https://www.controlling-wiki.com/de/api.php?action=feedcontributions&user=Markus+Berger-Vogel&feedformat=atomControllingWiki - Benutzerbeiträge [de-formal]2024-03-29T02:35:38ZBenutzerbeiträgeMediaWiki 1.33.3https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Marktanteile&diff=2540Marktanteile2011-01-26T09:43:17Z<p>Markus Berger-Vogel: </p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Marktanteil absolut, relativ / [[:en:Market share absolute, relative|Market share absolute, relative]]'''<br><br />
Der Marktanteil ist das Verhältnis des Absatzmengenvolumens eines Unternehmens oder eines Produkts zum Volumen des relevanten Markts in einem Jahr. In Ermangelung von Mengenangaben wird der Marktanteil oft auf der Basis von Umsätzen berechnet. <br />
Der relative Marktanteil vergleicht den eigenen Umsatz oder Absatz einer Periode mit den Konkurrenten in diesem Markt. Da verschiedene Definitionen angewendet werden, ist zuerst nach der zugrundegelegten Formel zu fragen. Beispiel:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Marktanteil.png|x200px]]<br />
<br />
<br />
Wird der Umsatz von Marktteilnehmer A zum größten Konkurrenten (B) in Beziehung gesetzt, ergibt sich ein relativer Marktanteil von (250 : 120) 2.08 oder 208%. Wird er zum Umsatz der drei größten Konkurrenten (B, C, D) in Beziehung gebracht, entsteht der Wert 1.00. Wird der Umsatz der vier größten Marktteilnehmer (A - D) als Basis genommen, entsteht der Wert 0.5.<br />
Ist es schwierig, Marktdaten zu erhalten, kann das Unternehmen seine Marktposition mit Hilfe des relativen Marktanteils trotzdem einschätzen, wenn es die Umsätze seiner größten Konkurrenten kennt.<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
<br />
== Marktanteile ==<br />
<br />
Diese Kennzahl bildet den operativ-strategischen Umsteigebahnhof. Jedes Budget im operativen Bereich der Planung beginnt mit Mengen und Preisen. Die Weiterrechnung im System der stufengeprägten Deckungsbeiträge muss zeigen, ob Kostendeckung erzielbar ist. Daraus folgen Knetprozesse auf der Suche nach dem Schließen der operativen Lücke.<br />
<br />
== Marktanteil vergrößern, heißt immer, dass ein anderer etwas hergeben muss ==<br />
<br />
Will jemand so planen, dass innerhalb eines bestehenden Marktes der eigene Marktanteil sich vergrößert, so ist dies zwangsläufig nur möglich, wenn ein anderer Mitbewerber gerupft wird. In einem bestehenden Kuchen – egal ob dieser konstant bleibt, schrumpft oder wächst – kann jemand sein eigenes Tortenstück nur größer werden lassen, wenn andere auf eine bestimmte Breite ihres Tortenstücks verzichten (müssen).<br />
<br />
Dies führt sofort in die qualitative Analyse von Stärken und Schwächen. Dabei empfiehlt sich, nicht von der Konkurrenz zu sprechen, sondern konkret zu benennen, wer der Mitbewerber ist, dem Marktanteil abzunehmen ist. Ist dies der Marktführer? Ist es derjenige Anbieter, mit dem man sich selber am meisten vergleichen lassen muss? Im Übrigen muss dies nicht immer derselbe Mitbewerber sein je nach Produktlinie oder je nach Region. Man kann sich auch seine Wettbewerber suchen, an denen man sich messen will.<br />
<br />
Ein vorher erarbeitetes Stärken-Schwächen-Profil – z.B. in Form einer Potentialanalyse – ist ein strategisches Werkzeug der Planung. Es handelt sich hier um eine andere Aussageform aus Controller’s Toolbox als jene Aussageformen des operativen Bereichs, die nach Zeile, Spalte Platzhalter bieten für hineinzubringende Zahlenaussagen. '''Der Arbeitsstil ist hier eher skalierend''', mehr der '''Stil des sich Heranmeinens im Team;''' weniger jener des Ausrechnens und eines mathematischen Algorithmus.<br />
<br />
Halten und '''Ausbauen von Marktanteilen''' verlangen in der Regel auch zwingend nach der '''Festlegung einer Strategie'''. Ist diese Strategie jene der Kostenführerschaft? Dann müssten Marktanteile geholt werden über das Prinzip der Tiefflugpreise. <br />
<br />
Die Waffe gegen die Mitbewerber wären die niedrigeren Preise. <br />
<br />
Dahinter müssten, sonst geht es operativ im Budget nicht auf, auch niedrigere Kostenstrukturen stehen. Oder ist die Strategie jene der Differenzierung – des sich Abhebens von den Mitbewerbern durch Besonderheiten? Vgl. Stichwort Wettbewerbsstrategie. Es müssten aber solche Differenzierungen sein, die bei der Käuferschaft Wert haben; nicht solche, die dem eigenen Meinen entspringen. Was ist es, das die Kundschaft ganz besonders als Problem gelöst haben will? Eine schlüssige Antwort auf diese Frage führt in die Differenzierungs-Praxis zur Verbesserung der Marktposition bei der betreffenden Zielgruppe.<br />
<br />
== Was ist 100%? ==<br />
<br />
In der Diskussion um das Thema Marktanteil wird – dies sei aus Controller-Sicht einmal gesagt – häufig außer Acht gelassen, was eigentlich die 100% sind. Marktanteile erscheinen als eine Fetisch-Kennzahl, die nicht so recht operativ fassbar ist. Spricht eine Brauerei z.B. von Marktanteil, so kann sie meinen ihren Marktanteil im Markt des Bieres. Oder ist gemeint der Marktanteil im Markt des Flüssigkeitsbedarfs von Menschen? Sofort sieht auch das strategische Konzept ganz anders aus.<br />
100 % kann eine bestimmte Marktregion sein. So könnte – wieder eine Brauerei – sich vorstellen, dass sie ausschließlich das strategische Prinzip verfolgt, soweit tätig zu sein, als die Durst-löschzüge morgens hinaus- und abends wieder zurückfahren können. In dieser Region rund um den Schornstein könnte man sich 90 % Marktanteil als Ziel vornehmen – wäre dort eindeutig der Champion; obwohl innerhalb der Gesamtbranche vielleicht ein Winzling.<br />
<br />
Oder 100% könnte eine bestimmte Marktnische sein – eine Zielgruppe, für die man spezifisch da sein will. Dies entspräche nach der Porter-Matrix der Strategie des Fokussierens. Dann ist man vielleicht wieder – absolut gesehen – ein Zwerg; innerhalb der '''Fokussieren''' -Strategie aber der Marktführer.<br />
<br />
== Der relative Marktanteil in den Portfolio-Positionen ==<br />
<br />
Was sind z.B. 15 % Marktanteil? Dies kann wenig sein oder viel. <br />
<br />
In der Darstellung eines Portfolio wird, um die Wettbewerbsposition auszudrücken, der relative Marktanteil verwendet. Vor allem gilt dies für das ursprüngliche Boston-Fenster mit den vier Feldern. Beim relativen Marktanteil wird das '''Verhältnis dargestellt zwischen dem eigenen Marktanteil und jenem des stärksten Konkurrenten in der Branche.''' Die eigenen 15 % wären demnach Faktor 0,25, falls der Marktführer 60 % hätte; sie könnten aber Faktor 3 sein, falls der nächstfolgende Konkurrent in einem völlig zersplitterten Markt es z.B. auf 5 % Marktanteil brächte. Dann läge die Marktführerschaft bereits bei 15 %.<br />
<br />
Hinter der relativen Marktführerschaft werden zudem Kostenvorteile vermutet. Allerdings sagt die Erfahrung, dass sich dies erst dann nahrhaft bemerkbar macht, wo der Marktführer mindestens eineinhalbmal so groß ist wie der nächstgroße Wettbewerber.<br />
<br />
== Was Marktanteile demnach im Ergebnis wert sind ==<br />
<br />
Wer Marktführer ist, müsste auch das größere Volumen bewältigen. Bei ihm hätte sich die '''Erfahrungskurve bei den Kosten''' deutlicher auszuwirken als bei den Wettbewerbern. Das erlaubt die Strategie '''tieferer Verkaufspreise''' und damit den Ausbau der Marktanteilsposition. Oder gibt die Chance zu I'''nvestitionen in Differenzierungspositionen''' gegenüber den Wettbewerbern.<br />
<br />
Wie häufig in der strategischen Planung bilden solche Zusammenhänge aber '''"es müsste sein können, dass" ...-Regeln.''' So müsste es sein können, dass bei Verdoppelung der Menge eine Reduktion der Kosten um 30 % erreichbar ist. Ob das wirklich gelingt, hängt von den operativen Durchführungsmaßnahmen des Alltags ab, die häufig darin bestehen, kleine Fische zu fangen. Beharrliches konsequentes Fangen kleiner Fische bringt aber eben den Kostenvorsprung. <br />
<br />
Nach solchen '''empirischen Regeln''' muss wohl auch ein Zusammenhang bestehen zwischen Marktanteil und Return on Investment. So hat die Studie PIMS (profit impact of market strategies), die auf branchenübergreifenden empirischen Erhebungen beruht, als eines der Resultate geliefert, dass ein hoher Anteil eines Unternehmens an dem von ihm belieferten Markt einen deutlich positiven Einfluss auf den Return on Investment hat. <br />
<br />
Diese Größe ist als Ergebnis der PIMS-Studie der am stärksten positiv mit dem ROI korrelierende Faktor. Also sind Marktanteile auch etwas wert im operativen Sinn der Planung und nicht allein ein Ehrgeiz-Ziel des Marketing. Die dahinter steckende Logik muss in der Erfahrungskurve liegen. So Bruce D. Henderson, der Portfolio-Erfinder (1972).<br />
<br />
== Versorgungsquoten ==<br />
<br />
Aus der Sicht der Controllerarbeit, Fragezeichen zu erzeugen, die zu besseren Lösungen führen, ist hier die Frage einzufügen, ob dieses Prinzip auch dann gilt, wenn der Marktanteil eine Versorgungsquote bei einem bestimmten Kunden ist.<br />
<br />
Dies mag gültig sein bei Zulieferfirmen etwa zur Automobilindustrie. Zu wie viel Prozent versorgt ein Zulieferer den Automobilhersteller? Zu 100 % als single sourcer? Oder ist die Versorgungsquote über 40 % hinaus nicht zu erhöhen, weil das strategische Konzept des Kunden dagegen steht, von einem Zulieferer nicht abhängig sein zu wollen. Mit welcher Strategie holt man sich eine höhere Versorgungsquote? Ist es das Verkaufen ins Brett? Da lässt sich Differenzierungsstrategie besser einbringen. Das '''Produkt ist schon dem Produktentwickler zu verkaufen''' und nicht erst dem Einkauf zu offerieren. Wer sich erst um Zulieferrechte bewirbt, wenn das Produkt schon läuft, muss wohl eher mit dem Angebot günstigerer Preise vorsprechen.<br />
<br />
Und wie ist es bei einem Schlüsselkunden im Handel – auch key account genannt? Wie lässt sich hier eine single sourcer position besetzen? Geht es um Konditionen in großem Ausmaß, so dürfte das Ziel, der Versorgungsführer zu sein, im Ergebnis Nachteile haben. Da ist die Frage dann sinnvoll, was die letzten 5 % Versorgungsquote innerhalb der kundendirekten Kosten ausmachen. Antworten auf solche Überlegungen erzeugt eine Kundenergebnisrechnung. Sie bildet in solchen Fällen wieder die Umsteigechance von strategischer Betrachtung zu operativer Budgetierung.<br />
<br />
== Konkurrenz belebt das Geschäft ==<br />
<br />
Gute Wettbewerber sind für die eigene Wettbewerbsstrategie auch vorteilhaft. Wem gegenüber soll man sich denn differenzieren, wenn es gar keinen anderen Anbieter gibt? Vielleicht muss erst Konkurrenz her, um zu zeigen, wie das eigene Preis-Leistungsverhältnis aussieht.<br />
<br />
Mitbewerber können auch den Eintritt weiterer Anbieter blockieren. Ist eine denkbare Wettbewerbsposition erst einmal besetzt, ist es für andere schwieriger, sich gleichfalls in diesen Markt hereinzubewegen. Immer wieder ist es auch so, dass, je mehr Anbieter existieren, desto mehr wird das Thema zu einer Sache einer ganzen Branche.<br />
<br />
Als anfangs der 70er Jahre die Skifabriken das Produkt Langlauf-<br />
Ski einführten auf den hiesigen Märkten, wäre es nicht sehr weise gewesen, wenn dies ein einziger Anbieter probiert hätte. Ein einziger kann nicht Strukturen verändern innerhalb einer Branche oder Infrastrukturen erzeugen innerhalb von Ski-Orten (Langlaufloipen und dergleichen). Da müssten es mehrere sein, die sich miteinander – wenn auch als Wettbewerber – auf denselben Weg begeben. Konkurrenz ist auch hilfreich z. B. beim Erschließen von Verhaltensweisen.<br />
<br />
Oder die Controller-Akademie hatte zwischen 1969 und 1979 praktisch keinen Wettbewerber auf diesem Feld. Dann entstanden an mehreren Stellen Mitbewerber; gerade auch an einzelnen Lehrstühlen der Hochschulen. Dies hat aber auch gefördert, dass Controllerfunktion und Controlling zu einem noch deutlicher etablierten Thema geworden sind. Außerdem hat die Controller-Akademie am eigenen Beispiel gelernt, dass man auch Konkurrenz einfach dadurch erzeugen kann, dass man selber nicht schnell genug lieferfähig ist.<br />
<br />
<br />
[[Datei:MarktanteileAbb1.jpg]]<br />
<br />
''Testbeispiel zum absoluten und relativen Marktanteil''<br />
<br />
Die Frage ist, wie sich der Marktführer selber einschätzt. Er könnte sich analog der Ermittlung der relativen Marktanteile bei den anderen Anbietern eine 1 geben. Besser ist jedoch, wenn sich der Marktführer mit dem vergleicht, der ihm an nächster folgt. Deshalb steht im Beispiel 2,08 = 250 zu 120 beim Mitbewerber A.<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
[[Kategorie:Funktionalcontrolling]], [[Kategorie:Planung]]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Controlling.png&diff=2530Datei:Controlling.png2011-01-25T08:49:45Z<p>Markus Berger-Vogel: hat eine neue Version von „Datei:Controlling.png“ hochgeladen</p>
<hr />
<div></div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kosten&diff=2362Kosten2010-12-23T08:48:47Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kosten / [[:en:Costs / Cost accounting|Costs/Cost accounting]]'''<br><br />
Kosten sind bewerteter Verzehr von Gütern und Diensten zur Erstellung betrieblicher Leistungen. Die Bewertung richtet sich dabei nach den Bedürfnissen der Unternehmensführung ([[Entscheidungsrechnung|Entscheidungs-]] und [[Verantwortlichkeitsrechnung]]). &rarr; [[Kostenwürfel]]<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Controlling&diff=2361Controlling2010-12-23T07:41:20Z<p>Markus Berger-Vogel: /* Quelle */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Controlling / [[:en:Controlling|Controlling]]<br><br />
Controlling passiert, wenn Manager und Controller zusammenarbeiten.<br />
<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
! Controlling ist der gesamte Prozeß der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung<br />
im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
Controlling umfaßt Tätigkeiten wie Entscheiden, Definieren, Festlegen, Steuern, Regeln. Demzufolge müssen Führungskräfte Controlling betreiben, da sie über die zu erreichenden Ziele sowie die Zielhöhe entscheiden und den Plan im Inhalt festlegen. Sie sind für das erreichte Resultat verantwortlich. Controlling als Führungsarbeit ist somit in jedem Unternehmen, auch im kleinsten, zu betreiben. Controlling ist auch nicht an eine Controllerperson gebunden.<br />
<br />
[[Bild:Controlling.png|x220px|]]<br />
<br />
Controllinggerechte Führung ist ziel- und planungsorientiert, antizipativ, adaptiv und dezentral. Controllerdienste sind nur in jenen Unternehmen sinnvoll installierbar, die über controllinggerechte Führung verfügen.<br />
<br />
Operatives Controlling ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die Zielbildung, Planung und Steuerung im mittelfristigen und im einjährigen Zeithorizont umfaßt. Zielgrößen sind Liquidität, Gewinn und Stabilität.<br />
Strategisches Controlling ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die das Entwerfen, Prüfen, Durchsetzen und Überwachen von Strategien beinhaltet. Der Zeithorizont ist unbeschränkt, und ergibt sich durch die mit den Strategien abzudeckenden Zeiträume. Zielgrößen sind bestehende und zukünftige [[Erfolgspotentiale]], [[Marktanteil absolut, relativ|Marktanteile]] sowie (Free)[[Cash Flow]].<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Um sein Unternehmen erfolgreich durch die schnelllebigen globalen Märkte der westlichen Industrienationen zu steuern, benötigt der Unternehmer umfangreiche Informationen und Systeme, die frühzeitig auf mögliche Risiken und Chancen aufmerksam machen. Das traditionelle Rechnungswesen mit der Finanzbuchhaltung für die Vorgänge, die externe Auswirkungen haben, und der Betriebsbuchhaltung für die internen Vorgänge wird ergänzt um einen Aufgabenbereich, der die gesammelten Informationen weiter verarbeitet und auswertet: das Controlling.<br />
<br />
== Auf welcher Grundlage funktioniert das Controlling? ==<br />
<br />
Das Controlling ist auf die Daten aus der Buchführung und der Kostenrechnung angewiesen. Sie bilden die Grundlage für die Arbeit des Controllers. Dieser fügt typische Controllinginformationen hinzu und verarbeitet die Daten zu mehr oder weniger regelmäßigen Auswertungen, die einen globalen Überblick über die Situation des Unternehmens, seiner Bereiche und Produkte ermöglichen. Beispiele für solche Berichte sind:<br />
<br />
· ''Einmalige Berichte'': Wirtschaftlichkeitsberechnungen für Investitionen, Make-or-Buy-Entscheidungen etc.<br />
<br />
· ''Wiederkehrende Berichte'': ABC-Analysen für Artikel und Kunden, Gemeinkostenwertanalysen etc.<br />
<br />
· ''Regelmäßige Berichte'': Budgetüberwachung, Kundenerfolgsrechnung, Balanced Scorecard etc.<br />
<br />
Mit der Arbeit im Controlling werden sowohl der Unternehmer mit den notwendigen Informationen des gesamten Unternehmens als auch die übrigen Mitarbeiter mit den Daten für den jeweiligen Verantwortungsbereich versorgt. Über die Planungskomponente wird der Zukunftsaspekt berücksichtigt und eine Steuerung aller Bereiche vereinfacht.<br />
<br />
== Was sind die Ziele des Controllings? ==<br />
<br />
Mit dem Einrichten des Controlling werden im Unternehmen verschiedene Ziele verfolgt, die alle das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit verbessern sollen. Zum einen soll durch die Verbesserung der Informationen die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen gesichert werden. Die Unternehmensleitung will z. B. entscheiden, in welchem Werk das neue Produkt gefertigt wird. Dazu versorgt das Controlling die verantwortlichen Personen mit Daten über Produktivität, Lohnkosten, Kapazitäten usw. Auch auf der Ebene der Sachbearbeiter werden täglich Entscheidungen getroffen, die in der Gesamtbetrachtung ebenso wichtig sind. Hier muss eine ebenso gründliche Vorbereitung das Entscheidungsverhalten der Mitarbeiter positiv beeinflussen. So kann z. B. die Zeit, die der Verkäufer mit einem Kunden telefoniert, abhängig gemacht werden von der Wichtigkeit des Kunden für das Unternehmen. Das Controlling hat dazu eine ABC-Analyse erstellt und aktualisiert die entsprechenden Kennzahlen monatlich.<br />
Neben dem Ziel, die Informationslage und damit die Entscheidungen zu verbessern, soll das Controlling auch Analysen der Daten vornehmen. Die ermittelten Daten beschreiben eine Situation, die mehr oder weniger stark vom gewünschten Ziel abweicht. Der Controller deckt diese Abweichungen auf und gibt bereits erste Erklärungen. Dazu werden rechnerische Abweichungen, die sich auf Preise oder Mengen beziehen und die nicht in der betreffenden Stelle zu verantworten sind, herausgerechnet. Für den verbleibenden Rest wird gemeinsam eine Erklärung gesucht.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Damit wird klar, dass das Controlling nicht die Ursache für die schlechten Nachrichten ist, sondern lediglich deren Überbringer. Sie sollten den betroffenen Mitarbeitern klar machen, dass das Ziel nicht darin besteht, möglichst viele negative Abweichungen zu entdecken. Vielmehr soll jeder die Möglichkeit haben, möglichst schnell auf diese Entwicklungen reagieren zu können.<br />
<br />
Nicht zuletzt sorgt das Controlling dafür, dass die Arbeit der einzelnen Stellen, an denen Leistungen erbracht werden und Kosten entstehen, für das Unternehmen optimal eingesetzt wird. Dies wird erreicht, indem das Controlling mittels einer Überwachungsfunktion die Zielvereinbarungen und Nebenbedingungen mit den übergeordneten Unternehmenszielen abstimmt. Dadurch werden die verantwortlichen Führungskräfte angehalten, Entscheidungen zu treffen oder zu akzeptieren, die u. U. für ihren Bereich nicht optimal sind. Das Controlling bildet somit die übergeordnete Instanz, die auf das Gesamtziel achtet und dessen Erreichen gewährleistet.<br />
<br />
== Welche Instrumente stehen im Rahmen des Controllings zur Verfügung? ==<br />
<br />
Um die anspruchsvollen Ziele des Controllings zu erreichen, stehen den Mitarbeitern dieser Abteilung umfangreiche Instrumente zur Verfügung. Je nach den Anforderungen des Unternehmens werden diese unterschiedlich eingesetzt. Als Grundlage benutzen alle Werkzeuge die Datenbasis, die in der Buchhaltung und der Kostenrechnung erfasst wurde.<br />
<br />
'''''Planung'''''<br />
<br />
Das wichtigste Instrument für eine effektive Steuerung des Unternehmens ist die Planung aller Unternehmensaktivitäten. Der Controller baut zu diesem Zweck ein Planungssystem auf, das alle Bereiche abdeckt. Beginnend mit der Absatzplanung wird aus dieser eine Produktionsplanung errechnet. Diese führt, gemeinsam mit den Handelsartikeln aus der Absatzplanung, zu einer Beschaffungsplanung. Aus der Produktionsplanung kommen auch die wichtigsten Anstöße für die Personalplanung. Alle Pläne führen gemeinsam zur Kostenplanung, die mit der aus der Absatzplanung entwickelten Erlösplanung die Planung des Betriebsergebnisses ergibt.<br />
<br />
Aus diesen Daten ergeben sich weitere Pläne wie die Investitionsplanung und die Finanzplanung. Das Ziel ist es, für die Planperiode eine Planbilanz und eine Gewinn- und Verlustrechnung aufzustellen. Daraus können dann die erwarteten Kennziffern errechnet werden. Der Controller vergleicht diese mit den von der Unternehmensleitung gewünschten Werten. Werden die Werte nicht erreicht, muss der Planvorgang wiederholt werden.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Die Planung ist kein linearer Vorgang. Wegen der vielfältigen Abhängigkeiten der Pläne untereinander müssen Sie mit Rückkopplungen rechnen und mehrere Planungsrunden vorsehen. Das ist normal. Sollte in Ihrem Fall die Planung ohne Anpassung möglich sein, hat Ihr Unternehmen keinen Engpass. Das vereinfacht zwar die Planung, ist jedoch sehr selten und gleichzeitig ein Zeichen für Überkapazitäten.<br />
<br />
Über die Vorgabe der gewünschten Kennziffern aus der Planbilanz und der geplanten GuV nimmt die Unternehmensleitung Einfluss auf die Unternehmensentwicklung. Gleichzeitig werden Nebenbedingungen (z. B. Mindestumsatz, Fertigung im Ausland etc.) vorgegeben, deren Einhaltung der Controller überprüft. Über die Planung und mit Hilfe des Controlling wird das Unternehmen gesteuert. Das gilt nicht nur für die oberste Managementebene. Das gleiche Vorgehen kann auch auf Bereichsebene und in den Abteilungen gewählt werden, um eine effektive Steuerung zu erreichen.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Bauen Sie mehrere Planungssysteme mit unterschiedlichen Planungshorizonten auf. Sie benötigen für die aktuelle Steuerung eine Planung der nächsten 12 Monate. Für die strategische Planung liegt der Planungshorizont zwischen 3 und 5 Jahren. Die Systeme unterscheiden sich auch in der Genauigkeit. Je näher der Planungshorizont ist, desto genauer muss die Vorhersage erfolgen.<br />
<br />
<br />
'''''Budgetierung'''''<br />
<br />
Die Planung ist die Voraussetzung für die Budgetierung. Diese übernimmt nach der Genehmigung der Planwerte die Verteilung auf die Kostenstellen und die regelmäßige Überwachung. Dazu werden verschiedene Schritte durchgeführt:<br />
<br />
[[Bild:Vorgehensweise.JPG]]<br />
<br />
Tab. 1: Vorgehensweise der Budgetierung<br />
<br />
Die Planung wird durch die Budgetierung den Verantwortungsbereichen zugeordnet. Die Budgetvereinbarungen, die neben den Kosten auch die Leistungen der einzelnen Kostenstellen umfassen, versetzen den Controller in die Lage, eine regelmäßige Überwachung der gesteckten Ziele durchzuführen. Die wichtigste Aufgabe in diesem Zusammenhang ist die Analyse der Abweichungen, die eine Erklärung für positive oder negative Entwicklungen abseits vom Plan liefern soll. Während eine Abweichung, die z. B. auf Veränderungen der Preise oder der Leistung zurückzuführen ist, vom Controller allein erklärt werden kann, müssen für weitergehende Analysen die verantwortlichen Fachleute hinzugezogen werden. Gemeinsam mit diesen werden Maßnahmen gesucht und ergriffen, die eine Zielerreichung sicherstellen.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Bei der Abweichungsanalyse werden Sie auch positive Abweichungen finden. Analysieren Sie auch diese, damit Sie erkennen, wie der positive Trend unterstützt und verstärkt werden kann. Auch hier müssen Sie Maßnahmen ergreifen, um die gebotenen und durch die Abweichung angezeigten Chancen zu nutzen. Wird z. B. das Umsatzziel übertroffen, müssen die Pläne in der Produktion und in der Beschaffung angepasst werden.<br />
<br />
<br />
'''''Balanced Scorecard'''''<br />
<br />
Die Balanced Scorecard ist ein System von Kennzahlen, die regelmäßig vom Controller berechnet werden. Dabei wird nicht mehr nur ein rein materielles Augenmerk auf die Unternehmenssituation gelegt. Vielmehr werden auch längerfristige Gesichtspunkte, die zunächst eine Investition bedeuten, berücksichtigt. Ein gutes Beispiel dafür ist der Ausbildungsstand der Mitarbeiter, der als eine der Kennzahlen in das System einfließen kann.<br />
Der Controller errechnet aus den Planwerten die Sollwerte für die Balanced Scorecard und ermittelt monatlich mit den Budgets die Istwerte. Die betroffenen Mitarbeiter, die für die Erreichung der Werte verantwortlich sind, werden regelmäßig über die Daten informiert und können ihre Maßnahmen entsprechend ausrichten.<br />
<br />
'''''Prozesskostenrechnung'''''<br />
<br />
Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung kann der Controller die Kosten betrieblicher Abläufe permanent überwachen. Dazu werden die Gemeinkosten auf die einzelnen Prozesse (z. B. Auftragsbearbeitung, Bestellvorgang, Reklamationsbearbeitung) verteilt. Geschieht dies durch wiederholbare Regeln, können die Kostenentwicklungen für jeden Vorgang regelmäßig berechnet werden. Die Verantwortlichen erhalten somit die Gelegenheit, schnell und effektiv einzugreifen.<br />
<br />
Neben den genannten Instrumenten kann der Controller noch viele weitere einsetzen. Werkzeuge wie die Wirtschaftlichkeitsberechnung, die Liquiditätsplanung oder die ABC-Analyse werden regelmäßig genutzt, um die notwendigen Informationen zu ermitteln. Dabei sind den Mitarbeitern im Controlling keine Grenzen der individuellen Gestaltung gesetzt. Vielmehr müssen die Instrumente den unternehmensspezifischen Gegebenheiten angepasst werden.<br />
<br />
== Welchen Anforderungen steht der Controller gegenüber? ==<br />
<br />
Ein erfolgreicher Controller hat die unterschiedlichsten Aufgaben zu erfüllen. Dabei kommt er immer mit Menschen in Kontakt, denen er Vorgänge und Zahlen erklären muss. Auch die Übermittlung von negativen Daten und das Einfordern von Verantwortung gehört zu seinen Aufgaben. Daher sind neben den fachlichen Qualitäten auch einige menschliche Anforderungen zu erfüllen.<br />
<br />
'''Menschliche Qualitäten'''<br />
<br />
Zunächst muss ein Controller kommunikativ sein. Er muss Ziele, Pläne, Bedingungen und Istsituationen mit den Betroffenen diskutieren. Das darf ihm nicht schwer fallen. Um die Vorgaben der Unternehmensleitung, deren Beauftragter er ist, im Unternehmen zu verwirklichen, benötigt er außerdem ein starkes Durchsetzungsvermögen. Logisches Denken hilft bei der Lösung der im Controlling anstehenden mathematischen und logischen Probleme. Unternehmerisches Handeln wird benötigt, um die Zusammenhänge in den Kosten- und Leistungsstrukturen zu erkennen und richtig umzusetzen.<br />
<br />
'''Fachliche Qualitäten'''<br />
<br />
Menschliche Qualitäten machen noch keinen erfolgreichen Controller aus, wenn die fachlichen Voraussetzungen fehlen. Eine kaufmännische Ausbildung bildet die Grundlage für die tägliche Interpretation der Unternehmensdaten bezüglich ihrer Relevanz für das Unternehmensergebnis und die individuellen unternehmerischen Ziele. In Produktionsbetrieben ist technisches Verständnis daneben unverzichtbar. Ergänzt wird beides durch eine Ausbildung, in der das Controllingwissen vermittelt wird. Dort hat der Controller gelernt, wie er die einzelnen Instrumente einsetzt und welche logischen Schlüsse er aus den Ergebnissen ziehen kann. Ein Controlling ohne IT-Unterstützung ist heute unvorstellbar. Daher muss der Controller über intensive Kenntnisse der PC-Standardprogramme und der im Unternehmen genutzten Anwendungssoftware verfügen. Die Kenntnisse der modernen Kommunikationsmedien werden vorausgesetzt.<br />
<br />
<br />
== Autor/in ==<br />
<br />
'''Dipl.-Kfm. Reinhard Bleiber''' ist seit vielen Jahren in der kaufmännischen Verantwortung mittelständischer Unternehmen tätig<br />
<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[http://www.haufe.de/controllerwissen/onlineProductsStart] - Haufe Controlling Office</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Ziel&diff=2358Ziel2010-12-14T08:07:49Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Ziel / [[:en:Objective / Target|Objective/Target]]'''<br><br />
Ein Ziel ist ein angestrebter zukünftiger Zustand, der nach Inhalt, Zeit und Ausmaß genau bestimmt ist. Man kann ein Ziel auch als ein zu erreichendes Resultat sehen. Das Denken und Arbeiten mit Zielen ist eine Voraussetzung für wirksames [[Controlling]]. Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) und Controlling wachsen zusammen. Ziele sollen markieren, was zu erreichen ist und sind demnach jedes Jahr neu zu erarbeiten. In einer zielorientierten Unternehmenskultur qualifiziert sich diejenige Person als Führungskraft, die ihre Ziele genau plant (ohne „sich warm anzuziehen“) und sie dann auch erreicht.<br />
Ziele sind dadurch charakterisiert, daß sie eindeutig quantifiziert und qualifiziert sind. Im Zielvereinbarungsprozeß werden Einzelziele für verantwortliche Mitarbeiter von Unternehmenszielen wie z. B. dem [[Return on Investment ROI|Return on Investment]] stufengerecht abgeleitet. Je nach Verantwortlichkeitsbereich des Mitarbeiters können dies [[Deckungsbeitrag]]<nowiki/>sziele, [[Kosten]]- oder Leistungsziele sein. Durch Kombination von Deckungsbeitrags- und Kostenzielen lassen sich konsistente Zielsysteme für den Bereich der Rentabilität generieren, die sowohl für die [[Verantwortlichkeitsrechnung|Verantwortlichkeits-]] als auch für die [[Entscheidungsrechnung]] geeignet sind. Damit kann die mit den Controllinginstrumenten angestrebte Verhaltenssteuerung der Führungskräfte umgesetzt werden.<br />
<br />
[[Bild:Ziel.png|x800px|]]<br />
<br />
Die Führung durch Zielvereinbarung ist der Zielsetzung überlegen, weil jeder Mitarbeiter in den Zielableitungsprozeß eingebunden wird, was seine Eigenmotivation und die Akzeptanz der Ziele fördert.<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Transferpreise&diff=2357Transferpreise2010-12-14T08:06:03Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Verrechnungspreise / [[:en:Transfer prices|Transfer prices]]'''<br><br />
Der Begriff des Verrechnungspreises sollte im Sinne einer klaren Abgrenzung sehr restriktiv gehandhabt werden. Verrechnungspreise ermöglichen die Abrechnung des Leistungsaustausches zwischen verflochtenen Gesellschaften oder Geschäftssparten. Werden Leistungen zwischen Kostenstellen ausgetauscht, spricht man von [[Innerbetriebliche Leistungsverrechnung|innerbetrieblicher Leistungsverrechnung]].<br />
Im Bereich der Konzernkostenrechnung ergibt sich das Problem, daß liefernde Konzerngesellschaften Strukturkosten und Gewinnanteile in ihre Abgabepreise, auch Transferpreise genannt, einrechnen. Für die empfangende Konzerngesellschaft sind diese Transferpreise Materialeinsatz im Sinne von fremdbezogenen Leistungen und die eingerechneten Strukturkosten- und Gewinnanteile sind ihr nicht transparent. Dies führt dazu, daß die einzelne Konzerngesellschaft nur ihr Ergebnis maximiert, nicht aber im Interesse des Gesamtkonzerns handelt. Konzerncontroller müssen deshalb durch geeignete Gestaltung der Rechnungswesensysteme dafür sorgen, daß die Kostenschichtung konzernübergreifend konsolidiert dargestellt werden kann.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Verrechnungspreise&diff=2356Verrechnungspreise2010-12-14T08:00:27Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Verrechnungspreise / [[:en:Transfer prices|Transfer prices]]'''<br><br />
Der Begriff des Verrechnungspreises sollte im Sinne einer klaren Abgrenzung sehr restriktiv gehandhabt werden. Verrechnungspreise ermöglichen die Abrechnung des Leistungsaustausches zwischen verflochtenen Gesellschaften oder Geschäftssparten. Werden Leistungen zwischen Kostenstellen ausgetauscht, spricht man von [[Innerbetriebliche Leistungsverrechnung|innerbetrieblicher Leistungsverrechnung]].<br />
Im Bereich der Konzernkostenrechnung ergibt sich das Problem, daß liefernde Konzerngesellschaften Strukturkosten und Gewinnanteile in ihre Abgabepreise, auch Transferpreise genannt, einrechnen. Für die empfangende Konzerngesellschaft sind diese Transferpreise Materialeinsatz im Sinne von fremdbezogenen Leistungen und die eingerechneten Strukturkosten- und Gewinnanteile sind ihr nicht transparent. Dies führt dazu, daß die einzelne Konzerngesellschaft nur ihr Ergebnis maximiert, nicht aber im Interesse des Gesamtkonzerns handelt. Konzerncontroller müssen deshalb durch geeignete Gestaltung der Rechnungswesensysteme dafür sorgen, daß die Kostenschichtung konzernübergreifend konsolidiert dargestellt werden kann.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Verrechnungspreise ==<br />
<br />
Bei dem in der Praxis häufig heiß umkämpften Thema der Ver-rechnungspreise zwischen einzelnen Sparten oder zwischen Pro-duktion und Vertrieb muss man auseinanderhalten, ob es sich um<br />
betriebswirtschaftliche Fragen im Sinne der Funktion von Lenk-preisen handelt oder ob handels- und steuerrechtliche Überlegun-gen sowie gesellschaftsrechtliche Konstruktionen im Vordergrund stehen. Der folgende Beitrag befasst sich gemäß der Aufgabe der Management-Rechnung und des Controller-Berichtswesens mit den betriebswirtschaftlichen Aspekten von Verrechnungspreisen zwischen einzelnen Sparten oder zwischen Produktion und Vertrieb.<br />
<br />
== Profit Centers und Verrechnungspreise ==<br />
<br />
Die Transferpreise spielen eine große Rolle bei den Profit Centers, so vor allem bei der Frage, ob auch die Produktion ein Profit Center sein könne. Das ist zu verneinen. Die Produktion kann ein Als-ob-Profit-Center sein. Die Kriterien eines echten Profit Centers sind nicht zu erfüllen, '''weil Deckungsbeiträge als Erlösüberschüsse nur entstehen, wenn am Markt verkauft''' und nicht schon wenn produziert ist. Zum andern ist eine echte unternehmerische Profit-Center-Leistung nur dann erbracht, wenn der Kunde eine Kaufalternative hat. Wenn er dann bei uns kauft anstatt beim Mitbewerber, kann man unterstellen, dass die eigene Leistung ihr Geld wert ist.<br />
<br />
Rechentechnisch könnte die Produktion jedoch über Verrechnungspreise ein Profit Center werden. Der Verrechnungspreis zwischen der Vertriebssparte und der Fertigung hätte für die Produktion die Rolle des Erlöses. Die Produktkosten der Herstellung wären von diesem Erlös abzuziehen. Es ergäbe sich ein Deckungsbeitrag für die Produktion, aus dem die Strukturkosten sowie das Kapitaldienstziel (der Kapitalkostensatz) des Betriebes abzudecken wären. Als Umsatzeinstand in die Vertriebssparte fungierten nicht mehr die Produktkosten der Artikel, sondern die um anteilige Strukturkosten höherliegenden Verrechnungspreise. <br />
<br />
Dies entspräche '''sinngemäß den "cost of goods sold" COGS''' nach '''US GAAP''' bzw. den '''Herstellungskosten''' der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen beim Umsatzkostenverfahren nach '''deutschem Handelsrecht''' (§ 275 Absatz 3 HGB) oder den '''Umsatzkosten nach IAS Nr. 8.'''<br />
<br />
Der Vertrieb erhält also nicht den vollen, sondern einen '''gestutzten Deckungsbeitrag oder »gross profit«''' oder '''Bruttoergebnis vom Umsatz'''. Trotz dieses rechnerischen Deckungsbeitrages für die Produktion ist eine Profit-Center-Kompetenz nicht möglich. Der Betrieb kann nicht seine eigene Artikelprogrammpolitik machen neben dem Vertrieb. Außerdem entsteht immer die Frage, '''wann die Gutschrift''' des Verrechnungspreises erfolgt. Der Betrieb hat seine Leistung erbracht, wenn produziert ist. Also müsste man ihm den Verrechnungspreis als Erlös dann gutschreiben, wenn die Erzeugnisse ans Fertiglager abgeliefert sind. Dann sind für die Unternehmung aber noch keine Deckungsbeiträge erwirtschaftet. Echte Deckungsbeiträge gibt es erst, wenn verkauft ist. Die Verrechnungspreis-Umsätze des Herstellbereichs sollten erst '''dann gutgeschrieben werden, wenn schlussendlich nach draußen verkauft ist''' (retrograde Auflösung). <br />
<br />
Macht man also eine Produktions-Erfolgsrechnung auf der Basis von Verrechnungspreisen, so kann dies aus psychologischen Gründen erfolgen. Es wirkt besser, wenn der Betrieb nicht nur als Cost Center in Erscheinung tritt.<br />
<br />
== Verrechnungspreise und Führung durch Ziele ==<br />
<br />
Im Vertrieb wird das (dort echte) Profit-Center-Konzept durch den Verrechnungspreis als Umsatzeinstand nicht getrübt. Für den<br />
Verkauf ist es gleichgültig, ob die Sätze, die ihm von der Produk-tion oder sinngemäß von anderen Sparten für Lieferungen in Rechnung gestellt werden, nun die technisch reinen Produktkosten der Herstellung sind oder nicht. Jedenfalls sind für das Verkaufs-Profit-Center die Verrechnungspreise ein zum Absatzvolumen proportionaler Umsatzeinstand. Das PC hat in Höhe der Transferpreise umso mehr an die Produktion oder an andere Sparten zu „bezahlen“, je mehr es von bestimmten Artikeln von diesen bezieht.<br />
<br />
Für den Verkauf sind die innerbetrieblichen Verrechnungspreise genauso Einstandspreise, wie wenn die Lieferungen von einem fremden Hersteller kämen. Wesentlich bei Führung durch Ziele für den Verkauf ist, dass die Verrechnungspreise standardisiert sind und während eines Budgetjahres nicht geändert werden. Nicht dass Über- oder Unterschreitungen der Kosten auf den Kostenstellen des Betriebs oder Über- und Unterschreitungen der Einstandspreise für Rohstoffe und Halbfabrikate nachher den Verkauf treffen. Diese Abweichungen sind zunächst einmal Angelegenheit des Betriebs, der Konstruktion und des Einkaufs, also jener Stellen, die direkt darauf Einfluss haben.<br />
<br />
Schwieriger wird es, wenn ein zentrales Werk an verschiedene Sparten Lieferungen im Sinne der Einzelfertigung bringt. Baut eine Unternehmung Spezialanlagen und wirkt sie als Problemlöser mit Maßanzügen, so ist eine Standardkostenrechnung nicht möglich. Es wäre eine Nachkalkulation je Auftrag zu organisieren, in der die effektiv benötigten Stunden der Kostenstellen in der Konstruktion und im Betrieb sowie die effektiven Material- und Bauteile-Einsätze für die Aufträge erfasst werden. In diesem Falle wäre der Umsatzeinstand für die Vertriebssparte ausgewiesen in Höhe der effektiv benötigten Stunden, multipliziert mit den Plankostensätzen (im Falle von Verrechnungspreisen eben zu Vollkosten statt zu Produktkostensätzen der Kostenstellen). In der Zahl der Stunden wirken sich aber zwei Einflussbereiche aus: <br />
<br />
# der Einfluss des Verkaufs, der dem Kunden eine Sonderaus-führung zu Serienpreisen verkauft oder eine besonders kleine Partiegröße akzeptiert hat; <br />
# die Leistung des Betriebes, der es mehr oder weniger schnell fertig brachte, den Auftrag gemäß der Spezifikation von Seiten des Verkaufs zu realisieren. Will man diese Unsauberkeit bei der Trennung der Leistungsmaßstäbe vermeiden, müsste die Verkaufsabrechnung nicht mit den effektiven Stunden und Materialmengen, sondern mit Vorgabestunden durchgeführt werden. Allerdings dürfen das dann nicht die vorkalkulierten Stunden zum Zeitpunkt der Offertabgabe sein, sondern es müsste '''eine zweite Vorkalkulation''' gemacht werden, nachdem der Auftrag feststeht und eine Detailkonstruktion dafür vorliegt. <br />
<br />
Diese '''Vorgabestunden zu Betriebsbeginn''' wären die Richtwerte für die Produktion. Eine Über- oder Unterschreitung träfe den Betrieb. Der Umsatzeinstand an die Vertriebssparte als Profit Center wären die vorkalkulierten Kosten im Zeitpunkt der Übernahme des Auftrags in die Produktion.<br />
<br />
Sinn von Verrechnungspreisen als Umsatzeinstand in die Spar-ten oder generell in den Vertrieb ist hauptsächlich eine Sicherung<br />
der Verkaufspreise. Es ist oftmals psychologisch leichter, Verkaufspreisziele auf dem Markt zu realisieren, wenn der Verkäufer selber die Höhe des vollen Deckungsbeitrags nicht kennt. Seine Verhandlungsposition ist leichter, um nicht zu sagen naiver, wenn er im Detail über den Deckungsbeitrag gar nicht so recht Bescheid weiß. Das muss nicht bedeuten, dass Informationen absichtlich den Mitarbeitern vorenthalten werden sollen. Es handelt sich vielmehr um das Prinzip „…und führe uns nicht in Versuchung“. '''Verrechnungspreise haben eine Schutzfunktion.'''<br />
<br />
So gesehen bilden die Verrechnungspreise ein Element in der Führung durch Ziele. Man sollte es mit den Profit Centers und dem darin steckenden "job enrichment" ernst nehmen. Wenn eine<br />
Sparte oder eine regionale Vertriebsabteilung nicht ihr Ziel bloß im Auftragseingang, in der Menge der verkauften Produkte oder im Umsatz, sondern in einem Deckungsbeitrag sehen soll, so gehört dazu auch ein größeres Maß an Kompetenz. Solche Kompetenzen soll man geben, aber man soll sie begrenzen. Verrechnungspreise wirken folglich wie "Zäune auf der Weide der Deckungsbeiträge". Man könnte auch sagen, dass sie eine ähnliche Funktion ausüben wie das "Netz beim Seiltänzer". <br />
<br />
Rutscht der Seiltänzer bei einer Preisverhandlung aus, soll er nicht gleich auf die Produktkosten herunterstürzen, sondern erst einmal im Netz des Verrechnungspreises hängen bleiben. Die Verrechnungspreise haben demnach eine ähnliche Wirkung wie die Stellenbeschreibungen. Sie setzen den Rahmen, in dem einer für Maßnahmen zu seinem Ziel kompetent ist und markieren die Stelle, wo für ihn '''die exceptions''' beginnen. Die gestutzten Deckungsbeiträge passen zum Prinzip '''„small is beautiful“'''. Mit dieser Philosophie könnte man Verrechnungspreise so hoch ansetzen, dass die verbleibende Spanne zum Verkaufspreis für den Vertrieb eben ausreicht, seine Vertriebskosten abzudecken. <br />
<br />
Objective wäre Null. Im Verkaufsbudget des Vertriebs wäre ein gestutzter Deckungsbeitrag in der Höhe budgetiert, wie er zur Deckung der budgetierten Vertriebskosten erforderlich ist.<br />
<br />
Zu dieser Prozedur gehört allerdings unbedingt die Auffassung, dass die Erfolgsbeurteilung einer Sparte oder einer Abteilung nicht in einem möglichst großen Resultat an Deckungsbeitrag gesehen wird, sondern im Erreichen des budgetierten und als Ziel mit dem zuständigen Manager individuell vereinbarten Deckungsbeitrags. Die hauptsächlichen Auseinandersetzungen um Verrechnungspreise sind nämlich die Folge einer hier falschen, aus der Buchhaltung und dem Bilanzdenken stammenden Mentalität der Rechenschaftslegung. In der Bilanz zählt der am meisten, der dort den größten Gewinn als eine möglichst hohe »schwarze Zahl« vorweisen kann. Das ist auch relevant zum Shareholder. Klar, dass dann jeder für einen möglichst großen Verrechnungspreis kämpft, wenn er liefert, und jeder für einen möglichst niedrigen Verrechnungspreis, wenn er kaufen soll. Vor allem, wenn dann noch das Prinzip hinzukommt, dass Fremdgehen verboten ist. Und wenn man es nicht verbietet, dann kann man erleben, dass die Vertriebssparten sich auf dem Markt für sie günstiger eindecken und die eigene Produktion schlecht ausgelastet ist.<br />
<br />
Diese Betrachtung und die daran hängenden Folgen passen nicht in die Management-Erfolgsrechnung. Ein Manager ist danach zu beurteilen, ob er das erreichen konnte, was sein Ziel war. Ist dieses Ziel auf der Basis gestutzter Deckungsbeiträge mit Verrechnungspreisen als Umsatzeinstand aufgebaut, so kann es nicht so hoch sein, als wenn die vollen Deckungsbeiträge verfügbar wären. <br />
<br />
== Methoden zur Bestimmung von Verrechnungspreisen ==<br />
<br />
Im Prinzip gibt es dafür, wie Leistungen und Lieferungen von der<br />
Produktion in den Vertrieb oder zwischen den Sparten unter ein-ander verrechnet werden sollen, sechs Methoden:<br />
<br />
# Lieferungen einer Sparte an eine andere erfolgen zu '''Marktpreisen'''. Das ist ein Fall, der in der Stufenproduktion eher häufig vorkommt, jedoch voraussetzt, dass in der Stufenproduktion innerhalb der Sparten Marktpreise auch tatsächlich existieren. Also z.B. liefert die Sparte Bergbau Kohlen an die eigene Sparte Kraftwirtschaft zu Marktpreisen. Oder ein Spanplattenwerk verkauft an die eigene Möbelsparte die Spanplatten zum Marktpreis. In diesen Fällen wird die Folgesparte so behandelt, als sei sie eine Unternehmung für sich. Natürlich müsste man dann auch zulassen, dass um solche Marktpreise Verhandlungen stattfinden, je nachdem, ob eine Vorstufe mehr oder weniger gut beschäftigt ist.<br />
# In der Regel gibt es bei der Lösung 1) Auseinandersetzungen von Seiten der aufnehmenden Sparte. So wird z.B. geltend gemacht, dass die produzierende Sparte keine Vertriebs- und Werbekosten gehabt habe, der Marktpreis aber einen Deckungsbeitrag auch für solche Kosten enthielte. Folglich macht man dann '''Verrechnungspreise mit einem Abschlag für eingesparte Vertriebs- und Werbekosten''', ausgehend vom Marktpreis. Die Höhe dieses Abschlages würde sich nach den branchenüblichen Vertriebs- und Marketingkosten in einem Prozentsatz vom Erlös richten können.<br />
# Verrechnungspreise für Lieferungen der Produktion oder eine Sparte als Vorstufe richten sich nach den '''Standard-Vollkosten der Herstellung.''' Während bei der zweiten Methode der Verrechnungspreis von oben her vom Marktpreis aus gebildet wird (price less), baut er sich bei dem dritten Verfahrenstyp von unten her, d.h. von der Basis der Produktkosten her auf; also cost plus. Verrechnungspreise in Höhe der Standard-Vollkosten der Produktion oder einer Vorstufe anzusetzen, ist '''das in der Praxis am meisten gebräuchliche Verfahren'''. Es entspricht der Vollkostenkalkulation und den ertragsteuerlichen Pflichtinhalten der Herstellungskosten; auch nach Umsatzkostenverfahren. Das große Problem bei den Verrechnungspreisen zu Standard-Vollkosten ist die der Preisplanung '''zugrundegelegte Auslastung''' des Betriebs. Naheliegend wäre, dafür die Auslastung herzunehmen, die sich ergibt, wenn man den Produktionsplan mit dem Absatzplan abstimmt. Die Frage ist dann, wer trägt die Beschäftigungsabweichungen? Lastet der Vertrieb die Produktion geringer aus als geplant, erhält der Betrieb über die Verrechnungspreise und die darin steckenden Standard-Strukturkostenraten nicht den Block seiner periodischen Strukturkosten abgedeckt. Bei besserer Auslastung als geplant wäre es umgekehrt. Naheliegend wäre es, Beschäftigungsabweichungen als Signale zunächst für denjenigen Bereich zu verwenden, der am schnellsten reagieren kann: das wäre der Vertrieb. Es gibt in der Praxis auch Beispiele, dass man die Verrechnungspreise ermittelt auf der Basis eines 3-Schicht-Betriebs, obwohl effektiv nur in zwei Schichten oder gar nur in einer Schicht gearbeitet wird. Dahinter steckt die Vorstellung, dass der Vertrieb nicht gehindert sein soll, die Produktion auch tatsächlich möglichst gut auszulasten. '''Die IAS / IFRS gehen von einer Normalauslastung aus.'''<br />
# Die Lieferungen der Produktion gehen an den Vertrieb zu den so genannten '''„Standard-Grenzpreisen“'''. Hier handelt es sich um ein früher (70er Jahre) von Böhm-Wille empfohlenes Verfahren. Der Standard-Grenzpreis bestünde aus den Standard-Produktkosten zuzüglich der zur Herstellung dieses Produktes erforderlichen Stunden, bewertet mit dem Deckungsbeitrag je Stunde der gegenwärtig ungünstigsten Verwendung knapper Kapazitäten. Im Prinzip ist der vierte Verfahrenstyp gleich zu sehen wie der dritte. Bei der Ermittlung der Standard-Vollkosten werden Strukturkosten auf der Basis einer Planauslastung dem Produkt nach Inanspruchnahme zugeordnet. Bei der vierten Methode sind es nicht Kosten, sondern entgehende Deckungsbeiträge der jeweils ungünstigsten Verwendung. Es handelt sich um den Fall der Opportunitätskosten. Als Kosten zählt das, was man nicht hat einnehmen können.<br />
# Die Produktion oder die Vorstufen-Sparte berechnet die '''laufenden Lieferungen und Leistungen zu den Produktkosten.''' Sie fakturiert darüber hinaus '''gemäß einem Versorgungsvertrag einen bestimmten Anteil ihrer periodischen Strukturkosten in einem € -Betrag als Block je Zeitraum.''' Hier handelt es sich um ein ähnliches Prinzip wie bei Stromverträgen, die einen Leistungspreis und einen Arbeitspreis auseinanderhalten. Die Produktion würde an die Vertriebsabteilungen einen Leistungspreis berechnen im Sinne vorgehaltener Kapazitätsleistung. Die Höhe dieser Vorhalteleistung wäre im Rahmen des Jahresbudgets zu bestimmen. Die Vertriebsbereiche oder beziehenden Sparten müssten angeben, wie viel Kapazität sie zur Erfüllung ihres Absatzprogramms reserviert haben wollen. Danach würde sich der entsprechende Strukturkostenbeitrag etwa je Quartal ergeben. Fakturiert würden die Strukturkosten jeweils in Höhe des budgetierten Blocks zu den vereinbarten Fälligkeitsterminen - '''Service Level Agreement (SLA).''' Dieses Verfahren wäre '''betriebswirtschaftlich am korrektesten'''. Es würden die periodischen Kosten so behandelt, wie es sich ihrer Struktur nach gehört: eben '''als Bemühprozesse im Rahmen einer festgelegten Kapazität.''' Aber auch dieser Weg, Verrechnungspreise zu bilden, ist nicht frei von Debatten. Macht z.B. eine Vertriebssparte ein vorsichtiges Budget, das heißt „zieht sie sich warm an“ und braucht sie später mehr Kapazität als ursprünglich ausgemacht, so kommt sie bei diesem Verfahren besser weg. Es gibt dann Debatten um eine Nachverteilung von solchen Deckungsblöcken. Im Übrigen ist die '''Schutzfunktion, die ein Verrechnungspreis erfüllen kann, aufgehoben.'''<br />
# '''Die liefernde Sparte liefert zu Marktpreisen, die aufnehmende Sparte kauft zu Produktkosten.''' Diese Lösung, die vielleicht am meisten controller-like ist, bietet sich immer dann an, wenn eine Vorstufe sowohl an eigene andere Sparten liefert als auch direkt an den Markt. In diesem Lösungstyp bekäme die liefernde Sparte sinngemäß denselben Marktpreis, wie ihn ein fremder Kunde nach entsprechenden Bestellmengen bezahlen müsste. Folglich liefert die Vorstufe gerne an die eigenen Folgestufen. Sie bekommt genauso viel wie von draußen, hat aber die Vertriebs- und Marketingkosten nicht. Umgekehrt übernimmt die Folgesparte nur zu Produktkosten der Vorstufe. Ihre '''Entscheidung zwischen Eigenfertigung oder Fremdbezug''' wird in der Regel zugunsten der eigenen Vorsparte ausfallen. Die Folgestufe wird interessiert sein, die Vorstufe gut auszulasten und nicht Aufträge abzulehnen, weil sich vielleicht der kalkulierte Preis auf der Basis des Verrechnungspreises der Vorsparte höher stellt, als es auf dem Markt durchsetzbar ist. Ferner verfügt die Folgestufe über die '''Kenntnis der Produktkosten des Endprodukts über alle Vorstufen hinweg.''' Die Artikelstrategie der Endstufe wird deshalb synchron auch für die Gesamtunternehmung sinnvoll sein. Einziger Nachteil: Die doppelt verrechneten Deckungsbeiträge sind in einer Konsolidierungsspalte herauszunehmen.<br />
<br />
== Motiv- und Methoden-Matrix für die Verrechnungspreise ==<br />
<br />
Die folgende Abbildung kann als '''Inventur- und Entscheidungsschema''' für die Bestimmung von Verrechnungspreisen angesehen werden. Die darin aufgeführten Kreuzchen kumulieren sich bei der Methode der Standard-Vollkosten. Das entspricht auch der üblichen Praxis. Dieses Verfahren zur Bestimmung von Verrechnungspreisen kommt am häufigsten vor. Natürlich ist auch hier der Hintergrund zu sehen, dass man von zwei Übeln meist nicht das kleinere, sondern das gewohnte wählt. Und die Errechnung von Vollkostensätzen ist eine übliche Praxis.<br />
<br />
Allerdings ist bei der Beurteilung der Methoden zu berücksichtigen, dass die Preissicherung als Motiv derzeit immer deutlicher spürbar wird. Dies ist nicht nur im Sinne einer Verkaufspreis-Schutzfunktion gemeint, sondern gilt auch für das öffentliche Interesse eines Nachweises, wie Verkaufspreise zustande kommen.<br />
<br />
Das in der Abbildung eingetragene Votum nach Methode und Motiv :<br />
<br />
* heißt erste Wahl, <br />
* bedeutet zweite Wahl und <br />
* steht für dritte Wahl <br />
<br />
entstammt einer Erhebung über die praktische Handhabung von Verrechnungspreisen innerhalb der Arbeitskreise des Internationalen Controller Verein e.V., München. Die Darstellung korrespondiert mit den Aussagen in der Abbildung.<br />
<br />
''Abb.: Motiv- und Methoden-Matrix für Verrechnungspreise''<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Verantwortlichkeitsrechnung&diff=2355Verantwortlichkeitsrechnung2010-12-14T07:58:31Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Verantwortlichkeitsrechnung / [[:en:Responsibility accounting|Responsibility accounting]]'''<br><br />
Das gesamte betriebliche Rechnungswesen sollte nach dem Grundsatz der Verantwortlichkeit aufgebaut werden. Da Führungskräfte auch für finanzwirtschaftliche Resultate verantwortlich sind, ist durch die Gestaltung von Kostenstellen-, Kostenträger- und [[Deckungsbeitragsrechnung]] dafür zu sorgen, daß in den Berichten klar zwischen den von der jeweiligen Person direkt und selbständig innerhalb eines Jahres beeinflußbaren Kosten, Leistungen und Erlösen sowie Umlagen oder kalkulatorischen Werten unterschieden wird.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Unternehmenspolitik&diff=2354Unternehmenspolitik2010-12-14T07:56:40Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Unternehmenspolitik / [[:en:Corporate policy|Corporate policy]]'''<br><br />
Unternehmenspolitik hat die Aufgabe, externe, zweckbestimmende Interessen am Unternehmen und intern verfolgte Ziele zu harmonisieren, um einen "fit" zwischen Um- und Inwelt zu erreichen. Dieser soll langfristig die Autonomie des Unternehmens gewährleisten. Die Führung muß dazu zunächst die grundsätzlichen Werthaltungen und das Selbstverständnis im Unternehmen sowie die Verhaltensgrundsätze gegenüber Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern bestimmen.<br />
<br />
<br />
Unternehmenspolitik besteht aus folgenden Elementen:<br />
*Vision <br />
*Leitbild<br />
*Unternehmenskonzept<br />
<br />
<br />
Eine Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, daß man die Realisierbarkeit noch sieht, aber schon entfernt genug, um die Begeisterung der Mitarbeiter der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken. Damit eine Vision kommunizierbar ist, sollte sie aus einem kurzen, leicht merkbaren Wortspiel bestehen. Die Vision ist Grundlage für die Erstellung des Leitbilds. Für die eigentliche strategische und operative Führung sind Vision und Leitbild aber noch zu wenig konkret. Sie müssen im Unternehmenskonzept näher ausgeführt werden.<br />
<br />
<br />
Das Unternehmenskonzept besteht wiederum aus drei Teilen:<br />
*leistungswirtschaftliches Konzept<br />
*finanzwirtschaftliches Konzept<br />
*soziales Konzept<br />
<br />
<br />
Diese Elemente ergeben sich aus der Ganzheitlichkeit der Unternehmensführung gegenüber allen Umwelten, also auch der natürlichen. Eine wirklich gelebte Unternehmenspolitik ist an zwei Voraussetzungen gebunden. Ihre Inhalte müssen von den obersten Führungskräften vorgelebt werden, und sie muß schriftlich formuliert sein, damit sich die Führungskräfte immer daran orientieren können. <br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Umlagen&diff=2353Umlagen2010-12-14T07:54:49Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Umlagen / [[:en:Cost allocation|Cost allocation]]'''<br><br />
Mit Kostenumlage bezeichnet man die Belastung von Kostenstellen oder Kostenträgern mit [[Strukturkosten Struko|Strukturkosten]] aus vorgelagerten Kostenstellen, ohne daß ein verursachungsgerechter Zusammenhang besteht. Es werden somit Strukturkosten proportionalisiert.<br />
<br />
Durch die Umlage von Strukturkosten wie z.B. Gebäude-, Materialverwaltungs-, Betriebsleitungs-, Vertriebs- und Verwaltungskosten kann man zwar die Herstell- und die Selbstkosten berechnen, man gewinnt aber keine zusätzliche Transparenz.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Target_Costing&diff=2352Target Costing2010-12-14T07:52:52Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION == <br />
'''Target Costing / [[:en:Target costing|Target costing]]'''<br><br />
Target Costing oder Zielkostenrechnung ist das Konzept des marktorientierten Zielkostenmanagements, das in den frühen Phasen der Produktentwicklung einsetzt. Mit Target Costing sollen Produkte zu vom Kunden „erlaubten“ Kosten entwickelt werden, die vom Kunden definierte Funktionsmerkmale erfüllen. Im Vordergrund steht die Frage: Was darf ein Produkt kosten? Die Kostenplanung läuft ex ante Hand in Hand mit der Produktplanung und setzt auf dem von der Marktforschung ermittelten Preis auf.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Bei Target Costing werden die zulässigen Selbstkosten eines Produktes aus dem erzielbaren Marktpreis abgeleitet. Statt „Was kostet ein Produkt?“ steht die Frage im Vordergrund, „was ein Produkt kosten darf?“ Damit gilt Target Costing als Entscheidungshilfe bei markt- und kundenorientierter Produktentwicklung.<br />
<br />
== Target Costing als Instrument des Kostenmanagements ==<br />
<br />
Target Costing ist ein Konzept zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle, mit dem frühzeitig im Lebenszyklus eines Produktes eine marktorientierte Zielkostenplanung und Kostenbeeinflussung vorgenommen werden kann. Es ermöglicht, eine markt- und kundenorientierte Entwicklung von Produkten sicherzustellen, Kostentreiber zu identifizieren und Kostengestaltungsmaßnahmen systematisch anzuwenden.<br />
<br />
Der Ursprung des Target Costings lässt sich bis in das Jahr 1963 in Japan zurückverfolgen. In den 1980er Jahren wurde das Kozept in der deutsch- und englischsprachigen Literatur bekannt.<br />
<br />
== Phasen des Target Costings ==<br />
<br />
Um eine marktgerechte Entwicklung eines Produktes darzustellen, wird nachfolgend der Prozess des Target Costings dargestellt:<br />
<br />
* Zielkostenfindung,<br />
<br />
* Zielkostenspaltung<br />
<br />
* Zielkostenerreichung.<br />
<br />
In der ersten Phase, der '''Zielkostenfindung''', werden Marktpreis und Absatzmengen ermittelt, sodass der Umsatz eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus berechnet werden kann. Der geplante Verkaufspreis, der sich aus den Marktforschungen ergibt, ist der ''Target Price''. Abzüglich des Gewinns, den das Unternehmen realisieren möchte (''Target Profit''), ergeben sich die maximal erlaubten Kosten (''Allowable Costs''). Zusätzlich wird erhoben, wie hoch die Kosten bei derzeitiger Fertigung oder Zukauf wären (''Drifting Costs''). Schließlich werden die Zielkosten (''Target Costs'') ermittelt, die erreicht werden können. Häufig liegen die Zielkosten über den maximal erlaubten Kosten, da die entstehende Lücke vor dem Hintergrund der gegenwärtigen organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen nicht geschlossen werden kann. In diesem Fall müssen permanent weitere Kostensenkungspotenziale gesucht werden, bis die Target Costs den Allowable Costs entsprechen. Abbildung 1 erläutert diesen Zusammenhang.<br />
<br />
<br />
[[Bild:TargetCostingAbb1.jpg]]<br />
<br />
Abbildung 1: Prozess der Zielkostenfindung<br />
<br />
<br />
In der Literatur werden sechs Verfahren besprochen, mit denen die Zielkosten bestimmt werden können:<br />
<br />
* ''Markt into Company'': Bei diesem Verfahren werden die Zielkosten den erlaubten Kosten gleichgesetzt. Dieses Verfahren eignet sich für Unternehmen, die einem sehr intensiven Wettbewerbsumfeld ausgesetzt sind. Dieses Verfahren findet in der Praxis jedoch keine weite Verbreitung, weil es kaum Gestaltungsraum bietet.<br />
<br />
* ''Out of Company'': Dieser Ansatz ermittelt die Zielkosten auf Basis der produktionstechnischen und betriebswirtschaftlichen Potenziale des Unternehmens, also interner Faktoren. Die Zielkosten liegen daher in der Nähe der Standardkosten. Der Marktbezug tritt dabei in den Hintergrund.<br />
<br />
* ''Into and out of Company'': Dieser Ansatz ist eine Verbindung aus Market into Company und Out of Company. Die Faktoren zur Bestimmung der Zielkosten sind der Marktpreis und die vorhandene Technologie des Unternehmens.<br />
<br />
* ''Out of Competitor'': Diese Methode leitet die Zielkosten aus denen der Konkurrenz ab, z.B. durch Benchmarking.<br />
<br />
* ''Out of Standard Costs'': Dieses Verfahren bestimmt die Zielkosten auf Grundlage von bisherigen Erfahrungen und den Standardkosten bisheriger Produkte. Dieses Verfahren eignet sich besonders für unterstützende Abteilungen, vernachlässigt jedoch die strikte Marktorientierung.<br />
<br />
* ''Out of Value Chain'': Diese Methode berechnet die Zielkosten auf Grundlage von Abschläge vom Standardkostenniveau. Dabei werden die zentralen Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens betrachtet. Diese Prozessperspektive ermöglicht es, das Target Costing mit der Prozesskostenrechnung zu verbinden.<br />
<br />
Die zweite Phase, die '''Zielkostenspaltung''', fokussiert sich auf die Verteilung der gesamten Zielkosten auf einzelne Produktelemente und/oder Funktionen. Wenn die Zielkosten kein realistisches Abbild der ressourcenmäßigen Beanspruchung einzelner Komponenten bieten, wird das Produkt „am Markt vorbei“ entwickelt. Daher ist es das Ziel dieser Phase, marktorientierte Vorgaben für einzelne Produktmerkmale zu erhalten und diese mit den Kundenwünschen zu vergleichen. Auf diese Weise wird eine kundennutzenorientierte Ressourcenallokation sichergestellt. Grafisch werden diese Zusammenhänge in der sogenannten Funktionen-Komponenten-Matrix dargestellt. Sie unterstützt die Analyse, welche Komponenten eines Produktes an der Erfüllung des Kundennutzens maßgeblich beteiligt sind. Die folgende Tabelle gibt ein Beipiel für eine Funktionen-Komponenten-Matrix für einen Pflegedienst. Horizontal sind die Leistungsfunktionen abgebildet, die Komponenten sind vertikal dargestellt. <br />
<br />
<br />
[[Bild:Tabel0.JPG]]<br />
<br />
<br />
Anschließend erleichtert ein weiteres Analyseinstrument, das Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart), die Datenauswertung (siehe Abbildung 2 mit einem Beispiel für ein Elektrogerät). In ihm werden der Kostenanteil und der Nutzen einzelner Produktkomponenten mit Hilfe von Zielkostenindices verglichen.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Zielkostenkontrolldiagramm_für_ein_Elektrogerät.JPG]] <br />
<br />
Abbildung 2: Zielkostenkontrolldiagramm für ein Elektrogerät<br />
<br />
<br />
Bei der Interpretation des Ziekostendiagramms treten ''drei mögliche Ergebnisse'' auf:<br />
<br />
* Werte in der Zielkostenzone befinden sich im Toleranzbereich, sodass keine Notwendigkeit für weitere Maßnahmen besteht.<br />
<br />
* Produktkomponenten, die sich links oberhalb der Zielkostenzone befinden, gelten als zu teuer, d.h. Kostensenkungen sollten folgen.<br />
<br />
* Ergebnisse rechts der Zielkostenzone repräsentieren den angestrebten Kundennutzen noch nicht optimal. Die Möglichkeit zur Steigerung des Produktnutzens durch Funktionsoptimierung besteht.<br />
<br />
Die dritte Phase, die '''Zielkostenerreichung''', beschreibt die konkrete Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen. Eine Systematisierung der Modelle, Methoden, und Instrumente des Target Costings führt zu drei Gruppen zur Zielkostenerreichung:<br />
<br />
* Konstruktions- bzw. technologieorientierte Ansätze, wie Reverse Engineering oder Wertanalysen, zielen darauf ab, frühzeitig relevante Kosteninformationen bereitzustellen. Dies ermöglicht es bereits in der Planungsphase Gestaltungvorschläge auf Basis ihrer Kostenstrukturen zu beurteilen.<br />
<br />
* Zu den produkt- bzw. prozessorientierten Ansätzen zählen Instrumente wie beispielsweise Benchmarking, Prozesskostenrechnung, Lebenszykluskostenrechnung oder Quality Function Deployment.<br />
<br />
* Organisatorische Konzepte beinhalten Instrumente wie z.B. Just-in time, funktionsübergreifende Teams oder Projektkostenrechnung. <br />
<br />
== Anwendungsgebiete des Target Costings ==<br />
<br />
Target Costing eignet sich insbesondere zur Einführung neuer Produkte auf wettbewerbsintensiven Märkten, die durch hohe Preiselastizität, kurze Produktlebenszyklen, schnelle technologische Neuerungen und/oder hohe Produktentwicklungskosten gekennzeichnet sind. Traditionell findet Target Costing die häufigste Anwendung in der Großserien- und Massenfertigung, wird aber auch in der High-Tech-Branche mit komplexen Produkten und hohen Produktivitätsanfoderungen genutzt.<br />
<br />
Zahlreiche wissenschaftliche und praxisorientierte Beiträge haben sich auf die Anpassung des Target Costings an verschiedene Umweltzustände und Branchen fokussiert. So sind Veröffentlichungen für die Automobilbranche, Banken, öffentliche Unternehmen und zum E-Business erschienen. Auch für Formen der Kooperation wie Netzwerke und Supply Chains existieren Target-Costing-Ansätze.<br />
<br />
Target Costing ist jedoch nicht für alle Unternehmen und Branchen gleichermaßen geeignet. So ergaben Studien, dass in anlageintensiven rohstoffverarbeitenden Branchen, wie Chemie, Metall und Glas, Target Costing wenig verbreitet ist. Als Gründe sind die hohen Fixkosten und inflexiblen Produktionsabläufe zu nennen, die wenig Raum für Anpassungen und Einsparmöglichkeiten bieten.<br />
<br />
== Anwendungsbeispiel ==<br />
<br />
Ein Unternehmen plant die Einführung einer neuen Kaffeemaschine, die aus den fünf Komponenten Gehäuse, Kanne, Filtersystem, Wassertank und Heizsystem besteht. Im Rahmen der Zielkostenfindung wurde ein Zielverkaufspreis von € 60 ermittelt. Bei einer angestrebten Umsatzrendite von 20 % belaufen sich die Zielkosten auf € 48. Eine Kundenbefragung ergab, dass vier Eigenschaften mit folgender Gewichtung besonders nützlich sind: Zuverlässigkeit 40 %, Design 30 %, Bedienung 20 % und Farbe 10 %. <br />
<br />
Im Zielkostenspaltungszyklus hat das Unternehmen zunächst den Beitrag jeder Komponente zur Erfüllung der vier Eigenschaften bestimmt.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Tabel1.JPG]]<br />
<br />
<br />
Eine Multiplikation der Werte dieser Tabelle mit der Gewichtung des Kundennutzens pro Eigenschaft ergibt den relativen Kostenanteil pro Komponente. Auf Basis der gesamten Zielkosten von € 48 lassen sich die absoluten Zielkosten pro Komponente bestimmen.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Tabel2.JPG]]<br />
<br />
<br />
Die Vorkalkulation der Kaffeemaschine hat Drifting Costs von € 56 ergeben, die sich wie folgt auf die einzelnen Komponenten verteilen.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Tabel3.JPG]]<br />
<br />
<br />
Als nächster Schritt werden diese Zielkosten mit den Standardkosten pro Komponente verglichen. Dieser Abgleich verdeutlicht, wo Kostenlücken existieren und ob die Zielkosten realisierbar sind. Der Zielkostenindex unterstützt diese Entscheidung. Er wird berechnet, indem die prozentuale Bedeutung pro Komponente aus Kundensicht durch den aktuellen prozentualen Kostenanteil pro Komponetente dividiert wird. Der Zielkostenindex sagt demnach aus, inwiefern die aktuellen Kosten im Einklang mit der Bedeutung der Komponente aus Marktsicht stehen. Im Idealfall sollte der Zielkostenindex für alle Komponenten den Wert 1 betragen. Um vertretbare Abweichungen zu integrieren, wird ein Toleranzbereich definiert.<br />
<br />
Durch die Gegenüberstellung des prozentualen Kostenanteils und der prozentualen Bedeutung der jeweiligen Komponenten können die einzelnen Zielkostenindices ermittelt werden.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Tabel4.JPG]]<br />
<br />
<br />
Die Zielkostenindices zeigen, dass die Komponenten Kanne und Filtersystem zu günstig hergestellt werden, während die Elemente Gehäuse, Wassertank und Heizsystem zu aufwendig sind. Die Zielkostenzone beschreibt den akzeptable Toleranzbereich der auftretenden Abweichungen. Dieser Toleranbereich wird mit Hilfe des Nutzenanteils x pro Komponente sowie dem Toleranzparameter q bestimmt. Die untere Kostengrenze y1 berechnet sich nach der Formel y1 = (x²-q²)1/2. Die obere Kostengrenze y2 wird bestimmt mit der Formel y2 = (x²+q²)1/2. Bei Produkten mit hohem Kostendruck sollte q möglichst klein gewählt werden. Bei einem Parameter q = 15% weist das Ziekostenkontrolldiagramm einen Toleranzbereich auf, indem nur das Filtersystem integriert ist. Bei allen anderen Komponenten sind im Rahmen der Zielkostenerreichnung geeignete Maßnahmen zur Anpassung abzuwägen (siehe Abbildung 3).<br />
<br />
<br />
[[Bild:TagetCostingAbb3.JPG]]<br />
<br />
Abbildung 3: Zielkostenkontrolldiagramm für die Kaffeemaschine<br />
<br />
== Vorteile und Grenzen des Target Costings ==<br />
<br />
Wie eingangs erörtert unterstützt Target Costing ein Unternehmen darin, seine Kostenstrukturen kunden- und marktorientiert auszurichten. Ferner soll das es bei den Mitarbeitern ein stärkeres Kosten- und Kundenbewusstsein schaffen und somit einen kulturellen Wandel im Unternehmen einleiten, der zu mehr Flexibilität und lösungsorientierteren Diskussionen über Kostenstrukturen führt. Diese verhaltenssteuernde Wirkung ist eine wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung des Target Costings.<br />
<br />
Trotz seiner Vorteile hat Target Costing einige Schwächen.<br />
<br />
* So wird im Rahmen der Zielkostenspalung davon ausgegangen, dass die vorliegenden Daten wie Kundenpräferenzen zuverlässig erhoben wurden bzw. werden können. Dies ist in der Praxis − z. B. durch beschränkte Gruppengrößen oder divergierende Präferenzen der Befragten − jedoch kaum möglich.<br />
<br />
* Ferner gestaltet sich eine pauschale Bestimmung des Toleranzbereichs im Zielkostenkontrolldiagramm als schwierig; eine individuelle Anpassung durch das Unternehmen ist notwendig.<br />
<br />
* Auch kann nicht immer davon ausgegangen werden, dass die Zielkosten immer aus den Kundenpräferenzen ableiten lassen. Mitunter tragen teure Produktbestandteile wenig zum wahrgenommenen Wert bei, während günstige Produktbestandteile von den Kunden als außerordentlich wichtig wahrgenommen werden.<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
== Literaturtips ==<br />
<br />
'''Arnout, A.''': Target Costing in der deutschen Unternehmenspraxis, München 2001.<br />
<br />
'''Bücker, T.''': Pflegecontrolling für Stationsleitungen − Anwendung des Target Costing auf einer kardiologischen Abteilung, Osnabrück 2002.<br />
<br />
'''Gleich, R.''': Target Costing für die montierende Industrie, München 1996.<br />
<br />
'''Gramzow, V.''': Entwicklung eines Kosten-Informations-Systems für Nonprofit-Organisationen − Entwicklung eines Zielkostenrechnungs-Systems für ambulante Pflegeeinrichtungen, Berlin 2003.<br />
<br />
'''Krapp, M.; Wotschofsky, S.''': Marktorientiertes Kostenmanagement: Zur Konzeption des Target Costing, in: Betrieb und Wirtschaft 24, 2001.<br />
<br />
'''Seidenschwarz, W.; Knust, P.''': Target Costing im E-Business, in: Controlling, Heft 8/9, 2000.<br />
<br />
'''Seidenschwarz, W.'''; Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, München 1993.<br />
<br />
'''Weber, D.''': Target Costing im Unternehmensnetzwerk, in: Controlling, Heft 2, 2009.<br />
<br />
== Autoren ==<br />
<br />
Julia Kornacker, M.Sc.<br />
<br />
julia.kornacker@tu-dortmund.de<br />
<br />
<br />
Dr. Peter Schentler<br />
<br />
peter.schentler@ebs-siie.de <br />
<br />
[http://www.ebs-siie.de www.ebs-siie.de]<br />
<br />
[[Kategorie:Strategie]]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=St%C3%BCckliste&diff=2351Stückliste2010-12-14T07:50:05Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Stückliste / [[:en:Bill of materials|Bill of materials]]'''<br><br />
Eine Stückliste enthält Information über die Zusammensetzung eines Produkts und listet die bei der Herstellung zu verwendenden Einkaufs- und Einzelteile sowie die Halbfabrikate auf. Für jedes dieser Teile wird auch die Vorgabemenge (im Sinne eines zu erreichenden Ziels) festgehalten.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Strukturkosten_Struko&diff=2350Strukturkosten Struko2010-12-14T07:47:44Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Strukturkosten Struko / [[:en:Structure costs|Structure costs]]'''<br><br />
Strukturkosten sind Kosten, die den organisatorischen Rahmen in der Akquisition, in der Werbung, in der Forschung für neue Produkte, in der Werks-Administration, in der kaufmännischen Verwaltung, in der Logistik, in der Unternehmenskultur, in der Navigationsfähigkeit des Unternehmens abbilden. Auch die Strukturkosten sind vorgangsrelevant zu planen, im Verbund mit Standards of Performance (SOP) für Qualitäten und für Mengen. Die Strukturkosten werden auch [[Fixkosten]], Periodenkosten oder Bereitschaftskosten genannt. Sie sind von Haus aus periodenbezogen formuliert.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Strategie&diff=2349Strategie2010-12-14T07:45:40Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Strategie / [[:en:Strategy|Strategy]]'''<br><br />
In der Marktwirtschaft ist damit das Denken in Wettbewerbsvorteilen gemeint.<br />
<br />
Strategische Planung will herausfinden, welche [[Erfolgspotentiale]] das Unternehmen bzw. ein strategisches Geschäftsfeld hat und welche neuen Erfolgspotentiale es aufbauen soll. Es soll die Frage beantwortet werden, ob im Unternehmen die richtigen Dinge für die richtigen Kunden getan werden.<br />
In der operativen Führung sollen dann die vorhandenen Erfolgspotentiale ausgeschöpft, das heißt in Deckungsbeiträge und Gewinne umgewandelt und die neuen Erfolgspotentiale aufgebaut werden. <br />
<br />
Ein strategisches Geschäftsfeld SGF ist eine organisatorische Abgrenzung möglichst homogener Aktivitätenfelder, die durch gemeinsame strategische Merkmale charakterisiert sind und für die je eine eigenständige Produkt-Markt-Strategie erarbeitet und umgesetzt werden kann.<br />
<br />
Funktionsbereichsstrategien oder funktionale Strategien konkretisieren die Unternehmensstrategie auf der Ebene einzelner betrieblicher Funktionsbereiche wie Marketing, Forschung und Entwicklung, Personal, Finanzen etc. Sie stellen sicher, daß alle strategierelevanten Funktionsbereiche ihren Beitrag zur Umsetzung der Gesamtstrategie leisten, Rationalisierungspotentiale realisiert und zusätzliche Fähigkeitspotentiale aufgebaut werden. <br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Standardkosten&diff=2348Standardkosten2010-12-14T07:32:44Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Standardkostenrechnung / [[:en:Standard costing|Standard costing]]'''<br><br />
Die Standardkostenrechnung ist eine Entwicklungsform der Plankostenrechnung, in welcher sämtliche Leistungsbezüge immer zu standardisierten Sätzen verrechnet werden. Bezüge ab Lager bewertet man immer zum Standard-Einkaufspreis und Leistungen von Kostenstellen immer zum Plankostensatz. Dies hat den großen Vorteil, daß im [[Soll-Ist-Vergleich]] Abweichungen, die in vorgelagerten Systemen entstanden sind, nicht auf nachgelagerte Systeme durchschlagen. Damit entspricht man der Forderung der Verantwortlichkeitsrechnung, nämlich nur solche Kosten auszuweisen, die auch beeinflußbar sind.<br />
Die Standard-Produktkosten stammen aus der Plan- bzw. Vorkalkulation. In der Kostenplanung werden sie pro Produkt durch Multiplikation des Materialbedarfs (Vorgabemenge) mit den entsprechenden Standard-Materialpreisen sowie der Arbeitszeiten (Vorgabezeiten) mit den dazugehörigen proportionalen Plankostensätzen gewonnen. Sie sagen damit aus, was das einzelne Produkt an leistungsabhängigen Kosten verursachen soll. In der Vorkalkulation werden die Standard-Produktkosten auftragsspezifisch, d. h. nach den genauen Kundenspezifikationen, aber mit Standardpreisen und Plankostensätzen berechnet. Die entstehende Differenz ist daher nur auf die auftragsbezogenen Änderungen zurückzuführen.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Zusammenfassung == <br />
<br />
Standardkosten gibt es bei serieller Produktion. Das Produkt muss normiert oder standardisiert sein; d. h. wiederkehrend nach einer bestimmten Stückliste oder Rezeptur sowie nach einem bestimmten Arbeitsplan und vorgegebenen Zeiten hergestellt werden. Im Falle der Standardkalkulation ist das gesamte Mengengerüst für Material (Rezepturen für Mischungen sowie Ausbeuten und Abfallraten) sowie das Zeitgerüst (gewähltes Produktionsverfahren, geplante Losgröße, Arbeitsplan des Stücks) standardisiert. Das Gegenstück zur Standardkostenrechnung oder Standardkalkulation ist die Vor- und Nachkalkulation bei Einzelfertigung. Hier sind das Mengen- sowie das Zeitgerüst des Auftrages nicht normiert, weil sie jeweils im Einzelfall von der Spezifikation des Kundenwunsches abhängen. Als Planansatz können auch im Falle der auftragsorientierten Nachkalkulation die Kostensätze pro Stunde als Leistungseinheit einer Kostenstelle verwendet werden. Die Zahl der Stunden hingegen ist nicht normierbar. Was eine Stelle macht, lässt sich in der Regel auch bei Einzelfertigung standardisieren, nicht jedoch wie viel davon sie jeweils für einen individuellen Auftrag zu erbringen hat.<br />
<br />
== Beispiele für eine Standardkalkulation - Sonderfälle ==<br />
<br />
Ein Unternehmen stellt '''Verpackungsfolien''' her – und zwar in Auftragsproduktion für verschiedene Kunden aus der Konsumgüterindustrie. Die Folien folgen bestimmten Spezifikationen nach Breite, Stärke, Materialart, Art der Weiterverarbeitung, nach Farbe und Aufdruck. Im Falle einer solchen Auftragsproduktion erhielt der Controller von seiner Geschäftsleitung das Projekt übertragen, eine Standardkostenrechnung einzuführen und für die Produkte Standardkosten zu ermitteln. Diese Aufgabe ist jedoch generell in diesem Falle nicht lösbar. Die Kalkulation von Standardkosten setzt voraus, dass die Produkte normiert sind. Das bedeutet zumindest teilweise einen Verzicht darauf, jeden Sonderwunsch eines Kunden auszuführen. Ausgangspunkt der Standardkostenkalkulation ist, dass der Verkauf in der Lage ist, auch einmal nein zu sagen und nicht jedem Sonderwunsch Folge zu leisten. Falls sich dies von der Natur des Programms her ausschließt, wäre Voraussetzung einer Rechnung mit Standardkosten, dass '''im Bereich von Vorprodukten''' oder Halbfabrikaten nach dem Baukastenprinzip standardisiert werden kann. Auch im Falle der Einzelfertigung lassen sich vielleicht wenigstens Baugruppen oder '''Bauteile''' seriell herstellen und folglich zu Standardkosten kalkulieren. Falls sich nach der Natur der Sache im geschilderten Beispiel auch das verbietet, weil etwa auch beim Walzen von Folien schon auf die später einzuhaltenden Breiten und Stärken zu achten ist, so ist generell keine Standardkalkulation, bezogen auf Produkte möglich. Hier muss von Anfang an je Auftrag produziert und bei den Kosten auftragsorientiert vom ersten Vorgang an nachkalkuliert werden. Zwar lässt sich dann sagen, dass ein Walzwerk oder eine Druckmaschine wiederkehrend die gleichen Leistungen erbringt. Was sie aber walzt und welche Breite dabei einzuhalten ist oder was für ein Aufdruck gewählt werden soll, lässt sich '''nur soweit standardisieren, als der Kunde den betreffenden Produkttyp wiederkehrend''' abruft - also standardisieren nur im '''Segment of one'''.<br />
<br />
Ähnlich ist das Problem etwa im Falle einer '''Garnspinnerei''', die sowohl nach Losgröße wie nach Farbspezifikation Kundenwünsche erfüllt. Muss im Falle einer Wollgarnspinnerei in der Flocke<br />
gefärbt werden, so lassen sich Garnstränge nicht als ungefärbte Zwischenprodukte standardgemäß in Serie herstellen, sondern es muss von Anfang bis Ende auftragsgeprägt durchproduziert werden - entsprechend den Kunden-Farbwünschen. '''Das Produkt ist''' wieder '''nur zusammen mit dem Kunden definiert'''.<br />
<br />
In der Praxis findet man Mischtypen zwischen Standardprodukt bzw. Standardkostenkalkulation und Einzelfertigung. So wird eine '''Maschinenfabrik''' ihre Konstruktionen möglichst schubladisieren, so dass Bauteile seriell hergestellt werden können. Oder im Falle eines '''Möbelherstellers''' lassen sich etwa individuelle Küchenkombinationen aus genormten Komponenten zusammenstellen. Oder im Falle einer Unternehmung, die etwa '''Metallkontakte''' für bestimmte Kunden herstellt und damit Auftragsproduktion betreibt, handelt es sich trotzdem '''um serielle Produkte, soweit der Kunde wiederholt Aufträge erteilt''' und mit demselben Stanzwerkzeug sowie nach demselben Arbeitsplan und denselben Vorgabezeiten das Produkt erneut hergestellt werden kann. Auch in diesem Fall lässt sich eine Standardkalkulation aufstellen, obwohl es sich nicht um Produkte für den offenen Markt handelt, die etwa ab Lager verkauft werden, sondern auch wieder um '''Kunden-Standardprodukte'''.<br />
<br />
== Standardkosten und Deckungsbeitragsrechnung ==<br />
<br />
Immer dort, wo die Möglichkeit der Standardkalkulation besteht, lässt sich eine Deckungsbeitragsrechnung leichter realisieren. Man kann in einem solchen Falle viel stärker statistisch vorgehen und sich von der Geschlossenheit eines Abrechnungszyklus lösen. Typischer Fall einer Standardproduktion und Standardkalkulation wäre etwa die Herstellung von '''Schokolade''', die nach vorgegebenen Rezepten und bestimmten Stücklisten für die Ausstattung sowie nach einem vorgegebenen Arbeitsplan und Standardbelegungszeiten wiederkehrend hergestellt wird. Der Betrieb produziert die Ware auf Lager und der Vertrieb verkauft die Ware ab Fertiglager. In diesem Falle ist die Deckungsbeitragsrechnung einfach dadurch zu realisieren, dass eine '''Standardkalkulation der Produkte zu Produktkosten''' aufgestellt wird und dass die dabei herauskommenden Standards in den Artikelstammsatz für die (elektronische) Fakturierung übernommen werden - analog in den Daten der Scannerkassen. Dann kann der Computer mit jeder Rechnungszeile für eine bestimmte Artikelnummer den im Stammsatz stehenden Produktkostensatz abrufen und damit auf der Basis von Standards die Produktkosten des Absatzes errechnen.<br />
<br />
Konsequenz: Die Deckungsbeitragsstatistik bis zum Deckungsbeitrag I geht genauso schnell und ist genauso mehrfach sortierbar nach Artikeln, Kunden oder Gebieten wie die Umsatz-Statistik. Außerdem ist es nicht zwingend in einem solchen Falle,dass die Standard-Produktkosten lückenlos auf einmal vorhanden<br />
sind. Es würde genügen, nach ABC-Prinzip für die wichtigsten Produkte die Standard-Produktkosten zuerst zu ermitteln und dort zunächst die Deckungsbeiträge auszuweisen.<br />
<br />
Im Falle einer auftragsorientierten Nachkalkulation hingegen muss die Abrechnung geschlossen sein. So gehen z.B. Stunden erst einmal in die Lohnabrechnung, sortiert nach der Stammnummer des Mitarbeiters. Danach gehen die Stundenerfassungen in die Abrechnung der leistenden Kostenstellen und vermitteln dafür sowohl die Leistungsbezugsgröße als Stunden im Ist sowie für die Kostenartenrechnung die angefallenen Lohnkosten. Erst im dritten Schritt geht es dann über die Stunden, bewertet mit dem Kostensatz der leistenden Kostenstelle, in die Auftragsrechnung - zu den Kostenträgern. Hier wird also ein geschlossener Zyklus der Rechnung unterstellt, der auch zur Folge hat, dass eine Deckungsbeitragsrechnung auf der Basis der nachkalkulierten Produktkosten erst später zur Verfügung stehen kann als eine Deckungsbeitragsrechnung auf der Basis standardisierter Produktkostensätze.<br />
<br />
== Standardkosten ändern? ==<br />
<br />
Standard bedeutet soviel wie Richtwert. Ändert man Standards ständig im Sinne der Aktualisierung, so hat man praktisch keine Standards mehr. Das entspricht dem grundsätzlichen Thema einer<br />
Änderung von Fahrplänen innerhalb der Gültigkeit der Fahrplanperiode. Dieses Fahrplan-Budget, dem je Stück oder je Stunde gerechnet die Standards entsprechen, soll während der Wirtschaftsplan-Periode von meistens einem Jahr nicht geändert werden. Man spricht dann auch von '''frozen standards'''. Aus den Abweichungen heraus wird parallel neben der Planung die Erwartungsrechnung aufgestellt. Diese rolliert. Die Erwartungsrechnung nach den Eindrücken des ersten Quartals wird korrigiert<br />
durch die Erwartung nach den Ergebnissen des ersten Halbjahrs. Der Fahrplan zum Vergleich hingegen bleibt bestehen.<br />
<br />
Falls man Standardkosten während des Jahres ändern will, so müsste dies '''mit der Erwartungsrechnung verknüpft''' sein. Man spricht dann auch von '''current standards'''; gebildet etwa aus dem Durchschnitt von rollenden drei Monaten. Standards bei der Kalkulation der Produktkosten sind zu ändern, wenn andere Stücklisten oder Arbeitspläne oder Bezugsartenentscheidungen (make or buy) gelten. <br />
<br />
== Standardkosten und Umsatzkostenverfahren ==<br />
<br />
Standardkosten können auch zu Vollkosten gebildet werden. Die periodischen Strukturkosten z.B. des Bereichs der Herstellung sind dann einzubeziehen. Dies bedarf einer Annahme zur Planbeschäftigung. So sind die Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen die vollen Herstell'''ung'''skosten. Und Leistung'''en''' im Plural geschrieben (§ 275 Abs. 3 HGB) heißt, dass die fakturierten Produkte mit diesen Voll-Kostensätzen aus der Kalkulation zu bewerten sind. Das gilt auch nach US GAAP (inklusive der manufacturing overhead cost).<br />
<br />
Auch da kann die Regel praktiziert werden, dass Standards dann angepasst werden, wenn die Verfahren der Produktherstellung (Stücklisten und Arbeitspläne) sich ändern. Normale Abweichungen aus den Soll-Ist-Vergleichen z. B. der Kostenstellen können unter den Positionen sonstige betriebliche Erträge (günstige) oder sonstige betriebliche Aufwendungen (unfavorables) eingefügt werden. Die Abweichungen von den Kostenstellen bestehen in diesem Falle der Vollkostenstandards aus Verbrauchs- und Beschäftigungsabweichungen.<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Standardkostenrechnung&diff=2347Standardkostenrechnung2010-12-14T07:30:16Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Standardkostenrechnung / [[:en:Standard costing|Standard costing]]'''<br><br />
Die Standardkostenrechnung ist eine Entwicklungsform der Plankostenrechnung, in welcher sämtliche Leistungsbezüge immer zu standardisierten Sätzen verrechnet werden. Bezüge ab Lager bewertet man immer zum Standard-Einkaufspreis und Leistungen von Kostenstellen immer zum Plankostensatz. Dies hat den großen Vorteil, daß im [[Soll-Ist-Vergleich]] Abweichungen, die in vorgelagerten Systemen entstanden sind, nicht auf nachgelagerte Systeme durchschlagen. Damit entspricht man der Forderung der Verantwortlichkeitsrechnung, nämlich nur solche Kosten auszuweisen, die auch beeinflußbar sind.<br><br />
Die Standard-Produktkosten stammen aus der Plan- bzw. Vorkalkulation. In der Kostenplanung werden sie pro Produkt durch Multiplikation des Materialbedarfs (Vorgabemenge) mit den entsprechenden Standard-Materialpreisen sowie der Arbeitszeiten (Vorgabezeiten) mit den dazugehörigen proportionalen Plankostensätzen gewonnen. Sie sagen damit aus, was das einzelne Produkt an leistungsabhängigen Kosten verursachen soll. In der Vorkalkulation werden die Standard-Produktkosten auftragsspezifisch, d. h. nach den genauen Kundenspezifikationen, aber mit Standardpreisen und Plankostensätzen berechnet. Die entstehende Differenz ist daher nur auf die auftragsbezogenen Änderungen zurückzuführen.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Sollkosten&diff=2346Sollkosten2010-12-14T07:24:52Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Sollkosten / [[:en:Flexible budget|Flexible budget]]'''<br><br />
Sollkosten sind die Plankosten der Istbeschäftigung, das heißt der effektiv erbrachten Leistung. Berechnungsweise:<br><br />
Sollkosten = (Istleistung x proportionaler Plankostensatz) + geplante Strukturkosten (oder: Sollkosten = (Beschäftigungsgrad x geplante prop. Kosten) + geplante Strukturkosten).<br><br />
Dabei ergibt sich der Beschäftigungsgrad, indem die Istbeschäftigung in Prozenten der Planbeschäftigung ausgedrückt wird.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Sollkosten.png|x400px|]]<br />
<br />
<br />
Die Sollkosten zeigen, wieviel die Istleistung gemäß Planung hätte kosten sollen. Da die Plankosten Zielwerte sind, die es zu erreichen gilt, kann man somit auch sagen, daß die Sollkosten der Maßstab für die Wirtschaftlichkeit der effektiven Leistungserstellung sind.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Soll-Ist-Vergleich&diff=2345Soll-Ist-Vergleich2010-12-14T07:23:06Z<p>Markus Berger-Vogel: /* Literaturtipps */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Soll-Ist-Vergleich SIV / [[:en:Variance analysis / comparison of budgeted and actual figures CBA|Variance analysis/comparison of budgeted and actual figures CBA]]'''<br><br />
Soll-Ist-Vergleich im weiteren Sinne ist der Vergleich der Istwerte und -leistungen mit dem „was hätte sein sollen“. In dieser Form bezieht sich der Begriff auf das Gesamtunternehmen. Mit dem enger gefaßten SIV ist innerhalb der Kostenstellen der Vergleich der [[Sollkosten]], die bei wirtschaftlicher, d.h. plangemäßer Leistungserstellung hätten entstehen sollen, mit den belasteten Istkosten gemeint. Daraus resultiert die Verbrauchsabweichung. Die Hintergründe dieser Abweichungen werden im SIV analysiert, damit man festlegen kann, wie man diese [[Abweichungen]] in Zukunft vermeiden kann, bzw. welche Korrekturmaßnahmen durchgeführt werden sollen.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Was versteht man darunter ? == <br />
<br />
Zum ergebnisorientierten Wirtschaften gehört das Wissen über das erreichte Zielniveau, um Abweichungen rechtzeitig feststellen und Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Vergleiche der Istwerte und -leistungen mit dem, "was hätte sein sollen", zählen zu den wichtigsten Controlling-Instrumenten.<br />
<br />
== Wie läuft der Soll-Ist-Vergleich ab? ==<br />
<br />
Stellung und Funktion von Soll-Ist-Vergleichen im Controlling-Regelkreis gibt Abb. 1 wieder:<br />
<br />
[[bILD:Soll-Ist-Vergleich.JPG]]<br />
<br />
Abb. 1: Soll-Ist-Vergleich im Controlling-Regelkreis<br />
<br />
<br />
Die Abbildung zeigt, dass Soll-Ist-Vergleiche auf Messung beruhen, durch Auswertungen Erfahrungen vermitteln und nach vorn führen sowie Basis für qualifizierte Planung sind. Soll-Ist-Vergleiche haben sich vom ausschließlichen Kontroll- zum Steuerungsinstrument entwickelt.<br />
<br />
<br />
== Wo werden Soll-Ist-Vergleiche eingesetzt? ==<br />
<br />
Soll-Ist-Vergleiche können sich auf das gesamte Unternehmen, auf einzelne Bereiche, auf die Kostenstellen und Kostenträger oder im einzelnen auf Kosten- und Leistungspositionen beziehen. Es werden Plan- bzw. Sollwerte mit den tatsächlich realisierten Istwerten verglichen. Dem Soll-Ist-Vergleich schließen sich Abweichungsanalysen als Basis für Korrekturmaßnahmen an. Abbildung 2 zeigt ein Schema für den Ablauf von Soll-Ist-Vergleichen.<br />
<br />
[[Bild:Ablauf_beim_Soll-Ist-Vergleich.JPG]]<br />
<br />
Abb. 2: Ablauf beim Soll-Ist-Vergleich<br />
<br />
<br />
<br />
== Worin bestehen die Aufgaben des Controllerdienstes? ==<br />
<br />
Der Controlling-Prozess besteht aus folgenden Arbeitsschritten:<br />
<br />
1. Ermitteln von steuerungsrelevanten Richtwerten/Messzahlen mit gleicher Struktur für Soll und Ist.<br />
<br />
2. Ableiten von Planwerten.<br />
<br />
3. Aufzeigen von Ist-Werten.<br />
<br />
4. Erkennen von Abweichungen (gemessen an Planwerten).<br />
<br />
5. Ermitteln von Abweichungsursachen.<br />
<br />
6. Definieren von Korrekturmaßnahmen.<br />
<br />
7. Vergleichende Beurteilung der Korrekturmaßnahmen.<br />
<br />
8. Vorschlagen von Korrekturlösungen.<br />
<br />
9. Herbeiführen von Entscheidungen hinsichtlich der Lösung.<br />
<br />
10. Veranlassen/Einleiten und Durchführen von Korrekturen.<br />
<br />
<br />
Es ist sinnvoll, die Abweichungen von Soll und Ist in absoluten und relativen Zahlen auszuweisen und zusätzlich den Vorjahreswerten gegenüberzustellen, um Trends deutlich zu machen. Ursachenforschung und Maßnahmenplanung für Korrekturen sollten gemeinsam mit den Beteiligten und Verantwortlichen erfolgen. Bei gravierenden Abweichungen empfehlen sich zur Ursachenermittlung auch moderierte Teambesprechungen.<br />
<br />
<br />
== Welche Regeln sind zu beachten? ==<br />
<br />
Soll-Ist-Vergleiche sind keine Schuldbeweise, sondern Anlass und Basis für Steuerungsaktivitäten; Controlling lebt von der Abweichung. Deshalb sollte folgendes Herangehen praktiziert werden:<br />
<br />
· Nicht fragen: Wer hat Schuld?, sondern nach vorn fragen:<br />
<br />
· Ist das Ziel noch zu erreichen?<br />
<br />
· Wo werden wir voraussichtlich landen?<br />
<br />
· Welche Maßnahmen müssen wir einleiten?<br />
<br />
· Welche Mittel benötigen wir?<br />
<br />
· Wer muss behilflich sein?<br />
<br />
<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 4. Auflage, München 1995.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Peter W. Weber<br />
<br />
[[Kategorie:Planung]]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Soll-Ist-Vergleich&diff=2344Soll-Ist-Vergleich2010-12-14T07:19:55Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Soll-Ist-Vergleich SIV / [[:en:Variance analysis / comparison of budgeted and actual figures CBA|Variance analysis/comparison of budgeted and actual figures CBA]]'''<br><br />
Soll-Ist-Vergleich im weiteren Sinne ist der Vergleich der Istwerte und -leistungen mit dem „was hätte sein sollen“. In dieser Form bezieht sich der Begriff auf das Gesamtunternehmen. Mit dem enger gefaßten SIV ist innerhalb der Kostenstellen der Vergleich der [[Sollkosten]], die bei wirtschaftlicher, d.h. plangemäßer Leistungserstellung hätten entstehen sollen, mit den belasteten Istkosten gemeint. Daraus resultiert die Verbrauchsabweichung. Die Hintergründe dieser Abweichungen werden im SIV analysiert, damit man festlegen kann, wie man diese [[Abweichungen]] in Zukunft vermeiden kann, bzw. welche Korrekturmaßnahmen durchgeführt werden sollen.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Was versteht man darunter ? == <br />
<br />
Zum ergebnisorientierten Wirtschaften gehört das Wissen über das erreichte Zielniveau, um Abweichungen rechtzeitig feststellen und Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Vergleiche der Istwerte und -leistungen mit dem, "was hätte sein sollen", zählen zu den wichtigsten Controlling-Instrumenten.<br />
<br />
== Wie läuft der Soll-Ist-Vergleich ab? ==<br />
<br />
Stellung und Funktion von Soll-Ist-Vergleichen im Controlling-Regelkreis gibt Abb. 1 wieder:<br />
<br />
[[bILD:Soll-Ist-Vergleich.JPG]]<br />
<br />
Abb. 1: Soll-Ist-Vergleich im Controlling-Regelkreis<br />
<br />
<br />
Die Abbildung zeigt, dass Soll-Ist-Vergleiche auf Messung beruhen, durch Auswertungen Erfahrungen vermitteln und nach vorn führen sowie Basis für qualifizierte Planung sind. Soll-Ist-Vergleiche haben sich vom ausschließlichen Kontroll- zum Steuerungsinstrument entwickelt.<br />
<br />
<br />
== Wo werden Soll-Ist-Vergleiche eingesetzt? ==<br />
<br />
Soll-Ist-Vergleiche können sich auf das gesamte Unternehmen, auf einzelne Bereiche, auf die Kostenstellen und Kostenträger oder im einzelnen auf Kosten- und Leistungspositionen beziehen. Es werden Plan- bzw. Sollwerte mit den tatsächlich realisierten Istwerten verglichen. Dem Soll-Ist-Vergleich schließen sich Abweichungsanalysen als Basis für Korrekturmaßnahmen an. Abbildung 2 zeigt ein Schema für den Ablauf von Soll-Ist-Vergleichen.<br />
<br />
[[Bild:Ablauf_beim_Soll-Ist-Vergleich.JPG]]<br />
<br />
Abb. 2: Ablauf beim Soll-Ist-Vergleich<br />
<br />
<br />
<br />
== Worin bestehen die Aufgaben des Controllerdienstes? ==<br />
<br />
Der Controlling-Prozess besteht aus folgenden Arbeitsschritten:<br />
<br />
1. Ermitteln von steuerungsrelevanten Richtwerten/Messzahlen mit gleicher Struktur für Soll und Ist.<br />
<br />
2. Ableiten von Planwerten.<br />
<br />
3. Aufzeigen von Ist-Werten.<br />
<br />
4. Erkennen von Abweichungen (gemessen an Planwerten).<br />
<br />
5. Ermitteln von Abweichungsursachen.<br />
<br />
6. Definieren von Korrekturmaßnahmen.<br />
<br />
7. Vergleichende Beurteilung der Korrekturmaßnahmen.<br />
<br />
8. Vorschlagen von Korrekturlösungen.<br />
<br />
9. Herbeiführen von Entscheidungen hinsichtlich der Lösung.<br />
<br />
10. Veranlassen/Einleiten und Durchführen von Korrekturen.<br />
<br />
<br />
Es ist sinnvoll, die Abweichungen von Soll und Ist in absoluten und relativen Zahlen auszuweisen und zusätzlich den Vorjahreswerten gegenüberzustellen, um Trends deutlich zu machen. Ursachenforschung und Maßnahmenplanung für Korrekturen sollten gemeinsam mit den Beteiligten und Verantwortlichen erfolgen. Bei gravierenden Abweichungen empfehlen sich zur Ursachenermittlung auch moderierte Teambesprechungen.<br />
<br />
<br />
== Welche Regeln sind zu beachten? ==<br />
<br />
Soll-Ist-Vergleiche sind keine Schuldbeweise, sondern Anlass und Basis für Steuerungsaktivitäten; Controlling lebt von der Abweichung. Deshalb sollte folgendes Herangehen praktiziert werden:<br />
<br />
· Nicht fragen: Wer hat Schuld?, sondern nach vorn fragen:<br />
<br />
· Ist das Ziel noch zu erreichen?<br />
<br />
· Wo werden wir voraussichtlich landen?<br />
<br />
· Welche Maßnahmen müssen wir einleiten?<br />
<br />
· Welche Mittel benötigen wir?<br />
<br />
· Wer muss behilflich sein?<br />
<br />
<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 4. Auflage, München 1995.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Peter W. Weber<br />
<br />
[[Kategorie:Planung]]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Soll-Ist-Vergleich&diff=2343Soll-Ist-Vergleich2010-12-14T07:18:42Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Soll-Ist-Vergleich SIV / [[:en:Variance analysis / comparison of budgeted and actual figures CBA|Variance analysis / comparison of budgeted and actual figures CBA]]'''<br><br />
Soll-Ist-Vergleich im weiteren Sinne ist der Vergleich der Istwerte und -leistungen mit dem „was hätte sein sollen“. In dieser Form bezieht sich der Begriff auf das Gesamtunternehmen. Mit dem enger gefaßten SIV ist innerhalb der Kostenstellen der Vergleich der [[Sollkosten]], die bei wirtschaftlicher, d.h. plangemäßer Leistungserstellung hätten entstehen sollen, mit den belasteten Istkosten gemeint. Daraus resultiert die Verbrauchsabweichung. Die Hintergründe dieser Abweichungen werden im SIV analysiert, damit man festlegen kann, wie man diese [[Abweichungen]] in Zukunft vermeiden kann, bzw. welche Korrekturmaßnahmen durchgeführt werden sollen.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Was versteht man darunter ? == <br />
<br />
Zum ergebnisorientierten Wirtschaften gehört das Wissen über das erreichte Zielniveau, um Abweichungen rechtzeitig feststellen und Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Vergleiche der Istwerte und -leistungen mit dem, "was hätte sein sollen", zählen zu den wichtigsten Controlling-Instrumenten.<br />
<br />
== Wie läuft der Soll-Ist-Vergleich ab? ==<br />
<br />
Stellung und Funktion von Soll-Ist-Vergleichen im Controlling-Regelkreis gibt Abb. 1 wieder:<br />
<br />
[[bILD:Soll-Ist-Vergleich.JPG]]<br />
<br />
Abb. 1: Soll-Ist-Vergleich im Controlling-Regelkreis<br />
<br />
<br />
Die Abbildung zeigt, dass Soll-Ist-Vergleiche auf Messung beruhen, durch Auswertungen Erfahrungen vermitteln und nach vorn führen sowie Basis für qualifizierte Planung sind. Soll-Ist-Vergleiche haben sich vom ausschließlichen Kontroll- zum Steuerungsinstrument entwickelt.<br />
<br />
<br />
== Wo werden Soll-Ist-Vergleiche eingesetzt? ==<br />
<br />
Soll-Ist-Vergleiche können sich auf das gesamte Unternehmen, auf einzelne Bereiche, auf die Kostenstellen und Kostenträger oder im einzelnen auf Kosten- und Leistungspositionen beziehen. Es werden Plan- bzw. Sollwerte mit den tatsächlich realisierten Istwerten verglichen. Dem Soll-Ist-Vergleich schließen sich Abweichungsanalysen als Basis für Korrekturmaßnahmen an. Abbildung 2 zeigt ein Schema für den Ablauf von Soll-Ist-Vergleichen.<br />
<br />
[[Bild:Ablauf_beim_Soll-Ist-Vergleich.JPG]]<br />
<br />
Abb. 2: Ablauf beim Soll-Ist-Vergleich<br />
<br />
<br />
<br />
== Worin bestehen die Aufgaben des Controllerdienstes? ==<br />
<br />
Der Controlling-Prozess besteht aus folgenden Arbeitsschritten:<br />
<br />
1. Ermitteln von steuerungsrelevanten Richtwerten/Messzahlen mit gleicher Struktur für Soll und Ist.<br />
<br />
2. Ableiten von Planwerten.<br />
<br />
3. Aufzeigen von Ist-Werten.<br />
<br />
4. Erkennen von Abweichungen (gemessen an Planwerten).<br />
<br />
5. Ermitteln von Abweichungsursachen.<br />
<br />
6. Definieren von Korrekturmaßnahmen.<br />
<br />
7. Vergleichende Beurteilung der Korrekturmaßnahmen.<br />
<br />
8. Vorschlagen von Korrekturlösungen.<br />
<br />
9. Herbeiführen von Entscheidungen hinsichtlich der Lösung.<br />
<br />
10. Veranlassen/Einleiten und Durchführen von Korrekturen.<br />
<br />
<br />
Es ist sinnvoll, die Abweichungen von Soll und Ist in absoluten und relativen Zahlen auszuweisen und zusätzlich den Vorjahreswerten gegenüberzustellen, um Trends deutlich zu machen. Ursachenforschung und Maßnahmenplanung für Korrekturen sollten gemeinsam mit den Beteiligten und Verantwortlichen erfolgen. Bei gravierenden Abweichungen empfehlen sich zur Ursachenermittlung auch moderierte Teambesprechungen.<br />
<br />
<br />
== Welche Regeln sind zu beachten? ==<br />
<br />
Soll-Ist-Vergleiche sind keine Schuldbeweise, sondern Anlass und Basis für Steuerungsaktivitäten; Controlling lebt von der Abweichung. Deshalb sollte folgendes Herangehen praktiziert werden:<br />
<br />
· Nicht fragen: Wer hat Schuld?, sondern nach vorn fragen:<br />
<br />
· Ist das Ziel noch zu erreichen?<br />
<br />
· Wo werden wir voraussichtlich landen?<br />
<br />
· Welche Maßnahmen müssen wir einleiten?<br />
<br />
· Welche Mittel benötigen wir?<br />
<br />
· Wer muss behilflich sein?<br />
<br />
<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 4. Auflage, München 1995.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Peter W. Weber<br />
<br />
[[Kategorie:Planung]]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Risikomanagement&diff=2342Risikomanagement2010-12-14T07:16:03Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Risikomanagement / [[:en:Risk management|Risk management]]'''<br><br />
Als Risiko wird im unternehmerischen Sinne die Kombination von Eintretenswahrscheinlichkeit und Größe der daraus entstehenden (finanziellen) Konsequenzen verstanden. <br />
<br />
Risikomanagement befaßt sich mit der Identifikation und Bewertung von Risiken, mit der Festlegung der einzugehenden Risiken und ihrer Begrenzung durch Absicherungsverfahren. Ausgangspunkt für diese Handlungen ist eine Risikopolitik, die vom Top Management zu erarbeiten und in der Folge auf allen Führungsstufen umzusetzen ist.<br />
Dazu ist es notwendig, die Risiken, denen ein Unternehmen begegnen kann, zu kennen, abzuschätzen (zu bewerten) und ihre Entwicklung zu verfolgen. Diese Aufgaben werden oft dem [[Controller]]<nowiki/>dienst zugeschieden.<br />
<br />
Mit einer Risikoanalyse soll der Istzustand beschrieben werden und Risikobewußtsein erzeugt werden.<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Die Gesamtheit aller Maßnahmen zur Erkennung, Analyse, Bewertung, Kommunikation und Überwachung von Risiken sowie zur Risikohandhabung kann als '''Risikomanagement''' bezeichnet werden. Ein Risikomanagement setzt voraus, dass alle aktuellen, zukünftigen und potenziellen Risiken sowie auch die Chancen für das Unternehmen systematisch und kontinuierlich identifiziert werden, wofür das [[Risikomanagementsystem (RMS)]] einzusetzen ist. Das Management von Risiken und Chancen wird untersützt vom [[Risiko- und Chancencontrolling]].<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
· Hölscher, R.: Herausforderung Risikomanagement, Wiesbaden 2002. <br />
<br />
· Müller, S.: Management-Rechnungswesen, Wiesbaden 2003.<br />
<br />
· Lück, W.: Risikomanagement und Überwachungssystem. KonTraG: Anforderungen und Umsetzungen in der betrieblichen Praxis, Karlsruhe 1998.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor == <br />
<br />
Prof. Dr. Stefan Müller<br />
<br />
smueller@hsu-hh.de<br />
<br />
[http://www.hsu-hh.de/abwl www.hsu-hh.de/abwl]<br />
<br />
[[Kategorie:Strategie]]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Return_on_Investment_-_ROI-Steuerung&diff=2341Return on Investment - ROI-Steuerung2010-12-14T07:10:13Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Return on Investment ROI / [[:en:Return on Investment ROI|Return on Investment ROI]]'''<br><br />
Der Return on Investment ist das, was aus dem Investment "zurückkehren" soll. Er drückt somit das Gewinnziel aus. Der Gewinn wird auf das investierte, betriebsnotwendige Vermögen bezogen, weil die Führungskräfte den Gewinn mit der Investition - mit den vorhandenen Gütern - erarbeiten müssen. Die Kennzahl ROI läßt sich zerlegen in zwei Grundkomponenten:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Return on Investment ROI.png|x120px|]]<br />
<br />
<br />
Gesamtkapitalrentabilität ist der deutsche Begriff für ROI. Dabei ist jedoch als Basis das betriebsnotwendige Vermögen zu verwenden und nicht die unbereinigte Bilanzsumme. Vgl. Abbildung unter dem Stichwort [[Kennzahlensysteme]].<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Das ROI-Kennzahlensystem geht auf das 1919 im Unternehmen Du Pont entwickelte Du-Pont-System of Financial Control zurück und wurde seitdem mehrfach verbessert und weiterentwickelt; im deutschen Sprachraum weit verbreitet ist das vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e. V. vorgestellte ZVEI-Kennzahlensystem.<br />
<br />
== Was versteht man darunter? ==<br />
<br />
ROI steht für Return on Investment. Dieser aus dem Amerikanischen stammende Begriff umschreibt in seiner ursprünglichen Form die relative Größe der Gesamtkapitalrentabilität und somit den Rückfluß des investierten Kapitals.<br />
<br />
[[Bild:1formula.JPG]]<br />
<br />
<br />
In modifizierter Form können anstelle des Gesamtkapitals beispielsweise auch das Eigenkapital, die flüssigen Mittel oder der potentiell zu erzielende Verkaufswert eines Unternehmens herangezogen werden. Ebenso wäre statt des Betriebserzeugnisses der Cash-flow oder das Gesamtunternehmensergebnis anzusetzen.<br />
<br />
<br />
== So ermitteln Sie den ROI ==<br />
<br />
Zur Rentabilitätssteuerung wird der ROI im ersten Schritt in 2 Komponenten zerlegt:<br />
<br />
[[Bild:2formula.JPG]]<br />
<br />
<br />
Die so erhaltenen Komponenten weisen die Umsatzrendite und den Kapitalumschlag aus:<br />
<br />
[[Bild:3formula.JPG]]<br />
<br />
<br />
Die Umsatzrendite dient als Kennziffer vor allem zum Rentabilitätsvergleich.<br />
<br />
[[Bild:4formula.JPG]]<br />
<br />
<br />
<br />
'''Achtung'''<br />
<br />
Der Kapitalumschlag zeigt, wie oft sich das Kapital in der betrachteten Periode durch den Umsatzprozeß umgeschlagen hat. Dieser Wert wird vor allem im Branchenvergleich eingesetzt.<br />
<br />
<br />
== Wozu wird der ROI eingesetzt? ==<br />
<br />
Der ROI ist die Spitzenkennzahl eines hierarchisch aufgebauten Kennziffernsystems; Ziel ist es, den Einsatz der knappen Ressource Kapital zu steuern. Hierbei steht nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Ergiebigkeit des Kapitals je Kapitaleinheit (Kapitalrentabilität) im Vordergrund.<br />
<br />
Die tiefere Untergliederung der Komponenten Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag führt zu einem Kennzahlensystem.<br />
<br />
<br />
== Welche Steuerungsgrößen liefert der ROI? ==<br />
<br />
Mit der Komponentenzerlegung des ROI kann die Ergiebigkeit des eingesetzten Kapitals sowohl für das gesamte Unternehmen als auch für einzelne Bereiche und Projekte ermittelt werden.<br />
<br />
In der Unternehmenspraxis werden ROI-Rechnungen häufig zur Beurteilung von Investitionen angewandt.<br />
<br />
Steuerungsziele sind Rentabilität und Risikominimierung für bestimmte Investitionsobjekte.<br />
<br />
'''ROI-Investitionsrechnung'''<br />
<br />
<br />
Eckwerte sind in leichter Abwandlung des ROI-Baumes<br />
<br />
· die Kapitalrendite als Kriterium für die Rentabilität des für die Investition eingesetzten Kapitals,<br />
<br />
· der Kapitalrückfluss als Indikator für das Investrisiko.<br />
<br />
Folgender Rechenweg ist einzuschlagen:<br />
<br />
[[Bild:5formula.JPG]]<br />
<br />
<br />
'''ROI - Steuerung von Unternehmen und Unternehmensbereichen'''<br />
<br />
<br />
Die ROI-Analyse gibt durch Splittung in die einzelnen Elemente Aufschluss über das Zustandekommen der jeweiligen Ergebnisse und liefert damit Hinweise auf Steuerungsmaßnahmen.<br />
<br />
Bei gleichem Kapitaleinsatz wird beispielsweise durch größere Umschlagshäufigkeit ein höherer Rentabilitätsbeitrag geleistet.<br />
<br />
Die Koppelung aller Elemente und den Rechenfluss verdeutlicht die folgende Abbildung 1 mit einem Zahlenbeispiel:<br />
<br />
[[Bild:ROI-Baum.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 1: ROI-Baum<br />
<br />
<br />
Eine weitere Verknüpfungsmöglichkeit der zum ROI führenden Elemente berücksichtigt das Deckungsbeitragsprinzip. Abbildung 2 stellt das entsprechende Schema dar:<br />
<br />
[[Bild:ROI-Baum_mit_Deckungsbeiträgen.JPG]]<br />
<br />
<br />
Abb. 2: ROI-Baum mit Deckungsbeiträgen<br />
<br />
<br />
Aus ROI-Vergleichen sind Steuerungsaktivitäten abzuleiten. Beispiel:<br />
<br />
[[Bild:Beispiel.JPG]]<br />
<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
<br />
== Autor/in ==<br />
<br />
Prof. Dr. Peter W. Weber</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Return_on_Investment_(ROI)&diff=2340Return on Investment (ROI)2010-12-14T07:08:28Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Return on Investment ROI / [[:en:Return on Investment ROI|Return on Investment ROI]]'''<br><br />
Der Return on Investment ist das, was aus dem Investment "zurückkehren" soll. Er drückt somit das Gewinnziel aus. Der Gewinn wird auf das investierte, betriebsnotwendige Vermögen bezogen, weil die Führungskräfte den Gewinn mit der Investition - mit den vorhandenen Gütern - erarbeiten müssen. Die Kennzahl ROI läßt sich zerlegen in zwei Grundkomponenten:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Return on Investment ROI.png|x120px|]]<br />
<br />
<br />
Gesamtkapitalrentabilität ist der deutsche Begriff für ROI. Dabei ist jedoch als Basis das betriebsnotwendige Vermögen zu verwenden und nicht die unbereinigte Bilanzsumme. Vgl. Abbildung unter dem Stichwort [[Kennzahlensysteme]].<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Return_on_Capital_Employed_(ROCE)&diff=2339Return on Capital Employed (ROCE)2010-12-14T07:07:05Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Return on Capital Employed ROCE / [[:en:Return on Capital Employed ROCE|Return on Capital Employed ROCE]]'''<br><br />
Der Return on Capital Employed ist die Rentabilität des netto eingesetzten Vermögens. Dabei wird wie für die Kennzahl [[Return on Investment ROI|ROI]] vom betriebsnotwendigen Vermögen ausgegangen, von welchem das dem Unternehmen „gratis“ zur Verfügung stehende Fremdkapital, das heißt vor allem Lieferantenverbindlichkeiten und Kundenanzahlungen, abgezogen werden. Man spricht dann vom Capital Employed.<br />
Der ROCE eignet sich vor allem für Leiter von selbständig bilanzierenden Einheiten als Gewinnkennzahl, wenn diese Leiter die Finanzierungsstruktur nicht selbstverantwortlich steuern können. Sie haben dann ein Interesse, einen möglichst großen Teil des für ihr Geschäft benötigten Vermögens durch „Gratiskapital“ zu finanzieren, weil sich dies positiv auf die ROCE-Kennzahl auswirkt.<br />
Da die Finanzierungsstruktur nicht durch die verantwortlichen Leiter bestimmt wird, muß als Gewinngröße wie beim ROI der Gewinn vor Abzug von Zinsen und Ertragsteuern (EBIT) herangezogen werden.<br />
<br />
<br />
[[Bild:ROCE.png|x65px|]]<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Return_on_Capital_Employed_(ROCE)&diff=2338Return on Capital Employed (ROCE)2010-12-14T07:06:21Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Return on Capital Employed ROCE / [[:en:Return on Capital Employed ROCE|Return on Capital Employed ROCE]]'''<br><br />
Der Return on Capital Employed ist die Rentabilität des netto eingesetzten Vermögens. Dabei wird wie für die Kennzahl [[Return on Investment ROI|ROI]] vom betriebsnotwendigen Vermögen ausgegangen, von welchem das dem Unternehmen „gratis“ zur Verfügung stehende Fremdkapital, das heißt vor allem Lieferantenverbindlichkeiten und Kundenanzahlungen, abgezogen werden. Man spricht dann vom Capital Employed.<br />
Der ROCE eignet sich vor allem für Leiter von selbständig bilanzierenden Einheiten als Gewinnkennzahl, wenn diese Leiter die Finanzierungsstruktur nicht selbstverantwortlich steuern können. Sie haben dann ein Interesse, einen möglichst großen Teil des für ihr Geschäft benötigten Vermögens durch „Gratiskapital“ zu finanzieren, weil sich dies positiv auf die ROCE-Kennzahl auswirkt.<br />
Da die Finanzierungsstruktur nicht durch die verantwortlichen Leiter bestimmt wird, muß als Gewinngröße wie beim ROI der Gewinn vor Abzug von Zinsen und Ertragsteuern (EBIT) herangezogen werden.<br />
<br />
<br />
[[Bild:ROCE.png|x60px|]]<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Return_on_Capital_Employed_(ROCE)&diff=2337Return on Capital Employed (ROCE)2010-12-14T07:05:41Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Return on Capital Employed ROCE / [[:en:Return on Capital Employed ROCE|Return on Capital Employed ROCE]]'''<br><br />
Der Return on Capital Employed ist die Rentabilität des netto eingesetzten Vermögens. Dabei wird wie für die Kennzahl [[Return on Investment ROI|ROI]] vom betriebsnotwendigen Vermögen ausgegangen, von welchem das dem Unternehmen „gratis“ zur Verfügung stehende Fremdkapital, das heißt vor allem Lieferantenverbindlichkeiten und Kundenanzahlungen, abgezogen werden. Man spricht dann vom Capital Employed.<br />
Der ROCE eignet sich vor allem für Leiter von selbständig bilanzierenden Einheiten als Gewinnkennzahl, wenn diese Leiter die Finanzierungsstruktur nicht selbstverantwortlich steuern können. Sie haben dann ein Interesse, einen möglichst großen Teil des für ihr Geschäft benötigten Vermögens durch „Gratiskapital“ zu finanzieren, weil sich dies positiv auf die ROCE-Kennzahl auswirkt.<br />
Da die Finanzierungsstruktur nicht durch die verantwortlichen Leiter bestimmt wird, muß als Gewinngröße wie beim ROI der Gewinn vor Abzug von Zinsen und Ertragsteuern (EBIT) herangezogen werden.<br />
<br />
<br />
[[Bild:ROCE.png|x75px|]]<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:ROCE.png&diff=2336Datei:ROCE.png2010-12-14T07:02:37Z<p>Markus Berger-Vogel: hat eine neue Version von „Datei:ROCE.png“ hochgeladen</p>
<hr />
<div></div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:ROCE.png&diff=2335Datei:ROCE.png2010-12-14T06:57:29Z<p>Markus Berger-Vogel: hat eine neue Version von „Datei:ROCE.png“ hochgeladen</p>
<hr />
<div></div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Return_on_Capital_Employed_(ROCE)&diff=2334Return on Capital Employed (ROCE)2010-12-14T06:56:59Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Return on Capital Employed ROCE / [[:en:Return on Capital Employed ROCE|Return on Capital Employed ROCE]]'''<br><br />
Der Return on Capital Employed ist die Rentabilität des netto eingesetzten Vermögens. Dabei wird wie für die Kennzahl [[Return on Investment ROI|ROI]] vom betriebsnotwendigen Vermögen ausgegangen, von welchem das dem Unternehmen „gratis“ zur Verfügung stehende Fremdkapital, das heißt vor allem Lieferantenverbindlichkeiten und Kundenanzahlungen, abgezogen werden. Man spricht dann vom Capital Employed.<br />
Der ROCE eignet sich vor allem für Leiter von selbständig bilanzierenden Einheiten als Gewinnkennzahl, wenn diese Leiter die Finanzierungsstruktur nicht selbstverantwortlich steuern können. Sie haben dann ein Interesse, einen möglichst großen Teil des für ihr Geschäft benötigten Vermögens durch „Gratiskapital“ zu finanzieren, weil sich dies positiv auf die ROCE-Kennzahl auswirkt.<br />
Da die Finanzierungsstruktur nicht durch die verantwortlichen Leiter bestimmt wird, muß als Gewinngröße wie beim ROI der Gewinn vor Abzug von Zinsen und Ertragsteuern (EBIT) herangezogen werden.<br />
<br />
<br />
[[Bild:ROCE.png|x50px|]]<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Return_on_Capital_Employed_(ROCE)&diff=2333Return on Capital Employed (ROCE)2010-12-14T06:56:42Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Return on Capital Employed ROCE / [[:en:Return on Capital Employed ROCE|Return on Capital Employed ROCE]]'''<br><br />
Der Return on Capital Employed ist die Rentabilität des netto eingesetzten Vermögens. Dabei wird wie für die Kennzahl [[Return on Investment ROI|ROI]] vom betriebsnotwendigen Vermögen ausgegangen, von welchem das dem Unternehmen „gratis“ zur Verfügung stehende Fremdkapital, das heißt vor allem Lieferantenverbindlichkeiten und Kundenanzahlungen, abgezogen werden. Man spricht dann vom Capital Employed.<br />
Der ROCE eignet sich vor allem für Leiter von selbständig bilanzierenden Einheiten als Gewinnkennzahl, wenn diese Leiter die Finanzierungsstruktur nicht selbstverantwortlich steuern können. Sie haben dann ein Interesse, einen möglichst großen Teil des für ihr Geschäft benötigten Vermögens durch „Gratiskapital“ zu finanzieren, weil sich dies positiv auf die ROCE-Kennzahl auswirkt.<br />
Da die Finanzierungsstruktur nicht durch die verantwortlichen Leiter bestimmt wird, muß als Gewinngröße wie beim ROI der Gewinn vor Abzug von Zinsen und Ertragsteuern (EBIT) herangezogen werden.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Return_on_Capital_Employed_(ROCE)&diff=2332Return on Capital Employed (ROCE)2010-12-14T06:51:00Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Return on Capital Employed ROCE / [[:en:Return on Capital Employed ROCE|Return on Capital Employed ROCE]]'''<br><br />
Der Return on Capital Employed ist die Rentabilität des netto eingesetzten Vermögens. Dabei wird wie für die Kennzahl [[Return on Investment ROI|ROI]] vom betriebsnotwendigen Vermögen ausgegangen, von welchem das dem Unternehmen „gratis“ zur Verfügung stehende Fremdkapital, das heißt vor allem Lieferantenverbindlichkeiten und Kundenanzahlungen, abgezogen werden. Man spricht dann vom Capital Employed.<br />
Der ROCE eignet sich vor allem für Leiter von selbständig bilanzierenden Einheiten als Gewinnkennzahl, wenn diese Leiter die Finanzierungsstruktur nicht selbstverantwortlich steuern können. Sie haben dann ein Interesse, einen möglichst großen Teil des für ihr Geschäft benötigten Vermögens durch „Gratiskapital“ zu finanzieren, weil sich dies positiv auf die ROCE-Kennzahl auswirkt.<br />
Da die Finanzierungsstruktur nicht durch die verantwortlichen Leiter bestimmt wird, muß als Gewinngröße wie beim ROI der Gewinn vor Abzug von Zinsen und Ertragsteuern (EBIT) herangezogen werden.<br />
<br />
<br />
[[Bild:ROCE.png|x50px|]]<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Produktkosten_Proko&diff=2331Produktkosten Proko2010-12-13T16:03:35Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Produktkosten Proko / [[:en:Product costs|Product costs]]'''<br><br />
Produktkosten sind die Kosten, die das zu verkaufende Produkt oder die extern zu verkaufende Dienstleistung selber verzehrt; die ihre physische Existenz ausmachen. Den technischen Hintergrund bilden: [[Stückliste]], Rezept und [[Arbeitsplan]]. Produktkosten sind immer je Kalkulationseinheit formuliert je Stunde, je Stück, je Kilogramm, je Auftrag. Daraus folgt, daß es dazukommende Kosten sind für „eine Einheit mehr“. Die Produktkosten werden auch als „[[Grenzkosten]]“ oder [[proportionale Kosten]] bezeichnet.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Proportionale_Kosten&diff=2330Proportionale Kosten2010-12-13T16:00:17Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Proportionale Kosten / [[:en:Proportional costs|Proportional costs]]'''<br><br />
Proportionale Kosten sind die [[Kosten]], die entstehen, weil ein Produkt oder eine Dienstleistung erstellt wird. Sie werden durch die Struktur der Kostenstellenleistung oder des Produkts ([[Stückliste]]n, [[Arbeitsplan|Arbeitspläne]], Rezepturen) festgelegt. Welcher Anteil von Kosten sich proportional zur Leistung verhält, wird in der Kostenplanung bestimmt. Werden im Ist weniger Leistungen erbracht als geplant, werden proportionale Kosten in [[Strukturkosten Struko|Strukturkosten]] umgewandelt, weil sie nicht in die Produkte „hineinschlüpfen“ können. Bei höherer als geplanter Leistung werden umgekehrt die Strukturkosten in proportionale Kosten umgewandelt, die vorgehaltene Kapazität wird vermehrt für die Erstellung produktiver Leistungen eingesetzt.<br />
Proportionale Herstellkosten sind ein Synonym für Produktkosten. Diesen beiden Begriffen werden auch die „variablen Kosten“ gleichgestellt. Controller sollten jedoch den Begriff variable Kosten nicht verwenden, da<br />
damit sehr oft die [[Kostenwürfel|Begriffspaare]] beeinflußbare/kalkulatorische und [[Produktkosten Proko|Produktkosten]]/Strukturkosten vermengt werden, was zu Fehlentscheidungen und zu Kommunikationsbarrieren führt.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Planung&diff=2329Planung2010-12-13T15:55:09Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Planung und Planungssystematik / [[:en:Planning and planning framework|Planning and planning framework]]'''<br><br />
Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepaßt werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen sind.<br />
Als [[Controller]] ist man auf eine vernetzte und in sich konsistente Planungssystematik angewiesen. Dabei haben sich in der Praxis folgende Planungsstufen bewährt:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Planungssystematik.png|x300px]]<br />
<br />
<br />
Die operative Planung besteht aus der Mittelfristplanung, als Scharnier zur meist langfristigen Strategie, und aus der Jahresplanung. Operative Planung ist die Konsequenz aus der strategischen Planung und soll in Planwerten festhalten, wie die Ziele portioniert werden und zu erreichen sind. Die Jahresplanung dient auch als Basis für den Soll-Ist-Vergleich.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Planungssystematik ==<br />
Folgende Ausführungen stammen aus dem: [http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]<br />
<br />
<br />
Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung. Ein umfassendes Verständnis der Planstrukturen tut deshalb not. Auf dieser Seite wird die Planungssystematik nach dem St. Galler Management-Modell mit vielen Anwendungsbeispielen erläutert. Das St. Galler Management-Modell hat sich in sehr vielen Unternehmen bewährt und ist nach unserem Wissen die ganzheitlichste bekannte Planungssystematik.<br />
<br />
<br />
=== Die Planungssystematik – Orientierungshilfe für den konkreten Aufbau der Pläne ===<br />
Der Controllerdienst trägt die Verantwortung für das komplette Planungssystem des Unternehmens. Konsequenterweise sollten Controller<br />
*in der Lage sein, die Notwendigkeit der Planung stichhaltig und nachvollziehbar zu erklären,<br />
*die Abfolge der verschiedenen Planungsstufen kennen,<br />
*die Integration der verschiedenen Pläne beherrschen,<br />
*wissen, was inhaltlich in den einzelnen Plänen zu regeln ist, welche Entscheidungen zu treffen sind,<br />
*wissen, welche Personen und Stellen welche Teilpläne erstellen müssen,<br />
*die Führungskräfte bei der Planerstellung unterstützen können.<br />
<br />
Diese Anforderungen werden in diesem Teil untersucht und analysiert, um daraus Gestaltungshinweise, Argumente und Lösungswege abzuleiten.<br />
<br />
==== Unser Geschäft kann man nicht planen, zuviel ist unklar! ====<br />
<br />
Diese und ähnliche Formulierungen sind wieder und wieder von Führungskräften zu hören und werden oft dafür herangezogen, den Planungsprozess zu umgehen, nicht in genügender Tiefe anzugehen oder als unmöglich abzustempeln. Controller sollten in diesen Situationen in der Lage sein, zu erklären, warum ein Unternehmen ohne Planung nicht viele Chancen hat, erfolgreich zu sein oder zu bleiben.<br />
<br />
Als Planung wird der Prozess bezeichnet, in welchem Ziele, mögliche Massnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung miteinander abgestimmt werden, um darauf basierend zu entscheiden, welche konkreten Ziele in der Planperiode erreicht werden sollen.<br />
<br />
Die Planungstätigkeit besteht damit zu einem grossen Teil aus der Beantwortung der Fragen (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32.): <br />
[[Bild:Ziele, Mittel, Verfahren.jpg|right|]]<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
*Was wollen wir erreichen? (Ziel)<br />
*Womit wollen wir es erreichen? (Ressourcen, Mitteleinsatz) <br />
*Welche Massnahmen führen dazu? (Vorgehensweisen, Verfahren)<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Die Diskussion konzentriert sich im Rahmen der Planung auf die Fragen: "Ist das überlegte Ziel mit den verfügbaren Mitteln überhaupt erreichbar? Haben wir das Know-how und die Abläufe, die zur Zielerreichung benötigt werden? Müssen wir beispielsweise das angestrebte Umsatz- und Marktanteilswachstum zurücknehmen, weil unsere Eigenständigkeit sonst nicht erhalten (finanziert) werden kann oder weil wir die für die entsprechende Marktbearbeitung benötigten Mitarbeiter nicht rekrutieren können?"<br />
<br />
Wer nicht weiss, welchen Kunden welche Produkte und Dienstleistungen verkauft werden sollen, wird weder die Kunden noch die Produkte rechtzeitig haben. Die Personalverantwortliche wird aber auch nicht wissen, welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen per wann zu rekrutieren bzw. auszubilden sind. Ist nicht bekannt, für welche Märkte in welcher Menge produziert wird, können auch keine Produktionskapazitäten bestimmt werden. In der Folge kann auch nichts über die Rentabilität und über die Auswirkungen auf die Bilanz gesagt werden. Ohne Planung gibt es somit keine Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, keine Koordination der Tätigkeiten und keine Konzentration auf das Wesentliche. <br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
! Es gibt nur einen Menschentyp, der nicht planen muss. Das sind die Propheten;<br />
sie wissen zum voraus was geschehen wird. Doch: Der Prophet gilt im eigenen Lande nichts!<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Auch die leider immer noch übliche Fortschreibung der Vergangenheit hilft nicht weiter; kann man doch heute aus der Vergangenheitsanalyse heraus nicht mehr sagen, wie sich Märkte und Umwelt in der nahen oder fernen Zukunft verhalten werden.<br />
<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
! Versuchen Sie mal, von heute aus etwas in der Vergangenheit zu entscheiden!?<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
<br />
Wie kann man Argumenten von Führungskräften begegnen, die die Auffassung vertreten, sie könnten nicht planen, weil sich die Unternehmensumwelt zu schnell ändere oder doch sowieso alles anders herauskomme, als man es geplant habe?<br />
<br />
*"Ich weiss doch nicht, welche Produkte ich nächstes Jahr verkaufen werde." "Welches werden denn Ihre Kunden sein und welche Produkte könnten diese Kunden wollen?" Mangelnde Marktkenntnis führt zu mangelhafter Planung und damit zu höheren Kosten.<br />
*Mangelhafte Kenntnis der internen Prozesse und Abläufe führt zu höheren Kapazitäten und damit zu höheren Kosten.<br />
*Umso mehr mögliche Zustände ich in meinem Plan abdecken kann, desto weniger Überraschungen werden sich einstellen, d.h. umso geringer werden die Abweichungen ausfallen.<br />
*Wer plant, trifft Annahmen über zukünftige Zustände und Ereignisse. Mit den Annahmen kann man falsch liegen, jedoch kann man messen, um wie viel man falsch liegt. Wer nicht plant, muss auf die Realität warten und kann damit zum vornherein nur verspätet reagieren.<br />
*Gute Ideen, befähigte Mitarbeiter und Geld sind in fast jedem Unternehmen Mangelware. Prioritäten setzen im Rahmen der Planung und Zielbildung ist damit Voraussetzung zur Konzentration der Kräfte. Wer nicht plant, riskiert überall dabei zu sein, aber nirgendwo richtig.<br />
<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
! Planung bedeutet, den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen.<br />
Kann sein, aber: Aus einem Irrtum kann man lernen, aus Zufällen nicht.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==== Grundfragen der verschiedenen Planungsstufen ====<br />
<br />
Planung und Zielbildung umfassen ein ausgesprochen weites Spektrum. Festlegungen wie: "Wir wollen im Markt X einen Marktanteil von 20 % erreichen.", sind ebenso planerische Entscheidungen wie: "Die Vorgabezeit für das Stanzen des Teils 300'080 beträgt 0,75 Minuten." Um in diesem Dickicht die Übersicht zu gewinnen und den Gehalt der Planaussagen richtig zu gewichten, wird eine Gliederung der Planungs- oder Führungsstufen verwendet (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32-34).<br />
<br />
[[Bild:Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell.jpg|center|]]<br />
<br />
<span style="color:black">Abb 1.: Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell(Ulrich/Krieg, 2001, 33)</span style><br />
<br />
Die Unternehmenspolitik ist darin die oberste Führungsstufe. Sie gibt Antwort auf die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wer wollen wir sein?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
In der Unternehmenspolitik wird somit ein idealer Zustand, den das Unternehmen einmal erreichen soll, beschrieben. Es geht um die Festlegung der "Corporate Identity", d.h. des Selbstverständnisses. Zu beschreiben sind darin die Hauptziele, deren Erreichung angestrebt wird und die Rahmenbedingungen, die dabei einzuhalten sind.<br />
Die konkrete Formulierung der Unternehmenspolitik erfolgt im Leitbild und in den Unternehmenskonzepten.<br />
<br />
In der Führungsstufe der Unternehmensplanung wird meistens zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden.<br />
<br />
Hauptaufgabe der strategischen Planung ist einerseits das Finden der möglichen Erfolgspotentiale der Zukunft und andererseits die Auswahl aus den möglichen Erfolgspotentialen, auf die sich die Mitarbeiter konzentrieren sollen (vgl. Bleicher, 2004, 81). In der strategischen Planung entstehen somit Antworten auf die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wohin wollen wir?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Es wird gesagt, mit welchen Produkten und Leistungen in welchen Märkten welche Positionen erreicht werden sollen (Produkt-/Marktstrategien) und welche Erfolgspotentiale oder Wettbewerbsvorsprünge in den einzelnen Organisationseinheiten dazu zu erarbeiten sind (funktionale Strategien).<br />
<br />
Für die Auswahl der Erfolgspotentiale sind die Festlegungen in der Unternehmenspolitik die massgebenden Eckpunkte. Strategien, die nicht auf die Erreichung unternehmenspolitischer Ziele ausgerichtet sind, oder die gesetzten Rahmenbedingungen verletzen, brauchen gar nicht erst weiter verfolgt und ausgearbeitet zu werden. Umso klarer und konkreter die unternehmenspolitischen Aussagen formuliert sind, desto gezielter und effektiver kann in der Folge der Strategie-prozess ablaufen.<br />
<br />
Aus den Strategien heraus werden die operativen Pläne entwickelt. Die Frage:<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| "Wie erreichen wir die Ziele?"<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
ist zu beantworten.<br />
<br />
Ziele, die für grössere Zeiträume gelten, werden in Teilziele zergliedert, damit überlegt werden kann, ob die Ressourcen und Verfahren in genügender Form und Menge bereit stehen bzw. bereitgestellt werden können. Die Mittelfristplanung, die üblicherweise für Zeiträume von 3 bis 5 Jahren erstellt wird, übernimmt die Scharnierfunktion zwischen der strategischen, potentialorientierten Planung und der operativen Umsetzung, die dann zur Realisierung der Strategien führen muss. Wird zum Beispiel für einen bestimmten Markt ein Marktanteil von y % im Jahre x + 5 angestrebt, ist in der mittelfristigen Planung festzulegen, wie die Umsatzentwicklung in den Jahren x, x + 1, x + 2 ..., sein muss, damit das strategische Ziel erreicht werden kann. In Entsprechung zu den funktionalen Strategien werden neben den mittelfristigen Umsatzplan noch eine Vielzahl von abhängigen Plänen wie z.B. für Personalbestände, Produktionskapazitäten, Kosten und Erlöse bis hin zum Finanzierungsplan treten.<br />
<br />
Die detaillierteste Planungsstufe wird in der operativen Jahresplanung erreicht. Aus den mittelfristigen Überlegungen und den Einzelzielen der verschiedenen Führungskräfte wird hier die Zielorientierung des Planjahres vorbereitet und für die gegenseitige Abstimmung der Anstren-gungen in allen Funktionsbereichen gesorgt. In einem Unternehmen mit gut ausgebautem Führungssystem entsteht so - unter kräftiger Mithilfe der Controller - eine komplette Verzahnung zwischen Planung und Führung durch Zielvereinbarung. Die finanz- und leistungswirtschaftlichen Ziele jeder Führungskraft finden sich einerseits in der Gesamtheit der Jahrespläne und andererseits in den Jahreszielkatalogen der einzelnen Führungskräfte.<br />
<br />
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"<br />
|-<br />
| Disposition soll das tägliche Geschehen so steuern, dass die Jahresziele erreicht werden.<br />
<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
Auch bei bester Planung wird sich die Realität in der Unternehmensumwelt und innerhalb des Unternehmens nie genau so einstellen, wie geplant. Abweichungen des Ist vom Plan sind damit eine natürliche Erscheinung in jedem Unternehmensprozess. Da die Pläne als Vergleichsmassstab zur Verfügung stehen, können nun aber die Abweichungen frühzeitig erkannt werden und es kann nach möglichen Massnahmen gesucht werden, die zur Aufhebung des Diskrepanz zwi-schen Plan (Ziel) und Ist führen können. Das Suchen und Umsetzen solcher Korrekturmassnahmen ist die Hauptaufgabe in der Führungsstufe Disposition. Beispiele für dispositive Aufgaben sind:<br />
<br />
*Reaktion auf Abweichungen der Isteinstandspreise von den Standardpreisen (spekulative Einkäufe oder Wechsel auf andere Einsatzmaterialien);<br />
*Suche nach kostensenkenden Massnahmen bei hohen Verbrauchsabweichungen in den Kostenstellen;<br />
*Abruf von Losen aus einem Rahmenvertrag mit einem Lieferanten in Abhängigkeit von der effektiven Auftragslage;<br />
*kurzfristige Liquiditätsdisposition (Anlage oder Aufnahme von Geld zur Vermeidung kurzfristiger Liquiditätsüberschüsse oder -engpässe);<br />
*Vorgaben an den Verkauf zur Maximierung des Deckungsbeitragsvolumens bei Lieferengpässen.<br />
Das wichtigste Hilfsmittel zur dispositiven Steuerung ist somit der Soll-Ist-Vergleich.<br />
<br />
Aus den Angaben des Soll-Ist-Vergleichs kann der Bedarf nach Korrekturmassnahmen abgeleitet werden. Diese Massnahmen können kostenstellen-, bereichs- oder gar spartenübergreifende Konsequenzen haben, die es wiederum zu quantifizieren gilt, soll der Zielerreichungsgrad per Ende der Planperiode erkennbar werden. Instrument dieser Quantifizierung ist die schon er-wähnte (vgl. Kap. 1) Erwartungsrechnung.<br />
<br />
Abbildung 2 stellt die Führungsstufen mit ihren Grundfragen nochmals gesamthaft dar:<br />
<br />
[[Bild:Grundfragen in den Führungsstufen.jpg|center|]]<br />
<br />
<span style="color:black">Abb. 2: Grundfragen in den Führungsstufen</span style><br />
<br />
<br />
Für weitere Informationen zu Fragen der Planungssystematik siehe:[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010<br />
<br />
<br />
== Literaturtipps: ==<br />
<br />
[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.<br />
<br />
[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor: ==<br />
<br />
Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], mailto:markus.berger-vogel@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Planung_und_Planungssystematik&diff=2328Planung und Planungssystematik2010-12-13T15:52:50Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Planung und Planungssystematik / [[:en:Planning and planning framework|Planning and planning framework]]'''<br><br />
Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepaßt werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen sind.<br />
Als [[Controller]] ist man auf eine vernetzte und in sich konsistente Planungssystematik angewiesen. Dabei haben sich in der Praxis folgende Planungsstufen bewährt:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Planungssystematik.png|x300px|]]<br />
<br />
<br />
Die operative Planung besteht aus der Mittelfristplanung, als Scharnier zur meist langfristigen Strategie, und aus der Jahresplanung. Operative Planung ist die Konsequenz aus der strategischen Planung und soll in Planwerten festhalten, wie die Ziele portioniert werden und zu erreichen sind. Die Jahresplanung dient auch als Basis für den Soll-Ist-Vergleich.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Opportunit%C3%A4tskosten&diff=2327Opportunitätskosten2010-12-13T15:49:16Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Opportunitätskosten / [[:en:Opportunity costs|Opportunity costs]]'''<br><br />
Als Opportunitätskosten bezeichnet man die Kosten der alternativen Verwendung eines knappen Faktors. Sie sind in [[Entscheidungsrechnung|Entscheidungsrechnungen]] zu berücksichtigen, wenn eine Engpaßsituation besteht. Kann beispielsweise wegen mangelnder Produktionskapazität ein Produkt nicht in genügender Anzahl hergestellt werden, sind die dadurch vorauszusehenden [[Deckungsbeitrag|Deckungsbeitrag I]]-Verluste die Opportunitätskosten für die Bevorzugung des anderen Produktes.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Marktanteil_absolut,_relativ&diff=2326Marktanteil absolut, relativ2010-12-13T15:46:08Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Marktanteil absolut, relativ / [[:en:Market share absolute, relative|Market share absolute, relative]]'''<br><br />
Der Marktanteil ist das Verhältnis des Absatzmengenvolumens eines Unternehmens oder eines Produkts zum Volumen des relevanten Markts in einem Jahr. In Ermangelung von Mengenangaben wird der Marktanteil oft auf der Basis von Umsätzen berechnet. <br />
Der relative Marktanteil vergleicht den eigenen Umsatz oder Absatz einer Periode mit den Konkurrenten in diesem Markt. Da verschiedene Definitionen angewendet werden, ist zuerst nach der zugrundegelegten Formel zu fragen. Beispiel:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Marktanteil.png|x200px|]]<br />
<br />
<br />
Wird der Umsatz von Marktteilnehmer A zum größten Konkurrenten (B) in Beziehung gesetzt, ergibt sich ein relativer Marktanteil von (250 : 120) 2.08 oder 208%. Wird er zum Umsatz der drei größten Konkurrenten (B, C, D) in Beziehung gebracht, entsteht der Wert 1.00. Wird der Umsatz der vier größten Marktteilnehmer (A - D) als Basis genommen, entsteht der Wert 0.5.<br />
Ist es schwierig, Marktdaten zu erhalten, kann das Unternehmen seine Marktposition mit Hilfe des relativen Marktanteils trotzdem einschätzen, wenn es die Umsätze seiner größten Konkurrenten kennt.<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Management-Erfolg&diff=2325Management-Erfolg2010-12-13T15:44:11Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Managementerfolgsrechnung / [[:en:Management result account|Management result account]]'''<br><br />
Der Managementerfolg ist die Zielgröße für die operative Gesamttätigkeit eines Unternehmens. Er entsteht durch die Addition von Standardergebnis und Saldo des Abweichungsresümees. Im Abweichungsresümee werden - als Bestandteil der Kostenrechnung - alle Abweichungen nach Ursachen und Verantwortungsbereichen zusammengefaßt, die nicht in der Verkaufserfolgsrechnung enthalten sind. Der Managementerfolg wird daher aus der Verkaufserfolgsrechnung als [[Deckungsbeitragsrechnung|mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung]] (Standardergebnis) und aus der Kostenrechnung zusammengefaßt. In der Planungsphase stimmen Managementerfolg und Standardergebnis überein, da noch keine Abweichungen aus der Kostenrechnung zu berücksichtigen sind.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Managementerfolgsrechnung.png|x300px|]]<br />
<br />
<br />
Um vom Managementerfolg zum handels- oder steuerrechtlichen Bilanzergebnis überleiten zu können, benötigt man schließlich noch die Abstimmbrücke, in der alle in der führungsorientierten Rechnung anders als in der Bilanz bewerteten Positionen aufgeführt werden. In einer Periode resultiert ein positiver Managementerfolg dann, wenn unter Berücksichtigung der Isterlöse und der Istkosten ein besseres Ergebnis als das geplante Zielergebnis entsteht. Der Managementerfolg ist somit das [[Betriebsergebnis]] nach Berücksichtigung des Zielgewinns.<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Management-Erfolg ==<br />
<br />
Der Ausdruck Management-Erfolg entspricht dem, was in der Praxis oftmals auch Betriebsergebnis, internes Ergebnis, operatives Resultat genannt wird. Es handelt sich um das '''Resultat des internen Rechnungswesens''' im Vergleich zum Bilanzerfolg, der sich nach entsprechender Bilanzpolitik bzw. nach den steuerrechtlichen Vorschriften ergibt und nach außen berichtet wird.<br />
<br />
Die Bezeichnung Management-Erfolg wird deshalb vorgeschlagen, weil diese Erfolgsgröße '''von allen Funktionen''' im operativen Management – Verkauf, Produktion, Einkauf, Entwicklung, Verwaltung – erwirtschaftet worden ist. Auf der anderen Seite soll das operative Management, ausgehend vom Management-Erfolg, von unten nach oben in der Management-Erfolgsrechnung direkt den Einstieg finden in Maßnahmen zur Verbesserung oder zur Verhinderung, dass es schlechter wird. Das ist vom Bilanzerfolg aus unmittelbar nicht möglich. Hier wären erst die bilanztechnischen Sachverhalte, wie etwa Bestandsbewertung, Rückstellungsbildung, zeitliche Abgrenzungen zu eliminieren. Das Management braucht aber '''eine Rechnung, die direkt den materiellen Einstieg in eine Maßnahmenplanung''' sicherstellt.<br />
<br />
== Management-Erfolg nach ROI - Ziel ==<br />
<br />
Überdies ergibt sich der Management-Erfolg dann, '''wenn auch der Return on Investment als Ziel''' berücksichtigt worden ist. Im Rechnungswesen des Controller-Bereichs ist der Erfolg nicht wie in der Buchhaltung das, was am Ende des Jahres übrigbleibt, wenn man Bilanz zieht. Hier ist der '''Erfolg eine Zielgröße''', die genauso vorgegeben wird wie die Deckung der Strukturkosten. Das war '''beim kalkulatorischen Zins''' auch immer schon so.<br />
<br />
Angenommen, in einer Unternehmung sei ein Kapital investiert in Höhe von 1 Million. Diese Million ist verzeichnet auf der Aktivseite der Bilanz und gliedert sich in Anlagekapital und Umlaufkapital (capital employed, betriebsnotwendiges Kapital oder Vermögen). Problematisch ist dann oftmals die Bewertung der Vermögenspositionen. Nehmen wir einmal als Ausgangspunkt die steuerlichen Werte. Soll auf dieses investierte Kapital ein Return on Investment von 15 % erwirtschaftet werden – sollen also 15 % auf das investierte Kapital zurückkehren –, so bedeutet dies ein Soll an Deckungsbeiträgen für den Kapitalertrag in Höhe von 150 000,– pro Jahr. Weiter sei unterstellt, es handle sich um drei Geschäftssparten, die ihr Budget als Profit Centers bis zum Deckungsbeitrag II aufgebaut haben. Der Block der budgetierten zentralen fixen Kosten soll € 400 000,– betragen. Also muss die Summe der Deckungsbeiträge II € 550 000 sein. <br />
<br />
== Management-Erfolg = Null ==<br />
<br />
Im Budget wäre so lange herumzukneten, bis entweder dieses Ziel erfüllt wird oder bis sich die Geschäftsleitung bereit erklärt, das Ziel von 15 % für das bevorstehende Jahr zu reduzieren (strategische Gewinnlücke, die in der Mehrjahresplanung durch eine strategische Neukonzeption zu schließen wäre). Kommt das Budget unter Dach und Fach, so äußert sich das graphisch in der Abb. unten in Form des Budget-Zielpunktes. Der danach noch folgende Management-Erfolg stellt sich auf Null; d.h., das Ziel ist erreicht. In Zahlen lautet diese Überlegung wie folgt:<br />
<br />
Sparte 1 Sparte 2 Sparte 2 Total<br />
T€ T€ T€ T€<br />
Deckungsbeitrag II 100 300 150 550<br />
./. zentrale Strukturkosten 400<br />
./. ROI-Ziel 150<br />
Managementerfolg Null=Buchstabe O für Objective 0<br />
<br />
Gelegentlich ergibt sich der Wunsch, man möge doch auf die Sparten auch die zentralen Strukturkosten sowie anteilig das ROI - Ziel umlegen. Wenn man das überhaupt macht, so kann man den Sinn darin nur sehen in Form einer '''psychologischen Budget-Sicherung.''' Die Spartenchefs sollen das von ihnen erwirtschaftete Ziel an Deckungsbeitrag II jeweils wie einen Berg, den sie besteigen müssen, vor sich sehen. Es ist nämlich immer zweckmäßig, im Sinne des Telling why vor Augen zu haben, warum ein bestimmtes Ziel an Deckungsbeitrag zu erwirtschaften ist – nicht aus Lust und Laune, sondern weil Kosten zu decken sind und ein Kapitaldienstziel erfüllt werden muss.<br />
<br />
== Budget-Sicherung und Philosophie der Null ==<br />
<br />
Mit dem Motiv der Budgetsicherung gibt es für die Zuordnung der zentralen Kosten auf die Sparten nur noch den Maßstab der Tragfähigkeit, der sich rechnerisch als Schlüssel budgetierter Deckungsbeitrag II äußert. Das hieße, dass die Sparte II als die tragfähigste ein Soll von 300 000,– vorgegeben erhält, Sparte III ein Soll von 150 000,– und Sparte I ein solches von 100 000,–. Konsequenz wäre, dass die Sparten-Management-Erfolge sich alle auf Null stellen. '''Null oder der Buchstabe O für Objective''' hieße, dass das Ziel erreicht wird. Ergibt sich am Ende des Jahres '''ein positiver Management-Erfolg''' der Sparten, so würde das Ziel überschritten sein; '''es ergäbe sich ein value added.''' Das muss allerdings keine besondere Leistung darstellen, sondern es kann auch bedeuten, dass sich der Spartenchef beim Budget warm angezogen hat. Ein '''Minus im Management-Erfolg''' würde bedeuten, dass das '''Gewinnziel nicht erreicht''' worden ist.<br />
<br />
Controlling-Spielregel: Abweichungen müssen angekündigt sein. Sind sie das, gilt auch eine Abweichung – rechtzeitig announced<br />
delay – als Zielerfüllung.<br />
<br />
Die Konzeption von Management Erfolg entspricht dem '''EVA''' TM Economic Value Added; das ROI-Ziel wirkt wie '''capital charge'''.<br />
<br />
== Management-Erfolg und Economic Value AddedTM ==<br />
<br />
Die Konzeption des Management-Erfolgs ähnelt der des Economic Value AddedTM – EVA. Der EVA – gelegentlich auch Geschäftswertbeitrag (GWB) genannt – ist eine Messgröße, um die Vorteilhaftigkeit einer Investition (hier: eines ganzen Unternehmens) zu bestimmen. Wie der Management-Erfolg stellt der EVA einen '''Residualgewinn nach Abzug von Kapitalkosten''' dar. Nur dass die Kapitalkosten beim EVA auf kapitalmarkttheoretische Weise hergeleitet werden: Man bestimmt meistens einen WACC – weighted average cost of capital. Dieser stellt einen Mischzinssatz dar, der die jeweiligen Anteile von Eigen- und Fremdkapital berücksichtigt. <br />
<br />
Typischerweise enthalten dabei die Eigenkapitalkosten einen Risikozuschlag, der aus der Volatilität (= Schwankungsintensität) von Börsenkursen abgeleitet wird. <br />
<br />
Es gilt (im Grundkonzept nach Stern Stewart & Co):<br />
<br />
'''EVA = NOPAT – WACC x NOA'''<br />
<br />
(Economic Value Added = Net Operating Profit After Taxes before Interest – Weighted Average Cost of Capital * Net Operating Assets)<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Management-Erfolgsrechnung&diff=2324Management-Erfolgsrechnung2010-12-13T15:39:01Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Managementerfolgsrechnung / [[:en:Management result account|Management result account]]'''<br><br />
Der Managementerfolg ist die Zielgröße für die operative Gesamttätigkeit eines Unternehmens. Er entsteht durch die Addition von Standardergebnis und Saldo des Abweichungsresümees. Im Abweichungsresümee werden - als Bestandteil der Kostenrechnung - alle Abweichungen nach Ursachen und Verantwortungsbereichen zusammengefaßt, die nicht in der Verkaufserfolgsrechnung enthalten sind. Der Managementerfolg wird daher aus der Verkaufserfolgsrechnung als [[Deckungsbeitragsrechnung|mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung]] (Standardergebnis) und aus der Kostenrechnung zusammengefaßt. In der Planungsphase stimmen Managementerfolg und Standardergebnis überein, da noch keine Abweichungen aus der Kostenrechnung zu berücksichtigen sind.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Managementerfolgsrechnung.png|x300px|]]<br />
<br />
<br />
Um vom Managementerfolg zum handels- oder steuerrechtlichen Bilanzergebnis überleiten zu können, benötigt man schließlich noch die Abstimmbrücke, in der alle in der führungsorientierten Rechnung anders als in der Bilanz bewerteten Positionen aufgeführt werden. In einer Periode resultiert ein positiver Managementerfolg dann, wenn unter Berücksichtigung der Isterlöse und der Istkosten ein besseres Ergebnis als das geplante Zielergebnis entsteht. Der Managementerfolg ist somit das [[Betriebsergebnis]] nach Berücksichtigung des Zielgewinns.<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Management-Erfolgsrechnung ==<br />
<br />
Das System der Management-Erfolgsrechnung bildet das Mischpult für die Komponenten der Deckungsbeitragsrechnung. Die in der Abbildung unten gezeigte Systematik für die Management-Erfolgsrechnung möge als Konstruktionsanleitung dienen, um den Aufbau der eigenen Deckungsbeitragsrechnung zu entwickeln oder ein schon bestehendes Management-Rechnung-Portal mit Deckungsbeiträgen an Hand dieses Modells zu überprüfen.<br />
<br />
== Die drei System-Teile der MER ==<br />
<br />
Die Management-Erfolgsrechnung (MER) besteht zunächst aus der '''Verkaufs-Erfolgsrechnung'''. Dieser Teil repräsentiert eine '''stufenweise Deckungsbeitragsrechnung'''. Darin sind auch in der Ist-Rechnung Standards und Budgets. Der zweite Abschnitt der Management-Erfolgsrechnung ist die '''Abweichungsanalyse'''. Hier sind registriert alle Abweichungen von den Positionen, die in der Verkaufserfolgsrechnung als Standards oder Budgets eingesetzt sind. Das System der Management-Erfolgsrechnung kann nämlich sowohl als Rahmen der Ist-Abrechnung wie als Speicher für ein Budget gehandhabt werden. Im Falle des Aufbaus der Planung stehen sämtliche Abweichungen des zweiten Abschnittes auf Null. In diesem Falle sind Standard-Ergebnis und Management-Erfolg identisch. Wenn im Budget auch das ROI - Ziel eingesetzt ist als Deckungs-Soll genauso wie die Strukturkosten, würde beim Verabschieden des Budgets der Management-Erfolg Null sein. <br />
<br />
Auch im Budget jedoch würde der dritte Abschnitt, die '''Abstimmbrücke''' zwischen Management-Erfolg und Bilanz-Erfolg, in Erscheinung treten. Hier geht es um das Verbindungsstück zwischen dem internen Rechnungswesen des Controller-Bereichs (Erfolgsbudget) und der Finanzbuchhaltung sowie Bilanzrechnung des Treasurer-Bereichs (Finanzbudget). Um was es sich hier handelt, zeigt ein schneller Blick auf die Position der '''Abschreibungen''' in der Abstimmbrücke. Innerhalb der Management-Rechnung sind budgetiert die kalkulatorischen Abschreibungen mit Rücksicht auf geschäftspolitische Ziele, ausgedrückt in maximal zulässigen Pay back- Perioden. Die Abschreibungsplanung in der Bilanz hingegen hätte sich auch nach steuerlichen Überlegungen zu richten, müsste einerseits andere Abschreibungszeiträume zugrunde legen oder könnte degressiv verlaufen, oder es könnten zu planende steuerliche Sonderabschreibungen sein. Dies würde eine Rolle spielen, wenn man die Plan-Steuerbilanz aufstellt. Also werden zumindest einige der Positionen der Abstimmbrücke auch beim Budget erscheinen - also bei der Überleitung von Betriebsergebnis in den Jahresüberschuss. <br />
<br />
Die Größen Management-Erfolg und Bilanzerfolg haben eine unterschiedliche Berichts-Philosophie. Der Management-Erfolg richtet sich an das '''operative Management intern'''. In dieser Größe bündeln sich die Signale, die Fingerzeige geben sollen, wie man zu mehr Gewinn kommt oder Verluste verhindert. Der Bilanzerfolg enthält das, was man als Folge des erwirtschafteten Gewinnes '''ausweist'''. Der Bilanzerfolg/Jahresüberschuss folgt dem Prinzip der Rechenschaftslegung; ist '''dokumentär''' sowie auch gesetzlich durchwoben; die MER dient als '''Lenkungsrechnung.''' Hinter dem Management-Erfolg steht ein Aktionsprogramm des Managements als Planung für kommende Zeiträume.<br />
<br />
== Verkaufserfolgsrechnung und Abweichungsanalyse ==<br />
<br />
Der erste Teil – die Verkaufserfolgsrechnung – ist gegliedert nach '''Produktsparten'''. Es handelt sich um eine Artikel- oder Erzeugnisgruppen-Erfolgsrechnung, wobei in der Organisation des Verkaufs eine Spartenorganisation bestehen kann oder nicht. Die Verkaufserfolgsrechnung lässt sich '''umsortieren''' auf eine '''Gebietserfolgsrechnung''' sowie eine '''Kundenerfolgsrechnung.'''<br />
<br />
Demgegenüber sind in der Abb. die Spaltenüberschriften der Abweichungsanalyse '''ressortbezogen'''. Handelt es sich um eine funktionale Organisation, wären die Ressorts der Verkauf, die Produktion, der Einkauf usw. Besitzt eine Unternehmung eine Organisation nach Divisions, sind die Spaltenüberschriften der Abweichungsanalyse nach den Unternehmensbereichen (Divisions) einerseits sowie nach den Zentralbereichen (Service-Bereichen) andererseits zu ordnen. Darin liegt die Systematik, dass Abweichungen gegenüber den Standard-Produktkosten oder auch Abweichungen gegenüber den Plan-Produktkostensätzen im Falle einer auftragsweisen Nachkalkulation nicht in die Erzeugnisse zur Korrektur der Produktkosten verrechnet werden. <br />
<br />
Die Abweichungen jedweder Herkunft werden nach dem Vorschlag dieses Systems der Management-Erfolgsrechnung behandelt als '''Korrekturen der Struktur-Kosten''' oder als Korrekturen von Deckungszielen; und das '''periodisch''' als Folge des Managens.<br />
<br />
Wichtiger bei einer Abweichung ist nämlich nicht die Verrechnung, '''sondern was der zuständige Manager als Folge der Abweichung zu tun gedenkt.''' Also ist das '''Abweichungs-Resümee ein Signalsystem'''. Dabei darf nicht bloß analysiert werden, wieso es zu einer Abweichung gekommen ist. <br />
<br />
Wesentlich ist die Überlegung, wie geht es als Folge der Abweichung weiter. Das Protokoll dafür ist die '''Erwartungsrechnung.''' Und die steht in keiner Datenbank - keinem Business Warehouse drin, sondern '''muss vom Management in der Linie selber gemacht werden; am besten mit dem Controllerdienst beim Hausbesuch.''' <br />
<br />
Die Abstimmbrücke würde in dem Ausmaße kleiner werden, in dem man dazu übergeht, '''aufwandsgleiche Kosten''' zu handhaben. Dann fielen wie bei US GAAP der separate Ansatz kalkulatorischer Kosten weg; z. B. bei den Abschreibungen. Da hätten wir dann Identität zwischen den Abschreibungen in der Management-Erfolgsrechnung mit jenen in der Gewinn- und Verlustrechnung der Finanzbuchhaltung. <br />
<br />
'''I. VERKAUFSERFOLGSRECHNUNG'''<br />
Prod. 1 Prod. 2 Summe<br />
Verkaufte Einheiten x x x <br />
Umsatz zu Rechnungspreisen x x x<br />
- Standard-Erlösschmälerungen x x x<br />
= Netto-Umsatzerlöse x x x<br />
- Produktkosten des Absatzes x x x<br />
a) als Standard <br />
b) auftragsweise kalkuliert<br />
= Deckungsbeitrag 1 x x x<br />
- artikel(gruppen-)direkte<br />
Strukturkosten für Promotion x x x<br />
= Deckungsbeitrag 2 x x x<br />
- sparten- bzw. profit-center-direkte<br />
Strukturkosten (Einzelkosten oder<br />
prozessorientiert zuordenbar) x<br />
= Deckungsbeitrag 3 x<br />
- allgemeine Strukturkosten x<br />
- ROI-Ziel / Kapitalkosten x<br />
'''''= Management-Erfolg vor Abweichungen x'''''<br />
<br />
'''II. ABWEICHUNGSANALYSE'''<br />
Div. 1 Div. 2 Zentrale<br />
o.Verk. o.Betr. o.Eink.<br />
+/- Abweichungen bei<br />
Erlösschmälerungen x <br />
+/- Verbrauchsabweichungen<br />
der Kostenstellen x x x<br />
+/- Materialmengenabweichungen x <br />
+/- Materialpreisabweichungen x<br />
+/- Verfahrensabweichungen x x<br />
(+/- Beschäftigungsabweichungen, x x<br />
falls StruKo der Fertigung und<br />
MGK ratierlich angesetzt)<br />
'''''= Management-Erfolg nach Abweichungen x'''''<br />
<br />
'''III. ABSTIMMBRÜCKE ZUR GUV'''<br />
<br />
+/- Strukturkosten der Bestandsveränderung <br />
(Halb- und Fertigfabrikate; aktivierte Eigenleistungen)<br />
+/- Bewertungsabweichungen<br />
+/- Delta kalkulatorische/bilanzielle Abschreibungen<br />
+/- Delta kalkulatorische/bilanzielle Zinsen<br />
- Ertragsteuern<br />
+/- Ist-Sozialaufwand/kalk. verrechnete Sozialkosten<br />
+/- außerordentliche Kosten/Erlöse<br />
'''''= Jahresüberschuss/Bilanzerfolg'''''<br />
<br />
''Abb.: Modell der Management-Erfolgsrechnung'' <br />
<br />
== Ablaufskizze für die Verkaufserfolgsrechnung ==<br />
<br />
Testen wir die Systematik der Management-Erfolgsrechnung gemäß der Abbildung oben in ihrer Funktion als monatliche oder quartalsmäßige Ist-Abrechnung. Die verkauften Einheiten zu Beginn der Verkaufserfolgsrechnung stammen aus der Fakturierung. Sie sind bewertet mit den Rechnungspreisen. Es ergibt sich der Erlös zu Rechnungspreisen. Erlösschmälerungen, die nicht schon beim Rechnungsausgang, sondern wie Boni, Rückvergütungen und Skontoaufwand erst später effektiv in Erscheinung treten, sind als Standard-Erlösschmälerungen angesetzt.<br />
<br />
Man muss sich vorstellen, dass im Artikelstammsatz für die Fakturierung oder die elektronische Auswertung der Umsatzstatistik je Produktgruppe ein Erlösschmälerungs-Prozentsatz als Standard-Faktor gespeichert ist. Ähnlich könnte man im Falle der Frachtkosten verfahren und Standard-Frachtraten ansetzen. Immer wenn die Verkaufserfolgsrechnung eine '''Position standardisiert''', ist parallel dazu eine '''Position in der Abweichungsanalyse''' erforderlich. Die Abweichungen der effektiv angefallenen zu den standardgemäß verrechneten Erlösschmälerungen werden dem Verkauf signalisiert. Hinter dem '''X''' in der Abweichungsanalyse steht eine Analyse auf Erlösschmälerungsarten, Produktgruppen, Kundengruppen; '''das führt speziell zur Kundenergebnisrechnung'''. Von den Netto-Erlösen sind abzuziehen die Produktkosten, entweder als Standard-Produktkosten oder als nachkalkulierte Kosten des Umsatzes. Standard-Produktkosten kann man einsetzen bei Serienprodukten - entweder als '''frozen standards''', die unterjährig nicht geändert werden, oder als '''current standards''', die angepasst werden bei Änderungen von Stücklisten, Arbeitsplänen oder Bezugsartenentscheidungen. Das Ergebnis der Standard-Kalkulation ist in den Artikelstammsatz für die elektronische Fakturierung zu übernehmen. Mit jeder Rechnungszeile kann über die Artikelnummer der zuständige Standard-Produktkostensatz abgerufen und, multipliziert mit der verkauften Menge, das Volumen der Produkt-Kosten des Umsatzes eingesetzt werden. Auf diese Weise würde die Umsatz-Statistik automatisch auch zu einer Deckungsbeitragsstatistik. Neben die Bestsellerliste träte die Bestearnerliste. Bei Einzelfertigung kann nicht mit Standardkosten gearbeitet werden. Hier ist eine Nachkalkulation der Produktkosten zu organisieren; die Ist-Stunden jedoch mit Plankostensätzen bewertet.<br />
<br />
Die '''Strukturkosten kommen aus den Kostenstellen'''. Entweder werden die Beträge periodisch im Ist erfasst - also durchgebucht - oder es sind wie bei den Fertigungsstellen die budgetierten Beträge. Einzelne Strukturkostenblöcke - z.B. Promotion- oder Forschungsmaßnahmen - kommen aus Projektnummern. Abweichungen bei den Fertigungsstellen kommen aus der Kostenstellenrechnung herüber in die Abweichungs-Analyse - und zwar wie die Strukturkosten als Periodenwerte; oder aber ratierlich (= je Einheit), um sich dem Schema des Umsatzkostenverfahrens anzunähern. <br />
<br />
== Interpretation der Deckungsbeiträge ==<br />
<br />
Der sich ergebende Deckungsbeitrag I bildet Einstieg in die Artikelbeurteilung. Dieser Einstieg löst im Soll-Ist-Vergleich einen Vorgang der Steuerung aus. Es wäre nach Korrekturzündungen zu suchen, wenn sich herausstellt, dass die im Deckungsbeitrag günstigeren Produkte schlechter verkauft worden sind als geplant. Enthält der Rahmen der Verkaufserfolgsrechnung dagegen einen Budget-Entwurf, so wäre, ausgehend vom Deckungsbeitrag I, nach besserer Planung von Maßnahmen zu suchen, bezogen auf das Produkt: Sortimentspriorität, Ansatz spezieller Promotion Maßnahmen, Verkaufspreisänderung, wertanalytische Maßnahmen zur Reduktion der Produktkosten.<br />
<br />
Diese Überlegungen zur Artikelstrategie lassen sich aber nicht mit dem Periodenvolumen an Deckungsbeiträgen I durchführen. Der Deckungsbeitrag I ist zum Zweck der Prioritätskennzahlen in bestimmte Darreichungsformen umzusetzen; also DB I je Stück oder je Stunde oder in Prozent vom Umsatz (DBU-Faktor).<br />
<br />
Vom Deckungsbeitrag I sind abgesetzt die artikelgruppendirekten Strukturkosten für Promotion (Werbemaßnahmen, Verkaufsförderung, Aktionsrabatte, spezielles Engineering, nicht gedeckte artikeltypische Werkzeugkosten). Die danach sich herausstellenden Deckungsbeiträge II bilden Einstieg in die Beurteilung des Erfolgs der Promotionsmaßnahmen.<br />
<br />
Die Verkaufserfolgsrechnung erweitert sich sodann zu einer Profit-Center-Erfolgsrechnung. Handelt es sich um eine Spartenorganisation, so können als nächstes die spartendirekten Strukturkosten angesetzt werden. Wie viel in diesen spartendirekten Strukturkosten drin steckt, hängt vom Kompetenzvolumen des Spartenchefs ab. Untersteht ihm z.B. die Produktion und der Einkauf für seine Produkte, oder ist die Produktion zentral? <br />
<br />
Jedenfalls sollten die hier registrierten direkten Strukturkosten gleichzeitig den Charakter von Einzelkosten haben. Man müsste sie also mit Beleg direkt auf die Kostenstellen der Sparten periodisch erfassen können. Oder sie wären von der Zentrale nach der Inanspruchnahme zentraler Services verrechnet '''(Service Level Agreement)'''. <br />
<br />
Ist die Profit-Center-Organisation nicht spartenbezogen, sondern gebietsorientiert oder vertriebsweggerichtet, so wäre die Verkaufserfolgsrechnung von den Artikelgruppen erst auf die Gebiete oder Vertriebswege umzusortieren. Die Deckungsbeiträge III, oder eine tiefere Gliederung im Fall von Ober- und Unter-Profit-Centers – bilden Einstieg in die '''Beurteilung der Leistung der regionalen Profit-Center-Chefs.'''<br />
<br />
Die Stufenfolge der Deckungsbeitragsrechnung in der Abbildung weiter oben enthält gleichzeitig ein '''abnehmendes Reaktionsvermögen'''. Bei Deckungsbeitrag I kann schneller gesteuert werden als beim Deckungsbeitrag II, der eine Anpassung der Werbemaßnahmen verlangt; oder beim Deckungsbeitrag III, der eine Änderung der Verkaufsorganisation fordert; oder beim Deckungsbeitrag IV, der möglicherweise ein Umdirigieren von Investitionen auslöst.<br />
<br />
== Abweichungs-Analyse ==<br />
<br />
Immer wenn in der Verkaufserfolgsrechnung Standards auftreten, gehören entsprechende Positionen in die Abweichungsanalyse der Abbildung. Sind die Produktkosten des Umsatzes als Standard-Produkt eingesetzt, entstehen Verbrauchsabweichungen auf den Kostenstellen sowie Materialmengenabweichungen und Materialpreisabweichungen (letztere über die Preisdifferenz-Konten, geordnet nach Rohstoffarten).<br />
<br />
Bei einer auftragsweisen Nachkalkulation treten in der Abweichungsanalyse keine Materialmengenabweichungen auf. Die Materialmengen sind in den Produktkosten als Ist-Größen enthalten. Verbrauchsabweichungen und Materialpreisabweichungen gibt es jedoch auch bei auftragsweiser Nachkalkulation. Bei Nachkalkulation fallen weg die Verfahrensabweichungen. Nachkalkuliert wird der jeweils gewählte Produktionsweg. Die auf der beanspruchten Kostenstelle geleisteten Stunden werden der Auftragsnummer belastet als Produktkosten.<br />
<br />
Im Falle der Standard-Kalkulation ist ein Normweg des Produktes durch den Betrieb vorgegeben. Muss von dieser Norm abgewichen werden – andere Maschinenbelegungen oder Zukauf statt Eigenfertigung –, entstehen Verfahrensabweichungen. Sie entstehen auch dann, wenn die Ist-Losgrößen von den Plan-Losgrößen differieren. Soweit Verfahrensabweichungen im Falle einer Standard-Kostenrechnung nicht durch Ist-Erfassung lokalisiert werden können – sei es auftragsweise oder kostenstellenweise, entsteht in der Abstimmbrücke eine Verrechnungsabweichung, die der Art ihrer Entstehung nach zwar erklärt, aber nicht mehr in Ist-Kostenerfassungen detailliert werden kann.<br />
<br />
Im Falle auftragstypischer Nachkalkulation fällt die Verrechnungsabweichung der Abstimmbrücke weg. Hier ist eine präzise Synchronisation zwischen der Ist-Bezugsgröße zur Ermittlung der Sollkosten und der Verrechnung der Einheiten der Ist-Bezugsgröße auf die Aufträge sichergestellt. Bei Standard-Kalkulation besteht diese Synchronisation hingegen nicht. Die Leistungsdaten der Kalkulation der Artikel, die in den Standard-Produktkosten enthalten sind, könnten von den Leistungsdaten der Produktion im konkreten Abrechnungsmonat abweichen. Die Sollkosten der Stelle würden wahrscheinlich eher die effektiven Leistungsdaten enthalten; es sei denn, die Bezugsgröße der Kostenstelle ist als Standard-Bezugsgröße unmittelbar mit den Standards der Artikelkalkulation gekoppelt.<br />
<br />
'''Beschäftigungsabweichungen''' entstehen dann, wenn die Strukturkosten in der Verkaufserfolgsrechnung nicht als Ist-Wert des Zeitraums oder als Budget-Blöcke in Erscheinung treten, sondern wenn sie als Standard-Raten auf der Basis der Planbeschäftigung angesetzt sind. Beschäftigungsabweichungen sind die Begleiterscheinung des Parallelverfahrens der Deckungsbeitragsrechnung mit einer Standard-Vollkostenrechnung oder Normalkostenrechnung. Da im Falle der Parallelkalkulation neben den Produktkostensätzen immer auch Vollkostensätze ermittelt sind, lässt sich ohne weiteres, zumindest im Übergang auf die Deckungsbeitragsrechnung, nebenher auch eine Standard-Vollkostenrechnung durchführen. <br />
<br />
Beim '''Umsatzkostenverfahren''' ist das zwingend. Die Herstellungskosten nach § 275 (3) HGB sind Vollkosten, desgleichen die COGS - cost of goods sold – nach IAS/IFRS oder nach US GAAP. <br />
<br />
Andererseits entstehen beim Ansatz von Standard-Vollkosten keine Abstimmgrößen im Sinne der Strukturkosten in der Bestandsveränderung an Halb- und Fertigfabrikaten. Wird mit Standards für die Strukturkosten gerechnet, so enthält die Verkaufserfolgsrechnung nur jene des Umsatzes, aber nicht die der Periode. Ist die Produktion größer als der Absatz in einem Zeitraum der Abrechnung, so würden die Strukturkosten, die in der Verkaufserfolgsrechnung fehlen, bereits auf den Lagerkonten für Halb- und Fertigfabrikate zugegangen sein. Werden dagegen, wie es der reinen Deckungsbeitragsrechnung als Blockkostenrechnung entspricht, die Strukturkosten als Budget- oder Istwerte des Zeitraumes angesetzt und ist in der Bilanz ein Anteil der Strukturkosten der Produktion in den Wertansätzen des Lagerzugangs zu Herstellungskosten berücksichtigt, muss der Management-Erfolg niedriger liegen als der Bilanzerfolg. Über die Schleuse der Bilanz wandern Strukturkosten des einen Zeitraumes in den nächsten. Also muss eine entsprechende Abstimmgröße in die Abstimmbrücke. Dafür fallen in der Abweichungsanalyse die Beschäftigungsabweichungen weg.<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Leitbild&diff=2323Leitbild2010-12-13T15:18:19Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Leitbild / [[:en:Mission statement|Mission statement]]'''<br><br />
Das Leitbild bildet die Grundlage der Unternehmensführung, indem es den Mitarbeitern die Hauptziele und die Rahmenbedingungen für das gesamte Unternehmensgeschehen aufzeigt. Ein klares Leitbild beantwortet die Frage: "Wer wollen wir sein? Es ist schriftlicher Ausdruck der Unternehmensidentität (Corporate Identity). Damit wird beschrieben, wie ein Unternehmen sein Verhalten und sich selbst in der Öffentlichkeit darstellt. Konsequent gepflegte Unternehmensidentität führt zu hoher Marktgeltung, die ein Schlüssel zu besserem Markterfolg sein kann.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Zusammenfassung == <br />
<br />
Nüchtern gesagt, ist das Leitbild die Aufgabenbeschreibung der Unternehmung. Bestünde die Mitarbeiterschaft nur aus einem einzigen Menschen – eine Art One-man-show oder One-lady-show, dann wäre Aufgabe des Menschen und Aufgabe der Unternehmung identisch. Diese(r) eine bräuchte nur sich selber organisieren. Später – in der Differenzierung – ist die Aufgabe der Unternehmung arbeitsteilig umzubrechen in passende Einzelaufgaben, je nach Ressort und Hierarchie. Dann kann es dazu kommen, dass man vor lauter Details nicht mehr den Sinn sehen kann, wozu das Ganze geschieht. »Ich klopf’ Steine« ... ist eine Einzelaufgabe. »Ich baue an einem Dom«, gibt der Einzelaufgabe den Sinn. So ist es mit dem Leitbild gemeint.<br />
<br />
== Leitbild und Identität ==<br />
<br />
'''Aus einem klaren Leitbild folgt eine Identität'''. Wozu sind wir da? Das telling why dient der Motivation. Das Wort kommt vom lateinischen movere, d.h. bewegen. Bewegung erzeugt Strom; Leitbilder erzeugen Engagement. Corporate Identity und Leitbild hängen folglich eng miteinander zusammen. In der CI wird das Leitbild in ein Logo gebracht. Das Aha-Erlebnis und der Rumsprecheffekt sollen gefördert werden. Dann wirkt sich auch ein klares Leitbild kostensparend aus. Es kann vollherzig gearbeitet werden. Oft haben wir den Fall, dass man nur halbherzig arbeitet.<br />
<br />
== Strategische und operative Planung, darin das Leitbild ==<br />
<br />
Also ist das Leitbild auch von operativer Relevanz. Die Durchführung wird effizienter – man tut die Dinge richtiger – wenn jedem selber sowie dem Umfeld klar ist, wer hier mit welchem Typ von Angebot kommt; also die richtigen Dinge tut. Je klarer eine Erwartungshaltung an die Kundschaft formuliert werden kann, desto zügiger lassen sich Offerten bearbeiten, Verkäuferbesuche machen, Mitarbeiter finden, Zweifelsfragen intern klären; eben das Murren zu unterlassen. <br />
<br />
Klärung und Formulierung des Leitbildes gehört zu den Bausteinen in der strategischen Planung. '''Die richtigen Dinge tun''', bildet das strategische Thema. Still doing the right thing? Zum Leitbild gehört '''effectiveness'''. Welchen Geschäftsfeldern soll man sich widmen; welchen nicht. Haben diese Aufgabenstellungen Attraktivität auf dem Markt? Ist die eigene Wettbewerbsposition definiert; worin besteht '''competitive advantage'''? Welches sind die Alleinstellungsmerkmale - die USP (unique selling propositions)?<br />
<br />
Der Markt muss es wollen – wachsend, schrumpfend? Das ist die eine Achse im Portfolio. Wir müssen es können – relativer Marktanteil; das ist die andere Achse. Also lässt sich die Frage auch im Portfolio-Bild veranschaulichen.<br />
<br />
Sicherlich kann ein Leitbild nicht ständig geändert werden. Zwar '''ist es Gegenstand der Planung''' und nicht ein außerhalb stehendes Axiom (nicht weiter beweisbedürftige Tatsache). Aber Leitbilder sind längerfristig durchzuhalten. Sonst gibt es keine sich etablierende Identität und keine Lernprozesse.<br />
Leitbilder sind übrigens immer schon da. Sie existieren nicht erst dann, wenn wir davon reden. Sonst gäbe es die Unternehmung nicht. Nur sind sie nicht aufgeschrieben. Jeder macht sich seinen eigenen Vers darauf. Ein Leitbild muss also einsehbar sein; wörtlich genommen '''ein Bild''' sein. Erst dann entsteht Identität.<br />
<br />
== Baue nicht ein Schiff; wecke die Lust am Meer ==<br />
<br />
'''Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.'''<br />
<br />
Dieser Satz von Antoine de St. Exupéry drückt aus, was mit Leitbild gemeint ist. Je klarer der Sinn der Sache, desto zügiger geht die Abwicklung. Die Tat der Durchführung folgt dem Gedanken, ob man es wollen soll, wie der Karren dem Ochsen.<br />
<br />
'''Das Leitbild gibt den Sinn unseres Tuns'''. Gibt es Abweichungen, kann es an beidem liegen: Das Richtige wird halbherzig durchgeführt – oder man tut immer noch richtiger das Falsche. Also gehört zu Controller’s Anforderungsprofil die volle fachliche Diagnosekompetenz.<br />
<br />
== Leitbild-Bausteine cost leadership oder differentiation ==<br />
<br />
Die bei Porter sogenannten '''generic competitve strategies''' sind Aufforderungen dazu, das Leitbild zu klären. Stuck in the middle, heißt kein Leitbild haben, sondern zwischen den Stühlen sitzen.<br />
<br />
Cost Leadership ist ein Leitbildtyp. Dann muss dazu aber auch die operative Durchführung als low cost producer passen. Sonst führt das strategische Leitbild in die operative Pleite. Differentia-tion gegenüber Mitbewerbern in Hardware und Software sowie im Zusammenarbeitsstil bildet einen anderen Leitbildtyp. In die Differenzierung muss jedoch investiert werden. Deshalb müsste anzunehmen sein, dass in den Verkaufspreiszielen entsprechend höhere Ziel-Deckungsbeiträge unterzubringen sind. So setzt sich ein klares Leitbild operativ besser um. Falls man mit den Preisen immer wieder nicht durchkommt – also nicht preiswürdig er- scheint – ist entweder das Leitbild zu ändern oder die operative Durchführung energischer zu betreiben.<br />
<br />
Die Portfolio-Analyse -gestützten Empfehlungsstrategien wie build oder harvest oder keep sind zwischen strategisch und operativ eher in größerer Durchführungsnähe. Vom Leitbild her kommt eindeutig strategisch oder politisch, '''ob man es so wollen soll'''.<br />
<br />
== Produkt-/Marktleitbilder und Funktionsleitbilder ==<br />
<br />
Zuerst denkt man beim Leitbild an Märkte und Produkte. Das ist nach außen orientiert. Man betrachte von außen die Firma und frage sich, wozu wir da sind. Wo wird von uns Kompetenz beansprucht und soll weiterentwickelt werden, um der Kundschaft ein Problem zu lösen?<br />
<br />
Leitbilder gibt es aber auch für Standorte und Regionen sowie für Ländergruppenarbeit. '''All business is local''' – ist selber schon ein Leitbildsatz. Zum Standort gehören wollen, dort Stallgeruch besitzen, sind Leitbildkomponenten. Dazu nötig ist immer auch eine '''Willenserklärung'''. Leitbilder sind nicht allein rational, sondern auch ganz gehörig emotional.<br />
<br />
Das beträfe auch Funktionsleitbilder. Im Personalressort ließe sich formulieren, dass man hier etwas werden darf. Dazu gehört die Strategie des Nachwuchses aus den eigenen Reihen. Oder Leitbild wäre im Zentralressort Personal, dass man zwar das Recht habe auf Arbeit; jedoch nicht auf Arbeitsplätze. Das ist eine Philosophie oder ein Leitbild. Oder nicht life time employment, sondern '''life time employable'''. Darin drückt sich Fähigkeit aus; Talente, die in den Mitarbeitern stecken. Beim Operationalisieren ist die Strategie zu verwirklichen, innere Mobilität zu erzeugen. Daraus folgen zum Beispiel Schulungsmaßnahmen; daraus folgt das Organisieren des Wissens-Management.<br />
<br />
Auch '''der Controller kann ein Leitbild vertreten'''. Wozu ist der Controller da? Wie ein ökonomischer Lotse auf dem Unternehmens-Schiff, um durch Navigationshilfe dafür zu sorgen, dass wir<br />
jeweils immer wieder im Hafenbecken z. B. der Gewinnzone ankommen. Eine Strategie des Controllers könnte sein die ungefragte Beratung. Strategie ist auch das Bringprinzip für Berichte sowie das Jour-fixe -Prinzip für die Hausbesuche beim Management.<br />
<br />
Leitbild ist die '''Unternehmensaufgabe'''. Sie schildert, was man tut sowie was man lässt. '''Der Gewinn ist ein Ziel'''; er bildet einen Maßstab für das, was im Tun erreicht wird. Sinn des Unternehmens ist nicht, Gewinne zu erzielen. Sinn der Unternehmung ist, auf dem Markt einen Auftrag zu erfüllen. Die Gewinnmaßzahl zeigt, wie richtig dieser Auftrag definiert und der Eignung (den Potentialen oder Fähigkeiten) nach beherrscht wird.<br />
<br />
== Leitbild und Gewinnziel ==<br />
<br />
Das wird im WEG-Symbol veranschaulicht. Dort ist das G eine Komponente neben W und E - vgl. Abb. unten. Das Rad dort will zeigen, dass es um eine ausgewogene Zielsetzung geht. Ist einer der Sektoren dominant, holpert das Rad. Wer nur auf den Gewinn schaut, der herauskommt, investiert nichts in Märkte und künftige Ideen. Wer nur an Ideen puzzelt und die Gewinnziele nicht achtet, geht pleite; ist weg statt auf dem WEG. Und wer nur an Wachstum sich orientiert um jeden Preis, bricht ebenfalls zusammen. Wachstum: '''das sind die Kunden'''. Wachstum ist die Frage nach dem Lebenszyklus. Es ist ohne Vorzeichen gemeint. Ein W kann auch im Rückwärtsgang bestehen. Nur ist G dann noch zu meistern und die Existenz des Unternehmens geldlich zu sichern? Externer Wandel kann Änderungen im Wachstum erzeugen. Das E – absichtlich oben im Logo des WEG-Symbols – fordert zur Willenserklärung auf. Soll Wachstum genommen werden? Konzentration nur auf bestimmte Nischen gewollt? Bedeutet Größe Anfälligkeit? Ist small beautiful? Das E für Entwicklung verlangt am intensivsten die eigene Willenserklärung.<br />
<br />
<br />
[[Bild:LeitbildAbb1.JPG|center]]<br />
<br />
== Leitbildbausteine ==<br />
<br />
Die Sammlung soll Beispiele geben, wie sie in einem Leitbild nach verschiedenen Perspektiven vorkommen können. Der Zusammenbau der Leitbildformulierung gleicht dann so etwas einem Puzzle-Spiel, in das man auch nicht gewaltsam einzelne Puzzlesteinchen hineindrücken soll. Forschendes Unternehmen oder me, too company – multinational oder lokal – bleibt im Bereich um den eigenen Kirchturm – Nischenkonzept (focus) oder breite Zielgruppen (broad scope of business) – cost leadership oder differentiation – multidivisional oder spezifiziert auf bestimmte Produkte – Partner bestimmter Zielgruppen oder Wiederverkäufer – Handelsmarkenhersteller oder Markenartikler – gehobener Genre oder breiter Bedarf – Platzgeschäft oder Filialist – Preisbrecher oder elitär – Halbfabrikateladen oder vertikal diversifiziert – alles selber machen oder assembling – den eigenen Kunden Konkurrenz machen? – Lieferant des Jahres werden, Nibelungentreue zu einem Großkunden (Branche) – wo du bist, bin auch ich (Standorte von Zulieferern) – Familienunternehmung, Genossenschaft, Publikumsaktiengesellschaft, Staatsbetrieb – herstellerunabhängiges Handelshaus – All-Finanz-Dienstleister, Spezialist oder Universalist – Zugehörigkeit zu einer Region – Umweltrücksichtsvoll – konservativ oder aggressiv –modisch oder konstant – High Tech oder Low Standard oder beides – in mehreren Marken gleichzeitig – einem Rohstoff-Stammbaum treu bleiben – nationale Marke bauen – Europa-Unternehmung – mittelständisch – Platzhirsch sein wollen – Spezialist oder Allrounder – wir vom Bau oder wir vom Straßenbau – Tieffliegen-Firma (also nicht in der Öffentlichkeit von sich reden machen) – Firma zum Herzeigen oder Garagenbetrieble – Darf man auch lachen, oder muss alles ernst vorgetragen werden – Lustige Firma oder ehrwürdiges Haus.<br />
<br />
Hinter alle diese Ideen-Bausteine für ein Leitbild gehört ein Fragezeichen. '''Suchen und finden'''; nicht einfach postulieren.<br />
<br />
== Leitbild und Vision ==<br />
<br />
Leitbild ist auch, was wollen wir sein '''und werden'''. Gemeint ist auch ein '''Strategic Intent''', eine strategische Absichtserklärung. Dann sprechen wir auch von der '''Vision, die vor uns liegt und der wir nachstreben'''. Vision kommt von lat. Videre, man muss sie kommunizieren, also sehen können. Das bedeutet wieder Aufschreiben.<br />
<br />
Leitbilder gelten für alle Gemeinwesen; '''auch für eine Gemeinde'''. Was wollen wir als Gemeinde sein oder werden? Reines Wohngebiet? Schlafstadt? Gemischtes Dorf? Man arbeitet dort, wo man wohnt (wie auf dem Bauernhof schon immer). Soll man Gewerbe herlocken, Gewerbegebiete ausweisen? Welchen Typ von Unternehmen hätte man gerne mit der Folge auch von Veränderungen in der Einwohnerschaft? Gibt es Vereine, in denen sich das Gemeindeleben abspielt? Hat die Kirche auch etwas damit zu tun? <br />
Und da ist die Frage, wer für ein Leitbild zuständig sein soll: der Bürgermeister in Einsamkeit, der Gemeinderat, die ganze Bevölkerung, einzelne Vereinsleitungen?<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kundenergebnisrechnung&diff=2322Kundenergebnisrechnung2010-12-13T15:16:48Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kundendeckungsbeitragsrechnung / [[:en:Customer contribution accounting|Customer contribution accounting]]'''<br><br />
Mit der Kundendeckungsbeitragsrechnung soll dargestellt werden, welchen [[Deckungsbeitrag]] ein bestimmter Kunde erbringt, nachdem alle Kosten, die eindeutig, das heißt per Beleg nachweisbar, für diesen Kunden entstanden sind, von den Erlösen abgezogen sind. Kundengruppenbetrachtungen sind wichtige Auswertungen für die Gestaltung der Marktbearbeitung und für die strategische Führung.<br />
<br />
<br />
Struktur einer Kundendeckungsbeitragsrechnung<br />
<br />
[[Bild:Kundendeckungsbeitragsrechnung.png|x280px|]]<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Kundenergebnisrechnung ==<br />
<br />
Bei Serienprodukten – gerade bei Markenartikeln – hat man beizeiten versucht, die Artikel-Erfolgsrechnung in eine Regionen- Erfolgsrechnung umzusortieren und eine weitere Umsortierung nach Vertriebswegen und Kundengruppen zu erreichen. Im Falle einer Standardkalkulation für die Produktkosten ist es da nicht schlimm, wenn man mit jedem Umsatz-Euro oder Absatzmenge auch den entsprechenden Produktkostensatz mitführt und so die Absatz-Statistik nach Kunden, Vertriebswegen, Regionen und Produkten zu einer Deckungsbeitrags-Statistik erweitert.<br />
<br />
Das folgende Beispiel zeigt ergänzend den Fall einer Kunden-Ergebnisrechnung, in der nach dem Deckungsbeitrag I auch eine ganze Reibe der Bemühungseinheiten für den Kunden direkt angesetzt sind; kundendirekte Strukturkosten also.<br />
<br />
[[Bild:KundenergebnisrechnungAbb1.JPG]]<br />
<br />
''Abb. 1: Kundendeckungsbeitragsrechnung''<br />
<br />
Nach dem Ordnungsmodell des Kostenwürfels handelt es sich um Strukturkosten (senkrecht unten), die relativ einzeln zum Kunden erfassbar sind ( z-Vektor vorne).<br />
<br />
[[Bild:KundenergebnisrechnungAbb2.JPG]]<br />
<br />
''Abb. 2: Kundenergebnisrechnung - Berichtsblatt''<br />
<br />
Da folgen in Abb. 1 zunächst einmal nach dem Deckungsbeitrag I die Kosten der Bestellabwicklung. Wie weiter unten, bei den Kosten für die Vertreterbesuche, handelt es sich hier nicht um erfasste Kostenbelege je Kundenadresse, sondern die '''Zahl der Vorgänge''' ist erfasst. Die Vorgänge sind bewertet mit einem '''Planprozesskostensatz.'''<br />
<br />
Im gezeigten Beispiel ist nicht nur zu erwägen, ob zusätzliche Umsätze über den Einzelhandels- oder über den Großhandelsvertriebskanal erreicht werden sollen. Man kann auch probieren, das '''Bestellverhalten''' des einzelnen Kunden zu beeinflussen. Warum muss der Einzelhandelskunde immer in vielen kleinen Bestellungen Aufträge erteilen? Würde er mehr bündeln können, wäre das nicht nur für den Anbieter interessant, sondern auch für ihn selber. Spiegelbildlich hat ja auch der Kunde dieselben Bearbeitungsvorgänge am Schreibtisch zu leisten wie sein ihn beliefernder Partner. Notfalls ließe sich auch ein besonderer Bonus geben, der zwar dann den Deckungsbeitrag I vermindert. Dafür würden aber die nachfolgenden Kosten der Bestellabwicklung auch günstiger ausfallen. Besonders gilt das auch für die '''kostentreibende Wirkung von Stornofällen''' – sowohl beim Anbieter wie beim Besteller.<br />
<br />
Bloß muss man jetzt aufpassen: Die Verminderung der Zahl der Vorgänge in der Kundenrechnung, bewertet zum Plankostensatz je Vorgang, schafft zwar auf der Kundendeckungsbeitragsrechnung niedrigere Kosten vor zum Deckungsbeitrag III. Aber damit ist noch nicht gewährleistet, dass diese Kosten auch in der Sender-Kostenstelle wegfallen. <br />
<br />
Dazu bedarf es nach den Regeln von Zero-Base-Budgeting erst einmal des Levelns in der Kostenstelle und der Maßnahmen der Kostenreduzierung dort. Die leistungsmengeninduzierten (lmi) Struko wären parallel abzubauen. Dies ist die Verknüpfung vom '''Hauptprozess der Kundenbetreuung mit den Teilprozessen''' in den relevanten Kostenstellen der Auftragsabwicklung.<br />
<br />
== Kundenrechnung in Dienstleistungs-Unternehmungen ==<br />
<br />
Auch im Dienstleistungsbetrieb, der zum Beispiel sehr viele Mitglieder betreut, wäre eine Einzelkundenrechnung wesentlich und möglich. So lassen sich in der '''Versicherung''' nicht nur Prämien-Umsätze für den einzelnen Kunden, dessen Kundennummer, zusammenstellen. '''Auch die Schadenkosten''' werden kundennummernorientiert erfasst. Eine Schadenmeldung hat immer einen Kunden und einen Vertrag, auf den sie zutrifft. Also könnte man auf die Kundenadresse auch die Schadenkosten sammeln und so einen Kundendeckungsbeitrag I bestimmen.<br />
<br />
Abzuleiten wären daraus Fragen wie die Risikosteuerung. Soll bei bestimmten Typen von Kunden besonders viel zusätzlich akquiriert werden? Zieht man Kunden an sich, die größere Risiken haben? Eine ganz wesentliche Erkenntnis aus der Kundendeckungsbeitragsrechnung liefert die Kennzahl '''Anzahl bestehende Versicherungsverträge je Kunde.''' Lässt sich diese Zahl nicht ausbauen? Ist der Kunde nach Maß rundherum betreut? Wer ist sein Versicherungs- Hausarzt?<br />
<br />
Das gilt auch für das Mitglied eines '''Buchclubs'''. Auch ein Buchclub müsste auf die Mitglieds-Nummer erfassen können, was an Umsätzen gemacht ist und welche Deckungsbeiträge dazu gehören. Selbst ein '''Automobilclub''' müsste auf seine Mitglieder erfassen können – außer dem Mitgliedsbeitrag – die Zahl der von diesem Mitglied gewünschten touristischen oder juristischen Auskünfte. Auch in einem Automobilclub besteht ein Versicherungsprinzip: Wenn alle Mitglieder zugleich heute eine touristische Auskunft haben wollten, wäre der Autoclub nicht lieferfähig.<br />
<br />
Oder in einem '''Beratungsunternehmen''' ergibt sich fast von selber, dass ein Auftraggeber, der zum Beispiel mehrere Projekte anfordert und bei dem mehrere Beratungsexperten tätig sind, in eine Kundenergebnisdarstellung fokussiert wird. Oder ein '''Traininginstitut''', das öffentliche Seminare veranstaltet, kann kundenorientiert zusammenstellen, wo zum Beispiel besonders viele Stornofälle und kostentreibende Änderungen geschehen. <br />
<br />
== Auftragseingangsplanung und Kundenrechnung ==<br />
<br />
Die Kundendeckungsbeitragsrechnung ist auch deshalb so wichtig, weil sie der Ausgangspunkt ist für die kundenorientierte Auftragseingangsplanung. Wo werden Aufträge hergeholt: von einem Kunden. Und man kann auch niemals eine Kundengruppe besuchen, sondern immer den Kunden A in der Stadt B in der Straße C Hausnummer D, nachdem der Verkäufer einen Parkplatz gefunden hat bei E. Steuerungsinstrument ist der '''Krabbelkasten der Kundenkartei.''' <br />
<br />
Wo soll man ameisenartig zuerst hinkrabbeln zum Akquirieren von Aufträgen? Welcher Kunde hat die besseren dazukommenden Deckungsbeiträge? Welche Kunden sind die Troublemakers, die nach dem Deckungsbeitrag I besonders viel administrativen Ballast nach sich ziehen?<br />
<br />
Gibt es Kunden, die besonders viel Projektierungsaufwand fordern? So könnten bestimmte Typen von Kunden im Falle des Verkaufens von Küchen 20 Varianten erst brauchen, bevor sie wissen, wo jeweils ihr Herd stehen soll. Das würde ein erheblich größeres Maß an Bemühungsaufwand bedeuten (zwischen Deckungsbeitrag I und Deckungsbeitrag II stehend), als dies vielleicht bei anderen Kunden der Fall sein mag. Sollen solche Kunden zusätzlich akquiriert werden?<br />
<br />
== Kundenergebnis und strategische Planung ==<br />
<br />
Eine kundenorientierte Deckungsbeitragsrechnung steuert aber nicht nur die operative Planung – also die Aufmarschpläne der Verkaufstruppen. Auch die strategische Planung knüpft unmittelbar an diesem Rechensystem an. So heißt ein wichtiger Satz in der strategischen Planung: '''Was hindert die Zielgruppe am meisten, das Angebot unserer Unternehmung anzunehmen?'''<br />
<br />
Dieser Satz wird auch gekennzeichnet als Management by bottleneck. Und da gibt es immer etwas, das jeweils am meisten hindert. Wenn man dieses konsequent abarbeitet, kommt heraus das Prinzip des Bohrens anstelle des Springens. Die Kundendeckungsbeitragsrechnung liefert dahingehend das Aha-Erlebnis. Zumal sie auch der Ausgangspunkt ist für den '''kundenbezogenen Marktanteil''' oder die Versorgungsquote bei diesem Kunden.<br />
<br />
Auch ein Kunde kann eine SBU– eine strategic business unit sein; d.h. ein Marktplatz. Gerade hier ist schlüssig die Frage nach der SEP – der '''strategischen Erfolgsposition.''' Dies würde zu einem regionalen Stärken- und Schwächenprofil veranlassen.<br />
<br />
Ergibt sich in diesem Beispiel das Notenbild von 205 (Abbildung 3), also eine Zahl rechts von gleich gut wie ein maßgeblicher Mitbewerber (= 75 x 3 = 225), so steht zu erwarten, dass der Marktanteil bei diesem Kunden abrutscht, die Deckungsbeiträge schlechter ausfallen oder auch die Zahlungsziele sich verlängern.<br />
<br />
[[Bild:KundenergebnisrechnungAbb3.JPG]]<br />
<br />
''Abb. 3: Potentialprofil, vom Kunden her aufgebaut. Es entsteht durch Einschätzung eine Punktesumme (strategische Performance-Kennzahl) von 205 Punkten, die sich unterhalb einstellt der Benchmarking- Punktesumme gegenüber einem Mitbewerber.'' <br />
<br />
== Strategisches Controlling als Frühwarnsystem ==<br />
<br />
Durch die skalierende Vorgehensweise gewinnt man früher Indikatoren für das, was in den Zahlen nachher auf das Unternehmen zukommen wird. Vorausgesetzt, dass man es versteht, diesen etwas zerbrechlicheren Controlling-Stoff systematisch zu pflegen. So lassen sich zum Beispiel Maßnahmen zusammenstellen, um den Schwächepunkt der Reklamationsbearbeitung zu vermindern. Daraus kommt das Ziel einer 4 in diesem Kriterium anstelle der heutigen 2.<br />
<br />
Machen wir übers Jahr wieder eine solche skalierende Betrachtung, so ergibt sich gegenüber dem Sollpunkt 4 und dem alten Ist-Punkt 2 ein neuer Ist-Punkt. Liegt er in 4, links daneben oder rechts daneben. So entsteht ein '''strategischer Soll-Ist-Vergleich'''.<br />
<br />
Ein Frühwarnsystem ist auch ein Frühbeurteilungssystem. Es gibt auch kommende und schwindende Gelegenheiten – auch diese vom Kunden her. Skalierende Beurteilung sind die schwachen Signale, die man oft nicht zur Kenntnis nimmt. Diese Überlegungen gehören zum Risiko-Management auch nach KonTraG.<br />
<br />
== Chancen-Management ==<br />
<br />
Vor lauter Problemlösungsarbeit an den Schwächen wird oft vergessen, die schon vorhandenen Stärken zu pflegen und auszubauen. Manchmal hält man seine Stärken für selbstverständlich und fängt damit bereits an, sie zu verlieren.<br />
<br />
Also sind Maßnahmen zu setzen, um '''Stärken zu erhalten'''. Damit sind vielleicht zugleich auch die Schwächen vermindert. Im Modellbeispiel hieße das, sich zu überlegen, wie die schon als besser beurteilte Werbeunterstützung noch weiter zu einer Anwendungshilfe hin ausgebaut werden kann. Dazu ließe sich der Satz vom Management by bottleneck (engpasskonzentrierte Strategie) auch umdrehen in die These: Was fördert am meisten, dass die Zielgruppe das Angebot der Unternehmung annimmt?<br />
<br />
[[Bild:KundenergebnisrechnungAbb4.JPG]]<br />
<br />
''Abb. 4: Punkteliste zum Sinn der Kundendeckungsbeitragsrechnung'' <br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kundenerfolgsrechnung&diff=2321Kundenerfolgsrechnung2010-12-13T15:15:35Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kundendeckungsbeitragsrechnung / [[:en:Customer contribution accounting|Customer contribution accounting]]'''<br><br />
Mit der Kundendeckungsbeitragsrechnung soll dargestellt werden, welchen [[Deckungsbeitrag]] ein bestimmter Kunde erbringt, nachdem alle Kosten, die eindeutig, das heißt per Beleg nachweisbar, für diesen Kunden entstanden sind, von den Erlösen abgezogen sind. Kundengruppenbetrachtungen sind wichtige Auswertungen für die Gestaltung der Marktbearbeitung und für die strategische Führung.<br />
<br />
<br />
Struktur einer Kundendeckungsbeitragsrechnung<br />
<br />
[[Bild:Kundendeckungsbeitragsrechnung.png|x280px|]]<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Jedes Unternehmen muss seine knappen Ressourcen wie Geld und Zeit in den Bereichen einsetzen, in denen sie die größte Wirkung haben. Das gilt auch für den Vertrieb, der mit einem gegebenen Budget den geplanten Erfolg erreichen muss und somit gezwungen ist, vor allem die Arbeitszeit seiner Mitarbeiter und die ihm zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel optimal zu verteilen. Welche seiner Kunden das größte Potenzial haben, sagt dem Vertriebsleiter die Kundenerfolgsrechnung.<br />
<br />
== Was sagt der kundenbezogene Deckungsbeitrag aus? ==<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Die Bewertung der Kunden ist sicherlich abhängig von der Branche, der Arbeitsweise und der individuellen Einschätzung im jeweiligen Unternehmen. Diese Einschätzung der Vertriebsmitarbeiter ohne Informationsmaterial aus der Kostenrechnung ist nicht optimal. Mit einer Kundenerfolgsrechnung legen Sie die objektive Grundlage, auf der die subjektive Einschätzung aufbauen kann.<br />
<br />
<br />
Grundlage für die Ermittlung der wichtigsten Kunden eines Unternehmens ist der kundenindividuelle Deckungsbeitrag. Bis zu einer gewissen Stufe kann in der Vollkostenrechnung auch ein kundenbezogener Gewinn errechnet werden. Da bis zur endgültigen Bewertung jedoch erhebliche Umlagen zu machen sind, ist das Ergebnis oft nicht korrekt. Die Deckungsbeitragsbetrachtung ergibt ein besseres Bild von der Situation.<br />
<br />
Um den Deckungsbeitrag eines einzelnen Kunden zu berechnen, müssen zunächst die Deckungsbeiträge der einzelnen Aufträge ermittelt werden. Dabei ist in der Vorgehensweise zu unterscheiden, ob es sich um eine Einzel- und Auftragsfertigung oder um eine Serienfertigung handelt.<br />
<br />
'''Einzelauftragsfertigung'''<br />
<br />
Unternehmen, die für jeden Kunden '''Einzelaufträge''' erledigen (Bauindustrie, Individualmaschinenbau, Beratung etc.), können durch die einfache Nachkalkulation der Aufträge auch den Deckungsbeitrag des Kunden ermitteln. Die Werte der einzelnen Aufträge eines Kunden werden addiert. Damit ergibt sich der Wert, den der Kunde zum Ergebnis des Unternehmens beigetragen hat.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
In der Praxis ergeben sich oft Probleme in der Bewertung der Aufträge, die über das Jahresende hinaus nicht abgeschlossen sind. Die Kundenerfolgsrechnung wird auf der Basis von Jahreszahlen durchgeführt. Kosten sind bereits angefallen für die Aufträge, der Erlös jedoch noch nicht. Der Kostenrechner muss den Ertrag für das Unternehmen vorsichtig schätzen. Wenn ein Abschluss nach US-GAAP oder IAS aufgestellt wird, können Sie die Werte aus dieser Berechnung entnehmen.<br />
<br />
<br />
'''Serienfertigung'''<br />
<br />
In der '''Serienfertigung''' ist die Ermittlung der kundenindividuellen Deckungsbeiträge komplexer. Der Kostenrechner arbeitet hier mit Durchschnittswerten des Betrachtungszeitraumes. Der durchschnittlich mit diesem Kunden erzielte Preis wird den durchschnittlichen Kosten des Produkts gegenübergestellt. Der so ermittelte kundenbezogene Deckungsbeitrag wird mit der Menge, die der Kunde gekauft hat, multipliziert. In der Regel wird die Geschäftsbeziehung mehr als nur einen Artikel betreffen, sodass die errechneten Deckungsbeiträge der einzelnen Produkte addiert werden müssen.<br />
<br />
Um den wirklichen Beitrag des Kunden zum Erfolg des Unternehmens zu erkennen, müssen vom kundenindividuellen Deckungsbeitrag noch die direkt dem Kunden zuzuordnenden Kosten abgezogen werden. Die Palette der möglichen Kostenarten, die hier berücksichtigt werden müssen, ist umfassend. Der Spielraum für subjektive Einschätzungen ist ebenfalls groß. Dennoch geht kein Weg daran vorbei, diese Kosten in der Kundenerfolgsrechnung zu berücksichtigen.<br />
Besonders komplex wird die Berechnung der gewünschten Erfolgszahl, wenn der Kunde sowohl individuell gefertigte Produkte als auch Serienteile bezogen hat. Das ist in vielen Unternehmen, die z. B. Maschinen nach Kundenbedürfnissen fertigen und daneben selbstverständlich Ersatzteile aus der Serienfertigung verkaufen, der Fall. Die direkten Kosten des Kunden müssen in solchen Fällen exakt unterschieden werden. Viele der Aufwendungen werden bereits mit dem Deckungsbeitrag aus der Auftragsfertigung verrechnet.<br />
<br />
[[Bild:Exemplarische_Kundenerfolgsrechnung.JPG]]<br />
<br />
Tab. 1: Exemplarische Kundenerfolgsrechnung<br />
<br />
== Wie berechnet sich der kundenbezogene Erlös? ==<br />
<br />
Auf der Habenseite der DB-Rechnung steht der Erlös, der für die Produkte erzielt werden konnte. Dieser ist in aller Regel auch bei Serienfertigern nicht gleich. Manche Preise werden frei verhandelt, auf Preislisten werden Rabatte gegeben und Boni gewährt. Auch Skonti verringern den kundenbezogenen Erlös. Skonto ist eine Form der Finanzierungskosten des Unternehmens. Daher erscheint es vertretbar, diesen Wert in der Kundenerfolgsrechnung nicht bei den Erlösen zu berücksichtigen, sondern bei den kundenindividuellen Kosten. Außerdem ist die richtige Zuordnung der Skontoaufwendungen für einen Kunden auf Serienteile nicht immer möglich, da der Kunde nicht immer mit Skonto zahlt.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
In der Auftragsfertigung sind die Zahlungsbedingungen für den einzelnen Auftrag in der Regel individuell ausgehandelt und Teil der Kalkulation. Hier bietet es sich an, die Finanzierungskosten direkt beim auftragsbezogenen Deckungsbeitrag zu berücksichtigen, da die Nachkalkulation dies bereits tut. Sie können die Werte dann dort übernehmen. Sie müssen jedoch darauf achten, dass die Finanzierungsaufwendungen nicht nochmals in der Gesamtbetrachtung auftauchen. Dort darf nur der Rest, der sich auf ein eventuelles Geschäft mit Serienteilen bezieht, berücksichtigt werden.<br />
<br />
<br />
Auch ein Bonus kann nicht immer den einzelnen Produkten zugeordnet werden. Wird er als prozentualer Nachlass gewährt, wird der erzielte Erlös um den Prozentsatz reduziert. Werden Boni jedoch in Abhängigkeit von verschiedenen Bedingungen gezahlt, darf eine Verrechnung mit den Preisen nur dann erfolgen, wenn die Bedingungen für alle Produkte gelten. Sonst hat eine Verteilung des Bonus auf alle Produkte den Nachteil, dass bei der Kundenerfolgsanalyse nicht mehr die richtigen Schlüsse gezogen werden.<br />
<br />
Rabatte werden bezogen auf die Position oder den gesamten Auftrag gewährt. Positionsrabatte können den Produkten zugeordnet werden, Auftragsrabatte nur dann, wenn alle Produkte gleichmäßig betroffen sind. Wie bei den Boni macht eine unrechtmäßig gleichmäßige Verteilung die Analyse des Kaufverhaltens schwer.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Schließen Sie einen Kompromiss zwischen dem Aufwand bei der richtigen Zuordnung der Rabatte zu Produkten, Aufträgen und Kunden und der Aussagekraft der Analyse. Nicht immer ist der Aufwand gerechtfertigt.<br />
<br />
<br />
Von dem kundenindividuellen Erlös werden die Kosten der Produkte abgezogen. Wie gesehen erfolgt das im Falle der Auftragsfertigung mit Werten der Auftragsnachkalkulation. Im Falle der Serienfertigung werden die durchschnittlichen Herstell- oder Beschaffungskosten verwendet. Das Ergebnis sind die kundenindividuellen Deckungsbeiträge vor Berücksichtigung der kundenindividuellen Kosten.<br />
<br />
== Wie ermittelt man die kundenbezogenen Kosten? ==<br />
<br />
Die Vertriebsmitarbeiter sind meist erstaunt darüber, welche Zuordnung der Kosten zu einzelnen Kunden das Controlling ermöglicht. Ausschlaggebend dafür ist die Erfassung dieser Kosten dort, wo sie entstehen. Je detaillierter dies geschieht, desto genauer kann eine Verteilung auf einzelne Kunden geschehen. Die Kostenarten, die mit vertretbarem Aufwand den einzelnen Kunden zugerechnet werden können, sind vielfältig. Eine Abhängigkeit zur Branche und zur Organisation des Unternehmens besteht. Hier einige Beispiele für kundenbezogene Kosten:<br />
<br />
[[Bild:Beispiele_für_kundenbezogene_Kosten.JPG]]<br />
<br />
Tab. 2: Beispiele für kundenbezogene Kosten<br />
<br />
Die Grenzen der direkten Zuordnung werden von der Art der Kosten und dem Aufwand für die Erfassung gesetzt. Aufwendungen für die Marktpflege (Werbung, Messen usw.) können in der Regel nicht zugeordnet werden. Auch wenn die oben aufgeführten Kostenarten nur ungenau direkt zuzuordnen sind, kann die Kundenerfolgsrechnung in der nächsten Stufe zu einer Kundengruppenerfolgsrechnung aufgebaut werden. Die Deckungsbeiträge der einzelnen Kunden einer Gruppe werden addiert und die dieser Gruppe zuzuordnenden Gemeinkosten subtrahiert. Das Ergebnis ist ein kundengruppenbezogener Deckungsbeitrag (s. Tab. 3).<br />
<br />
[[Bild: Kundengruppenbezogener_Deckungsbeitrag.JPG]]<br />
<br />
Tab. 3: Kundengruppenbezogener Deckungsbeitrag<br />
<br />
<br />
== Welche Kennzahlen für die Kundenerfolgsrechnung gibt es? ==<br />
<br />
Die Aufgabe der Kundenerfolgsrechnung besteht darin, auf Entwicklungen und Potenziale hinzuweisen. Dies geschieht sehr prägnant mit einigen Kennzahlen, die aus den Werten der Berechnungen ermittelt werden. Die ständige Beobachtung der wenigen Kennzahlen für den einzelnen Kunden oder der Kundengruppe verursacht einen vertretbaren Aufwand und liefert schnell Hinweise für notwendiges Eingreifen.<br />
<br />
[[Bild:Kennzahlen_aus_der_Kundenerfolgsrechnung.JPG]]<br />
<br />
Tab. 4: Kennzahlen aus der Kundenerfolgsrechnung<br />
<br />
Um die Beobachtung der Kunden noch weiter zu vereinfachen, können diese anhand der Kennziffern in eine Reihenfolge gebracht werden, die auf die Wichtigkeit der Kunden schließen lässt. Verbreitet ist das Instrument der ABC-Analyse, mit der Vertriebsmitarbeiter eine signifikante Kennzahl zur Beurteilung erhalten. Die Klassifizierung darf sich jedoch nicht eindimensional nur auf eine Kennziffer (z. B. Umsatz) beziehen. Auf die Ziele der Vertriebsabteilung ausgerichtet müssen mehrere Kennziffern miteinander verbunden werden. Je nach Einordnung des Kunden erzielen abgestimmte Maßnahmen den gewünschten Erfolg:<br />
<br />
[[Bild:Vertriebsmaßnahmen_nach_ABC-Klasse.JPG]]<br />
<br />
Tab. 5: Vertriebsmaßnahmen nach ABC-Klasse<br />
<br />
Dieser Maßnahmenkatalog zeigt auch, dass die Einordnung der Kunden in die Klassen nicht starr aufgrund der Reihenfolge verschiedener Kriterien erfolgen darf. Ein Neukunde ist beispielsweise in der Regel zunächst ein C-Kunde. Mit den für diese Kundenklasse aufgeführten Maßnahmen wird er sich nicht zu einem B- oder A-Kunden entwickeln. Der Vertrieb muss den neuen Kunden in eine der bekannten Klassen einordnen, damit er die Chance bekommt, sich entsprechend zu entwickeln. Auch die Einrichtung einer eigenen Klasse für Neukunden hat sich in der Praxis bewährt. Der Controller muss dabei regelmäßig feststellen, ob die Zuordnung noch stimmt oder ob eine weitere Entwicklung nicht zu erwarten ist.<br />
<br />
== Welche Informationsquellen stehen zur Verfügung? ==<br />
<br />
Voraussetzung für die gewünschten umfangreichen Aussagen sind möglichst detaillierte Informationen. In vielen Fällen werden zusätzliche Erfassungen (manuell oder automatisch) notwendig. Wenn z. B. die Betreuungskosten des Kunden ermittelt werden, müssen vorher die entsprechenden Daten aus den Besuchsberichten der Außendienstmitarbeiter oder aus den Aufschreibungen der Innendienstler vorhanden sein. Neben der manuellen Aufschreibung gibt es für diese Tätigkeiten auch Automatiken, z. B. die digitale Form der Besuchsberichte.<br />
<br />
Ein großer Teil der benötigten Informationen wird in der Buchhaltung erfasst. Die Anforderungen an den Grad der Detaillierung bei der Verbuchung steigen erheblich. So werden z. B. Kosten für ein Kundenseminar nicht mehr auf einige wenige Kostenarten gebucht. Vielmehr muss eine Aufteilung auf die beteiligten Kunden erfolgen. Neben der Kostenarten- und der Kostenträgerrechnung führt die Kundenerfolgsrechnung zu einer zusätzlichen Dimension, die für viele Kostenarten eine erhebliche Ausweitung des Buchungsaufwands nach sich zieht.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Reduzieren Sie die zusätzliche Erfassungsarbeit durch folgende Vorgehensweisen: Greifen Sie bereits frühzeitig in die Geschäftsprozesse ein und versuchen Sie, die notwendige Zuordnung zu den Kunden automatisch aus Stammdaten zu generieren (z. B. bei der Bestellung). Buchen Sie komplexe Verteilungen manuell in der Kostenrechnung (z. B. Katalogversandkosten) und entlasten Sie so die Buchhaltung. Nehmen Sie Spezialauswertungen vollständig aus dem Kostenrechnungssystem und damit auch aus der Buchhaltung heraus und erledigen Sie die Aufgabe separat. Stellen Sie dabei die Übereinstimmung mit den Daten aus der Buchhaltung sicher.<br />
<br />
== Wie berechnet man den Zukunftswert eines Kunden? ==<br />
<br />
Die eigentliche Kundenerfolgsrechnung arbeitet mit Vergangenheitswerten. Um die zukünftige Entwicklung einzubeziehen, können die gleichen Berechnungen mit Planwerten durchgeführt werden. In der monatlichen Abweichungsanalyse zeigen sich dann Fehlentwicklungen, die behoben werden können. Gleichzeitig wird erreicht, dass das Potenzial der Kunden berücksichtigt wird. Bestehende Kunden mit guten Deckungsbeiträgen würden sonst vor neuen Kunden bevorzugt, die noch aufgebaut werden, jedoch das Potenzial für sehr gute Partner haben. Dies zu erkennen ist Aufgabe der Vertriebsmitarbeiter. Der Controller hilft bei der Einschätzung durch die Vorgabe z. B. von Beurteilungskriterien.<br />
<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor == <br />
<br />
'''Dipl.-Kfm. Reinhard Bleiber''' ist seit vielen Jahren in der kaufmännischen Verantwortung mittelständischer Unternehmen tätig<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[http://www.haufe.de/controllerwissen/onlineProductsStart] - Haufe Controlling Office</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kundendeckungsbeitragsrechnung&diff=2320Kundendeckungsbeitragsrechnung2010-12-13T15:13:33Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kundendeckungsbeitragsrechnung / [[:en:Customer contribution accounting|Customer contribution accounting]]'''<br><br />
Mit der Kundendeckungsbeitragsrechnung soll dargestellt werden, welchen [[Deckungsbeitrag]] ein bestimmter Kunde erbringt, nachdem alle Kosten, die eindeutig, das heißt per Beleg nachweisbar, für diesen Kunden entstanden sind, von den Erlösen abgezogen sind. Kundengruppenbetrachtungen sind wichtige Auswertungen für die Gestaltung der Marktbearbeitung und für die strategische Führung.<br />
<br />
<br />
Struktur einer Kundendeckungsbeitragsrechnung<br />
<br />
[[Bild:Kundendeckungsbeitragsrechnung.png|x280px|]]<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kostenw%C3%BCrfel&diff=2319Kostenwürfel2010-12-13T15:10:56Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kostenwürfel / [[:en:Cost cube|Cost cube]]'''<br><br />
Will man mit Kosten- und Erlösdaten Verantwortlichkeitsbetrachtungen anstellen und Entscheidungen vorbereiten, kann man nicht auf eine klare Darstellung der Kostensachverhalte in ihrer Vernetztheit und eine regelmäßig gleiche Anwendung klar definierter Begriffe verzichten. Der Kostenwürfel ist keine neue Theorie, sondern ein Erklärungsmodell für Kostensachverhalte, das sich in der Praxis sehr gut bewährt hat. Er stellt die Kostenbegriffe in drei Dimensionen dar:<br />
<br />
[[Bild:Kostenwürfel.png|x500px|]]<br />
<br />
<br />
*Produktkosten / Strukturkosten (senkrechte Denkachse):<br>In dieser Dimension ist für die Zwecke der [[Entscheidungsrechnung]] (Decision Accounting) zu differenzieren, welche Kosten durch die Struktur der Produkte gegeben sind und welche durch die Struktur des Unternehmens. Produktkosten ([[proportionale Kosten]]) sind ursächlich nötig, um das Produkt oder die Dienstleistung entstehen zu lassen.<br>Im Gegensatz dazu stehen die Kosten, die durch die kapazitative und organisatorische Struktur des Unternehmens definiert werden, Kosten, die nicht direkt leistungsabhängig sind, sondern durch Entscheidungen über die Leistungsbereitschaft des Unternehmens bestimmt werden. Diese [[Strukturkosten Struko|Strukturkosten]] „bemühen sich darum“, daß die produktiven Leistungen überhaupt erstellt werden können.<br />
<br />
<br />
*Beeinflußbarkeit kurz- oder mittelfristig (waagrechte Denkachse):<br>„Wer hat die Kompetenz und die Zeit, Kosten in ihrer Entstehung zu beeinflussen?“ Dies ist die Fragestellung der [[Verantwortlichkeitsrechnung]] (Responsibility Accounting). Diese Dimension soll zeigen, welche Kostenelemente in welchem Zeitraum verändert werden können.<br />
<br />
<br />
*Einzel- und Gemeinkosten (Denkachse in die Tiefe):<br>Ob es sich um Einzel- oder Gemeinkosten handelt, ist vom gerade betrachteten Bezugsobjekt abhängig. Das Gehalt des Debitorenbuchhalters (Strukturkosten, mittelfristig beeinflußbar) gehört zu den [[Einzelkosten]] der Kostenstelle Buchhaltung, jedoch zu den [[Gemeinkosten]] der Produkte. Materialkosten für hochveredelte Teile (Produktkosten, langfristig beeinflußbar, weil nur ein Lieferant verfügbar ist) sind Einzelkosten des hergestellten Produktes.<br />
<br />
<br />
Die gleiche dreidimensionale Betrachtung ergibt sich auch für die erlösabhängigen Kosten. Provisionen, Erlösschmälerungen, Frachten, Teile der auftragsabhängigen Vertriebskosten sind nicht mehr von der hergestellten Menge, sondern von Absatzzusammensetzung, Absatzmenge und Umsatz abhängig, was ihre Darstellung in einem gesonderten Würfel erfordert.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Kostenwürfel ==<br />
<br />
Der Kostenwürfel ist ein '''Erklärungsmodell''' für Kostenbegriffe. Begriffe, die man als Controller (und Manager) ständig gebraucht, die aber immer wieder verwechselt werden. Dahinter steckt also keine Kostentheorie, sondern eine '''Kommunikationshilfe''' für den Alltag. Ein Würfel ist dreidimensional gebaut. Er fordert uns auf, in drei verschiedenen Kostenkategorien zu denken. Senkrecht die Herkunft oder der Ursprung der Kosten, waagrecht die zeitliche Dimension der Beeinflussbarkeit und nach hinten die Frage der Zuordenbarkeit der Kosten zu einem noch zu bestimmenden Bezugsobjekt.<br />
<br />
''Abb. 1: Der Kostenwürfel ist eine Kommunikationshilfe''<br />
<br />
== Physische Existenz des Produkts ==<br />
<br />
Für jedes Unternehmen, egal was es macht, gilt: Es gibt zwei Möglichkeiten, woher Kosten kommen können. Einmal aus dem Produkt bzw. der Dienstleistung, das/die am Markt verkauft wird. Mit Produkt/Dienstleistung ist also nur gemeint, was einen „echten“ Kunden hat und Umsatzerlös generiert, nicht was intern hin und her verrechnet wird (innerbetriebliche Leistungsverrechnung). Diese Marktleistung besteht aus dem '''Mengengerüst''' (Materialeinsätze; definiert durch Stückliste, Rezeptur, Ausbeuten) und dem '''Zeitgerüst''' (Fertigungszeiten von Maschinen und Mitarbeitern/Arbeitsplan). Produktkosten sind also Kosten, die das Produkt nach seiner technischen Struktur zu sich selber braucht, weil es physisch hervortritt. Der Name Produktkosten kommt vom lateinischen „producere“ = hervorführen. Daraus folgt, das Produktkosten (ProKo) von Haus aus formuliert sind je Einheit (früher auch „Grenzkosten“ genannt), '''sie sind proportional zur ausgebrachten Menge.'''<br />
<br />
In Industriebetrieben ist diese Denkweise seit jeher bekannt, weil auch die Begriffe '''Stückliste und Arbeitsplan''' implementiert sind. Wobei die Stückliste eher unkritisch ist. Dass sich Materialeinsätze proportional zur Menge verhalten, sieht man relativ schnell ein. Diskutiert wird meistens über den Personaleinsatz. Aber auch hier gilt: Tätigkeiten, die ins Produkt hineingehen, gehören zu den Produktkosten. Wenn bei der Montage eines PKW am Chassis geschraubt wird, ist das ein Handgriff, ohne den die physische Existenz des Autos nicht möglich wäre. <br />
<br />
Auch die '''Rüstzeiten''' gehören zu den ProKo. Rüstzeiten sind nicht für ein Stück mehr, sondern für eine bestimmte '''Losgröße''' mehr zu leisten. Die physische Existenz eines zu webenden Jacquard-Bandes setzt voraus, dass der Webstuhl für dieses Muster, diese Breite und diese Farbe eingerichtet wird. Also „schlüpft“ die Rüstzeit ins Produkt und dessen physische Existenz. Sie ist nur je Stück nicht im Ist erfassbar.<br />
<br />
Die Denkweise ist vom Grundsatz her '''auch in Dienstleistungsbetrieben''' anzuwenden. Auch dort gibt es oftmals Materialeinsätze, z.B. bei einem Seminaranbieter die pro Seminarplatz anfallenden Arbeitsmittel wie Mappe, Bücher und Stifte. Oder die im Krankenhaus bei einer Operation anfallenden Medikamente und Einmalartikel wie Kanülen und Spritzen. Nur hat sich dort der Ausdruck „Stückliste“ nicht eingebürgert. <br />
<br />
Sinngemäß gilt das auch für den Begriff „Arbeitsplan“. Wie viel Zeit ist notwendig, um als IT-Dienstleister einen PC-Arbeitsplatz einzurichten? Wie lange braucht der Frisör, um die physische Existenz geschnittener Haare „hervorzuführen“? <br />
<br />
Schwierig zu beantworten ist bei Dienstleistern oft die Frage: '''Was ist eigentlich das Produkt?''' Was ist das Produkt eines Hotels, mit dem Umsatz gemacht wird? Das vermietete Zimmer. Was sind also hier die ProKo? Was kommt dazu mit einem vermieteten Zimmer mehr? Verbrauch an Wasser und Strom, Reinigung, Frühstück… Was ist das Produkt eines Mobilfunkanbieters? Hat er ein eigenes Netz und telefoniert der Kunde innerhalb dieses Netzes, kommt im Extremfall nichts an Kosten pro fakturierter Gesprächsminute dazu. Die ProKo wären Null, der Umsatz voll deckungsbeitragswirksam.<br />
<br />
== Bei den Strukturkosten bemüht man sich … ==<br />
<br />
Alles was nicht ins Produkt hineingeht ist zwangsläufig Strukturkosten (StruKo). Sie drücken das '''organisatorische Gehäuse''' des Unternehmens aus, seine Regie '''führenden Kapazitäten'''. Was sind die Kosten der Strukturen, die sich das Unternehmen leistet? Hat man etwa einen eigenen Vertrieb oder nutzt man das Internet? Hat man eine eigene Stelle für Personalabrechnung oder ist sie ausgelagert zu einem externen Spezialisten?<br />
<br />
Auch bei den Strukturkosten unterscheidet man zwischen '''Sach- und Zeitkapazitäten.''' Sachkapazitäten sind IT, Maschinenabschreibungen, Reisekosten etc. Zeitkapazitäten sind gebunden im Management, in Forschung und Entwicklung, in der Verwaltung. Die Definition der '''ProKo lieferte das technische Konzept des Produkts,''' bei den '''StruKo ist es das organisatorische Konzept des Unternehmens.''' <br />
<br />
Die Strukturkosten bilden die '''„Bemühprozesse“''' eines Unternehmens ab. Man bemüht sich um zufriedene Mitarbeiter (in der Personalabteilung), um logistische Verfügbarkeit von Materialien (im Einkauf), um Transparenz (als Controller). Diese Prozesse sind typischerweise nicht je verkaufter Einheit formuliert, sondern periodisch. Was nicht heißt, dass sie weniger wichtig sind als ProKo. Natürlich braucht man eine Finanzbuchhaltung, die Rechnungen schreibt oder eine IT-Abteilung, die Computer-Wehwehchen kuriert. Aber eben nicht mehr davon pro verkaufter Einheit.<br />
<br />
Auch für die Strukturkosten finden wir heute Bezugsgrößen. Auch hier muss man sagen, dass sich die Strukturkosten bewegen '''in Verbindung mit einem Arbeitsvolumen, das entweder in Mengen oder in einem Serviceniveau gemessen wird.''' Die Bezugsgrößen bzw. Leistungsarten heißen '''Standards of Performance''' (SOP´s) – also '''leistungsmengeninduzierte StruKo'''. Sie sind nicht proportional zur Anzahl der nach draußen verkauften Einheiten, werden aber auch verändert durch die Menge der Kostentreiber (cost driver).<br />
<br />
== Tätigkeitenart und Kostentyp – activity based cost ==<br />
<br />
Nun kann es vorkommen, dass der einzelne Mitarbeiter nicht zu hundert Prozent in die eine oder andere Kostenkategorie passt. Fertigungslohn gehört in die Produktkosten, weil es sich bei der Tätigkeit der Person um eine Arbeit am Stück handelt – darum, dass das zu verkaufende Stück zu seiner physischen Existenz kommt. Hat derselbe Mitarbeiter mangels Aufträge nichts zu tun oder ist er auf Fortbildung, gehört das in die Strukturkosten (Hilfslohn). Dies gilt natürlich auch bei Dienstleistern, wo man in der Regel von Gehalt und nicht von Lohn spricht. Nur dass sich dort die Ausdrucksweise „Hilfsgehalt“ nicht eingebürgert hat. Bei der Controller Akademie unterscheiden wir für unsere DB-Rechnung zwischen „Trainervergütung Leistungstage“ und „Trainervergütung Fixum“. Das erste ist proportional zur Anzahl geleisteter Seminartage, das zweite deckt die Bürozeiten ab und ist je Monat formuliert. Maßgeblich für die ProKo-/StruKo-Definition ist allein die Tätigkeit – am Stück, am Auftrag oder eben im Sinn von Regie, Organisation oder Überwachung.<br />
<br />
''Abb. 2: Kostenanalytik Produkt- und Strukturkosten''<br />
<br />
== Sind die „Fixkosten“ wirklich fix? ==<br />
<br />
Die zweite Achse des Kostenwürfels betrifft die Veränderbarkeit der Kosten im Zeitablauf. Manager denken typischerweise in dieser Dimension, weil sie es gewohnt sind, durch ihre Entscheidungen Kosten mehr oder weniger schnell zu beeinflussen. Hier besteht die große Gefahr, Beeinflussbarkeit und Kostenherkunft zu verwechseln, wenn wir die Ausdrücke „variabel“ und „fix“ verwenden. Denn ProKo sind nicht immer variabel im Sinne von kurzfristig beeinflussbar (z.B. gilt es Kündigungsfristen von Mitarbeitern oder Vertragslaufzeiten mit Lieferanten zu beachten). Auch StruKo sind nicht immer fix im Sinne von nicht oder nur langfristig beeinflussbar. So kann man z.B. Reisekosten oder Fortbildungskosten von heute auf morgen verändern. Fix heißt nicht eben nicht nur fixiert, sondern auch schnell. Diese babylonische Sprachverwirrung führt immer wieder zu Missverständnissen wie den folgenden.<br />
<br />
== Kostendefinitionen – aus Controllers Gruselkeller ==<br />
<br />
„Personalkosten sind fix, weil man die Leute nicht entlassen kann („Eh-da-Kosten“).<br />
<br />
„Es gibt keine Fixkosten – irgendwann ist alles variabel.“<br />
<br />
„Ganz so variabel sind die variablen Kosten doch nicht.“<br />
<br />
„Bei uns hat man die Personalkosten jetzt als variabel definiert, weil man zeigen wollte, dass man auch Leute entlassen kann.“<br />
<br />
„Kurzfristig sind alle Kosten fix, langfristig sind alle variabel.“<br />
<br />
„Marketingkosten sind variabel, die sind heute hoch und im nächsten Monat niedrig.“<br />
<br />
== Auch die dritte Achse gilt simultan ==<br />
<br />
Die dritte Dimension im Kostenwürfel ist die der Erfassbarkeit oder Kontierbarkeit. Hier handelt es sich um das älteste Begriffspaar. Das Wort Einzelkosten kommt '''ursprünglich aus der Buchhaltung.''' Was '''einzeln mit einem Beleg erfassbar''' war, wurde so bezeichnet. Also fügt sich das Beziehungswort „relativ zu …“ ein. Für die ganze Firma ist nämlich alles als Einzelkosten erfassbar Was aber ist einzeln erfassbar relativ zu einem Produkt, einer Kostenstelle, einem Kunden? Nicht nur Produktkosten können einzeln erfassbar sein (Materialeinsatz für eine Einheit), auch Strukturkosten können Einzelkosten sein (Produktmanager für sein Produkt, Controller für seine Business Unit).<br />
<br />
Wird die Frage der internen Leistungsverrechnung diskutiert, so handelt es sich um die Überlegung, mit welchen Erfassungsmaßnahmen Kosten von hinten nach vorne im Kostenwürfel gebracht werden können. Dann werden es '''für die Leistungsempfänger auch einzeln sichtbare Kostensachverhalte,''' was wiederum die Chance auf bessere Beeinflussbarkeit erhöht. „Was ich weiß – weil ich es einzeln erfasst und gezeigt bekomme – macht mich heiß – für sofort oder später geschehende, verändernde Maßnahmen, die sich entweder auf das Produkt erstrecken (produktbezogene Wertanalyse) oder die Organisationsstruktur besser gestalten helfen (administrative Wertanalyse).<br />
<br />
Beim Anwenden des Kostenwürfels schlagen wir vor, verschiedene Farben zu benutzen – wir selbst verwenden senkrecht blau, waagrecht grün und nach hinten rot. Wer diese Farben vermischt, erhält grau – und grau ist der Kostenalltag des Controllers.<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kosten&diff=2318Kosten2010-12-13T15:08:59Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kosten / [[:en:Costs / Cost accounting|Costs / Cost accounting]]'''<br><br />
Kosten sind bewerteter Verzehr von Gütern und Diensten zur Erstellung betrieblicher Leistungen. Die Bewertung richtet sich dabei nach den Bedürfnissen der Unternehmensführung ([[Entscheidungsrechnung|Entscheidungs-]] und [[Verantwortlichkeitsrechnung]]). &rarr; [[Kostenwürfel]]<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kontrolle&diff=2317Kontrolle2010-12-13T15:06:24Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kontrolle / [[:en:Control|Control]]'''<br><br />
Kontrolle ist eine nichtdelegierbare Aufgabe von Führungskräften. Sie umfaßt sowohl das Feststellen der Differenz von Soll- (Plan-) und Istwerten ([[Soll-Ist-Vergleich]]) als auch das Bestimmen von Korrekturmaßnahmen sowie die Überprüfung, ob die beschlossenen Maßnahmen greifen und, wenn notwendig, das Durchführen von Sanktionen. [[Controller]] interpretieren die erreichten Resultate zu Händen der Führungskräfte, nehmen ihnen aber dadurch nicht den Kontrollauftrag ab.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kernkompetenzen&diff=2316Kernkompetenzen2010-12-13T15:04:16Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kernkompetenzen / [[:en:Core competence|Core competence]]'''<br><br />
Die Väter des Begriffs definieren „Core Competencies“ als systematisch gebündelte Kombination aus verschiedenen Technologien und Produktionsfertigkeiten, die einem Unternehmen als Grundlage für die Entwicklung einer Vielzahl von Produktlinien dienen. Dabei werden drei Bereiche unterschieden, in denen Kernkompetenzen eine herausragende Rolle für den strategischen Erfolg zukommt: „Market-Access Competencies“ ermöglichen eine gezielte Marktbearbeitung und stellen den Kontakt zu den Abnehmern her, „Integrity-Related Competencies“ sorgen dafür, daß Teilbereiche des Unternehmens schnell, flexibel und zuverlässig zusammenarbeiten und „Functionality-Related Competencies“ verleihen den Endprodukten herausragende Funktionseigenschaften.<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kennzahlensysteme&diff=2315Kennzahlensysteme2010-12-13T15:01:24Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kennzahlensysteme / [[:en:Ratio systems|Ratio systems]]'''<br><br />
Kennzahlensysteme sind (mathematisch oder logisch verknüpfte) Kombinationen mehrerer Kennzahlen (absolute oder relative Zahlen mit besonderem Aussagewert). Kennzahlen sind aus geplanten Werten oder Ist-Daten ableitbar und dienen als Maßstab, um Ursache und Wirkung von Vorgängen in kausalem Zusammenhang darzustellen.<br />
<br />
Der [[Return on Investment ROI|ROI]]-Stammbaum (siehe Abbildung) stellt die Gesamtkapitalrentabilität (eigentlich Gesamtvermögensrentabilität, ROA Return on Assets) und ihre Einflußgrößen in einem rechnerisch verknüpften Zusammenhang dar.<br />
<br />
[[Bild:ROI.png|x370px|]]<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=WACC&diff=2314WACC2010-12-13T14:59:56Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kapitalkostensatz WACC / [[:en:Weighted Average Cost of Capital WACC|Weighted Average Cost of Capital WACC]]'''<br><br />
Die Weighted Average Costs of Capital (gewichteter Kapitalkostensatz) werden berechnet, um eine marktgerechte Verzinsung zu simulieren. Dabei geht man davon aus, daß das Risiko, in eine Kapitalgesellschaft zu investieren, durch Vergleich mit marktüblichen Zinssätzen quantifiziert werden kann. Es werden zwei Risikoarten unterschieden:<br />
*Das Risiko, in den durchschnittlichen Aktienmarkt zu investieren (objektives Risiko)<br />
*Das Risiko, in Titel eines bestimmten Unternehmens zu investieren (subjektives Risiko)<br />
<br />
<br />
Das objektive Risiko ist die Differenz zwischen einem risikofreien Zinssatz (üblicherweise Zinssatz für Staatsanleihen mit garantierter Zinszahlung und Rückzahlung) und der erwarteten Verzinsung des durchschnittlichen Aktienmarktes (Kurswertsteigerungen und Ausschüttungen). Diese Sätze werden von Banken und Börseninstitutionen regelmäßig für bestimmte Märkte, z.B. Swiss Performance Index, berechnet.<br />
<br />
Die gleichen Institutionen berechnen auch den Beta-Faktor, der zur Beurteilung des subjektiven Risikos herangezogen wird. Der Beta-Faktor zeigt – etwas vereinfacht – wie stark die Kurse des ausgewählten Titels nach oben oder nach unten ausschlagen, wenn der Gesamtmarkt um einen Prozentpunkt nach oben oder nach unten ausschlägt. Der Beta-Faktor ist somit ein Maß der Volatilität eines Titels.<br />
<br />
Beta-Faktoren werden nicht nur für börsenkotierte Unternehmen berechnet, sondern durch die Banken auch zwecks Beurteilung von kleinen und mittleren Unternehmen geschätzt. Diese Betas können von Interessierten abgefragt werden.<br />
<br />
Die Multiplikation des objektiven Marktrisikos mit dem subjektiven Risiko des Titels plus der risikofreie Zinssatz ergeben die zu erreichende marktgerechte Verzinsung des Eigenkapitals nach Ertragsteuern.<br />
<br />
Jetzt ist noch die Zinsbelastung für das zu verzinsende Fremdkapital zu berechnen. Dazu geht man von den im Unternehmen wirklich bezahlten Fremdzinsen aus und berechnet den durchschnittlichen Zinssatz. Dieser ist jedoch noch nach unten zu korrigieren, weil insgesamt eine Zielgröße nach Steuern gesucht wird. Da Fremdkapitalzinsen als Aufwand vor Steuern abgezogen werden können, führen sie zu einer Steuerersparnis gegenüber der Finanzierung mit Eigenkapital. Deshalb wird der Fremdkapitalzinssatz um den im Land geltenden Ertragsteuersatz nach unten korrigiert.<br />
<br />
Zum Schluß müssen die sich ergebenden Werte für Eigenkapital und Fremdkapital noch mit dem in der Zukunft vorgesehenen Finanzierungsverhältnis gewichtet werden.<br />
<br />
[[Bild:WACC.png|x350px|]]<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== WACC ==<br />
<br />
Diese fast zum Markenartikel gewordene Abkürzung steht für „Weighted Average Cost of Capital“. Darunter versteht man einen Kapitalkostensatz; jenen Zinssatz also, den ein Unternehmen an seine Kapitalgeber (Eigen- '''und''' Fremdkapitalgeber im gewogenen Mittel) bezahlen muss, um deren Verzinsungsansprüchen gerecht zu werden. Die Ermittlung der Fremdzinsen ist leichter; man kann sich z.B. orientieren an bestehenden Kreditverträgen. In der Formel wird oft eine kalkulatorische Steuerquote '''(„Tax Shield“, (1-t))''' angesetzt, die die steuerliche Abzugsfähigkeit der Fremdzinsen zum Ausdruck bringt. Ob man das machen muss, hängt ab von der Ausgangsgröße. Verwendet man den '''EBIT''' (Earnings before Interest and Taxes“), ist es eine Vorsteuerbetrachtung und der Ansatz des Tax Shield ist nicht nötig; beim EVA-Konzept geht man jedoch vom '''NOPAT''' (Net Operating Profit after Taxes; aber auch before Interest) aus, also ist es eine Nachsteuerbetrachtung. <br />
<br />
== WACC = rFK (1-t) (FKQ) + rEK (EKQ) ==<br />
<br />
rFK = Kosten Fremdkapital<br />
t = Steuersatz<br />
(1-t) = Steuervorteil auf Kosten Fremdkapital (“tax shield”)<br />
FKQ = Fremdkapitalquote (zu Marktwert)<br />
rEK = Kosten Eigenkapital<br />
EKQ = Eigenkapitalquote (zu Marktwert)<br />
<br />
Schwieriger ist die Bestimmung der Eigenmittelverzinsung. Man könnte es sich leicht machen und einen vom Top Management angeordneten Zielzins verwenden. Da gibt es erfahrungsgemäß die wenigsten Diskussionen über das „warum so hoch?“. Bei den größeren Unternehmen ist es aber üblich, sich am '''CAPM''' Capital Asset Pricing Model zu orientieren. Als Sockel nimmt man einen Marktzins auf risikofreie Anlagen, z.B. Bundesanleihen. Das ist das, was ein Investor in jedem Fall bekommen kann. Dazu kommt dann noch ein '''Risikozuschlag''', der sich am operativen und verschuldungsgradbedingten Risiko des betrachteten Unternehmens orientiert. Die Höhe des Risikozuschlags liegt meistens zwischen 3 und 5 Prozentpunkten. <br />
<br />
Methodisch ist der Ansatz nicht viel anders zu beurteilen als der klassische '''kalkulatorische Zins'''. Nur dass dieser hierzulande in den Kosten bereits eingebaute Gewinnanspruch begründet ist aus der Sicht der '''Opportunitätskosten''', also der Rendite der entgangenen Alternative der Geldverwendung.<br />
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== Quellen ==<br />
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[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
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Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg<br />
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== Ersteinstellende Autoren == <br />
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Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
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Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]</div>Markus Berger-Vogelhttps://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kapitalkostensatz_WACC&diff=2313Kapitalkostensatz WACC2010-12-13T14:58:29Z<p>Markus Berger-Vogel: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */</p>
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<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
'''Kapitalkostensatz WACC / [[:en:Weighted Average Cost of Capital WACC|Weighted Average Cost of Capital WACC]]'''<br><br />
Die Weighted Average Costs of Capital (gewichteter Kapitalkostensatz) werden berechnet, um eine marktgerechte Verzinsung zu simulieren. Dabei geht man davon aus, daß das Risiko, in eine Kapitalgesellschaft zu investieren, durch Vergleich mit marktüblichen Zinssätzen quantifiziert werden kann. Es werden zwei Risikoarten unterschieden:<br />
*Das Risiko, in den durchschnittlichen Aktienmarkt zu investieren (objektives Risiko)<br />
*Das Risiko, in Titel eines bestimmten Unternehmens zu investieren (subjektives Risiko)<br />
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Das objektive Risiko ist die Differenz zwischen einem risikofreien Zinssatz (üblicherweise Zinssatz für Staatsanleihen mit garantierter Zinszahlung und Rückzahlung) und der erwarteten Verzinsung des durchschnittlichen Aktienmarktes (Kurswertsteigerungen und Ausschüttungen). Diese Sätze werden von Banken und Börseninstitutionen regelmäßig für bestimmte Märkte, z.B. Swiss Performance Index, berechnet.<br />
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Die gleichen Institutionen berechnen auch den Beta-Faktor, der zur Beurteilung des subjektiven Risikos herangezogen wird. Der Beta-Faktor zeigt – etwas vereinfacht – wie stark die Kurse des ausgewählten Titels nach oben oder nach unten ausschlagen, wenn der Gesamtmarkt um einen Prozentpunkt nach oben oder nach unten ausschlägt. Der Beta-Faktor ist somit ein Maß der Volatilität eines Titels.<br />
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Beta-Faktoren werden nicht nur für börsenkotierte Unternehmen berechnet, sondern durch die Banken auch zwecks Beurteilung von kleinen und mittleren Unternehmen geschätzt. Diese Betas können von Interessierten abgefragt werden.<br />
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Die Multiplikation des objektiven Marktrisikos mit dem subjektiven Risiko des Titels plus der risikofreie Zinssatz ergeben die zu erreichende marktgerechte Verzinsung des Eigenkapitals nach Ertragsteuern.<br />
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Jetzt ist noch die Zinsbelastung für das zu verzinsende Fremdkapital zu berechnen. Dazu geht man von den im Unternehmen wirklich bezahlten Fremdzinsen aus und berechnet den durchschnittlichen Zinssatz. Dieser ist jedoch noch nach unten zu korrigieren, weil insgesamt eine Zielgröße nach Steuern gesucht wird. Da Fremdkapitalzinsen als Aufwand vor Steuern abgezogen werden können, führen sie zu einer Steuerersparnis gegenüber der Finanzierung mit Eigenkapital. Deshalb wird der Fremdkapitalzinssatz um den im Land geltenden Ertragsteuersatz nach unten korrigiert.<br />
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Zum Schluß müssen die sich ergebenden Werte für Eigenkapital und Fremdkapital noch mit dem in der Zukunft vorgesehenen Finanzierungsverhältnis gewichtet werden.<br />
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[[Bild:WACC.png|x350px|]]<br />
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aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
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== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]</div>Markus Berger-Vogel