller Bericht für eine Fachabteilung, als fiskaler Geschäftsbericht, als E-Bilanz oder als Management-Dashboard mit hochverdichteter grafischer Darstellung zentraler Kennzahlen. Welche Ausprägung ein Bericht auch immer hat, allen gemein ist, dass es sich um betriebliche Informationen handelt, die für eine vorgegebene Zielsetzung aggregiert bereitgestellt werden, im Idealfall integriert über alle Unternehmensbereiche.<br />
<br />
'''Das Postulat von Wahrheit und Klarheit'''<br />
<br />
Der Zweck des Berichtswesens, die strategische und gleichzeitig auch die operative Unternehmensführung auf allen Ebenen in Entscheidungsfragen zu unterstützen, führt zu den zentralen Anforderungen für Reports und Berichte. Allen voran muss das Postulat von Wahrheit und Klarheit erfüllt sein. Dies bedeutet: Berichte jedweder Art müssen stringent mit einheitlich und verbindlich definierter Nomenklatur, begrifflich klar und inhaltlich korrekt sein, zudem zuverlässig und eindeutig interpretierbar. <br />
Ebenso sind oftmals gesetzliche Normen zu beachten, wie etwa das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) oder die Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme (GoBS). Ferner muss die Sicherheit über ein funktionales wie inhaltliches Berechtigungskonzept durchgängig gewährleistet sein. Die zunehmende Volatilität der Märkte fordert von der Unternehmensführung darüber hinaus immer kürzere Reaktionszeiten. Nicht zuletzt deswegen muss modernes Reporting möglichst zeitnah, idealerweise in Echtzeit, die steuerungsrelevanten Informationen herausfiltern und punktgenau zur Verfügung stellen.<br />
<br />
'''Objekte, Wertgrößen und Merkmale'''<br />
<br />
Doch wie setzen sich die Inhalte von Reports zusammen? Und wie geht man mit diesen um? Grundlage der Betrachtung sind so genannten Report-Objekte wie Kunden, Produkte, Dienstleistungen, aber auch das Unternehmen selbst mit seiner organisatorischen Untergliederung in Bereiche und kleinere Einheiten oder zeitliche Sichten wie Jahr, Monat, Tag oder Year-to-date, also den Zeitraum von Jahresbeginn bis heute. Jedes dieser Objekte wird mit Wertgrößen wie Umsatz oder Herstellkosten belegt und definiert sich über zusätzliche Merkmale. Beim Objekt „Kunde“ könnten das beispielsweise „Vertriebsgebiete“ und „Kundengruppen“ sein. Über solche Merkmale und die hierarchische Gliederung von Berichtsobjekten hat man schließlich die Möglichkeit, Berichte zu sortieren, zu gruppieren bzw. zu verdichten. Durch die Einbeziehung der Planung gewinnen das Berichtswesen und Reporting eine weitere zusätzliche Dimension mit Datenarten wie Plan, Ist und Soll – wobei je nach Szenario unterschiedliche Aggregationsstufen erforderlich sind.<br />
<br />
'''Reporting ist kein Selbstzweck'''<br />
<br />
Beim Reporting gibt es abstrakt gesehen, wie auch bei jedem anderen Kommunikationsprozess, immer mindestens zwei Beteiligte: den Ersteller (Sender) und den Empfänger. Hinzu kommen noch diejenigen, die den Prozess unterstützen und technisch ermöglichen. Da Berichte längst nicht mehr wie früher an das Medium Papier gebunden sind, sondern heute vielmehr fast ausschließlich elektronisch erstellt und „konsumiert“ werden, findet man in den Unternehmen das Management, die einzelnen Fachbereiche sowie die IT involviert. <br />
Die Aufgabe aller ist es letztendlich, entscheidungsrelevante Informationen in der geforderten Form bereitzustellen – wann und wo auch immer das erforderlich ist. Dies zielgruppengerecht zu tun – für Management, Vorstand, Abteilungsleiter, aber auch Banken, Geldgeber oder den Fiskus – ist eine der zentralen Herausforderungen. Der Empfänger und dessen Informationsbedarfe stehen im Zentrum, nicht umgekehrt. Berücksichtigt werden sollten dabei Detaillierungsgrad, Inhalt und Aufbereitung. Es gilt aber auch abzuwägen zwischen Standardisierung und Flexibilität, festen Lieferzeitpunkten an vordefinierte Veteilerkreise oder Ad-hoc-Anforderungen.<br />
<br />
'''Angemessene Darstellung in Zahl und Bild'''<br />
<br />
Die Erscheinungsform von Berichten ist genauso wichtig wie deren Inhalt. Ganz im Sinne von „What you see is all there is” (WYSIATI) müssen sich die Empfänger darauf verlassen können, dass alle relevanten Daten vorhanden sind und sie diese möglichst schnell aufnehmen können. <br />
Die Basis eines Reports bilden in der Regel verdichtete Zahlen und Tabellen. Für ein schnelles Erkennen von Zusammenhängen sind zudem Diagramme und Grafiken unterschiedlichster Art hilfreiche Instrumente. Hier gilt der Rat, nicht der Verlockung zu erliegen, sämtliche sich bietende technische Möglichkeiten zu nutzen. Vielmehr sollte man sich bei der visuellen Gestaltung auf das Wesentliche konzentrieren und auf Möglichkeiten zur Standardisierung achten. Mehrfarbige, dreidimensionale Darstellungen gehören heute nicht mehr in Berichte, ebenso wie Tachos, Donoughts oder andere wilde Elemente, wie man sie aus vielen älteren Management-Cockpits kennt. Landkarten hingegen bringen richtig eingesetzt einen guten Mehrwert. Auf Basis eines sauber definierten Regelwerks lassen sich Daten beispielsweise über Farbverläufe oder eingebettete Grafiken im Positionskontext darstellen. So werden geografische Zusammenhänge auf einen Blick sichtbar und bringen eine weitere Dimension der Datenauswertung ins Spiel. Darüber hinaus sind Kommentare und zusammenfassende Texte essenzielle Teile eines Reports. Sie müssen übersichtlich strukturiert sowie klar und verständlich formuliert sein, um ihre erklärende Aufgabe zu erfüllen. Unscharfe Formulierungen wie „signifikant“, „deutlich“ oder „erheblich“ sind fehl am Platz. Bei der grafischen Visualisierung von Berichten lautet also die Maxime „Weniger ist mehr“. Um dies zu erreichen, empfiehlt es sich, für das Reporting einen Corporate-Design-Guide mit Gestaltungsrichtlinien und Nomenklatur festzulegen. Neben der Definition von Farbpaletten und Schriftarten sind Regeln für die einheitliche Darstellung von Kennzahlen und Produkten sowie die Umsetzung von Wertungen zentral. Seit 2013 befasst sich die IBCS-A (Internationals Business Communication Standards Association) mit der Verbreitung eines Notationskonzepts für bessere Berichte. IBCS basiert auf den unter SUCCESS bekannten Thesen von Dr. Rolf Hichert, der auch ein Gründungsmitglied von IBCS-A ist. Das Notationskonzept ist unter IBCS-A.org[[http://www.IBCS-A.org]] abrufbar. <br />
<br />
'''Vom gedruckten zum digitalen Bericht'''<br />
<br />
Die Zeiten, in denen man einmal pro Woche ein großes Paket Endlospapier mit den mehr oder weniger „aktuellen“ Berichten auf den Schreibtisch gelegt bekam, sind längst Vergangenheit. Die digitalen Medien von heute ermöglichen nicht nur ein einfacheres und schnelleres Erstellen und Verwalten von Berichten, sie ermöglichen auch deren automatisierte Verteilung und Bereitstellung in Echtzeit. Dienen als Ausgabeformate oftmals die Werkzeuge der Microsoft-Office-Welt – PowerPoint (für die Präsentationen in Meetings), Word (zur Erstellung von Geschäftsberichten) und natürlich Excel (zur Weiterberechnung der Ergebnisse) –, erfolgt deren Verteilung zumeist über Intranets, Portale oder Cloud-Plattformen wie beispielsweise den Microsoft Sharepoint. Diese Plattformen halten weitere Services wie Suche oder Kommentierungsfunktionen bereit und ermöglichen über moderne Kollaborationselemente die schnelle und direkte Interaktion mit anderen Beteiligten.<br />
<br />
'''Vielfalt sinnvoll nutzen'''<br />
<br />
Hat sich die Darstellung von Berichten über Dashboards, die auf einen Blick das Wesentliche präsentieren, bereits auf den PCs etabliert, kommen sie nun mit dem Siegeszug mobiler Endgeräte wie Smartphone, Tablet und Notebook noch wirkungsvoller zum Einsatz. Damit ihre Vorteile umfassend genutzt werden können, müssen Dashboards und Reports jedoch entsprechend aufgesetzt sein. Demnach müssen sie unterschiedliche Bildschirmgrößen, deren Touch-Bedienung sowie die unterschiedlichen Betriebssysteme wie iOS, Android oder Windows Phone unterstützen. Diese wiederum bringen dafür viele neue interessante Optionen mit, wie beispielsweise die integrierte Nutzung von Push-Mechanismen zur KPI-Überwachung oder zum Setzen von mobilen Alerts.<br />
<br />
'''Cloud und Social für digitales Reporting'''<br />
<br />
Im Zuge der beständig voranschreitenden Mobilisierung werden vermehrt Reporting-Funktionalitäten als Cloud Services zur Verfügung stehen. Diese sind skalierbar, werden flexibel aktiviert und entsprechend nutzungsorientiert abgerechnet. Auch eignet sich die Cloud ideal als Basis für kollaboratives, also gemeinschaftliches Arbeiten. Dies beginnt mit der Möglichkeit, Rückmeldungen über die Qualität von Berichten zu geben, und setzt sich fort bis zum Teilen gewonnener Erkenntnisse mit allen Prozessbeteiligten. Gerade die neue Generation der Mitarbeiter, die sogenannten „digital Natives“, sind mit dieser neuen Art der Kommunikation aufgewachsen, bringen sie verstärkt aus ihrem privaten Umfeld mit in das Berufsleben und erwarten sie dort auch vorzufinden – inklusive der dazu notwendigen Endgeräte und Social-Media-Instrumente wie beispielsweise Yammer oder Jive. Dieses Potenzial zu nutzen und bewusst einzusetzen, birgt eine große Chance.<br />
<br />
'''Reports und ihr stringenter Lebenslauf'''<br />
<br />
Auch Berichte und Reports unterliegen einem Lebenszyklus. Dieser erstreckt sich von den Anforderungen über das Design bis hin zur Realisierung, Nutzung und Optimierung und endet schließlich mit Archivierung oder auch Entsorgung. Nachdem die Anforderungen über Unternehmensstrategie und Vorgaben definiert sind, beginnt in der Regel der Bereich Berichtswesen mit der Entwicklung und dem Aufbau der Reports ‘ad fontis‘. Bevor es an die operative Umsetzung und Verteilung geht, ist unbedingt an Testläufe zu denken. Ebenso sollte jedes Berichtswesen eine beständige Qualitätssicherung durchlaufen. Berichte haben aber auch eine gewisse Halbwertszeit, die sich je nach Unternehmen, Themengebiet und Aufgabenstellung definiert. Schließlich handelt es sich meist um kurzfristige Betrachtungshorizonte, deren Lebensdauer spätestens über die Verfügbarkeit aktualisierter Daten limitiert wird. An Archivierungskonzepte sollte man schließlich nicht nur aus legalen Gründen denken. Denn gerade auch historische Vergleiche können in vielerlei Hinsicht bedeutsam sein und interessante Erkenntnisse bereithalten. Zu guter Letzt tragen Entsorgungskonzepte dazu bei, dass sensible Unternehmenskennzahlen nicht in unautorisierte Hände gelangen.<br />
<br />
== Die sieben Aspekte für erfolgreiches Reporting im Überblick ==<br />
<br />
'''1 Inhalt'''<br />
Verschiedenste Report-Objekte werden in strukturierter Form aufbereitet und filterbar als verdichtete Zahlen und Informationen zur Verfügung gestellt.<br />
<br />
'''2 Empfänger'''<br />
Unterschiedliche Zielgruppen wie Management, Bereichsleiter, Mitarbeiter oder externe Empfänger müssen zielgruppenorientiert versorgt werden.<br />
<br />
'''3 Darstellung'''<br />
Erlaubt ist, was zielführend ist. Voraussetzung ist jedoch die grundlegende Definition sowie konsequente Anwendung von Nomenklaturen und Gestaltungsmaßgaben.<br />
<br />
'''4 Bereitstellung'''<br />
Moderne Plattformen und Cloud-Services bieten viele neue Möglichkeiten zur automatisierten Verteilung und individuellen, kostenoptimierten Bereitstellung.<br />
<br />
'''5 Endgeräte'''<br />
Die digitalen Medien von PC bis Mobile bieten in ihrer Vielfalt viele verschiedene Vorteile, die berücksichtigt und bewusst genutzt werden müssen.<br />
<br />
'''6 Kollaboration'''<br />
Teilen, liken, in Echtzeit kommentieren. Die neue Generation bringt neue Formen der Kommunikation, die es zu integrieren lohnt.<br />
<br />
'''7 Lifecycle'''<br />
Nachhaltigkeit und beständige Optimierung bestimmen den Lebenslauf von Berichten, an deren Ende ein durchdachtes Entsorgungskonzept stehen sollte.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dr. Ilias Michalarias, Business Analyst bei der white duck GmbH<br />
<br />
Dr. Michael Richter, Leiter BI-Beratung und Mitglied der Geschäftsleitung bei der ''IDL'' GmbH Mitte<br />
<br />
[[Kategorie:Management Reporting]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Kommunikation_und_Information.png&diff=13039Datei:Kommunikation und Information.png2022-03-19T11:43:04Z<p>Wiki-Redaktion: Piwinger/Porák (Hrsg.), Kommunikations-Controlling, Verlag Dr. Th. Gabler, 2005, S. 34</p>
<hr />
<div>== Beschreibung ==<br />
Piwinger/Porák (Hrsg.), Kommunikations-Controlling, Verlag Dr. Th. Gabler, 2005, S. 34</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Budgetierung&diff=13038Budgetierung2022-03-19T11:18:42Z<p>Wiki-Redaktion: /* Spezifische Artikel */</p>
<hr />
<div>== Definition ==<br />
<br />
<br />
== Spezifische Artikel==<br />
<br />
[[Beyond Budgeting]]<br />
<br />
[[Planung]]<br />
<br />
[[Konzernplanung]]<br />
<br />
<br />
<br />
[[Kategorie:Operative Planung und Budgetierung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Budgetierung&diff=13037Budgetierung2022-02-03T18:20:17Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>== Definition ==<br />
<br />
<br />
== Spezifische Artikel==<br />
<br />
[[Beyond Budgeting]]<br />
<br />
[[Planung]]<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
[[Kategorie:Operative Planung und Budgetierung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Strategische_Innovationskennzahlen&diff=13036Strategische Innovationskennzahlen2022-02-03T14:25:57Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Strategische Innovationskennzahlen bezeichnen Maßzahlen, die zur Quantifizierung von Sachverhalten im Zusammenhang mit der Entwicklung der [[Innovationsstrategie]] sowie zur Identifikation, Bewertung und Auswahl von Ideen im Innovationsprozess dienen (siehe ). Die Strukturierung der strategischen Innovationskennzahlen kann anhand der Phasen des Innovationsprozesses ausgerichtet werden, wobei sich die strategischen Innovationskennzahlen auf die ersten drei Phasen und die operativen Innovationskennzahlen auf die vierte und fünfte Phase des Innovationsprozesses beziehen (Kunau et al., 2011). Im Rahmen dieses Beitrags werden weitverbreitete strategische Innovationskennzahlen der ersten drei Phasen des Innovationsprozesses vorgestellt (siehe auch [[Innovation_Balanced_Scorecard]]) . Der Inhalt und die Struktur orientieren sich an Kunau et al. (2011).<br />
<br />
== Kennzahlen zur Entwicklung der Innovationsstrategie ==<br />
<br />
Kennzahlen zur Entwicklung der [[Innovation]]sstrategie sind Bestandteil der strategischen Analyse im Rahmen der ersten Phase des Innovationsprozesses. Im Rahmen dieser Phase steht die Entwicklung der Innovations[[strategie]] im Mittelpunkt. Kennzahlen zur Entwicklung der Innovationsstrategie dienen dazu, wichtige Sachverhalte im Rahmen des Entwicklungsprozesses der Innovationsstrategie zu quantifizieren und somit zur Deckung des Informationsbedarfs während der Analysephase beizutragen.<br />
Bevor die Berechnung einzelner Kennzahlen in diesem Bereich dargestellt wird (vgl. Abbildung 1), werden die zugrundeliegenden Ziele der Kennzahlen vorgestellt. Der Innovationsumsatzanteil gibt Auskunft über den wirtschaftlichen Innovationserfolg. Der Umsatzanteil durch Innovationen in neuen Märkten stellt die Analyse des strategischen Markteintrittsverhaltens in den Mittelpunkt. Die relative Marktanteilserhöhung dient als Vergleichswert mit der Konkurrenz im Rahmen des externen Benchmarking. Dabei werden die Marktanteile (MA) vor und nach dem Markteintritt (ME) verglichen. Die Gewinnabweichung wird zur Beurteilung der Gewinnprognose im Rahmen des internen Benchmarking herangezogen. <br />
<br />
[[Datei:Strategische Innovationskennzahlen Tabelle 1.jpg]]<br />
<br />
''Abb. 1: Berechnung der Kennzahlen zur Entwicklung der Innovationsstrategie''<br />
<br />
== Kennzahlen zur Generierung von Ideen ==<br />
<br />
Kennzahlen zur Generierung von Ideen beziehen sich auf die zweite Phase des Innovationsprozesses. Die Phase befasst sich mit der Identifikation von neuartigen Lösungsansätzen in zuvor definierten Bereichen. Kennzahlen zur Generierung von Ideen ermöglichen eine Bewertung des Potenzials und der Ergebnisse im Zusammenhang mit der Ideengenerierung. <br />
<br />
Bevor die Berechnung einzelner Kennzahlen in diesem Bereich dargestellt wird (vgl. Abbildung 2), werden die zugrundeliegenden Ziele der Kennzahlen vorgestellt. Die durchschnittlichen Innovationsvorschläge pro Mitarbeiter bewerten die Innovationskraft der Mitarbeiter eines Unternehmens und somit das Potenzial zur Generierung von neuartigen Lösungsansetzen. Die Kennzahl der Innovationsweiterbildungstage pro Mitarbeiter kann im Gegensatz dazu als Frühindikator z.B. für die Ideengenerierungsqualität verwendet werden. <br />
<br />
[[Datei:Strategische Innovationskennzahlen Tabelle 2.jpg]]<br />
<br />
''Abb. 2: Berechnung der Kennzahlen zur Ideengenerierung''<br />
<br />
== Kennzahlen zur Bewertung und Auswahl von Ideen ==<br />
<br />
Kennzahlen zur Bewertung und Auswahl von Ideen beziehen sich auf die dritte Phase des Innovationsprozesses, bei der die zuvor identifizierten Lösungsansätze beurteilt werden. Die Kennzahlen zur Bewertung und Auswahl von Ideen dienen zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Ideenauswahl und des Portfoliomanagements. <br />
<br />
Bevor die Berechnung einzelner Kennzahlen in diesem Bereich dargestellt wird (vgl. Abbildung 3), werden die zugrundeliegenden Ziele der Kennzahlen vorgestellt. Die „Go-Rate“ dient zur Qualitätsbeurteilung der ausgewählten Ideen und des Managements mit Rahmen der Umsetzung der Innovationsprojekte. Die Kennzahl „Höhe des relativ eingesetzten Innovationsbudgets“ gibt Auskunft über die interne Budgetverteilung und deren Wirtschaftlichkeit in Bezug auf Innovationsprojekte (siehe auch [[Projekt-Controlling]]). Die Projektrentabilität misst die Rentabilität des benötigten Innovationskapitals. <br />
<br />
[[Datei:Strategische Innovationskennzahlen Tabelle 3.jpg]]<br />
<br />
''Abb. 3: Berechnung der Kennzahlen zur Bewertung und Auswahl von Ideen''<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Kunau, O./Möbus, S. A./Petsching, M./Schniering, N.: Kennzahlen im Controlling von Service-Innovationen. In: Gleich, R./Schimank, C. (Hrsg.): Innovations-Controlling, Der Controlling-Berater, Band 13, Freiburg, 2011, S. 87-106.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Philipp Thiele, EBS Universität für Wirtschaft und Recht, [[mailto:philipp.thiele@ebs.edu philipp.thiele@ebs.edu]]<br />
<br />
[[Kategorie:Kennzahlen]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Strukturkennzahlen&diff=13035Strukturkennzahlen2022-02-03T14:25:20Z<p>Wiki-Redaktion: /* Ersteinstellende Autoren */</p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Grundsachverhalte ==<br />
<br />
Grundsätzlich können im Rahmen der Aufwands- und Ertragsanalyse Struktur- und Quotenkennzahlen unterschieden werden. Dabei setzen '''Strukturkennzahlen''' eine Aufwands- oder Ertragsart ins Verhältnis zu der dazugehörigen Gesamtgröße, z. B. die Personalaufwendungen zur Summe aller Aufwendungen. Bei '''Quotenkennzahlen''' wird dagegen der Anteil der Teilgröße an Umsatz oder Gesamtleistung bestimmt. Letztere werden häufig auch als „'''Intensitätskennzahlen'''“ bezeichnet. <br />
<br />
Der '''Quoten- oder Intensitätskennzahlen''' bieten zwei Vorteile:<br />
Zum einen sind die Größen „Umsatzerlöse“ und „Gesamtleistung“ weniger durch bilanzpolitische Gestaltung verzerrt. Zum anderen kann bei Quotenkennzahlen ein stärkerer Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen Zähler und Nenner angenommen werden, da beide Werte als nachhaltig bezeichnet werden können.<br />
<br />
Bei '''Strukturkennzahlen''' wird dieses Verhältnis häufig dadurch gestört, dass im Nenner sowohl nachhaltige als auch außerordentliche Werte vermengt werden, was speziell bei Prognosen zu Fehlurteilen führen kann.<br />
<br />
<br />
Inwiefern bei der Berechnung von Quotenkennzahlen der Umsatz oder die Gesamtleistung im Nenner verwendet wird, hängt von der Gliederung der GuV ab. Dem Entsprechungsprinzip nach bietet sich hier beim Gesamtkostenverfahren die Gesamtleistung an, da die betrieblichen Aufwendungen (mit Ausnahme der Steuern) nicht nur auf die Umsatzerlöse entfallen, sondern auch auf die nicht verkauften Leistungen. Bei Anwendung des Umsatzkostenverfahrens wird dagegen der Umsatz im Nenner verwendet, da sich per Definition die ausgewiesenen [[Herstellungskosten]] nur auf die Leistungen beziehen, durch die die Umsatzerlöse erzielt werden konnten.<br />
<br />
Unabhängig von der Wahl des Nenners erleichtert die '''relative Gewichtung der einzelnen Komponenten''' der Gesamtergebnisrechnung bzw. GuV die Sicht auf die zentralen Abhängigkeiten des Unternehmens in der Erfolgsentstehung erheblich und verdeutlicht dem externen Analytiker im überbetrieblichen Vergleich, wo Stärken oder Schwächen in der Aufwands- und Ertragsstruktur des Unternehmens liegen.<br />
<br />
Hierfür sollten allerdings nur strukturgleiche Unternehmen herangezogen werden, da die Aufwandsverhältnisse von zahlreichen Faktoren abhängen können, u. a. von der Art der hergestellten Produkte, der Preisentwicklung an den Beschaffungs- und Absatzmärkten, der Tarifpolitik, der Fertigungstiefe oder den Veränderungen in der Wirtschaftlichkeit der Betriebsprozesse. Strukturgleichheit ist zwar in der Realität nicht vollständig gegeben, aber trotzdem geben Durchschnittswerte eines großen Datenpools Ansatzpunkte für eine vergleichende Unternehmensanalyse. Stark vereinfachend wird so innerhalb einer Branche ("peer group") von ähnlichen Strukturen ausgegangen, wobei allerdings im Einzelnen erhebliche Unterschiede bestehen können.<br />
<br />
== Veränderungsanalyse ==<br />
<br />
Eine weitere Möglichkeit eines Vergleiches im Rahmen der Aufwands- und Ertragsanalyse besteht in der Veränderungsanalyse. So können auf Ebene des Betriebes durch die Bildung von '''Indexreihen''' die absoluten und relativen Entwicklungen einzelner Erfolgskomponenten im Zeitablauf festgestellt werden. Diese Veränderungen wirken sich umso stärker auf den Gesamterfolg aus, je größer ihr relatives Gewicht ist. Durch den zeitlichen Vergleich von Absolut- und Prozentzahlen können sich Entwicklungstendenzen herauskristallisieren, wobei unterstellt wird, dass sich die betrieblichen Verhältnisse, wie z. B. die Wirtschaftlichkeit des Faktoreinsatzes, im Großen und Ganzen konstant entwickeln. Das heißt, dass die Veränderungen der betrieblichen Aufwendungen synchron zu Umsatz- oder Gesamtleistungsänderungen verlaufen. Vergrößert sich diese Proportion im Zeitablauf für bestimmte Aufwandspositionen, ist von einer Fehlentwicklung auszugehen.<br />
<br />
Besondere Beachtung gebührt hier zusätzlich dem Sachverhalt, ob die Entwicklung auf Wert- oder Mengenänderungen zurückzuführen ist. Deshalb muss untersucht werden, ob die Umsatzsteigerung auf einer Preiserhöhung, [[Kosten]]reduzierung oder auf mehr abgesetzter Mengen beruht. So kann durch einen Vergleich mit dem Preisindex der Branche überprüft werden, inwiefern eine Erhöhung der Verkaufspreise für die Steigerung verantwortlich ist.<br />
<br />
== Nachhaltige Ertragskraft ==<br />
<br />
Für die Beurteilung der nachhaltigen Ertragskraft spielt das ordentliche Betriebsergebnis eine wichtige Rolle. Setzt man das ordentliche Betriebsergebnis im Sinne der Erfolgsspaltung nach Ergebnisschichten zum Jahresergebnis vor Steuern ins Verhältnis, lässt sich feststellen, inwiefern das Ergebnis durch ordentliche bzw. außerordentliche Erträge oder Aufwendungen beeinflusst wurde:<br />
<br />
'''Anteil des ordentlichen Betriebsergebnisses am Jahresergebnis = ordentliches Betriebsergebnis : Jahresergebnis vor Steuern'''<br />
<br />
Auf ähnliche Art und Weise lässt sich auch der Anteil des Ergebnisses aus nicht fortgeführter Tätigkeit nach Steuern am Jahresergebnis nach Steuern aber vor Minderheitenanteilen feststellen:<br />
'''<br />
Anteil des Ergebnisses aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit am Ergebnis nach Steuern = Ergebnis aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit nach Steuern : Ergebnis nach Steuern (vor Minderheitenanteilen)'''<br />
<br />
In Deutschland gilt jedoch seit dem BilRUG (2016), dass kein a.o. Ergebnis mehr in der GuV ausgewiesen wird.<br />
<br />
Die Erkenntnisse aus der Ertragsanalyse lassen sich durch die Aufwandsanalyse ergänzen. Hierfür werden die Anteile einzelner Aufwandsarten an der Gesamtleistung, am Umsatz oder am Gesamtaufwand ermittelt. Das Gliederungswahlrecht der IFRS für die GuV macht hier eine Differenzierung der Analyse nach Umsatz- und Gesamtkostenverfahren notwendig. (siehe ggfs. auch [[IFRS_–_Zielsystem_und_Adressaten]])<br />
<br />
== Gesamtkostenverfahren ==<br />
<br />
Bei Gliederung der GuV nach dem Gesamtkostenverfahren (GKV) wird die Bildung von Intensitätskennzahlen mit den Material- und Personalaufwendungen als den zentralen Aufwandsposten durchgeführt:<br />
<br />
'''Materialkostenintensität = Materialaufwand : Gesamtleistung'''<br />
<br />
'''Personalkostenintensität = Personalaufwand : Gesamtleistung'''<br />
<br />
Diese Verhältniskennzahlen verdeutlichen insbesondere für einen Betriebs- und Zeitvergleich, in welchem Maße die Produktionsfaktoren „Material“ und „Arbeitsleistung“ zueinander stehen und inwiefern mögliche Mengen- und Wertgerüstschwankungen eines Produktionsfaktors (Materialmengen oder -preise bzw. Mitarbeiterzahl oder Lohn- und Gehaltssätze) das Gesamtergebnis beeinflussen können. ([[Materialkostenintensität]], [[Personalkostenintensität]]) <br />
<br />
== Umsatzkostenverfahren ==<br />
<br />
Bei Anwendung des Umsatzkostenverfahrens werden die Positionen Material-, Personal- und Abschreibungsaufwand nicht unmittelbar in der GuV ausgewiesen, sondern sind jeweils in die Kosten der einzelnen Funktionsbereiche einbezogen. Gegebenenfalls werden jedoch separate Angaben zu diesen Positionen im Anhang gemacht. Dies ermöglicht grundsätzlich ein Vorgehen wie oben für das Gesamtkostenverfahren beschrieben. Allerdings wird jetzt als Nennergröße nicht die Gesamtleistung herangezogen, sondern die Umsatzerlöse. Dies ist insofern problematisch, da von externer Seite nicht erkennbar ist, ob die Aufwendungen sich auf umgesetzte oder auf Lager produzierte Erzeugnisse beziehen und ob die Umsatzerlöse durch periodengerecht hergestellte Erzeugnisse oder durch Lagerabverkauf erbracht wurden.<br />
<br />
Grundsätzlich ist bei Gliederung der GuV nach dem Umsatzkostenverfahren (UKV) eine kostenstellen- bzw. bereichsbezogene Strukturanalyse möglich. Hierbei werden die Funktionsbereiche „Herstellung“ und „Vertrieb und Verwaltung“ ins Verhältnis zu den Umsätzen gesetzt. Diese Kennzahlen verdeutlichen die Bedeutung einzelner Funktionsbereiche und deren Veränderung im Zeitablauf.<br />
<br />
<br />
<br />
Aus externer Sicht ergibt sich folgende Berechnung:<br />
<br />
'''[[Herstellungskosten]]intensität = Herstellungskosten : Umsatz'''<br />
<br />
Die '''Herstellungskostenintensität''' gibt den Anteil der Herstellungskosten am Umsatz an und liefert Informationen über die Produktionseffizienz des Unternehmens. In der Praxis liegt diese Kennzahl oft bei bis zu 90 %. Eine Veränderung der Größe lässt sich auf vielerlei Gründe zurückführen. Intern muss mit Herstellkosten gerechnete werden, der auf einzelne Produkte / Produktgruppe heruntergerechnet werden kann.<br />
<br />
<br />
<br />
'''Vertriebs- und Verwaltungskostenintensität = Vertriebs- und Verwaltungskosten : Umsatz'''<br />
<br />
Eine höhere '''Vertriebs- und Verwaltungskostenintensität''' kann z. B. auf überproportionale Marketing- und Vertriebsanstrengungen aufgrund von Absatzproblemen oder Produkteinführungen zurückzuführen sein. Eine im Vergleich zu einem ertragsstärkeren Konkurrenten höhere Vertriebs- und Verwaltungskostenintensität kann auf Ineffizienz zurückzuführen sein. Sinkt die Vertriebs- und Verwaltungskostenintensität im Zeitablauf, so ist dies häufig auf erfolgreiche Rationalisierungsmaßnahmen zurückzuführen.<br />
<br />
<br />
<br />
Setzt man die Kosten für '''Forschung- und Entwicklung''' ins Verhältnis zu den Umsatzerlösen, so können Aussagen über das Forschungsverhalten und die Zukunftsbemühungen eines Unternehmens gewonnen werden.<br />
<br />
'''F&E-Intensität = Forschungs- und Entwicklungsleistung : Umsatz'''<br />
<br />
<br />
<br />
Grundsätzlich ist bei der Ermittlung der Forschungs- und Entwicklungskosten-Intensität festzustellen, dass die zu berücksichtigenden Angaben aufgrund der unterschiedlichen Auslegung der Ansatzkriterien für Entwicklungskosten verzerrt sein können. Hier ist es empfehlenswert, als Zählergröße sowohl die aufwandswirksam verrechneten Forschungs- und Entwicklungskosten als auch die aktivierten Entwicklungskosten zu berücksichtigen.<br />
<br />
Grundsätzlich gilt für die drei Kennzahlen: Bei einem zwischenbetrieblichen Vergleich branchen- und strukturgleicher Unternehmen ist grundsätzlich ein Unternehmen mit geringerer Kostenstellenintensität als besser zu beurteilen. Im Zeitvergleich ist bei steigender Quote von einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens auszugehen, bei sinkender Quote von einer Verbesserung. Zu beachten sind außerdem Wechselbeziehungen, z. B. ob die Steigerung einer Kennzahl durch das Sinken einer anderen Kennzahl kompensiert wird. Für die F&E-Intensität ist natürlich zu beachten, dass die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen z. B. bei Chemieunternehmen einen wichtigen Zukunftserfolgsfaktor darstellen und theoretisch aufgrund einer wirtschaftlicher Schieflage stark reduziert werden können, die F&E-Intensität damit sinkt, aber auch in Zukunft keine Erträge aus Produktinnovationen generiert werden können.<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren ==<br />
<br />
<br />
Dr. Andreas Eiselt, <br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller <br />
<br />
[http://www.hsu-hh.de/abwl www.hsu-hh.de/abwl]<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
*'''Eiselt, A./Müller, S.''': IFRS: Gestaltung und Analyse von Jahresabschlüssen – Instrumente und Potenziale von Bilanzpolitik und Bilanzanalyse – IFRS Best Practice Bd. 15, Berlin 2011.<br />
*'''Lachnit, L./Müller, S.''': Unternehmenscontrolling, Wiesbaden 2006.<br />
<br />
[[Kategorie:Kennzahlen]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Strukturkennzahlen&diff=13034Strukturkennzahlen2022-02-03T14:25:12Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Grundsachverhalte ==<br />
<br />
Grundsätzlich können im Rahmen der Aufwands- und Ertragsanalyse Struktur- und Quotenkennzahlen unterschieden werden. Dabei setzen '''Strukturkennzahlen''' eine Aufwands- oder Ertragsart ins Verhältnis zu der dazugehörigen Gesamtgröße, z. B. die Personalaufwendungen zur Summe aller Aufwendungen. Bei '''Quotenkennzahlen''' wird dagegen der Anteil der Teilgröße an Umsatz oder Gesamtleistung bestimmt. Letztere werden häufig auch als „'''Intensitätskennzahlen'''“ bezeichnet. <br />
<br />
Der '''Quoten- oder Intensitätskennzahlen''' bieten zwei Vorteile:<br />
Zum einen sind die Größen „Umsatzerlöse“ und „Gesamtleistung“ weniger durch bilanzpolitische Gestaltung verzerrt. Zum anderen kann bei Quotenkennzahlen ein stärkerer Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen Zähler und Nenner angenommen werden, da beide Werte als nachhaltig bezeichnet werden können.<br />
<br />
Bei '''Strukturkennzahlen''' wird dieses Verhältnis häufig dadurch gestört, dass im Nenner sowohl nachhaltige als auch außerordentliche Werte vermengt werden, was speziell bei Prognosen zu Fehlurteilen führen kann.<br />
<br />
<br />
Inwiefern bei der Berechnung von Quotenkennzahlen der Umsatz oder die Gesamtleistung im Nenner verwendet wird, hängt von der Gliederung der GuV ab. Dem Entsprechungsprinzip nach bietet sich hier beim Gesamtkostenverfahren die Gesamtleistung an, da die betrieblichen Aufwendungen (mit Ausnahme der Steuern) nicht nur auf die Umsatzerlöse entfallen, sondern auch auf die nicht verkauften Leistungen. Bei Anwendung des Umsatzkostenverfahrens wird dagegen der Umsatz im Nenner verwendet, da sich per Definition die ausgewiesenen [[Herstellungskosten]] nur auf die Leistungen beziehen, durch die die Umsatzerlöse erzielt werden konnten.<br />
<br />
Unabhängig von der Wahl des Nenners erleichtert die '''relative Gewichtung der einzelnen Komponenten''' der Gesamtergebnisrechnung bzw. GuV die Sicht auf die zentralen Abhängigkeiten des Unternehmens in der Erfolgsentstehung erheblich und verdeutlicht dem externen Analytiker im überbetrieblichen Vergleich, wo Stärken oder Schwächen in der Aufwands- und Ertragsstruktur des Unternehmens liegen.<br />
<br />
Hierfür sollten allerdings nur strukturgleiche Unternehmen herangezogen werden, da die Aufwandsverhältnisse von zahlreichen Faktoren abhängen können, u. a. von der Art der hergestellten Produkte, der Preisentwicklung an den Beschaffungs- und Absatzmärkten, der Tarifpolitik, der Fertigungstiefe oder den Veränderungen in der Wirtschaftlichkeit der Betriebsprozesse. Strukturgleichheit ist zwar in der Realität nicht vollständig gegeben, aber trotzdem geben Durchschnittswerte eines großen Datenpools Ansatzpunkte für eine vergleichende Unternehmensanalyse. Stark vereinfachend wird so innerhalb einer Branche ("peer group") von ähnlichen Strukturen ausgegangen, wobei allerdings im Einzelnen erhebliche Unterschiede bestehen können.<br />
<br />
== Veränderungsanalyse ==<br />
<br />
Eine weitere Möglichkeit eines Vergleiches im Rahmen der Aufwands- und Ertragsanalyse besteht in der Veränderungsanalyse. So können auf Ebene des Betriebes durch die Bildung von '''Indexreihen''' die absoluten und relativen Entwicklungen einzelner Erfolgskomponenten im Zeitablauf festgestellt werden. Diese Veränderungen wirken sich umso stärker auf den Gesamterfolg aus, je größer ihr relatives Gewicht ist. Durch den zeitlichen Vergleich von Absolut- und Prozentzahlen können sich Entwicklungstendenzen herauskristallisieren, wobei unterstellt wird, dass sich die betrieblichen Verhältnisse, wie z. B. die Wirtschaftlichkeit des Faktoreinsatzes, im Großen und Ganzen konstant entwickeln. Das heißt, dass die Veränderungen der betrieblichen Aufwendungen synchron zu Umsatz- oder Gesamtleistungsänderungen verlaufen. Vergrößert sich diese Proportion im Zeitablauf für bestimmte Aufwandspositionen, ist von einer Fehlentwicklung auszugehen.<br />
<br />
Besondere Beachtung gebührt hier zusätzlich dem Sachverhalt, ob die Entwicklung auf Wert- oder Mengenänderungen zurückzuführen ist. Deshalb muss untersucht werden, ob die Umsatzsteigerung auf einer Preiserhöhung, [[Kosten]]reduzierung oder auf mehr abgesetzter Mengen beruht. So kann durch einen Vergleich mit dem Preisindex der Branche überprüft werden, inwiefern eine Erhöhung der Verkaufspreise für die Steigerung verantwortlich ist.<br />
<br />
== Nachhaltige Ertragskraft ==<br />
<br />
Für die Beurteilung der nachhaltigen Ertragskraft spielt das ordentliche Betriebsergebnis eine wichtige Rolle. Setzt man das ordentliche Betriebsergebnis im Sinne der Erfolgsspaltung nach Ergebnisschichten zum Jahresergebnis vor Steuern ins Verhältnis, lässt sich feststellen, inwiefern das Ergebnis durch ordentliche bzw. außerordentliche Erträge oder Aufwendungen beeinflusst wurde:<br />
<br />
'''Anteil des ordentlichen Betriebsergebnisses am Jahresergebnis = ordentliches Betriebsergebnis : Jahresergebnis vor Steuern'''<br />
<br />
Auf ähnliche Art und Weise lässt sich auch der Anteil des Ergebnisses aus nicht fortgeführter Tätigkeit nach Steuern am Jahresergebnis nach Steuern aber vor Minderheitenanteilen feststellen:<br />
'''<br />
Anteil des Ergebnisses aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit am Ergebnis nach Steuern = Ergebnis aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit nach Steuern : Ergebnis nach Steuern (vor Minderheitenanteilen)'''<br />
<br />
In Deutschland gilt jedoch seit dem BilRUG (2016), dass kein a.o. Ergebnis mehr in der GuV ausgewiesen wird.<br />
<br />
Die Erkenntnisse aus der Ertragsanalyse lassen sich durch die Aufwandsanalyse ergänzen. Hierfür werden die Anteile einzelner Aufwandsarten an der Gesamtleistung, am Umsatz oder am Gesamtaufwand ermittelt. Das Gliederungswahlrecht der IFRS für die GuV macht hier eine Differenzierung der Analyse nach Umsatz- und Gesamtkostenverfahren notwendig. (siehe ggfs. auch [[IFRS_–_Zielsystem_und_Adressaten]])<br />
<br />
== Gesamtkostenverfahren ==<br />
<br />
Bei Gliederung der GuV nach dem Gesamtkostenverfahren (GKV) wird die Bildung von Intensitätskennzahlen mit den Material- und Personalaufwendungen als den zentralen Aufwandsposten durchgeführt:<br />
<br />
'''Materialkostenintensität = Materialaufwand : Gesamtleistung'''<br />
<br />
'''Personalkostenintensität = Personalaufwand : Gesamtleistung'''<br />
<br />
Diese Verhältniskennzahlen verdeutlichen insbesondere für einen Betriebs- und Zeitvergleich, in welchem Maße die Produktionsfaktoren „Material“ und „Arbeitsleistung“ zueinander stehen und inwiefern mögliche Mengen- und Wertgerüstschwankungen eines Produktionsfaktors (Materialmengen oder -preise bzw. Mitarbeiterzahl oder Lohn- und Gehaltssätze) das Gesamtergebnis beeinflussen können. ([[Materialkostenintensität]], [[Personalkostenintensität]]) <br />
<br />
== Umsatzkostenverfahren ==<br />
<br />
Bei Anwendung des Umsatzkostenverfahrens werden die Positionen Material-, Personal- und Abschreibungsaufwand nicht unmittelbar in der GuV ausgewiesen, sondern sind jeweils in die Kosten der einzelnen Funktionsbereiche einbezogen. Gegebenenfalls werden jedoch separate Angaben zu diesen Positionen im Anhang gemacht. Dies ermöglicht grundsätzlich ein Vorgehen wie oben für das Gesamtkostenverfahren beschrieben. Allerdings wird jetzt als Nennergröße nicht die Gesamtleistung herangezogen, sondern die Umsatzerlöse. Dies ist insofern problematisch, da von externer Seite nicht erkennbar ist, ob die Aufwendungen sich auf umgesetzte oder auf Lager produzierte Erzeugnisse beziehen und ob die Umsatzerlöse durch periodengerecht hergestellte Erzeugnisse oder durch Lagerabverkauf erbracht wurden.<br />
<br />
Grundsätzlich ist bei Gliederung der GuV nach dem Umsatzkostenverfahren (UKV) eine kostenstellen- bzw. bereichsbezogene Strukturanalyse möglich. Hierbei werden die Funktionsbereiche „Herstellung“ und „Vertrieb und Verwaltung“ ins Verhältnis zu den Umsätzen gesetzt. Diese Kennzahlen verdeutlichen die Bedeutung einzelner Funktionsbereiche und deren Veränderung im Zeitablauf.<br />
<br />
<br />
<br />
Aus externer Sicht ergibt sich folgende Berechnung:<br />
<br />
'''[[Herstellungskosten]]intensität = Herstellungskosten : Umsatz'''<br />
<br />
Die '''Herstellungskostenintensität''' gibt den Anteil der Herstellungskosten am Umsatz an und liefert Informationen über die Produktionseffizienz des Unternehmens. In der Praxis liegt diese Kennzahl oft bei bis zu 90 %. Eine Veränderung der Größe lässt sich auf vielerlei Gründe zurückführen. Intern muss mit Herstellkosten gerechnete werden, der auf einzelne Produkte / Produktgruppe heruntergerechnet werden kann.<br />
<br />
<br />
<br />
'''Vertriebs- und Verwaltungskostenintensität = Vertriebs- und Verwaltungskosten : Umsatz'''<br />
<br />
Eine höhere '''Vertriebs- und Verwaltungskostenintensität''' kann z. B. auf überproportionale Marketing- und Vertriebsanstrengungen aufgrund von Absatzproblemen oder Produkteinführungen zurückzuführen sein. Eine im Vergleich zu einem ertragsstärkeren Konkurrenten höhere Vertriebs- und Verwaltungskostenintensität kann auf Ineffizienz zurückzuführen sein. Sinkt die Vertriebs- und Verwaltungskostenintensität im Zeitablauf, so ist dies häufig auf erfolgreiche Rationalisierungsmaßnahmen zurückzuführen.<br />
<br />
<br />
<br />
Setzt man die Kosten für '''Forschung- und Entwicklung''' ins Verhältnis zu den Umsatzerlösen, so können Aussagen über das Forschungsverhalten und die Zukunftsbemühungen eines Unternehmens gewonnen werden.<br />
<br />
'''F&E-Intensität = Forschungs- und Entwicklungsleistung : Umsatz'''<br />
<br />
<br />
<br />
Grundsätzlich ist bei der Ermittlung der Forschungs- und Entwicklungskosten-Intensität festzustellen, dass die zu berücksichtigenden Angaben aufgrund der unterschiedlichen Auslegung der Ansatzkriterien für Entwicklungskosten verzerrt sein können. Hier ist es empfehlenswert, als Zählergröße sowohl die aufwandswirksam verrechneten Forschungs- und Entwicklungskosten als auch die aktivierten Entwicklungskosten zu berücksichtigen.<br />
<br />
Grundsätzlich gilt für die drei Kennzahlen: Bei einem zwischenbetrieblichen Vergleich branchen- und strukturgleicher Unternehmen ist grundsätzlich ein Unternehmen mit geringerer Kostenstellenintensität als besser zu beurteilen. Im Zeitvergleich ist bei steigender Quote von einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens auszugehen, bei sinkender Quote von einer Verbesserung. Zu beachten sind außerdem Wechselbeziehungen, z. B. ob die Steigerung einer Kennzahl durch das Sinken einer anderen Kennzahl kompensiert wird. Für die F&E-Intensität ist natürlich zu beachten, dass die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen z. B. bei Chemieunternehmen einen wichtigen Zukunftserfolgsfaktor darstellen und theoretisch aufgrund einer wirtschaftlicher Schieflage stark reduziert werden können, die F&E-Intensität damit sinkt, aber auch in Zukunft keine Erträge aus Produktinnovationen generiert werden können.<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren ==<br />
<br />
<br />
Dr. Andreas Eiselt, <br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller <br />
<br />
[http://www.hsu-hh.de/abwl www.hsu-hh.de/abwl]<br />
<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
*'''Eiselt, A./Müller, S.''': IFRS: Gestaltung und Analyse von Jahresabschlüssen – Instrumente und Potenziale von Bilanzpolitik und Bilanzanalyse – IFRS Best Practice Bd. 15, Berlin 2011.<br />
*'''Lachnit, L./Müller, S.''': Unternehmenscontrolling, Wiesbaden 2006.<br />
<br />
[[Kategorie:Kennzahlen]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Umsatzrentabilit%C3%A4t&diff=13033Umsatzrentabilität2022-02-03T14:24:36Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Definition ==<br />
Umsatzrentabilität = Jahresergebnis nach Steuern : Umsatz<br />
<br />
alternativ<br />
<br />
Betriebliche Umsatzrentabilität = Betriebsergebnis : Gesamtleistung<br />
<br />
== Datenbeschaffung ==<br />
Das Jahresergebnis und der Umsatz können der GuV entnommen werden. Je nach Erkenntniszweck kann es sinnvoll sein, das Jahreseregebnis auch vor Steuern sowie ggf. vor Zinsen ([[EBIT]]) in die Kennzahl einfließen zu lassen. Die Benutzung eines Ergebnisses vor Abzug und Gewinnsteuern vermeidet Verzerrungen der Ergebnisgröße durch Steuersystemunterschiede oder Verlustvorträge. Steuern und Zinsen sind nicht Ausdruck der operativen Effizienz des Unternehmens (Ausnahme dort, wo Zinsen Teil des operativen Geschäfts sind - z.B. Banken, Versicherungen, Leasinggesellschaften).<br />
<br />
Zudem ist die Benutzung des ordentlichen Ergebnisses sinnvoll, d.h. Ausschluss von unregelmäßigen, periodenfremden, bilanzpolitischen und außerordentlichen Ergebniskomponenten , da diese Sachverhalte nicht erwirtschaftete Rendite, d.h. ebenfalls nicht Ausdruck der operativen Effizienz des Unternehmens sind. (Zum Thema 'außerordentlich' vgl. BilRUG, 2016)<br />
<br />
Die Kennzahl Umsatzrentabilität darf im Zähler nicht das gesamte ordentliche Jahresergebnis, sondern nur das ordentliche Betriebsergebnis enthalten, denn nur dieses Ergebnis stammt aus dem Umsatz- bzw. Leistungsprozess.<br />
<br />
Im Nenner der Kennzahl Umsatzrentabilität muss statt des Umsatzes gegebenenfalls die Gesamt- oder Betriebsleistung stehen, wenn große Bestandsänderungen bei unfertigen und fertigen Erzeugnissen und nicht abgerechneten Leistungen vorliegen, denn in diesem Fall liefert der Umsatz kein sinnvolles Bezugsmaß.<br />
<br />
== Interpretation ==<br />
Die Umsatzrentabilität (ggf. aus Betriebsergebnis) zeigt, wie viel Gewinn je Einheit Umsatz (Gesamtleistung) erzielt wird. Diese Kennzahl ist ein Indikator für die Markt- und Kosteneffizienz des Unternehmens, denn sie bringt zum Ausdruck, wie gut das Unternehmen seine Leistungen im Markt verwerten und wie kostengünstig es sie erstellen konnte. Je höher die Umsatzrentabilität ausfällt, umso mehr Widerstandskraft besitzt das Unternehmen, um Preisrückgänge und Kostensteigerungen abzufangen.<br />
<br />
== Siehe auch ==<br />
[[Umsatzrentabilitäts-Kennzahlen]]<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Lachnit, L./Müller, S.: Unternehmenscontrolling, 2. Aufl., Wiesbaden 2012.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller <br />
<br />
[http://www.hsu-hh.de/abwl/ www.hsu-hh.de/abwl]<br />
<br />
[[Kategorie:Kennzahlen]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Wiederverkaufspreismethode&diff=13032Wiederverkaufspreismethode2022-02-03T14:23:57Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
Die Wiederverkaufspreismethode wird in der Praxis sehr häufig für die Verrechnungspreis („VP“) Bildung im Vertrieb von Fertigprodukten vom Produzenten an die Vertriebsgesellschaft angewendet. Die Stärke dieser Methode besteht darin, dass sie dem tatsächlichen Verhalten zwischen einem Produzenten und einem unabhängigen Distributor sehr nahe kommt, da sie auf dem Listenpreis abzüglich Rabatt/Bruttoabschlag basiert, und somit fremdüblichem Verhalten in hohem Maße entspricht.<br />
<br />
== Darstellung der Methode ==<br />
Die Wiederverkaufspreismethode wird auch als sog. "Resale Price Method (RPM)", "Resale Price Minus Method (R-)" oder "Marktpreis-Minus-Methode" bezeichnet. <br />
Die Wiederverkaufspreismethode geht von dem Preis aus, zu dem ein Produkt, das von einem verbundenen Unternehmen erworben worden ist, an ein unabhängiges Unternehmen weiterveräußert wird. Von diesem Preis, dem sog. Wiederverkaufspreis, wird eine angemessene Bruttomarge abgezogen. Diese Bruttomarge stellt den Betrag dar, aus dem der Wiederverkäufer seine Aufwendungen für den Vertrieb und sonstige betriebliche Aufwendungen zu bestreiten hat und einen wertschöpfungsadäquaten Gewinn erzielt. Mit dem Wiederverkaufspreis abzüglich der Bruttomarge wird der Erwerb der Waren von einem verbundenen Unternehmen verrechnet. <br />
Als Wiederverkaufspreis kann dabei grundsätzlich sowohl auf den Ist-Endkundenpreis als auch auf den Plan-Endkundepreis Bezug genommen werden. Weder die OECD Richtlinien noch die deutsche Finanzverwaltung äußern sich eindeutig für oder gegen die Verwendung des Ist- oder eines Plan-Endkundenpreises. Daher sind beide Ansätze im Grundsatz anwendbar.<br />
<br />
Bei einer Berechnung auf Basis des Plan-Endkundenpreises ergibt sich das folgende Bild:<br />
<br />
• Grad der Fremdüblichkeit: Hoch, da in der Praxis ein Produzent seine Ware i.d.R. auf Basis einer Produkt-Preisliste (d.h. Ziel-/Plan-Endkundenpreise) abzgl. eines individuell verhandelten Abschlags an die jeweilige konzernfremde Vertriebseinheit veräußert.<br />
<br />
• Praktikabilität: Gegeben, da die Produktpreislisten systemseitig eingepflegt sind und Rabattmodelle für jeden internen und externen Distributor hinterlegt werden können.<br />
<br />
• Auswirkung auf Ergebnis der Vertriebsgesellschaft: Höhere Nettomargenschwankung, da die Ist-Bruttomarge üblicherweise von der Plan-Bruttomarge abweicht. <br />
<br />
• VP Dokumentation: Aufwändig, da aufgrund der höhere Nettomargen-Schwankungen eine Abweichungsanalyse für die Bruttomarge notwendig ist. <br />
<br />
• Controlling-Sicht: Unterjährig wird mit einem VP für denselben Artikel fakturiert. Daher ist die Performance-Messung auf Basis der "legal books" unkritisch möglich, da sowohl die Ist-Bruttomarge (bzw. zumindest deren Abweichung zur Plan-Bruttomarge), als auch die Ist-Nettomarge von der Vertriebsgesellschaft unmittelbar beeinflusst werden.<br />
<br />
• Zoll-Sicht: Unterjährig wird ein einziger Zollwert für denselben Artikel gegenüber derselben Vertriebsgesellschaft verrechnet.<br />
<br />
<br />
Wird der Wiederverkaufspreis auf Basis des Ist-Endkundenpreises bestimmt, ergibt sich das folgende Bild:<br />
<br />
• Grad der Fremdüblichkeit: Niedriger, da ein Produzent seine Ware i.d.R. ausgehend von einer Produkt-Preisliste (d.h. Ziel-/Plan-Endkundenpreise) bepreist.<br />
<br />
• Praktikabilität: Im Falle von Direktlieferungen kann zum Zeitpunkt der Warenlieferung der Ist-Endkundenpreis bestimmt werden, aus dem sich wiederum der VP ermitteln lässt. Im Falle der Lagerbestückung der konzerninternen Vertriebsgesellschaft steht zum Zeitpunkt der konzerninternen Lieferung kein Ist-Endkundenpreis fest. Rückwirkende VP Anpassungen werden notwendig, die jedoch von Finanzverwaltungen kritisch gesehen werden.<br />
<br />
• Auswirkung auf Ergebnis der Vertriebsgesellschaft: Da hier die Ist-Bruttomarge der Plan-Bruttomarge entspricht, ergeben sich geringere Nettomargenschwankungen.<br />
<br />
• VP Dokumentation: Da es keine Bruttomargenabweichung und geringere Nettomargen-Schwankungen gibt, gestaltet sich die VP Dokumentation weniger aufwändig.<br />
<br />
• Controlling-Sicht: Unterjährig ergeben sich aus diesem Ansatz viele verschiedene VP für denselben Artikel. Die Performance-Messung auf Basis "legal books" ist deutlich schwieriger, da sowohl die Brutto-Marge (fest hinterlegt) als auch die EBIT-Marge (auch ein zu niedrig verhandelter Ist-Endkundenpreis erzielt eine Ist-Bruttomarge, die der Plan-Bruttomarge entspricht) als KPI ungeeignet sind. Alternative KPI ("management books") basieren vor Allem auf Plan-Ist-Abweichungen.<br />
<br />
• Zoll-Sicht: Vereinzelt finden sich kritische Äußerungen, dass unterjährig unterschiedliche VP Zoll-Nachfragen/-Prüfungen auslösen könnten. Diese Beobachtung beschränkt sich aber nicht auf Transaktionen zwischen verbundenen Unternehmen, da auch für die Lieferung desselben Artikels zu unterschiedlichen konzernfremden Distributoren/Kunden meist unterschiedliche Preise fakturiert werden.<br />
Grundsätzlich hängt bei diesem VP Verfahren die Höhe der angemessenen Bruttomarge von dem Ausmaß der Funktionen und Risiken sowie der eingesetzten materiellen und immateriellen Wirtschaftsgüter des Wiederverkäufers ab. Je umfangreicher dieses F&R Profil, desto höher sollte die Ziel-Bruttomarge festgelegt werden.<br />
<br />
Die Erfahrung aus internationalen Betriebsprüfungen zeigt, dass die Angemessenheit der mittels der Wiederverkaufspreismethode ermittelten VP von den Finanzverwaltungen häufig anhand der Nettomarge der Vertriebsgesellschaft verprobt wird. Da der Fokus der Wiederverkaufspreismethode aber auf eine angemessene Bruttomarge gerichtet ist, ergibt sich im Ergebnis häufig eine sehr breite Streuung der Nettomargen der Vertriebsgesellschaften. Daher besteht ein hohes Risiko, dass Vertriebsgesellschaften trotz fremdüblicher Bruttomarge von der Finanzverwaltung als "zu profitabel" (outbound) bzw. "zu wenig profitablen" (inbound) angegriffen werden.<br />
<br />
== Theoretische Eignung ==<br />
Die Wiederverkaufspreismethode ist eine marktorientierte VP Methode, die am Marktpreis ansetzt und daraus den VP retrograd ermittelt. Dieses Vorgehen erlaubt eine flexible Reaktion auf Änderung der Marktbedingungen und ist eher funktions- als produktorientiert.<br />
<br />
== Praktische Anwendbarkeit ==<br />
In der Praxis wird dieses VP Verfahren hauptsächlich beim Verkauf von Ware vom Produzenten an Vertriebsunternehmen angewandt. Die fremdüblichen Bruttomargen werden dabei i.d.R. anhand von Datenbankanalysen ermittelt. Diese Datenbankanalysen gestalten sich ist in der Praxis häufig vergleichsweise schwierig, weil die in den Datenbanken ausgewiesenen "Kosten" je Vergleichsunternehmen teilweise nicht trennscharf zwischen "COGS (''cost of goods sold'')" und "OPEX (''operational expenditures'' - Betriebsausgaben)" ausgewiesen werden. Darüber hinaus weist die Wiederverkaufspreismethode Schwächen bei sehr volatilen Märkten und bei einer Vielzahl von Neuprodukten auf.<br />
<br />
Aus Controlling-Perspektive ist festzuhalten, dass der Vertrieb durch die Intervention der Steuerabteilung immer zu (scheinbar) „seiner“ Vertriebsmarge kommt. Während auf Plan-Werten der Erfolg leicht überprüfbar und steuerbar ist, stellt die andere Variante die Controlling-Abteilung unterjährig vor Probleme. Der Erfolg des Vertriebs ist damit erheblich von der Steuerabteilung mitbeeinflusst. Es braucht darum in der Regel weitere Meßgröpen zur Vertriebssteuerung. Dabei stellt die Auswahl von geeigneten KPI’s, die nicht vom VP beeinflusst sind, eine Herausforderung dar. Gegebenenfalls sollte die Steuerung des Vertriebs komplett von steuerlichen Einflüssen separiert werden.<br />
<br />
Hinweise zur Controlling-Sicht finden Sie hier.[http://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Verrechnungspreise&stable=0&shownotice=1&fromsection=Verrechnungspreise]<br />
<br />
== Quellen ==<br />
Jörg Hanken, Guido Kleinhietpaß, Martin Lagarden: Verrechnungspreise: Praxisleitfaden für Controller und Steuerexperten, 2. Auflage, Haufe, Freiburg, 2016<br />
<br />
Lorenz Bernhardt (Hrsg.): Verrechnungspreise, 1. Auflage, Boorberg, Stuttgart, 2014<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren ==<br />
<br />
Dipl.-Wirt.-Inf. Jörg Hanken, Steuerberater, CVA; PwC München<br />
<br />
Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß, [ http://www.controllerakademie.de/fachseminare/verrechnungspreise.html] <br />
<br />
Dipl.-Volksw. Dr. Benjamin Protte; PwC München<br />
<br />
[[Kategorie: Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Deckungsbeitragsrechnung_mehrstufig&diff=13031Deckungsbeitragsrechnung mehrstufig2022-02-03T14:23:32Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2030''<br />
<br />
== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Deckungsbeitragsrechnung (ein- und mehrstufig) / [[:en:Contribution accounting (Direct Costing and multi-step)|Contribution accounting (Direct Costing and multi-step)]]'''<br><br />
Die [[Deckungsbeitragsrechnung]] ist das Instrument zur Planung und Steuerung des Unternehmens zum Gewinnziel hin mit der Doppelaufgabe:<br />
<br />
*Entscheidungen in ihrer Auswirkung auf den Gewinn besser beurteilen zu helfen ([[Entscheidungsrechnung|Decision Accounting]]),<br />
*Ziele in Zahlen zur Leistungsbeurteilung von Führungskräften zu formulieren ([[Verantwortlichkeitsrechnung|Responsibility Accounting]]). <br />
<br />
[[Deckungsbeitragsrechnung]] ist die Verknüpfung von marktorientierter Denkweise mit betrieblichen Mengen und Werten; sie führt zum Denken vom Kunden her. Die Aussageform der gut ausgebauten [[Deckungsbeitragsrechnung]] macht Marktplanung sowie technische und organisatorische Strukturen daraufhin transparent, ob sie insgesamt zum Ergebnisziel führen. <br />
<br />
<br />
<u>Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung'''</u><br><br />
Da sich die Strukturkosten nicht in direkter Abhängigkeit von der Anzahl verkaufter oder produzierter Einheiten verändern, und man deshalb die echten vollen Kosten einer Produkteinheit nie ermitteln kann, wurde die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung zur Verbesserung der Steuerungsmöglichkeiten entwickelt. '''Sie überwindet die Schwächen und Fehlaussagen der alten Vollkostenrechnung!''' Vollkostenrechnung sollte deshalb einzig auf die [[Kalkulation]] beschränkt werden.<br />
<br />
<br />
Deckungsbeitragsstufen ergeben sich, wenn vom [[Deckungsbeitrag|DB I]] Strukturkostenblöcke (siehe [[Strukturkosten_Struko]]) abgezogen werden, die dem jeweiligen Betrachtungsobjekt eindeutig und ohne Schlüsselung zuordenbar sind (vgl. [[Einzelkosten_und_Gemeinkosten]]). So kann man zwar nach wie vor nicht erkennen, wie viel ein bestimmtes Stück an Gewinn gebracht hat, doch läßt sich der Beitrag, den ein Artikel, ein Produkt, eine Produktgruppe oder ein Sortiment zur Deckung der [[Strukturkosten Struko|Strukturkosten]] leistet, als plan-, kontrollier- und verantwortbare Volumengröße bestimmen.<br />
<br />
<br />
<u>Verkaufserfolgsrechnung'''</u><br><br />
Sehr aussagekräftige Deckungsbeitragsstufen entstehen, wenn die gesamte Rechnung in Form der Verkaufserfolgsrechnung (VER) gestaltet wird. Diese ist die vermutlich häufigste Variante in der Praxis. Sie verfolgt das Ziel, den Erfolg und das Maß der Zielerreichung einer oder mehrerer Verkaufsorganisationen nach einzelnen Erfolgsquellen aufzuzeigen. '''Dazu müssen alle Veränderungen isoliert werden, die nicht auf vom Verkauf beeinflußbaren oder beobachtbaren Faktoren beruhen.''' Sie folgt also den Regeln der [[Entscheidungsrechnung]] und des [[Responsibility_accounting]]. Dafür werden in der VER die Produktkosten immer standardisiert, d.h. wie geplant - bei Auftragsfertigung wie bei der Auftragsannahme vorkalkuliert - von den Nettoerlösen abgezogen und die Strukturkosten der anderen Funktionsbereiche im Plan und im Ist immer als Planwerte aufgeführt. Abweichungen zwischen Soll und Ist, die nicht dem Verkauf zugeordnet werden können, schlagen somit auch nicht in die VER durch, sondern werden im Abweichungsresümee ausgewiesen.<br />
<br />
[[Bild:Verkaufserfolgsrechnung.png|x600px|]]<br />
<br />
<br />
Die Anzahl der zu bildenden Deckungsbeitragsstufen ergibt sich durch die Organisationsstruktur des Unternehmens, deren Verantwortlichkeitsbereiche sich ja in der Struktur der DB-Stufen wieder finden sollen. Da immer öfter auch mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnungen erstellt werden müssen und sich die Deckungsbeitragsstruktur je nach Unternehmen unterscheidet, empfiehlt es sich, die Deckungsbeitragsstufen nicht zu nummerieren, sondern sie mit sprechenden Namen zu versehen. Vgl. dazu auch [[Deckungsbeitragsrechnung_mehrdimensional]].<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[[Kategorie: Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung]]<br />
<br />
<br />
<br />
== Weiterführende Literatur ==<br />
<br />
Deyhle, A.; Eiselmayer, K. und Kleinhietpaß, G.: "Controller Praxis", 18. Auflage, 2016</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Lagerbestandsreichweite&diff=13030Lagerbestandsreichweite2022-02-03T14:23:11Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Interpretation ==<br />
<br />
Der Begriff Lagerbestandsreichweite ([[Days_Inventory_Held]] (DIH)), tw. Days Inventories Valued (DIV) bzw. Days Inventory Outstanding ([[DIO]]) genannt, meint die durchschnittliche Reichweite der Lagerbestände in Tagen. Die DIH geben an, wie lange ein Unternehmen Kapital in Lagerbeständen bindet, wie viele Tage sich Vorräte im Unternehmen vom Wareneingang bis zum Verkauf im Unternehmen befinden. <br />
<br />
Die Zahl ist wichtig im Rahmen des [[Working_Capital]]-Managements. Siehe auch [[Days_working_capital]]<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]<br />
[[Kategorie:Kennzahlen]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=SPI&diff=13029SPI2022-02-03T14:22:52Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
SPI steht für "Schedule Performance Index". Der SPI ist eine Kennzahl aus dem [[Earned Value]] Management in '''Projekten'''. Er zeigt an, wie schnell bisher gearbeitet worden ist. Dazu wird der Fertigstellungsgrad eines Projektes in Geld bewertet (= Earned Value, EV) und mit den zum Stichtag geplanten Projekt-Kosten verglichen (= Planned Value, PV). Ist der SPI genau 1, wurde zum Stichtag exakt die Leistung erbracht, die geplant war. Ist der SPI über 1, wurde schneller gearbeitet. Ein SPI < 1 signalisiert Verzug.<br />
<br />
'''Formel:''' SPI = Earned Value / Planned Value zum Stichtag<br />
<br />
'''Beispiel:'''<br />
In einem Projekt wird der Earned Value von 180 TEUR ermittelt. Geplant war, zum Stichtag 200 TEUR auszugeben. Dies bedeutet einen SPI von 0,9, es wurde also 10 % langsamer gearbeitet als geplant. Setzt sich dies für den Rest des Projektes fort, wird die Projekt-Dauer um 10 % länger werden als geplant.<br />
<br />
Siehe dazu auch ausführlich [[Schedule Performance Index]]<br />
<br />
[[Kategorie:Kennzahlen]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Lieferantenbeurteilungssystem&diff=13028Lieferantenbeurteilungssystem2022-02-03T14:22:30Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Einführung und Bedeutung ==<br />
<br />
Die Lieferantenbeurteilung lässt sich wie folgt umschreiben: Unter einem Lieferantenbeurteilungssystem versteht man die Beurteilung von Lieferanten nach verschiedenen Kriterien. Die Kriterien wie z. B. Qualität, Preis oder Lieferzuverlässigkeit sind dabei vorher festzulegen.<br />
<br />
Die Lieferantenbeurteilung ist ein Instrument der Beschaffungspolitik und wird oft in Zusammenarbeit mit der Beschaffungsmarktforschung durchgeführt. Die Beurteilung durch den Kunden bzw. Hersteller kann vor, während oder nach der Belieferung durch den Lieferanten erfolgen. Es gibt verschiedene Lieferantenbeurteilungssysteme wie z. B. das Punktbewertungsverfahren oder die Nutzwertanalyse.<br />
<br />
Die Fertigungstiefe in den Unternehmen beträgt teilweise nur noch 10 %, d. h., dass 90 % der Wertschöpfung eines Produktes von den Lieferanten bezogen werden. Teilweise wird in der Automobilindustrie die Fertigung eines Pkws sogar komplett an Systemlieferanten vergeben. Damit werden die Lieferanten zu wettbewerbsentscheidenden Faktoren für die Hersteller. Der richtigen Auswahl der Lieferanten kommt deswegen besondere Bedeutung zu. Eine professionelle Methode, mit der sowohl die leistungsfähigen als auch die kristischen Lieferanten zu<br />
<br />
== Welchen Nutzen bringt die Lieferantenbeurteilung? ==<br />
<br />
Die Lieferantenbeurteilung analysiert die Lieferanten bezüglich ihrer Stärken und Schwächen. Leistungsfähige Lieferanten, welche den eigenen betrieblichen Zielvorstellungen entgegenkommen, lassen sich so gezielt auswählen. Andererseits identifiziert man kritische bzw. unzuverlässige Lieferanten, die oft zu spät oder schlechte Qualität liefern. Die Lieferantenbeurteilungen vor der Belieferung analysiert schon frühzeitig kritische Lieferanten, die man aus der Lieferantenliste ausschließen kann.<br />
<br />
Bei schlechten Lieferantenbeurteilungen sind folgende Maßnahmen möglich:<br />
* Lieferant wird auf die Fehler hingewiesen unter sofortiger Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen;<br />
* Reduzierung des Liefervolumens;<br />
* Ausschluss des Lieferanten aus der Lieferantenkartei.<br />
<br />
Die sorgfältige und regelmäßige Lieferantenbeurteilung reduziert das Risiko (siehe z.B. auch [[Risiko-Controlling]] oder [[Risikomanagement]]) von z. B. Fehlmengen oder schlechter Qualität. Durch die damit verbundenen besseren und reibungsloseren Lieferleistungen können die Bestellkosten ebenfalls reduziert werden. Das Beurteilungssystem zwingt Hersteller bzw. Kunden, sich eingehend mit der Auswahl ihrer anzuwendenden Beurteilungskriterien auseinander zu setzen.<br />
<br />
Das Lieferantenbeurteilungssystem gehört damit zum [[Beschaffungscontrolling]]<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Vorgehensweise bei der Festlegung der individuellen Kriterien ==<br />
<br />
Bei der Beurteilung eines Lieferanten soll sich die Bewertung seiner Leistungsfähigkeit nicht nur auf das Beschaffungsmaterial an sich, sondern auch auf das gesamte Unternehmen erstrecken. Bei weltweiter Beschaffung (Global Sourcing) ist auch die Bewertung des Landes, in dem der Lieferant seinen Sitz bzw. seine Produktionsstätte hat, oftmals von Bedeutung.<br />
<br />
Bei jeder Beurteilungsmethode muss sich das Unternehmen, dessen Einkauf bzw. die beteiligten Bereiche vorher überlegen, welche Kriterien für sie jeweils am wichtigsten sind. Bei vielen Unternehmen ist z. B. der Preis das wichtigste Kriterium. Jedes Unternehmen kann unterschiedliche Kriterien haben. Die einzelnen Kriterien werden jeweils unterschiedlich gewichtet. Das wichtigste Kriterium bekommt die höchste Gewichtung, z. B. Qualität 40 % oder 9 von 10 möglichen Punkten. Das zweitwichtigste Kriterium bekommt eine niedrigere Gewichtung z. B. Preis 30 % oder 7 von 10 möglichen Punkten.<br />
<br />
Verwenden Sie eine angemessene Anzahl von Kriterien. Bei zu wenigen Kriterien (nur 2-3 Kriterien) kann die Bewertung den betrieblichen Erfordernissen nicht gerecht werden. Bei der Verwendung zu vieler Kriterien wird die Beurteilung nicht mehr aussagekräftig.<br />
<br />
'''Aussagekraft der Bewertungskriterien'''<br />
Die Beurteilungskriterien müssen die betriebliche Wirklichkeit widerspiegeln. Ein Hersteller, der für seine überragenden Qualitätsprodukte bekannt ist, sollte dem Beurteilungskriterium "Qualität" eine hohe Gewichtung beimessen.<br />
<br />
Viele Unternehmen lassen eine Lieferantenbeurteilung parallel von mehreren Bereichen wie z. B. Einkauf, Qualitätssicherung, Produktion und Vertrieb durchführen. So kommt eine objektive Bewertung zustande. Es entsteht somit eine "cross-funktionale" Lieferantenbewertung.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Methoden der Lieferantenbeurteilung ==<br />
<br />
<br />
'''A) Punktbewertungsverfahren'''<br />
<br />
Beim Punktbewertungsverfahren sind vorab die Gewichtungskriterien festzulegen wie bspw. Preis, Qualität und Lieferzuverlässigkeit. In das Bewertungsschema werden dann die einzelnen Lieferanten eingetragen. Ein wichtiges Entscheidungskriterium erhält eine hohe Gewichtungsziffer. Für jeden Lieferanten und jedes Kriterium wird ein Punkt von eins bis fünf oder eins bis zehn vergeben. Der dem Lieferanten vergebene Punkt wird mit der Gewichtungsziffer multipliziert. Der am besten bewertete Lieferant hat die höchste Gesamtpunktzahl.<br />
<br />
Es kann in der Praxis allerdings vorkommen, dass der "Lieferant X" bei wichtigen Kriterien eine geringe Punktezahl erhält und bei nicht so wichtigen Kriterien eine hohe Punktzahl. Ein anderer "Lieferant Y" hat hingegen bei den wichtigen Kriterien eine hohe Punktzahl und bei den weniger relevanten Kriterien eine niedrige Punktzahl. In diesem Fall sollte bei gleicher Punktzahl dem "Lieferanten Y" der Vorzug gegeben werden.<br />
<br />
Das nachfolgende Beispiel (s. Tab. 1) zeigt die mögliche Gewichtung bei einem Punktbewertungsverfahren:<br />
<br />
[[Datei:Lieferantenbeurteilung 1.jpg]]<br />
<br />
<br />
Im angeführten Beispiel hätte der Lieferant B die bessere Beurteilung und würde ausgewählt werden. Weitere wichtige Beurteilungskriterien können sich aus dem Umfeld des Lieferanten ergeben und sind z. B. bei weltweitem Einkauf wichtig. Auch diese Kriterien sind entsprechend zu gewichten.<br />
Folgende Beurteilungkriterien können sich daraus in der Praxis ergeben (s. Tab. 2):<br />
<br />
[[Datei:Lieferantenbeurteilung 2.jpg]]<br />
<br />
<br />
Verfügt der Lieferant im Ausland über keine ausreichende Infrastruktur, kann es zu Lieferschwierigkeiten kommen. Ist die Eigentümerstruktur nicht klar, können Lieferungen mit Risiken behaftet sein. Dies kann schwer wiegende Folgen haben, wenn es sich um einen wichtigen Lieferanten, einen so genannten Systemlieferanten oder Lieferanten von A-Teilen handelt.<br />
<br />
<br />
<br />
'''B) Nutzwertanalyse'''<br />
<br />
Die Nutzwertanalyse nimmt die Bewertung in Prozent vor. Den Zielkriterien weist man dabei ebenfalls eine Gewichtung zu. Das wichtigste Kriterium erhält dabei die höchste prozentuale Gewichtung. Die Gesamtpunktzahl muss dabei immer 100 % ergeben. Das folgende Beispiel enthält eine Gewichtung nach der Nutzwertanalyse (s. Tab. 3):<br />
<br />
[[Datei:Lieferantenbeurteilung 3.jpg]]<br />
<br />
<br />
Hier ist ebenfalls eine Gewichtung der einzelnen Kriterien innerhalb einer Zielgruppe möglich. Das Kriterium '''Preis''' kann in weitere Punkte unterteilt werden, wie das folgende Beispiel zeigt (s. Tab. 4):<br />
<br />
[[Datei:Lieferantenbeurteilung 4.jpg]]<br />
<br />
<br />
Sämtliche Punkte bei den einzelnen Methoden wie Punktbewertungsverfahren oder Nutzwertanalyse lassen sich wie das Kriterium "Preis" weiter unterteilen.<br />
<br />
<br />
<br />
'''C) Stärken-Schwächen-Profil'''<br />
<br />
Das Stärken-Schwächen-Profil ermöglicht es, die Lieferanten anhand einer grafischen Darstellung zu bewerten (vgl. Abb. 1). Diese Methode zeigt eine sehr anschauliche Darstellung der Ergebnisse. Für jeden Lieferanten werden dabei die individuellen Stärken bzw. Schwächen in einer Kurve festgehalten. Durch die Bewertung kann der Lieferant anschließend in vier Kategorien eingestuft werden.<br />
<br />
Einteilung in vier Kategorien:<br />
<br />
* Preferred (90-100 Punkte): die besten Lieferanten;<br />
* Accepted (70-89 Punkte): gute Lieferanten;<br />
* Restricted (50-69 Punkte): mäßige Lieferanten, die auf Basis von Zielvorgaben zur Verbesserung angehalten werden;<br />
* Desourced (< 50 Punkte): schlechte Lieferanten, von denen nach Möglichkeit keine Waren mehr bezogen werden.<br />
<br />
[[Datei:Lieferantenbeurteilung 5.jpg]]<br />
<br />
<br />
'''Praxis-Tipp''': Wichtig ist, dass die Lieferantenbeurteilungen den entsprechenden Lieferanten mitgeteilt werden. So haben gute Lieferanten die Möglichkeit, sehr gute Lieferanten zu werden. Weiterhin lassen sich aufgezeigte Schwachpunkte gezielt und schnell beheben.''<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Auswirkungen und Folgemaßnahmen der Lieferantenbeurteilung ==<br />
<br />
Die Lieferantenbewertung wird den Waren und Dienstleistungen, die man vom Lieferanten kauft, gegenübergestellt. Weiterhin vergleicht man, wie die Lieferanten gleicher oder ähnlicher Waren bewertet wurden. Wichtig: Es muss hierbei die Vergleichbarkeit gewährleistet sein. Problematisch ist es, wenn kein anderer Lieferant für die Lieferung zur Verfügung steht.<br />
<br />
Folgende Maßnahmen lassen sich aus der Lieferantenbewertung ableiten:<br />
* Reduzierung des Volumens bzw. Trennung von Lieferanten mit schlechter Beurteilung.<br />
* Mäßige Lieferanten hält man mit konstruktiven Zielvorgaben zu Verbesserungen an. Der Einkauf überprüft regelmäßig die Erfüllung der [[Ziel]]vorgaben.<br />
* Gute Lieferanten bekommen ein höheres Auftragsvolumen und werden auf Lieferantentagungen öffentlich ausgezeichnet.<br />
* Bei monopolistischen Lieferanten sucht man aktiv nach Ersatzlieferanten bzw. versucht, die Waren anderweitig zu ersetzen oder das Teil ganz wegfallen zu lassen.<br />
* Weiterhin sollte man generell die Anzahl der Lieferanten reduzieren, um die Bestellabwicklungskosten (vgl. dazu [[Prozess]] und auch [[Prozesskostenmanagement]]) zu senken. Dies ist durch eine Bündelung des Volumens von vorher mehreren Lieferanten auf einen einzigen Lieferanten möglich.<br />
<br />
<br />
Das folgende Praxisbeispiel zeigt eine Lieferantenstrategie auf Basis der Lieferantenbewertung (s. Abb. 2):<br />
<br />
[[Datei:Lieferantenbeurteilung 6.jpg]]<br />
<br />
<br />
Auf Basis der Bewertung wurden vom zuständigen Einkäufer gemeinsam mit seinen cross-funktionalen Partnern folgende Entscheidungen getroffen:<br />
* Der schlechteste Lieferant (Lieferant A) erhält zukünftig keinen Auftrag mehr.<br />
* Der beste Lieferant (Lieferant E) übernimmt dessen Volumen. Die Lieferbeziehung mit Lieferant E wird somit weiter ausgebaut.<br />
<br />
Durch die Lieferantenbeurteilung werden bei Lieferantenverhandlungen die Bewertungsergebnisse stark versachlicht. Der Einkäufer kann konkret auf Faktenbasis diskutieren und ist weniger mit dem Vorwurf der Preisdrückerei konfrontiert. Der Lieferant hingegen ist in der Verpflichtung, Ideen und Maßnahmen zu präsentieren, wie er die in der Bewertung dokumentierten Schwächen beheben will.<br />
<br />
<br />
'''Praxis-Tipp''': Die Lieferantenbewertung liefert somit die Grundlage für Verhandlungen mit dem Lieferanten und trägt zu einem objektiven Urteil bei.<br />
<br />
<br />
'''Praxis-Beispiel''': '''Lieferantenbewertung im Mittelstand'''<br />
Der schwäbische Sensorenhersteller Balluff begann Ende 2001 damit, seine rund 750 Lieferanten zu reduzieren. Auf Basis einer definierten Bewertungssystematik wurden die Kernlieferanten bewertet und in der Folge die übrigen Lieferanten reduziert. War bis zu diesem Zeitpunkt der Preis das weitgehend einzige Kriterium für die Lieferantenentscheidung, so kamen nun Qualität, Logistik und Technologie hinzu. Wie sich zeigte, konnte man dadurch beispielsweise in der Warengruppe Kunststoffspritzguss die über 20 Lieferanten drastisch reduzieren. Das Volumen hat man auf Vorzugslieferanten gebündelt, was deutliche Einsparungen zur Folge hatte. Im ersten Jahr wurde eine Materialkostenreduktion von 20 % angestrebt (siehe auch [[Kostenmanagement]]). Durch die Verringerung der Lieferantenanzahl sank außerdem der Betreuungsaufwand im Einkauf.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
* Wannenwetsch, H. (Hrsg.): Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik. Praxiserprobte Erfolgsstrategien und Wege zur Kostensenkung, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg 2004.<br />
<br />
* Wannenwetsch, H. (Hrsg.): Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 2. Auflage, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg 2004.<br />
<br />
<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Helmut Wannenwetsch, BA Mannheim<br />
<br />
[[Kategorie: Logistik-/Supply Chain Controlling]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kundenerfolgsrechnung&diff=13027Kundenerfolgsrechnung2022-02-03T14:21:41Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kundendeckungsbeitragsrechnung / [[:en:Customer contribution accounting|Customer contribution accounting]]'''<br><br />
Mit der Kundendeckungsbeitragsrechnung soll dargestellt werden, welchen [[Deckungsbeitrag]] ein bestimmter Kunde erbringt, nachdem alle Kosten, die eindeutig, das heißt per Beleg nachweisbar, für diesen Kunden entstanden sind, von den Erlösen abgezogen sind. Kundengruppenbetrachtungen sind wichtige Auswertungen für die Gestaltung der Marktbearbeitung und für die strategische Führung.<br />
<br />
<br />
Struktur einer Kundendeckungsbeitragsrechnung<br />
<br />
[[Bild:Kundendeckungsbeitragsrechnung.png|x280px|]]<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Jedes Unternehmen muss seine knappen Ressourcen wie Geld und Zeit in den Bereichen einsetzen, in denen sie die größte Wirkung haben. Das gilt auch für den Vertrieb, der mit einem gegebenen Budget den geplanten Erfolg erreichen muss und somit gezwungen ist, vor allem die Arbeitszeit seiner Mitarbeiter und die ihm zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel optimal zu verteilen. Welche seiner Kunden den größten Beitrag zum Ergebnis haben, sagt dem Vertriebsleiter die Kundenerfolgsrechnung.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Was sagt der kundenbezogene Deckungsbeitrag aus? ==<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Die Bewertung der Kunden ist sicherlich abhängig von der Branche, der Arbeitsweise und der individuellen Einschätzung im jeweiligen Unternehmen. Diese Einschätzung der Vertriebsmitarbeiter ohne Informationsmaterial aus der Kostenrechnung ist nicht optimal. Mit einer Kundenerfolgsrechnung legen Sie die objektive Grundlage, auf der die subjektive Einschätzung aufbauen kann.<br />
<br />
<br />
Grundlage für die Ermittlung der wichtigsten Kunden eines Unternehmens ist der kundenindividuelle Deckungsbeitrag. Bis zu einer gewissen Stufe kann in der Vollkostenrechnung auch ein kundenbezogener Gewinn errechnet werden. Da bis zur endgültigen Bewertung jedoch erhebliche Umlagen zu machen sind, ist das Ergebnis oft nicht korrekt. Die [[Deckungsbeitragsrechnung]] ergibt ein besseres Bild von der Situation.<br />
<br />
Um den Deckungsbeitrag eines einzelnen Kunden zu berechnen, müssen zunächst die Deckungsbeiträge der einzelnen Aufträge ermittelt werden. Dabei ist in der Vorgehensweise zu unterscheiden, ob es sich um eine Einzel- und Auftragsfertigung oder um eine Serienfertigung handelt.<br />
<br />
<br />
<br />
'''Einzelauftragsfertigung'''<br />
<br />
Unternehmen, die für jeden Kunden '''Einzelaufträge''' erledigen (Bauindustrie, Individualmaschinenbau, Beratung etc.), können durch die einfache Nach[[kalkulation]] der [[Fertigungsaufträge]] auch den [[Deckungsbeitrag]] des Kunden ermitteln. Die Werte der einzelnen Aufträge eines Kunden werden addiert. Damit ergibt sich der Kunden-DB I, den der Kunde zum Ergebnis des Unternehmens beigetragen hat. Es fehlen aber noch die Kosten direkt dem Kunden zurechenbarer [[Prozess]]e wie z.B. Entwicklungs-, Einkaufs- oder Logistik-Aufwand. Siehe auch [[Prozesskostenrechnung]]<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
In der Praxis ergeben sich oft Probleme in der Bewertung der [[Fertigungsaufträgeauch]], die über das Jahresende hinaus nicht abgeschlossen sind. Die Kundenerfolgsrechnung wird auf der Basis von Jahreszahlen durchgeführt. Kosten sind bereits angefallen für die Aufträge, der Erlös jedoch noch nicht. Der Kostenrechner muss den Ertrag für das Unternehmen vorsichtig schätzen. Wenn ein Abschluss nach US-GAAP oder [[International_Accounting_Standards_IAS/IFRS]] aufgestellt wird, können Sie die Werte aus dieser Berechnung entnehmen. Siehe auch [[IFRS_–_Zielsystem_und_Adressaten]]<br />
<br />
<br />
<br />
'''Serienfertigung'''<br />
<br />
In der '''Serienfertigung''' ist die Ermittlung der kundenindividuellen Deckungsbeiträge anders. Der Kostenrechner arbeitet hier mit Durchschnittswerten des Betrachtungszeitraumes. Die Empfehlung ist es, [[Standardkosten]] anzusetzen - schließlich kann der Vertrieb nicht für die Ineffizienzen der Fertigung haftbar gemacht werden. (siehe auch [[Standardkostenrechnung]] bzw. [[Responsibility_accounting]]) Der durchschnittlich mit diesem Kunden erzielte Preis wird den durchschnittlichen Kosten des Produkts gegenübergestellt. Der so ermittelte kundenbezogene Deckungsbeitrag (also exakter: Kunden-DB I) wird mit der Menge, die der Kunde gekauft hat, multipliziert. In der Regel wird die Geschäftsbeziehung mehr als nur einen Artikel betreffen, sodass die errechneten Deckungsbeiträge der einzelnen Produkte addiert werden müssen.<br />
<br />
Um den wirklichen Beitrag des Kunden zum Erfolg des Unternehmens zu erkennen, müssen vom kundenindividuellen Deckungsbeitrag I noch die direkt dem Kunden zuzuordnenden Kosten abgezogen werden. Die Palette der möglichen Kostenarten, die hier berücksichtigt werden müssen, ist umfassend. Der Spielraum für subjektive Einschätzungen ist ebenfalls groß. Dennoch geht kein Weg daran vorbei, diese Kosten in der Kundenerfolgsrechnung zu berücksichtigen.<br />
Besonders komplex wird die Berechnung der gewünschten Erfolgszahl, wenn der Kunde sowohl individuell gefertigte Produkte als auch Serienteile bezogen hat. Das ist in vielen Unternehmen, die z. B. Maschinen nach Kundenbedürfnissen fertigen und daneben selbstverständlich Ersatzteile aus der Serienfertigung verkaufen, der Fall. Die direkten Kosten des Kunden müssen in solchen Fällen exakt unterschieden werden. Viele der Aufwendungen der Einzelfertigung (z.B. Entwicklung) werden bereits mit dem Deckungsbeitrag I aus der Auftragsfertigung verrechnet, weil die Entwicklung Teil der verkauften Leistung ist..<br />
<br />
[[Bild:Exemplarische_Kundenerfolgsrechnung.JPG]]<br />
<br />
Tab. 1: Exemplarische Kundenerfolgsrechnung<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Wie berechnet sich der kundenbezogene Erlös? ==<br />
<br />
Auf der Habenseite der DB-Rechnung steht der Erlös, der für die Produkte erzielt werden konnte. Dieser ist in aller Regel auch bei Serienfertigern nicht gleich. Manche Preise werden frei verhandelt, auf Preislisten werden Rabatte gegeben und Boni gewährt. Auch Skonti verringern den kundenbezogenen Erlös. Skonto ist eine Form der Finanzierungskosten des Unternehmens. Daher erscheint es vertretbar, diesen Wert in der Kundenerfolgsrechnung nicht bei den Erlösen zu berücksichtigen, sondern bei den kundenindividuellen Kosten. Außerdem ist die richtige Zuordnung der Skontoaufwendungen für einen Kunden auf Serienteile nicht immer möglich, da der Kunde nicht immer mit Skonto zahlt. Deshalb sollte auch auf die Daten der FiBu zugegriffen werden.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
In der Auftragsfertigung sind die Zahlungsbedingungen für den einzelnen Auftrag in der Regel individuell ausgehandelt und Teil der Kalkulation. Hier bietet es sich an, die Finanzierungskosten direkt beim auftragsbezogenen Deckungsbeitrag zu berücksichtigen, da die Nachkalkulation dies bereits tut. Sie können die Werte dann dort übernehmen. Sie müssen jedoch darauf achten, dass die Finanzierungsaufwendungen nicht nochmals in der Gesamtbetrachtung auftauchen. Dort darf nur der Rest, der sich auf ein eventuelles Geschäft mit Serienteilen bezieht, berücksichtigt werden.<br />
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Auch ein Bonus kann nicht immer den einzelnen Produkten zugeordnet werden. Wird er als prozentualer Nachlass gewährt, wird der erzielte Erlös um den Prozentsatz reduziert. Werden Boni jedoch in Abhängigkeit von verschiedenen Bedingungen gezahlt, darf eine Verrechnung mit den Preisen nur dann erfolgen, wenn die Bedingungen für alle Produkte gelten. Sonst hat eine Verteilung des Bonus auf alle Produkte den Nachteil, dass bei der Kundenerfolgsanalyse nicht mehr die richtigen Schlüsse gezogen werden.<br />
<br />
Rabatte werden bezogen auf die Position oder den gesamten Auftrag gewährt. Positionsrabatte können den Produkten zugeordnet werden, Auftragsrabatte nur dann, wenn alle Produkte gleichmäßig betroffen sind. Wie bei den Boni macht eine unrechtmäßig gleichmäßige Verteilung die Analyse des Kaufverhaltens schwer.<br />
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''Praxis-Tipp''<br />
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Schließen Sie einen Kompromiss zwischen dem Aufwand bei der richtigen Zuordnung der Rabatte zu Produkten, Aufträgen und Kunden und der Aussagekraft der Analyse. Nicht immer ist der Aufwand gerechtfertigt.<br />
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Von dem kundenindividuellen Erlös werden die Kosten der Produkte abgezogen. Wie gesehen erfolgt das im Falle der Auftragsfertigung mit Werten der Auftragsnachkalkulation. Im Falle der Serienfertigung werden die durchschnittlichen Herstell- oder Beschaffungskosten verwendet. Das Ergebnis sind die kundenindividuellen Deckungsbeiträge vor Berücksichtigung der kundenindividuellen Kosten.<br />
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== Wie ermittelt man die kundenbezogenen Kosten? ==<br />
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Die Vertriebsmitarbeiter sind meist erstaunt darüber, welche Zuordnung der Kosten zu einzelnen Kunden das Controlling ermöglicht. Ausschlaggebend dafür ist die Erfassung dieser Kosten dort, wo sie entstehen. Je detaillierter dies geschieht, desto genauer kann eine Verteilung auf einzelne Kunden geschehen. Die Kostenarten, die mit vertretbarem Aufwand den einzelnen Kunden zugerechnet werden können, sind vielfältig. Eine Abhängigkeit zur Branche und zur Organisation des Unternehmens besteht. Hier einige Beispiele für kundenbezogene Kosten:<br />
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[[Bild:Beispiele_für_kundenbezogene_Kosten.JPG]]<br />
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Tab. 2: Beispiele für kundenbezogene Kosten<br />
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Die Grenzen der direkten Zuordnung (vgl. auch [[Einzelkosten_und_Gemeinkosten]]) werden von der Art der Kosten und dem Aufwand für die Erfassung gesetzt. Aufwendungen für die Marktpflege (Werbung, Messen usw.) können in der Regel nicht zugeordnet werden. Auch wenn die oben aufgeführten Kostenarten nur ungenau direkt zuzuordnen sind, kann die Kundenerfolgsrechnung in der nächsten Stufe zu einer Kundengruppenerfolgsrechnung aufgebaut werden. Man spricht dann von einer [[Deckungsbeitragsrechnung_mehrstufig]]. Die Deckungsbeiträge der einzelnen Kunden einer Gruppe werden addiert und die dieser Gruppe zuzuordnenden Gemeinkosten subtrahiert. Das Ergebnis ist ein kundengruppenbezogener Deckungsbeitrag (s. Tab. 3).<br />
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[[Bild: Kundengruppenbezogener_Deckungsbeitrag.JPG]]<br />
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Tab. 3: Kundengruppenbezogener Deckungsbeitrag<br />
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== Welche Kennzahlen für die Kundenerfolgsrechnung gibt es? ==<br />
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Die Aufgabe der Kundenerfolgsrechnung besteht darin, auf Entwicklungen und Potenziale hinzuweisen. Dies geschieht sehr prägnant mit einigen Kennzahlen, die aus den Werten der Berechnungen ermittelt werden. Die ständige Beobachtung der wenigen Kennzahlen für den einzelnen Kunden oder der Kundengruppe verursacht einen vertretbaren Aufwand und liefert schnell Hinweise für notwendiges Eingreifen.<br />
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[[Bild:Kennzahlen_aus_der_Kundenerfolgsrechnung.JPG]]<br />
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Tab. 4: Kennzahlen aus der Kundenerfolgsrechnung<br />
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Um die Beobachtung der Kunden noch weiter zu vereinfachen, können diese anhand der Kennziffern in eine Reihenfolge gebracht werden, die auf die Wichtigkeit der Kunden schließen lässt. Verbreitet ist das Instrument der [[ABC-Analyse]], mit der Vertriebsmitarbeiter eine signifikante Kennzahl zur Beurteilung erhalten. Die Klassifizierung darf sich jedoch nicht eindimensional nur auf eine Kennziffer (z. B. Umsatz) beziehen. Auf die Ziele der Vertriebsabteilung ausgerichtet müssen mehrere Kennziffern miteinander verbunden werden. Je nach Einordnung des Kunden erzielen abgestimmte Maßnahmen den gewünschten Erfolg:<br />
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[[Bild:Vertriebsmaßnahmen_nach_ABC-Klasse.JPG]]<br />
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Tab. 5: Vertriebsmaßnahmen nach ABC-Klasse<br />
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Dieser Maßnahmenkatalog zeigt auch, dass die Einordnung der Kunden in die Klassen nicht starr aufgrund der Reihenfolge verschiedener Kriterien erfolgen darf. Ein Neukunde ist beispielsweise in der Regel zunächst ein C-Kunde. Mit den für diese Kundenklasse aufgeführten Maßnahmen wird er sich nicht zu einem B- oder A-Kunden entwickeln. Der Vertrieb muss den neuen Kunden in eine der bekannten Klassen einordnen, damit er die Chance bekommt, sich entsprechend zu entwickeln. Auch die Einrichtung einer eigenen Klasse für Neukunden hat sich in der Praxis bewährt. Der Controller muss dabei regelmäßig feststellen, ob die Zuordnung noch stimmt oder ob eine weitere Entwicklung nicht zu erwarten ist.<br />
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== Welche Informationsquellen stehen zur Verfügung? ==<br />
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Voraussetzung für die gewünschten umfangreichen Aussagen sind möglichst detaillierte Informationen. In vielen Fällen werden zusätzliche Erfassungen (manuell oder automatisch) notwendig. Wenn z. B. die Betreuungskosten des Kunden ermittelt werden, müssen vorher die entsprechenden Daten aus den Besuchsberichten der Außendienstmitarbeiter oder aus den Aufschreibungen der Innendienstler vorhanden sein. Neben der manuellen Aufschreibung gibt es für diese Tätigkeiten auch Automatiken, z. B. die digitale Form der Besuchsberichte.<br />
<br />
Ein großer Teil der benötigten Informationen wird in der Buchhaltung erfasst. Die Anforderungen an den Grad der Detaillierung bei der Verbuchung steigen erheblich. So werden z. B. Kosten für ein Kundenseminar nicht mehr auf einige wenige Kostenarten gebucht. Vielmehr muss eine Aufteilung auf die beteiligten Kunden erfolgen. Neben der Kostenarten- und der Kostenträgerrechnung führt die Kundenerfolgsrechnung zu einer zusätzlichen Dimension, die für viele Kostenarten eine erhebliche Ausweitung des Buchungsaufwands nach sich zieht.<br />
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''Praxis-Tipp''<br />
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Reduzieren Sie die zusätzliche Erfassungsarbeit durch folgende Vorgehensweisen: Greifen Sie bereits frühzeitig in die Geschäftsprozesse ein und versuchen Sie, die notwendige Zuordnung zu den Kunden automatisch aus Stammdaten zu generieren (z. B. bei der Bestellung). Buchen Sie komplexe Verteilungen manuell in der Kostenrechnung (z. B. Katalogversandkosten) und entlasten Sie so die Buchhaltung. Nehmen Sie Spezialauswertungen vollständig aus dem Kostenrechnungssystem und damit auch aus der Buchhaltung heraus und erledigen Sie die Aufgabe separat. Stellen Sie dabei die Übereinstimmung mit den Daten aus der Buchhaltung sicher.<br />
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== Wie berechnet man den Zukunftswert eines Kunden? ==<br />
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Die eigentliche Kundenerfolgsrechnung arbeitet mit Vergangenheitswerten. Um die zukünftige Entwicklung einzubeziehen, können die gleichen Berechnungen mit Planwerten durchgeführt werden. In der monatlichen Abweichungsanalyse zeigen sich dann Fehlentwicklungen, die behoben werden können. Gleichzeitig wird erreicht, dass das Potenzial der Kunden berücksichtigt wird. Bestehende Kunden mit guten Deckungsbeiträgen würden sonst vor neuen Kunden bevorzugt, die noch aufgebaut werden, jedoch das Potenzial für sehr gute Partner haben. Dies zu erkennen ist Aufgabe der Vertriebsmitarbeiter. Der Controller hilft bei der Einschätzung durch die Vorgabe z. B. von Beurteilungskriterien.<br />
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<br />
== Ersteinstellender Autor == <br />
<br />
'''Dipl.-Kfm. Reinhard Bleiber''' ist seit vielen Jahren in der kaufmännischen Verantwortung mittelständischer Unternehmen tätig<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[http://www.haufe.de/controllerwissen/onlineProductsStart Haufe Controlling Office]<br />
<br />
Kleinhietpaß, Guido: " Integriertes Vertriebs-Controlling", in Controller Magazin, Ausgabe Mai/Juni 2008, Verlag für Controlling Wissen<br />
<br />
<br />
<br />
== Links ==<br />
<br />
[[Kundendeckungsbeitragsrechnung]], [[Kundenergebnisrechnung]]<br />
<br />
[[Kategorie: Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Days_Payables_Outstanding&diff=13026Days Payables Outstanding2022-02-03T14:21:26Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Definition ==<br />
<br />
[[Datei:DPO.JPG]]<br />
<br />
(siehe: [[Lieferantenziel]])<br />
<br />
== Datenbeschaffung/Aufbereitung ==<br />
<br />
Die Zahlen können der Bilanz (Verbindlichkeiten), den "Offenen Posten" und der GuV (Umsatzerlöse) entnommen werden. Die Kennzahl wird im Rahmen des Working Capital Managements verwendet.<br />
<br />
== Interpretation ==<br />
<br />
Der Begriff Days Payables Outstanding meint die Anzahl von Tagen, die vom Zeitpunkt des Rechnungseingangs/Rechnungsdatum bis zur Zahlungsausführung durch das Unternehmen vergehen. Die DPO geben an, wie lange ein Unternehmen im Durchschnitt braucht, um seine Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zu begleichen. Alternativ werden auch die Begriffe '''Verbindlichkeitenreichweite''' und '''Kreditorenlaufzeit''' verwendet. Je größer diese Kennzahl ist, desto effizienter wird der Purchase-to-Pay-Prozess durchgeführt, indem ein Unternehmen "kostenlose" Lieferantenkredite nutzt und damit dem Unternehmen Liquidität vorhält. Allerdings kann eine hohe Kennzahl extern auch als ein Indikator für ein Liquiditätsproblem verstanden werden (siehe auch [[Lieferantenziel]]<br />
).<br />
<br />
Bei der Interpretation sind die branchen- und länderüblichen Besonderheiten hinsichtlich der Finanzierung und der Zahlungsgewohnheiten zu beachten.<br />
<br />
[[Datei:WCKennzahlen.JPG]]<br />
<br />
Die DIH sind Teil der [[Days_working_capital]]<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Ernst&Young, Cash on the road, Working capital management in the automotive supply industry, 2011<br />
<br />
PWC, Working capital management, 2005<br />
<br />
KPMG, Working Capital Management im Deutschen Maschinen- und Anlagebau, 2008<br />
<br />
Klepzig, Heinz-Jürgen, Working-Capital und Cash Flow, Gabler, 2010<br />
<br />
Sure, Matthias, Steuerung des Working Capital, Zeitschrift für Controlling 3/2012<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de] <br />
[[Kategorie:Kennzahlen]]</div>Wiki-Redaktionhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Days_Inventory_Held&diff=13025Days Inventory Held2022-02-03T14:21:06Z<p>Wiki-Redaktion: </p>
<hr />
<div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br />
<br />
== Definition ==<br />
<br />
[[Datei:DIH.JPG]]<br />
<br />
<br />
== Datenbeschaffung/Aufbereitung ==<br />
<br />
Die Zahlen können der Lagerbuchhaltung (Lagerbestände) und der GuV (Umsatzerlöse), bzw. Finanzbuchhaltung entnommen werden. Die Kennzahl wird im Rahmen des Working Capital Managements verwendet. Der durchschnittliche Lagerbestand im Zähler errechnet sich aus der Summe der Lagerbestände in t – 1 und t = 1 dividiert durch zwei. Die Umsatzerlöse sind diejenigen aus t = 1. <br />
<br />
<br />
== Interpretation ==<br />
<br />
Der Begriff Days Inventory Held (DIH), tw. Days Inventory Outstanding (DIO) genannt, meint die durchschnittliche Reichweite der Lagerbestände in Tagen. Die DIH geben an, wie lange ein Unternehmen Kapital in Lagerbeständen bindet, wie viele Tage sich Vorräte im Unternehmen vom Wareneingang bis zum Verkauf im Unternehmen befinden. Alternativ wird auch der Begriff '''Lagerbestandsreichweite''' verwendet. Je kleiner diese Kennzahl ist, desto effizienter wird der Forecast to Fulfill-Prozess (Lagermanagement) durchgeführt, desto kürzer ist der Zeitraum, in dem Kapital in den Lagerbeständen gebunden ist, desto geringer sind auch die Kosten, die für die Lagerhaltung anfallen.<br />
Bei der Interpretation sind die branchen- und länderüblichen Besonderheiten zu beachten.<br />
<br />
[[Datei:WCKennzahlen.JPG]]<br />
<br />
<br />
Die DIH sind Teil der [[Days_working_capital]]<br />
<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Ernst&Young, Cash on the road, Working capital management in the automotive supply industry, 2011<br />
<br />
PWC, Working capital management, 2005<br />
<br />
KPMG, Working Capital Management im Deutschen Maschinen- und Anlagebau, 2008<br />
<br />
Klepzig, Heinz-Jürgen, Working-Capital und Cash Flow, Gabler, 2010<br />
<br />
Sure, Matthias, Steuerung des Working Capital, Zeitschrift für Controlling 3/2012<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de] <br />
[[Kategorie:Kennzahlen]]</div>Wiki-Redaktion