https://www.controlling-wiki.com/de/api.php?action=feedcontributions&user=79.194.87.10&feedformat=atomControllingWiki - Benutzerbeiträge [de-formal]2024-03-28T13:36:46ZBenutzerbeiträgeMediaWiki 1.33.3https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Portfolio&diff=4716Portfolio2013-09-24T06:18:41Z<p>79.194.87.10: </p>
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<div>. <br />
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Meistens unterscheidet man dabei vier Phasen. <br />
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[[Datei:PortfolioAbb1.JPG]]<br />
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Abbildung 1: Lebenszykluskurve – empirisches Modell – zeitlich zu relativieren – die Reifephase kann auch 100 Jahre dauern (Aspirin, Nivea, Milka)<br />
<br />
== Das Boston-Portfolio ==<br />
<br />
Neben dem Marktwachstum muss auch beurteilt werden, wie gut man selbst das Produkt beherrscht, wie es also zu den eigenen Kernkompetenzen passt. Das Boston-Portfolio verwendet dafür den Indikator des relativen Marktanteils. Die Darstellung 2 wurde benannt nach der Boston Consulting Group (BCG) – der Erfinder hieß Bruce D. Henderson (1972). Für Henderson waren die Kriterien Marktwachstum und relativer Marktanteil ausschlaggebend, weil sich darin der '''Cash-Verbrauch''' und die '''Cash-Erzeugung''' eines Produktes/Geschäftsfeldes widerspiegeln. Bemerkenswert ist, dass BCG auch damals schon von Cash sprach und nicht von Jahresüberschuss oder EBIT. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass Größen der Gewinn- und Verlustrechnung nicht zur Produktbeurteilung herangezogen werden dürfen, weil sie durch Bilanzpolitik beeinflussbar sind und nicht die Sicht auf die Geldströme freigeben. <br />
<br />
Produkte, die wachsen, zwingen also zu Investitionen und verbrauchen damit Cash. Aber warum ist der relative Marktanteil ein Indikator für Cash-Erzeugung? Dahinter steht die Idee der '''Erfahrungskurve'''. Es ist ein empirisch bestätigtes Konzept, das besagt, dass mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge die realen Stückkosten um ca. 10-30% sinken müssten. „Müssten“ deshalb, weil das natürlicher Automatismus ist, der sich von alleine einstellt, sondern ein gewisses Maß an Kostenmanagement erfordert. Es ist also vorteilhaft, schnell Marktanteile zu gewinnen, um durch eine hohe Produktionsmenge Kosten zu senken und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Im Boston-Fenster spiegelt der relative Marktanteil die Erfahrung und damit den Grad an möglicher Kostensenkung wider. <br />
<br />
Übrigens heißt relativer Marktanteil, dass man sich mit dem stärksten Wettbewerber vergleicht. Hat man z.B. selber einen (absoluten) Marktanteil von 20%, der Marktführer aber 30%, so beträgt der eigene relative Marktanteil 20/30 = 0,67. Der Marktführer hätte – falls wir der zweitgrößte Player sind – 30/20 = 1,5. Also kann nur der Marktführer einen relativen Marktanteil größer als 1 haben.<br />
<br />
<br />
[[Datei:PortfolioAbb2.JPG]]<br />
<br />
Abb. 2: Portfolio-Bild (Bostonfenster)<br />
<br />
<br />
Typisch für das Boston-Fenster ist die Einordnung der Produkte in vier Felder. Die '''Fragezeichen''' sind die Newcomer, also Produkte mit guten Wachstumsaussichten, aber noch geringem Marktanteil. Sie befinden sich noch am Anfang des Lebenszyklus und benötigen Cash. Hier muss man entscheiden, ob man investieren oder das Produkt aufgeben will. Gelingt es, den Marktanteil zu erhöhen, etwa durch die Strategien der Kostenführerschaft oder der Differenzierung, entstehen '''Stars''', also Geschäfte, in die weiter investiert werden muss, damit sie in einem dynamischen Markt ihre Stellung behaupten können. Später werden sie zu '''Cash Cows''' (sobald das Marktwachstum nachlässt; Sättigungsphase) oder aber sie verlieren Marktanteile und werden erneut zu '''Fragezeichen'''. '''Dogs''' befinden sich am Ende ihres Lebenszyklus. Die dazugehörige Normstrategie wäre Innovation oder Eliminierung. Es kommt auch auf die Frage an, ob das Portfolio ausgeglichen ist oder ob sich alles in einer Ecke drängelt. Ein Unternehmen kann auch Pleite gehen, wenn es nur Stars hat – weil die Finanzierbarkeit nicht mehr gewährleistet sein mag. Also ist das Boston-Fenster kein rein strategisches Tool. Es soll auch das Umsteigen in die operative Finanzplanung sicherstellen.<br />
<br />
'''Prognose und Planung'''<br />
Oftmals drehen sich die Produkte im Portfolio gegen den Uhrzeiger. Das ist jedoch keine Zwangsläufigkeit, sondern Folge zu beschließender Strategien. Das Portfolio soll nicht nur den Ist-Zustand darstellen, sondern auch Empfehlungen geben, wie die Positionierung in Zukunft aussehen soll. In ein solches '''Plan-Portfolio''' könnten auch Produkte eingefügt sein, die derzeit noch nicht existieren, aber im Jahr 2015 Cash Cows sein sollen. Also ist '''mit der Portfolio-Idee auch das Suchen nach Neuem''' verbunden; z.B. mit einer '''Quo-Vadis-Matrix''' zu erarbeiten. <br />
<br />
In der Quo-Vadis-Matrix lässt sich das Ist-Portfolio in das linke obere Feld (jetzige Produkte / jetzige Märkte) einfügen, denn bestehende Produkte bei bestehenden Kunden und Märkten werden genau im Portfolio abgebildet. Baut man ein Plan-Portfolio, muss man überlegen, aus welchen Feldern der Quo-Vadis-Matrix neues Geschäft dazukommen soll. Aus dem rechten Feld im Sinne einer '''Produktentwicklung'''? Aus dem linken unteren Feld der '''Marktentwicklung''' – z.B. durch die Suche nach neuen Anwendungen für bestehende Produkte? Oder rechts unten aus innovativer '''Diversifikation''' heraus (obwohl in vielen Unternehmen verpönt, da Konzentration auf die Kernkompetenzen)? Die Strategien sind mit Zielen zu verknüpfen und operativ in konkrete Maßnahmen zu übersetzen. Zu dieser Kombination soll das strategische Formular in Abbildung 3 veranlassen.<br />
<br />
<br />
[[Datei:PortfolioAbb3.JPG|800px]]<br />
<br />
Abb. 3: Strategisches Formular mit Portfolio-Empfehlungen<br />
<br />
== Das McKinsey-Portfolio ==<br />
<br />
Eine Weiterentwicklung des Boston-Fensters stellt das McKinsey-Portfolio dar. Die Achsen sind hier umfassender gewählt: Senkrecht findet sich die '''Marktattraktivität''' und waagrecht die '''Wettbewerbsposition''' des Unternehmens. Beide Merkmale sind in drei Ausprägungen unterschieden, so dass '''neun statt vier''' Quadranten mit entsprechend formulierten Normstrategien entstehen. Der besondere Vorteil dieses Modells liegt in der '''Variabilität seiner Anwendung'''. Die Abbildung 4 zeigt beispielhafte '''Kriterienkataloge zur Ermittlung von Marktattraktivität und Wettbewerbsposition'''. In der Beurteilung der (hier) jeweils neun Kriterien ist eine Skalierung auf der Bandbreite von 1 bis 9 vorgeschlagen. Die ersten drei Ziffern stellen eine kritische/schwache Situation dar; 4 bis 6 ist neutral/durchschnittlich/mittel; 7 bis 9 stehen für hohe Attraktivität bzw. starke Wettbewerbsstellung.<br />
<br />
<br />
[[Datei:PortfolioAbb41.JPG]]<br />
<br />
Abb. 4: McKinsey-Portfolio Kriterienkatalog<br />
<br />
<br />
Aus den Ergebnissen der Skalierung folgt die Abbildung 5. Der besseren Übersicht halber wurde auf die Darstellung der einzelnen Quadranten verzichtet. Außerdem sind Modell-Beispielfälle eingefügt. Der Durchmesser eines Kreises soll das Volumen ausdrücken – sei es in den Absatzmengen, Umsatz oder Deckungsbeiträgen. Es könnte aber auch der Netto Cash Flow sein, der sich ergibt, wenn man vom Cash Flow der Produkte die Investitionssummen abzieht. Für die in Position A eingefügte Produktlinie läge eine '''Investieren-Strategie''' nahe. Die Attraktivität ist groß, die Wettbewerbsposition (noch) nicht. Mit welchen Maßnahmen des Düngens lässt sich diese '''Build-Strategie''' operativ verwirklichen? Dies gehört auf die Maßnahmenliste. Die Produktlinie B ist ein Kandidat zum Halten. Die Branche ist etwa so mittel attraktiv eingeschätzt gemäß dem Kriterienkatalog, die Wettbewerbsposition liegt bei Ziffer 8. Produktgruppe C bietet sich als Auslaufkandidat an zum Ernten ('''Harvest-Strategie''').<br />
<br />
<br />
[[Datei:PortfolioAbb42.JPG]]<br />
<br />
Abb. 5: McKinsey-Portfolio mit Eintragung der Analyse-Resultate aus der vorigen Abbildung<br />
<br />
== Markteintrittsprofil ==<br />
<br />
Die Darstellung in Abbildung 6 und 7 bietet ein Tool, um auszuloten, ob man sich trauen darf, ein neues Produkt zu bringen bzw. einen neuen Markt zu betreten. Beide Blätter sind – das ist ein typisches Merkmal strategischer Werkzeuge – nach Art eines Scoring-Verfahrens aufgebaut. Denn auch für qualitative Sachverhalte gilt: If you can´t measure it, you can´t manage it (auch wenn das Messen manchmal etwas länger dauert). Das erste Blatt betrifft die eigenen Fähigkeiten. Darf man es sich zutrauen, in einen neuen Markt einzusteigen? Das eingetragene Beispiel betrifft die Idee, ob die Controller Akademie als ein Training Institut sich damit befassen soll, Seminare in China aufzubauen.<br />
<br />
<br />
[[Datei:PortfolioAbb5.JPG]]<br />
<br />
Abb. 6: Markteintrittsprofil <br />
<br />
<br />
Die Bewertung der eigenen Fähigkeiten (Stärken-Schwächen-Analyse) beläuft sich auf 3,08. Es sind 123 von maximal möglichen 200 Punkten. Bei der Bewertung des Umfelds (Chancen-Risiken-Analyse) ergibt sich ein ähnliches Bild (99 von maximal 160 Punkten).<br />
<br />
<br />
[[Datei:PortfolioAbb6.JPG]]<br />
<br />
Abb. 7: Markteintrittsprofil - Teil 2<br />
<br />
<br />
Das Resultat der Einschätzung signalisiert nicht eindeutig grünes Licht für ein solches Vorhabe. Eingebaut ist die Idee der SWOT-Analyse. Die Strengths und Weaknesses liegen in uns selber, die Opportunities und Threats befinden sich im Umfeld.<br />
<br />
== Kundenlebenszyklus und Kundenportfolio ==<br />
<br />
Die vorigen Überlegungen zu Produktlebenszyklus und Portfolio lassen sich sinngemäß übertragen auf Kunden. Nicht jeder Kunde ist auch ein guter Kunde. Aber vielleicht wird er mal einer. Also gilt es z.B. bei Banken, den Kunden möglichst früh zu ködern mit kostenlosen Girokonten, ec-Karten oder Spargutscheinen. Typischerweise ist mit jugendlichen Fragezeichen-Kunden noch kein Geld zu verdienen (er spart nicht, braucht keine Versicherung, darf keinen Kredit in Anspruch nehmen). Die Hoffnung ist, dass sich in Zukunft ein '''Customer Value''' ergibt, wenn sich der Kunde sozusagen in der Reifephase befindet. Das Vorzeichen des Kontostandes spielt dann oft keine Rolle mehr. <br />
<br />
Aus diesen Überlegungen heraus lässt sich – basierend auf einer '''Kundenergebnisrechnung bzw. ABC-Analyse''' – ein Kundenportfolio aufbauen. Als Achsen bieten sich an die '''Kundenattraktivität''' (z.B. resultierend aus der Kundengröße, seinem Wachstum, seinem aktuellen Deckungsbeitrag) und die eigene '''relative Wettbewerbsposition beim Kunden''' (hergeleitet z.B. aus Flexibilität, regionaler Nähe, Produktqualität). <br />
<br />
Aus der jeweiligen Portfolio-Position werden dann die strategische Stoßrichtung sowie spezifische Maßnahmen zur Kundenbetreuung abgeleitet: <br />
* Verzahnung von Geschäftsprozessen, <br />
* Gemeinsame Entwicklung bzw. Individualisierung von Produkten,<br />
* differenzierte Gewährung von Rabatten und anderen Erlösschmälerungen, <br />
* Betreuungsintensität (z.B. Besuchsfrequenz),<br />
* Rationalisierung der Auftragsabwicklung. <br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
== Links ==<br />
<br />
[[Portfolioanalyse]]<br />
<br />
[[Kategorie:Strategie]], [[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Theory_of_Constraints&diff=4715Theory of Constraints2013-09-24T06:16:13Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx<br />
<br />
<br />
Das von Eliyahu M. Goldratt im Rahmen der „Theory of Constraints“ entwickelte „Critical Chain Projektmanagement“ basiert auf folgenden Überlegungen: [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Critical_Chain_Projekt_Management Critical Chain Projekt Management]. Seit der Veröffentlichung seines Romans „Die kritische Kette – das neue Konzept im Projektmanagement“ im August 2002 haben tausende von Unternehmen Critical Chain erprobt und erfolgreich angewandt. <br />
<br />
Um mehr über das Thema "Theory of Constraints" zu erfahren, gehen Sie bitte zum Artikel [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Critical_Chain_Projekt_Management Critical Chain Projekt Management]<br />
<br />
[[Kategorie: Funktionalcontrolling]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Forschung_und_Entwicklung&diff=4714Forschung und Entwicklung2013-09-24T06:15:26Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Literatur ==<br />
<br />
Brinkmann/Bertram/Kessler/Müller (Hrsg.): HGB-Bilanzkommentar, 2. Aufl., Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 2010.<br />
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Blianzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=F%C3%BChrungsentwicklung_im_Mittelstand_-_der_wichtigste_Schritt_bei_der_BSC&diff=4713Führungsentwicklung im Mittelstand - der wichtigste Schritt bei der BSC2013-09-24T06:14:36Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Auf den zweiten Schritt kommt es an ==<br />
<br />
Kaplan und Norton stehen für die Entwicklung der Balanced Scorecard (BSC). Es ist <br />
das Verdienst von Friedag/Schmidt <sup>1</sup>, diese BSC in zwei Schritte unterteilt zu haben und damit die Einführung in Unternehmen zu erleichtern – Abbildung 1:<br />
<br />
[[Bild:Führungsentwicklung_im_Mittelstand_Abb1.Jpg]]<br />
<br />
Meine praktische Erfahrung bei der BSC-Umsetzung zeigt, dass ein 3. Schritt unerlässlich ist, damit die BSC in mittelständischen Unternehmen ein Erfolg wird – Abbildung 2:<br />
<br />
[[Bild:Führungsentwicklung_im_Mittelstand_Abb2.jpg]]<br />
<br />
Die folgenden Ausführungen sind auf Unternehmen mit 25 bis 125 Mitarbeitern ausgerichtet, in denen die Entscheider den Willen und das Potenzial haben zu wachsen. Dabei kommt es darauf an, in allen Entwicklungsgebieten des Unternehmens zu wachsen, denn Führung wirkt sich auf allen Ebenen aus:<br />
<br />
* auf die Strategie, um das Unternehmen auszurichten<br />
* auf die Struktur, um den Aufbau und die Abläufe zu organisieren<br />
* auf die Kultur, um das Miteinander zu gestalten.<br />
<br />
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein hervorragendes Instrument, die Potenziale in allen Entwicklungsbereichen zu erarbeiten und in eine Strategie umzusetzen, d.h. alle im Unternehmen darauf zu fokussieren, worauf es in den nächsten Jahren ankommt. <br />
<br />
== Von der Ablehnung zur Akzeptanz ==<br />
<br />
... ist es ein weiter Weg, sagt man.<br />
<br />
== Führung als der Wachstumsfaktor ==<br />
<br />
Schon mit der Einführung von REFA in den 30-er Jahren des vorigen Jahrhunderts wurde erkannt, dass die Führung von mehr als 40 – 50 Mitarbeitern andere Anforderungen an die Führungstechnik stellt als für Gruppen, die kleiner sind. Dies spiegelt sich in statistischen Daten wider <sup>2</sup> - Abbildung 3:<br />
<br />
<table border="1"><br />
<tr><br />
<th>Klassifizierung von Unternehmen in Deutschland</th><br />
<th>Anzahl Unternehmen</th><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td> Kleinst-/Klein-Unternehmen < 49 Mitarbeiter</td><br />
<td>1.759.777</td><br />
</tr><br />
<tr><br />
<td> Mittlere Unternehmen mit 50 – 249 Mitarbeiter</td><br />
<td>51.750</td><br />
</tr><br />
</table><br />
<br />
Der Anteil der Unternehmen in der Gruppe 50 – 249 Mitarbeiter <sup>3</sup> beträgt demnach 2,86% aller Unternehmen bis 249 Mitarbeiter. Daraus wird folgende These abgeleitet, die sich in der Praxis als richtig erwiesen hat: <br />
<br />
<table border="1"><br />
<tr><br />
<th>Auch wenn nicht alle Unternehmen mit weniger als 49 Mitarbeitern ausreichendes Potenzial zum Wachsen haben, so ist der beschränkendste Faktor neben der Finanzierung die mangelnde Führungskompetenz. </th><br />
</tr><br />
</table><br />
<br />
Zu Beginn des Unternehmensaufbaus stehen die Geschäftsidee und das Fach-Know-how im Vordergrund. Alle packen an und erste Erfolge stellen sich ein. Daraus entwickelt sich die tragende Idee, die für die Mitarbeiter das Verbindende ist. Sie hat maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur.<br />
<br />
Das Unternehmen wächst. Das erfordert immer wieder Veränderungen, zunächst in den Anpassungen an den Markt, dann aber auch in der Kultur, Struktur und Ausrichtung des Unternehmens. Das erfordert Veränderungen und die Einführung einer zweiten Führungsebene – in Funktion von Meistern oder Gruppenleitern.<br />
<br />
Dies ist ein Ansatzpunkt, eine BSC einzuführen. Der Entwicklungsprozess gelingt und der Wachstumskurs stabilisiert sich. Aber dann kommt die 40/50-Mitarbeiter-Grenze, an der es heißt, die Führung neu auszurichten und den persönlichen Kontakt als bisher einziges Führungsinstrument um systematische Veränderungsschritte zu ergänzen. Das ist auch die Zeit, eine zweite Führungsebene formal einzuführen.<br />
<br />
== Vom Schmerz zum Spaß ==<br />
<br />
In all diesen Schritten kommt es entscheidend auf den Unternehmer an, wie viel Veränderungsbereitschaft er selbst mit bringt. Nur wer dazu bereit ist, wird als Mensch und Unternehmer wachsen und damit nachhaltigen Erfolg für das Unternehmen erreichen. Das kann ein schmerzlicher Prozess sein, ist aber unerlässlich für den Erfolg in der Zukunft. <br />
Führungsentwicklung macht aber auch Spaß; denn Führung …<br />
<br />
* ist eine Technik, die erlernbar ist.<br />
* hat viel mit Vorbildfunktion zu tun, ohne die es nicht geht.<br />
<br />
Zuzulassen, dass diese Vorbildfunktion hinterfragt wird, spricht für die persönliche Größe des Unternehmers. Lebt er auf diese Weise Veränderungsbereitschaft vor, ist es leichter, dies auch von Führungskräften der zweiten Ebene (FK2) zu erwarten oder zu verlangen.<br />
<br />
== Verbindlichkeit dank Führungsscorecard ==<br />
<br />
In dieser Weise Führung zu leben, geht einher mit der Verbindlichkeit, Vereinbarungen einzuhalten. Mit Hilfe der Führungsscorecard werden Vereinbarungen nachgehalten. Das erfordert Führung; denn nach kurzer Zeit werden die FK2 realisieren, dass sie ihre Arbeit nur zu guten Ergebnissen führen, wenn ihr eigenes Führungsverhalten sich anpasst.<br />
<br />
Die Entwicklung von Unternehmen geht nicht ohne Projekte wie z.B.:<br />
<br />
* marktorientierte im Produktbereich.<br />
* strukturorientierte in der IT-Entwicklung.<br />
<br />
Projekte erfordern eine Projektkultur, die erst geschaffen werden muss. Projekte gut zu führen, bedeutet den Einstieg in Führung - auch für Nachwuchskräfte. Dabei geht es um folgende Themen:<br />
<br />
* Wie werden Projektmeetings vorbereitet? Wer nimmt teil? Wird rechtzeitig eingeladen? Gibt es eine Agenda? <br />
* Wie wird diskutiert? Kann jeder sich ausreichend einbringen? Wie werden Beiträge im Meeting festgehalten? Welche Meeting-Instrumente werden eingesetzt? <br />
* Wie werden Aufgaben vergeben und nachgehalten? Wer protokolliert? Wie wird protokolliert? Gibt es einen Projektplan?<br />
* Wie werden Ergebnisse umgesetzt und kommuniziert?<br />
Sicherheit mit Führungsinstrumenten<br />
Im Kontext dieser Entwicklung kommt die Phase der formaleren Einbeziehung von Führungsinstrumenten wie:<br />
* Profil: Zur Definition der eindeutigen Verantwortung<br />
* Zielvereinbarung: Basis der jährlichen Fokussierung auf die BSC<br />
* Beurteilungsgespräch: Voraussetzung für die Personalentwicklung<br />
<br />
Das erscheint zunächst aufwändig, aber die Entscheider erfahren unmittelbar, wie konstruktiv es ist, Profile für Positionen zu schaffen – erst für neue, dann auch für bereits installierte.<br />
<br />
Ist dieser Schritt gegangen, steht als nächstes die Zielvereinbarung an. Dabei kommt es darauf an, dass sie im Gesamtkontext der Unternehmensentwicklung mit jedem Einzelnen auf der Basis des Profils vereinbart wird. Dadurch werden die Elemente der Führungsscorecard auf jede einzelne Position und auf jeden einzelnen Mitarbeiter runter gebrochen.<br />
<br />
Unabhängig von der BSC-Fokussierung für jeden Einzelnen mittels Zielvereinbarung ist es wichtig, ein jährliches Beurteilungsgespräch zu führen, um zu hinterfragen und zu erfahren, was die weiteren Intentionen des Mitarbeiters für seinen weiteren Berufsweg sind.<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Die BSC kann im Mittelstand nur erfolgreich eingesetzt werden, wenn der zweite Schritt der Führungsentwicklung konsequent angegangen und umgesetzt wird. Die Kennzahlen der Berichts-Scorecard sollten nicht nur nach operativen, sondern auch nach strategischen Gesichtspunkten bestimmt werden. Die Auseinandersetzung mit diesem Abgleich führt zum persönlichen Wachstum der Entscheider und damit zum Erfolg des Unternehmens.<br />
<br />
== Fußnoten ==<br />
<br />
<sup>1</sup> Herwig R. Friedag/Walter Schmidt, My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag<br />
<br />
<sup>2</sup> „Ausgewählte Ergebnisse für kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland 2007“, Dr.Sandra Jung, Statistisches Bundesamt<br />
<br />
<sup>3</sup> Wird von Mitarbeitern oder Unternehmern gesprochen sind stets auch Mitarbeiterinnen und Unternehmerinnen gemeint<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
Lothar Kuhls<br />
<br />
lothar.kuhls@wege-hamburg.de<br />
<br />
[http://www.wege-hamburg.de/index.php?id=2 WEGe Managementberatung GmbH]<br />
<br />
[[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Bilanztheorien&diff=4712Bilanztheorien2013-09-24T06:08:58Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>Seitenfehler<br />
<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Bilanzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Steuern_in_der_Rechnungslegung&diff=4711Steuern in der Rechnungslegung2013-09-24T06:07:55Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>Seitenfehler<br />
<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Brinkmann/Bertram/Kessler/Müller (Hrsg.): HGB-Bilanzkommentar, 2. Aufl., Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 2010.<br />
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Blianzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Zuschreibungen&diff=4710Zuschreibungen2013-09-24T06:06:57Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>§ 253 Abs. 5 HGB, § 268 Abs. 2 HGB, Art. 67 Abs. 4 EGHGB sowie IAS 36, IFRS 3<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Brinkmann/Bertram/Kessler/Müller (Hrsg.): HGB-Bilanzkommentar, 2. Aufl., Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 2010.<br />
<br />
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Bilanzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]<br />
<br />
[[Kategorie:Externes Rechnungswesen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Entnahmen&diff=4709Entnahmen2013-09-24T06:05:42Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Literatur ==<br />
<br />
Brinkmann/Bertram/Kessler/Müller (Hrsg.): HGB-Bilanzkommentar, 2. Aufl., Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 2010.<br />
<br />
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Bilanzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Autor ==<br />
<br />
Prof. Dr. Stefan Müller<br />
<br />
Kontaktadresse: smueller@hsu-hh.de<br />
<br />
Homepage: [http://www.hsu-hh.de/abwl/ www.hsu-hh.de/abwl]<br />
<br />
[[Kategorie: Externes Rechnungswesen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Strategisches_Controlling&diff=4708Strategisches Controlling2013-09-24T06:05:21Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Zusammenfassung == <br />
<br />
<br />
Das strategische Controlling dient der Informationsversorgung der Unternehmensführung <br />
== Begriffliche Grundlagen ==<br />
<br />
<br />
Zentrales Abgrenzungskriterium des strategischen Controllings gegenüber dem operativen Controlling ist seine grundsätzliche Langfristorientierung. Während das operative Controlling vornehmlich auf die Sicherstellung und Erzielung von Gewinn und Liquidität abzielt, steht beim strategischen Controlling das langfristige Erfolgspotenzial im Mittelpunkt. Weiterhin geht das operative Controlling von einem gegebenen Unternehmensumfeld aus, während das strategische Controlling Umfeldveränderungen problematisiert, das Umfeld also nicht mehr als exogen gegeben ansieht. Dementsprechend analysiert das strategische Controlling die absehbare Wirkung alternativer Handlungs- bzw. Strategieoptionen in verschiedenen prognostizierten Umfeldzuständen (Feed-forward-Analyse). Hierdurch wird die nachhaltige Existenzsicherung als Ziel der strategischen Planung bzw. des strategischen Managements unterstützt. <br />
<br />
<br />
[[Bild:Abgrenzung_strategisches_und_operatives_Controlling.JPG]]<br />
<br />
Abbildung 1: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling<br />
<br />
<br />
Das strategische Controlling umfasst die Aufgabengebiete der strategischen Analyse, der Strategieformulierung und -auswahl und der Strategieimplementierung. <br />
<br />
Im Zuge der strategischen Analyse liegt der Aufgabenschwerpunkt des strategischen Controllings in der externen Informationsgewinnung und –aufbereitung im Rahmen eines strategischen Früherkennungssystems. Einerseits soll dies zur frühzeitigen Erkennung von Veränderungen strategischer Einflussfaktoren (z.B. Kundenbedürfnisse, Wettbewerberaktivitäten, Wechselkursveränderungen) beitragen und andererseits durch die Strukturierung der Umfeldsituation der zunehmenden Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld entgegenwirken.<br />
<br />
Im Rahmen der Strategieformulierung unterstützt das strategische Controlling die Ableitung und Auswahl von Strategien. Im Vordergrund steht hierbei die Koordination der Strategien auf den verschiedenen Strategieebenen. Dabei sind die Unternehmens- bzw. Konzernstrategie, die Geschäftsbereichsstrategien und die funktionalen Strategien aufeinander abzustimmen. Im Zuge der Strategieauswahl wird die langfristige Entwicklungsrichtung des Unternehmens bestimmt.<br />
<br />
Während der Phase der Strategieimplementierung hat das strategische Controlling die Umsetzung der Strategien in operative Maßnahmenprogramme zu begleiten und zu überwachen. Einerseits sind hierbei die getroffenen Annahmen während der Strategieformulierung und –auswahl auf ihr Zutreffen hin zu überprüfen, was die Verfolgung einer effektiven Strategie sicherstellt. Andererseits sind Implementierungsentscheidungen seitens des strategischen Controllings zu initiieren, die eine effiziente Umsetzung der beschlossenen strategischen Maßnahmen herbeiführen sollen. <br />
<br />
<br />
<br />
== Aufbau und Aufgaben des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings ==<br />
<br />
<br />
Das Ziel des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings besteht in der Schaffung und Absicherung strategischer Wettbewerbsvorteile. Diese bezeichnen einen Leistungsvorsprung gegenüber Wettbewerben, die ein bestimmtes Leistungsmerkmal betreffen, das vom Kunden wahrgenommen wird und das nicht schnell imitierbar ist. Diese Wettbewerbsvorteile stehen in engem Zusammenhang mit den unternehmensspezifischen strategischen Erfolgsfaktoren (z.B. technologische Flexibilität gegenüber marktbezogenen Veränderungen, ausgeprägte Produktqualität etc.). Auf Basis der Wettbewerbsvorteile werden danndie unternehmensspezifischen Wettbewerbsstrategien (Differenzierung, Kostenführerschaft, Konzentrations- bzw. Nischenstrategie) bestimmt/ erstellt. <br />
<br />
<br />
[[Bild:Bezugsrahmen_des_strategischen_Kosten-_und_Erfolgs-Controlling.JPG]]<br />
<br />
Abbildung 2: Bezugsrahmen des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controlling<br />
<br />
<br />
Das strategische Controlling hat in diesem Rahmen die Aufgabe, die zur Wahl stehenden Wettbewerbsstrategien kosten- und erfolgswirtschaftlich zu fundieren, während die tatsächliche Entscheidung über die Strategiewahl dem Konzern- bzw. Unternehmensmanagement in Verbindung mit der strategischen Planung obliegt. Die Operationalisierung der Wettbewerbsstrategien im Rahmen der Informationsversorgung seitens des strategischen Controllings wird dabei oftmals durch das Wertkettenmodell von Porter unterstützt, nach dem das Unternehmen in (Wert-)Aktivitäten strukturiert wird, um spezifische Wettbewerbsvorteile in Verbindung mit den Strategiealternativen zu bestimmen. Gleichzeitig ist hierdurch eine direkte Verbindung mit dem strategischen Kosten- und Erfolgscontrolling möglich, da die aktivitätenbezogene Differenzierung des Unternehmens eng mit neueren Entwicklungen im Rechnungswesen, wie der Prozesskostenrechnung, verbunden ist. <br />
<br />
Darüber hinaus ist es Aufgabe des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings Möglichkeiten zur Anpassung an wechselnde Beschäftigungslagen im Zuge des Fixkostenmanagements systematisch zu erfassen. Dies bedingt gleichzeitig eine mehrperiodische Kostenrechnung über einen längerfristigen Zeithorizont als er im operativen Controlling vorliegt.<br />
<br />
Im Rahmen der Informationsversorgung werden die im strategischen Controlling durchgeführten Analysen und erzielten Ergebnisse in einem strukturierten, strategischen Kennzahlen- und Berichtswesen zusammengeführt.<br />
<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
<br />
• Baum, H.-G., Coenenberg, A.G., Günther, T. (2007), Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007<br />
<br />
• Reichmann, T. (2006), Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Auflage, München 2006<br />
<br />
• Horvàth, P. (2009), Controlling, 11. Auflage, München 2009<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren ==<br />
<br />
Prof. Dr. Klaus Möller<br />
<br />
Dipl.-Volksw. Tobias Klatt<br />
<br />
<br />
Kontaktadresse: '''Controlling@uni-goettingen.de'''<br />
<br />
Homepage: [http://www.controlling.uni-goettingen.de] - www.controlling.uni-goettingen.de<br />
<br />
[[Kategorie: Strategie]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=US-GAAP_%E2%80%93_Zielsystem_und_Adressaten&diff=4707US-GAAP – Zielsystem und Adressaten2013-09-24T06:01:22Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>= Quellen =<br />
<br />
Reporting nach US-GAAP (Wiley Klartext) von Winfried Alves von Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, 2011<br />
<br />
Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse: Betriebswirtschaftliche handelsrechtliche, steuerrechtliche und internationale Grundlagen – HGB, IAS/IFRS, US-GAAP, DRS von Adolf G. Coenenberg, Axel Haller und Wolfgang Schultze von Schäffer-Poeschel, 2012 <br />
<br />
White/Sondhi/Fried, The Analysis and Use of Financial Statements, Hoboken, 2003.<br />
<br />
= Erstautor =<br />
<br />
Dr. Markus Philipp Kreipl<br />
<br />
[[Kategorie:Externes Rechnungswesen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Opportunit%C3%A4tskosten&diff=4706Opportunitätskosten2013-09-24T05:58:07Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[[Kategorie: Internes Rechnungswesen und Planung]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Data_Warehouse_im_Controlling&diff=4705Data Warehouse im Controlling2013-09-24T05:57:10Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Zusammenfassung ==<br />
<br />
<br />
Ein Data Warehouse - wie wärts ma mit n bißchen deutsch???????????????<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
<br />
<br />
[1]Gluchowski, P.; Gabriel, R.; Dittmar, C.: Management Support Systeme und Business Intelligence: Computergestützte Informationssysteme für Fach- und Führungskräfte, 2., vollständig überarbeitete Aufl., Berlin u. a. 2008.<br />
<br />
[2]Hess, T.: IT-Basics für Controller, Stuttgart 2006.<br />
<br />
[3]Inmon, W.H. (1992): Building the Data Warehouse, Wellesley.<br />
<br />
<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren ==<br />
<br />
Prof. Dr. Thomas Hess <br />
<br />
Christian Matt, MSc.<br />
<br />
<img src="http://vg08.met.vgwort.de/na/94ddc8f646a2497696a797b358f315c1" width="1" height="1" alt=""><br />
<br />
[[Kategorie: IT / Berichtswesen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Sonderbilanzen&diff=4704Sonderbilanzen2013-09-24T05:55:54Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>Sonderbilanzen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nur gelegentlich<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Blianzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller <br />
<br />
http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Auslandsbetriebsst%C3%A4tten&diff=4703Auslandsbetriebsstätten2013-09-24T05:54:43Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>sind ne geile sache, weil da kann man richtig kohle machen<br />
<br />
<br />
<br />
Zentrale regelnde Normen sind § 13 HGB, § 12 AO, Art. 5 OECD-MA. Art. 7 Abs.1 OECD-MA und § 4 Abs. 1 EStG.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Bilanzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]<br />
<br />
[[Kategorie: Externes Rechnungswesen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=R%C3%BCcklagen&diff=4702Rücklagen2013-09-24T05:53:53Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Literatur ==<br />
<br />
Brinkmann/Bertram/Kessler/Müller (Hrsg.): HGB-Bilanzkommentar, 2. Aufl., Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 2010.<br />
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Blianzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller <br />
<br />
http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]<br />
<br />
[[Kategorie: Externes Rechnungswesen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kapitalertrag-Stammbaum&diff=4701Kapitalertrag-Stammbaum2013-09-24T05:52:44Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION ==<br />
'''Return on Investment ROI / [[:en:Return on Investment ROI|Return on Investment ROI]]'''<br><br />
Der Return on Investment ist das, was aus dem Investment "zurückkehren" soll. Er drückt somit das Gewinnziel aus. Der Gewinn wird auf das investierte, betriebsnotwendige Vermögen bezogen, weil die Führungskräfte den Gewinn mit der Investition - mit den vorhandenen Gütern - erarbeiten müssen. Die Kennzahl ROI läßt sich zerlegen in zwei Grundkomponenten:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Return on Investment ROI.png|x120px|]]<br />
<br />
<br />
Gesamtkapitalrentabilität ist der deutsche Begriff für ROI. Dabei ist jedoch als Basis das betriebsnotwendige Vermögen zu verwenden und nicht die unbereinigte Bilanzsumme. Vgl. Abbildung unter dem Stichwort [[Kennzahlensysteme]].<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Kapitalertrag-Stammbaum ==<br />
<br />
Die Kennzahl des '''Return on Investment (ROI) bildet die operative Controlling-Zielkennzahl (Marktanteil ist die strategische)'''. Sie dient zum einen als Benchmarkzahl im Sinne eines Betriebs-, Branchen- oder Zeitreihenvergleichs. Wobei darauf zu achten ist, dass nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden. Um das operative Geschäft beurteilen zu können, sind zunächst Zinsen und Steuern auszublenden (EBIT als Ergebnisgröße). Dann ist die Qualität des EBIT sicherzustellen. Enthält er außerordentliche oder periodenfremde Komponenten? Wie sieht es mit dem Beteiligungsergebnis aus? Ist es operativer Natur, etwa eine Vertriebstochter, oder ist eine reine Finanzbeteiligung enthalten? Das hätte dann auch Konsequenzen für Bilanz: Die Beteiligungsbuchwerte müssten eliminiert werden.<br />
<br />
== Schrittmacher zur Ergebnisverbesserung ==<br />
<br />
Das Besondere des ROI ist, dass man ihn in ein ganzes Bündel von '''Zielkennzahlen („KPI´s – key performance indicators“) zerlegen kann'''. Dies geschieht meist in Form von '''Baumdarstellungen'''. Die Startidee ist, dass man den geplanten EBIT bzw. das Betriebsergebnis verknüpft mit der Planbilanzsumme im Sinne eines Capital Employed oder betriebsnotwendigen Vermögens. Das ergibt z.B. 15%. Diese Kennzahl lässt sich zerlegen in die beiden Grundkomponenten '''Umsatzrendite''' (EBIT bezogen aus Umsatz) multipliziert mit '''Kapitalumschlag''' (Umsatz bezogen auf investiertes Vermögen). Also: Gefragt ist die „höchstmögliche“ multiplikative Verknüpfung dieser beiden Komponenten, etwa Umsatzrendite 2% (niedrige Marge im Verkaufspreis) mal Kapitalumschlag 7,5 (Vermögen dreht sich schnell) = 15%. Oder aber Umsatzrendite 15% (hohe Marge) mal Kapitalumschlag 1 (anlageintensiv; Vermögen dreht sich nur einmal im Jahr). <br />
<br />
Was ist es nun, das die Umsatzrendite verbessert? Diese Frage führt zu einer Wanderung durch die Komponenten der Ergebnisrechnung – bis hin zu einzelnen Absatzmengen bestimmter Produkte in bestimmten Regionen oder einzelnen Materialausbeuten an bestimmten Maschinen in bestimmten Betriebsteilen. Die zweite Grundkomponente Kapitalumschlag sensibilisiert für ein anderes Maßnahmenprogramm: verzichten auf hohe Investitionen und größeres Lager, Straffen des Sortiments und Debitorenmanagements, Zentrales Cash-Pooling und Just-in-Time-Belieferung. Die Beeinflussung dieser Größen heißt auch '''Werttreibermanagement''' und ist verbunden mit Kennzahlen wie Lager- oder Debitorenreichweite, Lieferfähigkeit und spezifische Investitionen (gemessen z.B. in €/Tonne).<br />
<br />
'''Übrigens:''' Der ROI wird sofort besser, wenn man Investitionen oder Forschung unterlässt. Im internationalen Vergleich der Töchter steht dann das lokale Management vor der Konzernmutter gut da. Bloß gehen vielleicht zukünftige Potenziale im Markt verloren. Also sind operative Kennzahlen wie der ROI immer mit Signalen strategischen Typs zu verknüpfen und nicht isoliert zur heiligen Kuh hoch zu stilisieren. Prinzip der Balanced Scorecard. <br />
<br />
Der ROI-Baum ist entstanden im Jahre 1919. Nun könnte man denken, das Schema sei inzwischen überholt. Aber dem ist nicht so. Es beschreibt vielmehr eine '''ewig gültige ökonomische Gesetzmäßigkeit:''' Was kommt zurück bezogen auf meinen Einsatz? Entwickelt hat den Baum die amerikanische Chemiefirma DuPont '''(„DuPont-Schema“)'''. In der Chemieproduktion gibt es oft ähnliche Zerlegeprozesse. Man holt aus einem Stoff eine ganze Palette von Produkten – aus Kohle, Erdöl, Salz, Milch. Analysieren heißt Zerlegen. Insofern ist die Tätigkeit von Controller und Chemiker manchmal recht ähnlich.<br />
<br />
[[Bild:KapitalertragStammbaumAbb1.JPG]]<br />
<br />
''Abb. 1: Kapitalertragstammbaum''<br />
<br />
== Der ROI-Baum im PC ==<br />
<br />
Die Darstellung im PC hat den Hauptzweck, '''gesprächsbegleitend''' die Auswirkung von Alternativen zeigen zu können. So zeigt die Abbildung 2 die Zahlen eines Pharmaherstellers (entnommen dem Geschäftsbericht, daher im Schema der Gewinn- und Verlustrechung nach Gesamtkostenverfahren). Die jeweils linke Zahl zeigt den Urzustand, der zu einem ROI in Höhe von 9% führt. Die Zahlen rechts daneben bringen die Auswirkungen einer Umsatzverminderung um 3%, die aus einer Preis- (nicht Mengen-)senkung resultiert. Alle anderen Parameter sind unverändert. Der Effekt auf den ROI ist beträchtlich, stärker als sämtliche (gleich hohen) Kostensenkungen. Mit anderen Worten: Was man bei den Umsatzerlösen versäumt – etwa durch leichtfertiges Rabattgeben oder durch nicht exaktes Ausloten des Verkaufspreises beim Kunden („Zuck- und Schluck-Prinzip“), lässt sich durch Kostensenkungsmaßnahmen nicht mehr aufholen. '''Die Botschaft lautet also: Mehr Erlös- anstelle von Kostencontrolling!''' <br />
<br />
Relativ gering (meist im Nachkommabereich) wirken sich dagegen Verminderungen im Umlaufvermögen auf die Rentabilitätskennzahl ROI aus. Wer gerade Lagerabbauprojekte durchgeführt hat, sollte aber trotzdem nicht frustriert sein, denn jede Senkung der Kapitalbindung steigert die '''Liquidität''' des Unternehmens. Bei Unternehmen mit zyklisch auftretendem Investitionsbedarf (z.B. Stromversorger) kann der ROI zu einer Fehlsteuerung führen. Bei gleich bleibendem EBIT und (rein abschreibungsbedingt) sinkenden Restbuchwerten im Anlagevermögen steigt der ROI im Zeitablauf. Dies könnte als Anreiz verstanden werden, Investitionen zu unterlassen. Hier bietet sich an, auf den '''Cash Flow Return on Investment (CFROI)''' umzusteigen. Dazu sind in Zähler und Nenner des ROI die Abschreibungen zu addieren, also der Cash Flow (bzw. EBITDA) dividiert durch das investierte Vermögen zu historischen Anschaffungs- oder Herstellungskosten.<br />
<br />
SO, jetzt wirds interessant::::::::::::::::::::::::::<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
[[Bild:KapitalertragStammbaumAbb2.JPG]]<br />
<br />
''Abb. 2: ROI-Baum eines pharmazeutischen Unternehmens''<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=GmbH_%26_Co_KG&diff=4700GmbH & Co KG2013-09-24T05:51:46Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Literatur ==<br />
<br />
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Blianzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]<br />
<br />
[[Kategorie: Externes Rechnungswesen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Grenzkosten&diff=4699Grenzkosten2013-09-24T05:51:14Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
<br />
<br />
k.w.<br />
<br />
en den [[Proportionale Kosten|proportionalen Kosten]].<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[[Kategorie: Funktionalcontrolling]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Personalkostenintensit%C3%A4t&diff=4698Personalkostenintensität2013-09-24T05:49:50Z<p>79.194.87.10: Der Seiteninhalt wurde durch einen anderen Text ersetzt: „== Definition ==
je mehr arbeitslose, desto besser“</p>
<hr />
<div>== Definition ==<br />
<br />
je mehr arbeitslose, desto besser</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Nettover%C3%A4u%C3%9Ferungswert&diff=4695Nettoveräußerungswert2013-09-24T05:46:10Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div><br />
<br />
ALLES KLAR :..........................................................<br />
beizulegender Zeitwert als Veräußerungswert (fair value) <br />
- direkt zurechenbare Veräußerungskosten <br />
---------------------------------------------------------------- <br />
= Nettoveräußerungswert (fair value less costs to sell)<br />
<br />
== Quellen ==<br />
Reinke, Jens: Impairment Test nach IAS 36: Grundlagen, Durchführung, abschlusspolitisches Potenzial, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2009<br />
<br />
== Erstersteller ==<br />
Dr. Jens Reinke, Hamburg<br />
<br />
http://www.hsu-hh.de/abwl<br />
<br />
[[Kategorie:Externes Rechnungswesen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Betriebsdatenerfassung&diff=4694Betriebsdatenerfassung2013-09-24T05:45:13Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Zusammenfassung == <br />
<br />
<br />
<br />
'''WER''' ist der Auto?<br />
<br />
<br />
<br />
Für optimale Entscheidungen über Produkte und Produktionsverfahren sind umfangreiche Informationen notwendig. Für eine exakte Steuerung der Fertigung werden in Zeiten kleiner werdender Losgrößen und individualisierter Produkte enorme Datenmengen angefordert. Nicht nur die Kostenrechnung, auch die Produktionssteuerung setzt Werte wie Maschinenlaufzeiten, Energieverbrauch oder Material- und Personaleinsatz für ihre Arbeit ein. Die Daten selbst stammen aus dem Produktionsprozess und werden durch die Betriebsdatenerfassung (BDE) zur Verfügung gestellt.<br />
<br />
Inhaltlich umfassen die Betriebsdaten zunächst die Kosten und Leistungen, die bei der Fertigung anfallen. Auch Informationen über das Herstellungsverfahren werden festgehalten. Da die genutzten Verfahren und Maschinen sehr vielfältig sind, werden die Daten in unterschiedlichsten Einheiten erfasst:<br />
<br />
* '''Mengeneinheiten''' (Stück produzierter Produkte, Liter verbrauchter Kraftstoffe etc.)<br />
<br />
* '''Zeiteinheiten''' (Stunden geleisteter Beratung, Minuten genutzter Maschinenzeit je Stück, Tage Trocknungszeit etc.)<br />
<br />
* '''Qualitäten''' (Ergiebigkeit des eingesetzten Lösungsmittels, Ausschuss der Produkte etc.)<br />
<br />
Sowohl die Kosten als auch die Leistung eines Bereiches werden durch die Kostenträger verursacht. Die Betriebsdaten sind daher auf einen Verursacher bezogen. Das ist nicht immer das gefertigte Produkt, es kann sich auch um eine Kostenstelle oder einen Prozess handeln. So kann beispielsweise der Energieverbrauch für eine Maschine, nicht aber für die unterschiedlichen, darauf gefertigten Produkte feststellbar sein.<br />
<br />
== Welche Aufgaben hat die Betriebsdatenerfassung? ==<br />
<br />
Die Betriebsdatenerfassung dient dazu, die anfallenden Kosten, Verbräuche und Leistungen festzuhalten und möglichst direkt den Verursachern zuzuordnen. Trotz der großen Datenmengen und der komplexen Zusammenhänge muss die Datenerfassung korrekt und aktuell sein. Die Wirtschaftlichkeit spielt eine wichtige Rolle. Nicht immer ist es sinnvoll, das technisch Machbare auch umzusetzen. So hat z. B. die exakte Zuordnung der Energieverbräuche einer Maschine zu den dort produzierten Produkten dann keinen Sinn, wenn die Produkte sehr homogen sind. Mit Durchschnitten erhält der Kostenrechner in diesem Fall ausreichend gute Ergebnisse.<br />
Die BDE erfasst keine Geldwerte, sondern Größenordnungen und Einheiten, die später in der Kostenrechnung bewertet werden. Je nach Anwendung werden Geldgrößen gar nicht benötigt. Das ist dann der Fall, wenn der Verantwortliche auf den Verbrauch von Material Einfluss nehmen kann, nicht aber auf den Einkaufspreis.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Tab1.JPG]]<br />
<br />
Tab. 1: Erfasste Daten der BDE<br />
<br />
== Welche Methoden gibt es für die BDE? ==<br />
<br />
Die Betriebsdaten entstehen an unterschiedlichsten Stellen. Menschen, Fahrzeuge, Maschinen oder Transportgeräte liefern die Daten, die in der BDE erfasst und weitergegeben werden. So vielfältig wie die möglichen Entstehungsorte sind auch die Methoden, mit denen die BDE arbeitet.<br />
<br />
<br />
'''''Aufschreibung'''''<br />
<br />
Neben der Zeitmessung (z. B. Einsatzzeit von Personal) kann auch das Ergebnis des Zählens (z. B. Lagerbestand), Wiegens (z. B. Zutaten in der chemischen Industrie) oder Schätzens (z. B. Bestände in einem Silo) aufgeschrieben werden. Zählerstände werden abgelesen und notiert. In vielen Fällen kann diese Methode ohne großen zeitlichen und materiellen Aufwand eingeführt werden. Sie ist jedoch sehr fehleranfällig und wegen des notwendigen Transportes sehr langsam. Die Aufschreibung ist nur bis zu einer bestimmten Anzahl von Daten wirtschaftlich.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Lassen Sie sich nicht von der möglichen Technik beeinflussen. In manchen Fällen ist die manuelle Aufschreibung der Betriebsdaten noch immer die optimale Methode. Reicht es z. B., einmal monatlich die Tagesleistung einer Maschine zu bewerten, so reicht auch die tägliche manuelle Aufschreibung.<br />
<br />
'''''Mechanische Ermittlung'''''<br />
<br />
Eine weitere Methode der Betriebsdatenerfassung ist die mechanische Ermittlung der Daten. Typische Beispiele sind die Zählwerke für Maschinenlaufzeiten (Betriebsstundenzähler), aber auch die Kilometerzähler in Fahrzeugen. Es gibt mechanische Waagen, mit denen auch in einem kontinuierlichen Produktionsprozess Gewichte von Zusatzstoffen oder Fertigprodukten ermittelt werden können. Mechanische Zählwerke stellen u. a. die Laufleistung eines Förderbandes fest oder registrieren, verbunden mit einer Lichtschranke, die Anzahl von Paketen.<br />
Allen mechanischen Methoden ist gemein, dass sie nur über einen Zwischenschritt Ergebnisse liefern. Die Werte müssen aufgeschrieben werden oder sie werden digital umgewandelt und verwertet. In beiden Fällen kann es zu einem Verlust an Informationen kommen, wenn z. B. Rundungen vorgenommen oder bestimmte Formeln zur Umrechnung eingesetzt werden müssen. Auch der Weg von der Erfassung zum Kostenrechner ist langwierig. Dagegen ist der Umgang mit den Messgeräten meist problemlos möglich. Die meisten Maschinen verfügen mindestens über diese mechanischen Messgeräte, sodass eine Nutzung ohne zusätzliche Kosten durchgeführt werden kann.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Den mechanischen Methoden wird häufig vorgeworfen, dass sie bereits bei der Messung auf Umrechnungsfaktoren und Durchschnittswerte angewiesen sind. So registrieren Waagen für bestimmte Produkte das Gewicht über gemessene Volumina und ein Durchschnittsgewicht. Dieser Nachteil wird nicht allein durch digitale Erfassungsmethoden ausgeglichen. Auch diese arbeiten häufig mit den gleichen Methoden der Messung. Lediglich die Daten werden sofort digital umgewandelt.<br />
<br />
'''''Digitale Erfassung'''''<br />
<br />
Bei der digitalen Erfassung von Betriebsdaten werden die Informationen sofort in binärer Form dargestellt. Der große Vorteil liegt in der sofortigen Verfügbarkeit der Daten, die für eine Steuerung der Maschine und des Produktionsprozesses unumgänglich ist. Die digitale Erfassung hat den Vorteil, dass auf eine manuelle Erfassung weitgehend verzichtet werden kann. In Produktionsmaschinen bieten Speicherprogrammierbare Steuerungen (SPS) einen gewissen Standard der digitalen Verarbeitung von Betriebsdaten.<br />
In vielen Unternehmen liegen zusätzliche Daten vor. So werden in den EDV-Systemen z. B. Bestände gespeichert, aus denen sich Einsatzmengen von Materialien oder produzierte Mengen fertiger Waren ermitteln ließen. So könnten aus der Differenz von Anfangs- und Endbestand eines Gutes unter Berücksichtigung der eingekauften Mengen die verbrauchten Mengen ermittelt werden. Diese Werte sind meist sehr ungenau, da Fehlerquellen wie Fehlbuchungen oder Zwischenlagerung im Produktionsbereich nicht immer berücksichtigt werden können.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Erfassen Sie den Verbrauch der Materialien in Ihrer Produktion immer direkt an der Maschine oder im Prozess. Nur so erreichen Sie eine hohe Qualität der Daten. Die Berechnung aus den Daten der Warenwirtschaft liefert die notwendigen Kontrolldaten, über die ein Abgleich erfolgen kann.<br />
<br />
'''''Vernetzung'''''<br />
<br />
Aufgeschriebene, mechanisch angezeigte oder digital ermittelte Daten müssen an die Stellen gebracht werden, die eine Verarbeitung durchführen. Das ist neben der Kostenrechnung hauptsächlich die Produktionssteuerung. Die Betriebsdaten für die Kostenrechnung sind meist anders strukturiert als die für die Produktionssteuerung. Inhaltlich sind sie jedoch identisch. Um die Daten kostengünstig und aktuell bewegen zu können, ist eine Vernetzung der Datensammelstellen notwendig. Den Standard stellen hierbei digitale Netzwerke. Zum Teil werden bekannte PC-Netzwerke genutzt. Hier kann sich die Kostenrechnung beteiligen und die für ihre Arbeit notwendigen Daten erhalten.<br />
Welche der Methoden für die Datenerfassung gewählt wird, hängt von vielen Kriterien ab. Das wichtigste Kriterium ist die Frage nach den vorhandenen oder wirtschaftlich anschließbaren Messeinrichtungen. Gerade im Produktionsbereich können neue Maschinen oft gegen einen geringen Aufpreis mit digitaler Messtechnik ausgestattet werden. Dies erleichtert die BDE erheblich und senkt deren Kosten. Auch die Qualität der Daten steigt.<br />
<br />
''Praxis-Tipp''<br />
<br />
Bei der Betriebsdatenerfassung in einer Fertigungsstraße oder bei hintereinander geschalteten Prozessen bestimmt das schwächste Glied in der Methodik die Qualität der Erfassung für den gesamten Ablauf. Bei der Entscheidung für eine digitale Vernetzung zwischen einem Teil der Anlagen müssen die Umrüstkosten für den übrigen Teil berücksichtigt werden.<br />
<br />
''Praxis-Beispiel''<br />
<br />
Die unterschiedlichen Auswirkungen der verschiedenen Methoden in der Kostenrechnung zeigt ein Beispiel, in dem die Energiekosten einer Maschine auf zwei unterschiedliche Produkte, die dort gefertigt werden, zu verteilen sind. Bei manueller Erfassung oder dem Ablesen von Zählwerken stehen dem Kostenrechner maximal Tageswerte zur Verfügung. Er muss also aus den pro Tag erzeugten Mengen und dem Tagesverbrauch an Energie eine Verteilung vornehmen.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Tab2.JPG]]<br />
<br />
Tab. 2: BDE-Daten mit manueller Erfassung<br />
<br />
Aus einer solchen Tabelle kann der Kostenrechner nur sehr ungenau eine Verteilung der Energieverbräuche auf die Produkte A und B vornehmen. Wenn ein modernes Fertigungszentrum an einem Tag wesentlich mehr unterschiedliche Produkte bearbeitet, ist eine manuelle Zuordnung nicht mehr möglich. Eine digitale und eventuell vernetzte BDE liefert die Daten in kleineren Abständen, z. B. nach jedem Stück, und ermöglicht damit die exakte Zuordnung der Energiekosten zu den Kostenträgern.<br />
<br />
<br />
[[Bild:Tab3.JPG]]<br />
<br />
Tab. 3: BDE-Daten mit automatischer Erfassung<br />
<br />
Ein solches Protokoll vervielfacht die Datenmenge erheblich. Auswertungen für den Kostenrechner sind nur noch mit digitalen Hilfsmitteln möglich. Schnittstellen zwischen der BDE und den Programmen des Controllings ermöglichen einen optimierten Datenaustausch.<br />
<br />
== Autor/in ==<br />
<br />
'''Dipl.-Kfm. Reinhard Bleiber''' ist seit vielen Jahren in der kaufmännischen Verantwortung mittelständischer Unternehmen tätig.<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.haufe.de/controllerwissen/onlineProductsStart] - Haufe Controlling Office<br />
<br />
<img src="http://vg08.met.vgwort.de/na/80c5e80bdb0d4295adacbb4e13d5b649" width="1" height="1" alt=""><br />
<br />
[[Kategorie: IT / Berichtswesen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Human_Capital&diff=4693Human Capital2013-09-24T05:42:06Z<p>79.194.87.10: Der Seiteninhalt wurde durch einen anderen Text ersetzt: „== Zusammenfassung ==
mach mal besser
== Ersteinstellende Autoren ==
M.Sc., Dipl.-Wirtschaftsing. (FH) Ramin Gamerschlag
…“</p>
<hr />
<div>== Zusammenfassung == <br />
<br />
<br />
<br />
mach mal besser<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
<br />
M.Sc., Dipl.-Wirtschaftsing. (FH) Ramin Gamerschlag<br />
<br />
Prof. Dr. Klaus Möller <br />
<br />
Kontaktadresse: '''Controlling@uni-goettingen.de'''<br />
<br />
Homepage: [http://www.controlling.uni-goettingen.de] - www.controlling.uni-goettingen.de<br />
<br />
[[Kategorie: Funktionalcontrolling]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Buchf%C3%BChrung&diff=4692Buchführung2013-09-24T05:40:15Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>Unter dem Begriff Buchführung versteht man <br />
<br />
ja, das weiß jeder. das braucht hier nicht<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Literatur ==<br />
<br />
Brinkmann/Bertram/Kessler/Müller (Hrsg.): HGB-Bilanzkommentar, 2. Aufl., Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 2010.<br />
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Bilanzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller <br />
<br />
http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]<br />
<br />
[[Kategorie: Externes Rechnungswesen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Sachkosten&diff=4691Sachkosten2013-09-24T05:39:12Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div><br />
seit wann darf man in Wiki den Werbung verstecken ?<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Ein Pionier für die Sachkosten-Optimierung im Mittelstand ist die Firma [Cost Expert GmbH] aus Neu-Ulm http://www.cost-expert.de/sachkosten<br />
<br />
--[[Benutzer:Conceptum|Conceptum]] 09:32, 3. Jun. 2011 (CEST)<br />
<br />
[[Kategorie: Internes Rechnungswesen und Planung]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Cycle_Time&diff=4690Cycle Time2013-09-24T05:37:28Z<p>79.194.87.10: Der Seiteninhalt wurde durch einen anderen Text ersetzt: „
das versteht doch niemand“</p>
<hr />
<div><br />
das versteht doch niemand</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Controlling_von_Unternehmensnetzwerken&diff=4689Controlling von Unternehmensnetzwerken2013-09-24T05:36:03Z<p>79.194.87.10: Der Seiteninhalt wurde durch einen anderen Text ersetzt: „== Instrumente des Netzwerkcontrollings ==
weg damit !“</p>
<hr />
<div>== Instrumente des Netzwerkcontrollings ==<br />
<br />
<br />
weg damit !</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Konfliktfreie_Ziel-_und_Kennzahlensysteme&diff=4687Konfliktfreie Ziel- und Kennzahlensysteme2013-09-24T05:31:11Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>[[Kategorie:IT / Berichtswesen]]<br />
<br />
<br />
CHRISTOPH!<br />
<br />
Der Text ist doch viel zu lang. Wer soll denn das alles lesen, hä?<br />
<br />
<br />
== Wie entstehen Ziele und welche sollte ein Unternehmen verfolgen? ==<br />
<br />
Konfliktfreie Ziel- und Kennzahlensysteme ermöglichen es den handelnden Personen in einem Unternehmen, sich so zu verhalten, dass sie durch ihr Verhalten zur Verfolgung des Unternehmenszieles beitragen.<br />
<br />
Um die Frage beantworten zu können, wie Ziel- und Kennzahlensysteme in Unternehmen derart konfliktfrei gestaltet werden können, sollen zunächst Entstehen und Ausgestaltung der Unternehmensziele betrachtet werden.<br />
<br />
Die Ziele eines Unternehmens entstehen dadurch, dass die Menschen, die dazu ermächtigt sind, die Unternehmensziele verbindlich festlegen und verfolgen. In der Regel handelt es sich dabei um die Eigentümer, deren Vertreter oder mit der Geschäftsführung betraute Personen.<br />
<br />
Im Allgemeinen lässt sich ein Ziel als eine normative Aussage eines Entscheidungsträgers definieren, die einen gewünschten und anzustrebenden, zukünftigen Zustand beschreibt. Ziele sind also aktions- oder systemgerichtet (das System muss eine Handlung vornehmen, um das Ziel zu verfolgen) und unterscheiden sich so Weise von Zwecken oder Werten, die eher eine ungerichtete, generelle Verhaltenstendenz und Präferenz ausdrücken.<br />
<br />
Ziele erlangen ihre Geltung nicht durch einmaliges Verkünden, sie müssen sich im Konflikt widerstreitender Interessen und im Licht neuer Erkenntnisse und Entwicklungen immer wieder bewähren. Eine solche Konsistenz in Bezug auf die Akteure des Unternehmens und die gegenwärtige Realität erlangt ein Zielsystem nur dann, wenn sichergestellt wird, dass die Individualziele der maßgeblichen Elemente und Akteure der Organisation den Organisationszielen nicht widersprechen. Das Zielsystem eines Unternehmens muss über ein bewusst gestaltetes Motivations- und Sanktionssystem mit den Individualzielen der handelnden Personen verknüpft sein.<br />
<br />
In der Regel kann bei den meisten Wirtschaftsunternehmen davon ausgegangen werden, dass sie das Ziel der Gewinnmaximierung verfolgen. Dabei ist die Sichtweise keineswegs auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtet, sondern auf nachhaltiges und stetiges Gewinnwachstum. Aus dieser Formulierung ergibt sich als Konsequenz, dass das Ziel eines auf Dauer angelegten Unternehmens (wovon im folgenden ausgegangen werden soll) offen ist, in dem Sinne, dass es niemals möglich ist, das Ziel vollständig zu erfüllen (sonst würde die Existenzberechtigung des Unternehmens in jenem Moment erlöschen). Das Ziel kann also nicht „erreicht“, sondern nur „verfolgt“ werden.<br />
<br />
Um Gewinn erwirtschaften zu können, muss ein Unternehmen seinem Absatzmarkt ein attraktives Angebot machen, es muss sich bedeutende Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Weiterhin ist es nicht ausreichen, sich mit einem einmal erarbeiteten Wettbewerbsvorteil zufrieden zu geben. Es besteht immer die Gefahr, dass Mitbewerber nachziehen, weiterhin können sich die konkreten Kundenbedürfnisse und andere Umweltbedingungen ändern, außerdem erfordert das Unternehmensziel die kontinuierliche, nachhaltige Verbesserung der operativen Fähigkeiten, des Angebots und nicht zuletzt der Gewinne. Kontinuierliche Verbesserung ist also kein Zweck an sich, sondern eine notwendige Bedingung für das langfristige erfolgreiche Bestehen des Unternehmens und damit auch für den Erhalt der Arbeitsplätze und der Beiträge, die das Unternehmen für seine Kunden und die Gesellschaft erbringt.<br />
<br />
Das Managementsystem der „Theory of Constraints” stellt dem Ziel der langfristig nachhaltigen und stetig steigenden Gewinnerzielung („make more money now as well as in the future“ –„erwirtschafte sowohl heute als auch in Zukunft mehr Gewinn“) notwendige Bedingungen an die Seite, die in einem ausreichenden Masse nachhaltig erfüllt sein müssen, um das Verfolgen des Zieles langfristig zu ermöglichen: Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden und Befriedigung der legitimen Interessen der Umwelt des Unternehmens.<br />
<br />
== Warum ist ein Kennzahlensystem erforderlich? ==<br />
<br />
Wie bereits erwähnt, muss das Zielsystem eines Unternehmens über ein bewusst gestaltetes Motivations- und Sanktionssystem mit den Individualzielen der handelnden Personen verknüpft sein. In der Regel kommen dabei Kennzahlensysteme zum Einsatz.<br />
<br />
Ein Kennzahlensystem ist eine System betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, die miteinander in Beziehung stehen und über einen Sachverhalt Auskunft geben, etwa über der Grad der Zielerreichung des Unternehmens oder lokale bzw. individuelle Leistung. Kennzahlensysteme werden vor allem für zwei Zwecke eingesetzt:<br />
# Sie sollen eine individuelle und organisationale Standortbestimmung in Bezug auf das Unternehmensziel ermöglichen und damit auch einen Soll-Ist-Abgleich.<br />
# Sie sollen für die Mitglieder des Unternehmens und das Unternehmen als ganzes handlungsleitend wirken („Sage mir, wie Du mich misst, und ich sage Dir, wie ich mich verhalten werde.“).<br />
<br />
== Wie entstehen Zielkonflikte in Unternehmen? ==<br />
<br />
In Unternehmen lassen sich verschiedene Interessengruppen ausmachen (u.a. Eigentümer, Spitzenmanagement und leitende Angestellte, mittleres Management, Vorarbeiter, Arbeitnehmer). Jedes Mitglied dieser Gruppen verfolgt neben gruppentypischen Zielen auch persönliche Ziele. Offensichtlich stimmen die Ziele auf persönlicher, Gruppen- und Unternehmensebene nicht notwendigerweise überein. Daher ist die Unternehmensführung bestrebt, mittels geeigneter Maßnahmen die für das Unternehmen relevanten Ziele der Gruppen und Personen auf das Zielsystem des Unternehmens auszurichten. In der Regel geschieht dies, indem die Unternehmensziele auf lokale Ziele von Subsystemen des Unternehmens heruntergebrochen werden und jedem Subsystem lokale Kennzahlen zugeordnet werden, die es zu verbessern gilt.<br />
<br />
Oft führen Kennzahlensysteme und Anforderungen des betrieblichen Berichtswesens dazu, dass Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit auf eine Vielzahl von Dingen lenken und nicht auf den zentralen Hebel zur Verbesserung des Geschäftsergebnisses, den Constraint. Der Grundgedanke eines zielkonformen, konsistenten und widerspruchsfreien Kennzahlensystems besteht darin, sich ausschließlich auf die Leistung der Gesamtorganisation zu konzentrieren und lokal orientierte Leistungsmessung und Kennzahlen nur am Constraint zuzulassen, weil nur an dieser Stelle globales und lokales Optimum zusammenfallen.<br />
<br />
== Ein einfaches, aber wirkungsvolles Set an Kennzahlen ==<br />
<br />
Zunächst muss auf der Ebene der Gesamtorganisation ein einfaches, konsistentes und wirkungsvolles Kennzahlensystem bestimmt werden. Das im folgenden vorgestellte System beruht auf dem einfachen, aber wirkungsvollen und erprobten Kennzahlensystem der Theory of Constraints.<br />
<br />
=== Durchsatz ===<br />
<br />
Geht man vom Ziel der stetigen und nachhaltigen Gewinnsteigerung aus, liegt der entscheidende Hebel nicht im Senken der Kosten oder Ausgaben (dieses Potential ist notwendigerweise begrenzt und viele Unternehmen finden sich nach ausgeprägten Phasen der Kostensenkung in Situation wieder, die ihre Leistungsfähigkeit beeinträchtigen), sondern im Steigern der Einnahmen, also der Umsätze des Unternehmens. Zieht man von den steigenden Umsätzen die tatsächlich umsatzvariablen Ausgaben ab (etwa für Rohmaterial oder andere Fremdbezüge), so erhält man den Gewinnbeitrag aus der Geschäftstätigkeit, der sich als finanzieller Durchsatz (T für Throughput) bezeichnen lässt. Steigender Durchsatz führt ceteris paribus notwendigerweise zu steigendem Nettogewinn. Weiterhin entspricht positiver Durchsatz einem Mittelzufluss.<br />
<br />
Z.B. hat das Unternehmen U im vergangenen Jahr Waren im Wert von 500.000€ verkauft und für Rohstoffe und Kaufteile 60.000€ ausgegeben, alle weiteren Ausgaben standen nicht in direktem Zusammenhang mit dem Absatz und wären auch so angefallen. Der Durchsatz betrug also 440.000€.<br />
<br />
=== Bestände ===<br />
Geldmittel als wertvolles Gut sollten nicht übermäßig in Beständen (I für Inventory oder Investment) gebunden sein sondern vielmehr zur Generierung von Durchsatz zur Verfügung stehen. Folglich ist es erforderlich, die Bestände auf ein optimales Niveau zu begrenzen. Dabei gehören zu den Beständen nicht nur Rohstoffe und Warenbestände, sondern allgemein alles, was das Unternehmen im Prinzip in Durchsatz verwandeln könnte, als auch Güter des Anlagevermögens wie Gebäude oder Fahrzeuge. Um auch bei den Beständen die Verbindung zu tatsächlich getätigten Ausgaben (negativem Cashflow) zu herzustellen, sollten die Bestände mit den jeweiligen Beschaffungskosten bewertet werden.<br />
<br />
Zum Durchschnitt des Vorjahres verfügte U über Bestände an Rohstoffen im Einkaufswert von 20.000€, in vorhandene Fertig- und Halbfertigwaren wurden Rohstoffe und Kaufteile im Einkaufswert von 15.000€ verarbeitet. Außerdem belief sich der Zeitwert des Anlagevermögens auf 890.000€. Somit verfügte U über Bestände in Höhe von 925.000€.<br />
<br />
Betrachtet man das Anlagevermögen als mittel- bis langfristig annähernd konstant oder soll es nicht näher betrachtet werden, können zu Analysezwecken in bestimmten Fällen auch nur die Bestände an Rohstoffen, Fertgig- und Halbfertigwaren betrachtet werden.<br />
<br />
=== Betriebsausgaben ===<br />
Die Betriebsausgaben oder Betriebskosten (OE für Operating Expenses) stellen alle weiteren Ausgaben oder Aufwendungen des Unternehmens dar, die nicht unter die umsatzvariablen Kosten fallen oder durch den beschriebenen Bestandsbegriff abgedeckt sind. Sie repräsentieren den Aufwand, den das Unternehmen betreibt, um aus Beständen Durchsatz zu generieren, indem etwa aus Rohstoffen fertige, verkaufte Produkte, Dienstleistungen erbracht oder nicht mehr erforderliche Gebäude verkauft werden. Andererseits können Betriebsausgaben bei steigendem Durchsatz zunehmen, beispielsweise weil zusätzliche Mitarbeiter eingestellt werden müssen.<br />
<br />
Im vergangenen Jahr beliefen sich die Betriebsausgaben bei U auf 350.000€.<br />
<br />
=== Abgeleitete Kennzahlen ===<br />
Aus diesen drei Kennzahlen lassen sich weitere ableiten (einige werden im folgenden näher diskutiert):<br />
{|<br />
| width="70%" | - Nettogewinn (NP)<br />
| width="30%" | NP = T – OE <br />
|-<br />
| - Return on Investment (ROI) || ROI = NP / I<br />
|-<br />
| - Produktivität || PY = T / OE<br />
|-<br />
| - Investitionsumlauf || TO = T / I<br />
|}<br />
<br />
Für das Beispielunternehmen U ergeben sich aus den vorgenannten Zahlen folgende abgeleitete Kennzahlen:<br />
<br />
{|<br />
| width="37,5%" | - Nettogewinn<br />
| width="25%" | NP = T - OE<br />
| width="40%" | 440.000€ - 350.000€ = 90.000€<br />
|-<br />
| - ROI || ROI = NP / I || 90.000€ / 925.000€ = 9,73%<br />
|-<br />
| - Produktivität || PY = T / OE || 440.000€ / 350.000€ = 1,26<br />
|-<br />
| - Investitionsumlauf || TO = T / I || 440.000€ / 90.000€ = 4,89<br />
|}<br />
<br />
=== Die handlungsleitende Wirkung dieser drei Kennzahlen ===<br />
<br />
Wendet man diese drei grundlegenden Kennzahlen auf das Ziel der nachhaltigen und stetigen Gewinnsteigerung an, so ergibt sich folgendes Bild:<br />
# Oberste Priorität hat die Steigerung des Durchsatzes.<br />
# Zweitens müssen die Bestände auf das erforderliche Maß begrenzt werden (unter Einsatz moderner Ansätze der Betriebsführung ist dieses Maß oft geringer als gedacht).<br />
# Die Verringerung der Betriebsausgaben oder -kosten steht an dritter Stelle, weil ihr Potential zur Gewinnsteigerung im Vergleich zur Erhöhung des Durchsatzes begrenzt ist.<br />
<br />
Unternehmen, die dieser Hierarchie konsequent folgen, sind in der Lage ihren Gewinn (auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten) nachhaltig und stetig zu steigern. So führt steigender Durchsatz selbst bei steigenden Betriebsausgaben (sofern diese sich unterproportional zum Durchsatz verhalten) noch zu Gewinnsteigerungen.<br />
<br />
Folgende Vorteile ergeben sich aus diesem System:<br />
* (Produkt-)Kalkulationen können unter Berücksichtigung des Engpasses oder Constraints (der den Systemdurchsatz bestimmt) viel einfacher und schneller erstellt werden, als mit der klassischen (Produkt-)Kostenrechnung.<br />
* Alle Entscheidungen sind auf globale Optimierung des Systems ausgerichtet.<br />
* (Verbesserungs-) Aktivitäten können hinsichtlich ihrer globalen Auswirkung bewertet und priorisiert werden.<br />
* Anfragen / Angebote werden aufgrund der globalen Auswirkung des neuen Auftrages bewertet, entschieden und behandelt.<br />
<br />
Folgt man der Erkenntnis, dass der primäre Hebel für die Verbesserung des Unternehmensergebnisses in der Steigerung des Durchsatzes liegt, so muss auch das gesamte Ziel- und Kennzahlensystem des Unternehmens darauf ausgerichtet sein, die nachhaltige und stetige Durchsatzsteigerung zu gewährleisten. Insbesondere darf es keine lokalen Kennzahlen geben, die Mitarbeiter zu Verhaltensweise motivieren, die der Durchsatzsteigerung entgegenwirken.<br />
<br />
== Beispiele zielkonformer Kennzahlen ==<br />
<br />
Die konkrete Ausgestaltung des Kennzahlensystems richtet sich stets nach der individuellen Situation des betrachteten Unternehmens. Im folgenden sollen jedoch einige exemplarische Kennzahlen kurz diskutiert werden, die sich zum einen auf der globalen, also unternehmensweiten Ebene bewegen, zum anderen der Forderung nach lokaler Entscheidung und Bewertung Rechnung tragen.<br />
<br />
=== Globale Handlungs- und Entscheidungsbewertung ===<br />
<br />
Nicht bei jeder Entscheidung ist unmittelbar ersichtlich, wie sie Durchatz, Bestände und Betriebsausgaben mittel oder langfristig beeinflusst. Daher sind, um Entscheidungen auf lokaler Ebene zu ermöglichen, ohne jeweils den Effekt auf globale Kennzahlen berechnen zu müssen, einfache, unmittelbar bestimmbare Kennzahlen erforderlich, die dennoch mit dem Gesamtzielsystem konsistent sind.<br />
<br />
==== Durchsatzwert-Tage und Bestandswert-Tage ====<br />
Grundsätzlich lassen sich Handlungen dahingehend beurteilen, ob sie zielführend sind oder nicht. Geht man davon aus, dass sich zielführendes Verhalten darin äußert, dass es den Durchsatz bzw. den Gewinn einer Organisation verbessert, kann man umgekehrt schließen, dass nicht zielführendes oder schädigendes Verhalten den Durchsatz senkt und die Bestände erhöht. Nicht zielführendes Verhalten lässt sich wiederum in zwei Kategorien unterteilen:<br />
# Unterlassungen (was man hätte tun sollen, aber nicht getan hat); jede Unterlassung bedeutet Unzuverlässigkeit; geringe Unterlassungen stehen also für hohe Zuverlässigkeit<br />
# Verschwendung (was man nicht hätte tun sollen, aber trotzdem getan hat); geringe Verschwendung stehen also für hohe Effektivität<br />
<br />
===== ''Zuverlässigkeit'' =====<br />
Die Zuverlässigkeit lässt sich mit Durchsatzwerttagen (TDD für Throughput Dollar Days) bemessen: um wie viel Tage wurde Durchsatz in welcher Höhe verschoben: TDD = Summe [Durchsatz * (Tage verspätet)]. Offensichtlich sollte diese Kennzahl möglichst klein sein, im besten Fall ist sie Null, was höchste Zuverlässigkeit ausdrückt.<br />
<br />
So verzögerte sich bei U eine Lieferung aufgrund von Fertigungsproblemen um 16 Tage, der Durchsatz der Lieferung betrug 5.000€, es entstanden somit ein Schaden durch Unzuverlässigkeit, der jeden Tag um 5.000€ anstieg, um am Ende der Verzögerung 5000€ * 16 Tage = 80.000 €Tage aszumachen.<br />
<br />
===== ''Effektivität'' =====<br />
Die Effektivität lässt sich mit Bestandswerttagen (IDD für Inventory Dollar Days) bemessen: für welchen Zeitraum wurde Bestände in welcher Höhe aufgebaut: IDD = Summe [Bestandswert * (Tage im Bestand)]. Offensichtlich sollte auch diese Kennzahl möglichst klein sein, sie wird aber niemals Null sein, weil das Unternehmen stets über einen gewissen Mindestbestand verfügen muss.<br />
<br />
Für einen bestimmten, erwarteten Auftrag baute U in seinem Lager 10 Tage vor Verbrauch einen Bestand an Rohstoffen im Einkaufswert von 10.000€ auf. Einen Tag nach Rohstoffeingang beliefen sich die IDD auf 10.000€, am Tag 10 waren es bereits 100.000€.<br />
<br />
=== Lokale Handlungs- und Entscheidungsbewertung ===<br />
Die folgenden Beispiele stellen weitere in der unternehmerischen Praxis erprobte Kennzahlen für Einzelbereiche dar, die jedoch unter Umständen den Gegebenheiten des Einzelfalls anzupassen sind.<br />
<br />
==== Preisbildung - Durchsatz je Zeiteinheit des Constraint ====<br />
Der Constraint ist gewissermaßen die wichtigste Engstelle im Unternehmen. Seine Kapazität bestimmt die Kapazität des Gesamtsystems. Folglich stellt er die wertvollste Ressource dar und sollte bestmöglich genutzt werden, etwa indem die vorhandene Kapazität für diejenigen Produkte verwendet wird, die den höchsten Durchsatz ermöglichen. Die Preise für Produkte oder Dienstleistungen sollten also nicht aufgrund der auf den aufgewandten Kosten festgelegt werden, sondern vielmehr unter Berücksichtigung des höchsten Preises, den der Markt zu akzeptieren bereit ist (also aufgrund des größtmöglichen Durchsatzes). Während es hier von Unternehmen zu Unternehmen Unterschiede gibt, etwa im Hinblick auf Niedrigpreisstrategien oder auf die Intensität des Preiswettbewerbs, liegt der Schlüssel darin, die Preise unter keinen Umständen aufgrund von Produktkosten festzulegen.<br />
<br />
Das Verhältnis zwischen Durchsatz und Zeitaufwand des Constraints bietet Hinweise darauf, ob der Preis eines Produktes oder einer Dienstleistung ändert werden sollte. Bei einem Produkt, dessen Durchsatz je Zeiteinheit des Constraints relativ gering ist, sollte überlegt werden, den Preis zu erhöhen, umso den Nettogewinn zu steigern. Produkte mit einem hohen Durchsatz je Zeiteinheit des Constraints sollten im Vertrieb besondere Aufmerksamkeit erfahren, weil auf diese Weise der höchstmögliche Gewinn erwirtschaftet werden kann. Produkte, die überhaupt keine Zeit des Constraints in Anspruch nehmen, sollten zu einem Preis angeboten werden, der dazu geeignet ist, vorhandene und derzeitig nicht genutzte Kapazität innerhalb des Produktionssystems auszulasten, ohne jedoch den Constraint zusätzlich zu belasten oder neue Engpässe zu schaffen.<br />
<br />
Die Y GmbH bietet drei Produkte an (siehe unten). A und B werden selber produziert, C wird zugekauft und benötigt keine Zeit des Constraint.<br />
<br />
{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"<br />
|- valign="top"<br />
| width="5%" align="center" | '''Produkt'''<br />
| width="5%" align="center" | '''Verkaufspreis'''<br />
| width="7%" align="center" | '''Variable Kosten'''<br />
| width="5%" align="center" | '''Durchsatz'''<br />
| width="8%" align="center" | '''Zeitaufwand des Constraints'''<br />
| width="10%" align="center" | '''Durchsatz je Zeiteinheit des Constraints'''<br />
|- valign="top"<br />
| align="center" | A <br />
| align="right" | 156 €<br />
| align="right" | 23 €<br />
| align="right" | 130 € || align="right" | 20 min || align="right" | 6,50 €/min<br />
|- valign="top"<br />
| align="center" | B || align="right" | 99 € || align="right" | 66 € || align="right" | 33 € || align="right" | 2 min || align="right" | 16,50 €/min<br />
|- valign="top"<br />
| align="center" | C || align="right" | 250 € || align="right" | 87 € || align="right" | 163 € || align="right" | 0 min || ./.<br />
|}<br />
<br />
Auf Grundlage dieser Analyse sollte die Y GmbH versuchen, den Preis von A zu erhöhen und die Verkaufsmengen von B zu steigern. Möglicherweise sollte der Preis von C gesenkt werden, sofern die zusätzlichen Verkaufszahlen zu einer Erhöhung des Gesamtdurchsatzes führen.<br />
<br />
==== Vertriebsbewertung - Angebotsdurchsatz ====<br />
In vielen Vertriebsabteilungen werden die Mitarbeiter anhand der Angebotswerte gemessen. Typischerweise wird dabei der Umsatz zugrunde gelegt. Auf diese Weise wird jedoch nicht berücksichtigt, ob die Umsätze ausreichen, um sicherzustellen, dass das Unternehmen letztendlich Gewinn machen würde. Daher ist es sinnvoller, anstelle des Umsatzes im Durchsatz zu berücksichtigen. Auf diese Weise können auch effektivere Prämienmodelle für die Vertriebsmitarbeiter entwickelt werden, die Angebote mit hohem Durchsatz fördern. Andernfalls wären Verkäufer eher daran interessiert, diejenigen Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, die sich einfach verkaufen lassen, unabhängig davon, welchen Durchsatz diese bringen.<br />
<br />
Die Z AG verkauft Maschinen in unterschiedlichen Preissegmenten. Im Hochpreissegment ist der Durchsatz aufgrund der Konkurrenzsituation im Vergleich zum Niedrigpreissegment gering. Wenn die Z AG ihren Vertrieb anhand des Umsatzes bewertet, werden diese versuchen, vorrangig im Hochpreissegment zu verkaufen, ein Umstellen des Prämienmodells auf Durchsatz verlagert die Aufmerksamkeit des Vertriebs auf diejenigen Maschinen, die höhere Gewinnbeiträge (Durchsatz) liefern.<br />
<br />
==== Effektivität des Vertriebs - Auftragseingangsrate ====<br />
Um die Effektivität des Vertriebs zu messen, lässt sich der Angebotsdurchsatz mit dem Durchsatz der erteilten Aufträge vergleichen. Diese Auftragseingangsrate drückte die Fähigkeit aus, die Kunden zur Annahme eines Angebotes zu bewegen. Zusätzlich lässt sich diese Kennzahl danach unterscheiden, ob im Einzelfall konkurrierende Angebote vorgelegen haben oder nicht.<br />
<br />
{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"<br />
| Auftragseingangsrate = Auftragsdurchsatz : Angebotsdurchsatz<br />
|}<br />
<br />
Hat der Vertrieb der P KG in einem Zeitraum Angebote über einen Durchsatz von 156.000 € abgegeben, aber nur feste Aufträge mit einem Durchsatz von 98.000 € erhalten, beträgt die Auftragseingangsrate 98.000€ / 156.000€ = 62,8%.<br />
<br />
==== Stillstand des Constraint - Wartungseffektivität ==== <br />
Der Constraint ist die wertvollste Ressource des Unternehmens. Er bestimmt die Leistung des Gesamtsystems. Daher ist es erforderlich, Stillstandszeiten des Constraint und ihre Gründe zu erfassen, so dass in der Folge Maßnahmen eingeleitet werden, die die maximale Ausnutzung des Constraint ermöglichen. Auch die notwendigen Wartungsarbeiten sollten auf diese Weise betrachtet werden. Die Effektivität der Wartung ist wichtiger als deren Effizienz. Beispielsweise sollten die Mitarbeiter in der Wartung des Constraints an ihrer Fähigkeit gemessen werden, den Constraint nach dem Eingriff mit möglichst wenig Unterbrechungszeit arbeiten zu lassen.<br />
<br />
Um die Effektivität der Wartung zu ermitteln, vergleicht man die tatsächlich verfügbare Zeit des Constraint mit dem Zeitaufwand für die eigentliche Wartung.<br />
<br />
{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"<br />
| Wartungseffektivität am Constraint = tatsächliche Betriebsdauer des Constraint / Ausfallzeit des Constraint durch Wartung<br />
|}<br />
<br />
Der Constraint der Y GmbH befindet sich in der Verpackungsanlage. Diese wird 5 Tage in der Woche ununterbrochen betrieben, es stehen also theoretisch 5*24 = 120 Stunden pro Woche zur Verfügung. In der vergangenen Woche konnten die wöchentlichen Wartungsarbeiten nicht am Wochenende beendet werden, und am Montag wurde die Anlage erst mit 6-stündiger Verspätung in Betrieb genommen. Die Wartungseffektivität betrug somit (120h-6h)/ 6h = 114h/6h=19.<br />
<br />
Offensichtlich sollte bei der Wartungseffektivität ein möglichst hoher Wert angestrebt werden.<br />
<br />
Die Stillstandszeit kann allerdings nicht nur zeitlich bewertet werden, sondern auch anhand des Durchsatzes (des Gesamtsystems!), der in dieser Zeit hätte produziert werden können. Aufgrund der Verzögerung konnten 9 Stück des Produktes A und 90 Stück von Produkt B (siehe obige Tabelle) nicht verkauft werden. Es entstand also ein Verlust an Durchsatz in Höhe von 9*6,50€+90*16,50€=58,50€+1.485€=1.543,50€. Dieser Durchsatzverlust ist gleichbedeutend mit entgangenem Gewinn! Auch auf diese Weise wird deutlich, welchen Wert der Constraint für das Unternehmen darstellt.<br />
<br />
==== Auslastung des Constraint ====<br />
Der Constraint ist die einzige Stelle in einem Unternehmen, an der die lokale Effizienz gleich der globalen Effizienz ist. Daher ist nur hier die Messung und Maximierung der Effizienz oder des Auslastungsgrades sinnvoll: Constraintauslastung = tatsächliche Produktionszeit/Verfügbare Zeit des Constraint.<br />
<br />
Die Verpackungsanlage der Y GmbH hätte im vergangenen Jahr an 225 Tagen jeweils für 24 Stunden betrieben werden können. Tatsächlich lief sie von den verfügbaren 5400 Stunden aber nur 5000 Stunden, woraus sich eine Auslastung von 92,59% ergibt. Dies entspricht gleichzeitig dem Auslastungsgrad des Unternehmens an sich. Auch in diesem Fall lässt sich der Verlust in Höhe von 7,41% der Kapazität in verlorenem Durchsatz (und damit entgangenem Gewinn) bewerten. Die Produkte A und B hätten im Verhältnis 2:3 gefertigt und verkauft werden können, so dass für A 9.600 Minuten und für B 14.400 Minuten zur Verfügung gestanden hätten. Der so entstandene Verlust beläuft sich also auf 9.600min * 6,5€/min + 14.400min * 16.5€/min = 62.400€ + 237.600€ = 300.000€.<br />
<br />
Es gilt also die Regel, dass jede am Constraint verlorene Minute einen Verlust für das Gesamtsystem darstellt und nicht lediglich einen lokal begrenzten Schaden.<br />
<br />
Die Auslastung des Constraint kann u.U. manipuliert werden, in dem Aufträge mit niedriger Priorität vorgezogen werden damit die Anlage läuft. Sollte dies der Fall sein, muss außerdem die Plantreue am Constraint gemessen werden. Eine andere Manipulationsmöglichkeit liegt in der zur Verfügung stehenden Zeit, hier muss genau begründet werden, falls weniger als 24h am Tag angesetzt werden sollen.<br />
<br />
==== Plantreue am Constraint ====<br />
Weil am Constraint die Auslastung durch das Verarbeiten niedrig priorisierter Aufträge künstlich gesteigert werden kann, ohne dass das Unternehmen tatsächlich Durchsatz generiert muss die Einhaltung des Bearbeitungsplans am Constraint überwacht werden. Eine einfache Kennzahl vergleicht die Zahl der bearbeiteten Aufträge mit den geplanten Aufträgen einer Periode.<br />
<br />
Auslastung und Plantreue am Constraint stellen die besten Kennzahlen dar, anhand derer die für den Engpass verantwortliche Führungskraft bewertet werden kann.<br />
<br />
==== Ausschuss nach Constraint ====<br />
Ein guter Weg, um den Unternehmensdurchsatz zu steigern, besteht darin, Ausschuss hinter dem Constraint zu vermeiden. Ausschuss hinter dem Constraint hat bereits Kapazität der wertvollsten Ressource genutzt, die nicht wieder zurückgewonnen werden kann. Für diese Kennzahl wird der Durchsatzverlust aufgrund des Ausstoßes summiert. Monatlich muss die Y GmbH im Durchschnitt 400 Stück von Produkt A und 60 Stück von Produkt B nach dem Verpacken (Constraint) entsorgen, weil sie sich als defekt herausstellten. Der entgangene Durchsatz beläuft sich folglich auf 400 * 6,50€ + 60 * 16,50€= 3.590€<br />
<br />
==== Produktivität und Effektivität ====<br />
Obwohl sollte das Hauptaugenmerk auf der Steigerung des Durchsatzes liegen muss, müssen die Kosten kontrolliert werden. Dies kann etwa geschehen, indem der Durchsatz mit den gesamten Betriebsausgaben verglichen wird:<br />
<br />
{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"<br />
| Produktivität = Durchatz / Betriebsausgaben<br />
|}<br />
<br />
In ähnlicher Weise sollte der Fertigungsprozess anhand des Durchsatzes im Vergleich zur aufgewendeten Zeit am Engpass bewertet werden.<br />
<br />
Auf diese Weise wird deutlich, wie jegliche Ausgaben und Aufwendungen des Unternehmens den Durchsatz beeinflussen. Diese Kennzahl kann auch bei der Bewertung von „Kosteneinsparungen“ helfen, indem die Auswirkungen von Einsparungen auf den Durchsatz beobachtet werden. In gleicher Weise kann der Effekt der Ausweitung von Betriebsausgaben auf den Durchsatz verfolgt und bewertet werden.<br />
<br />
Der Betriebsleiter der Y GmbH überlegt, einige manuelle Tätigkeiten zu automatisieren und eine neue Anlage für 800.000€ zu erwerben. Eingesparten Personalkosten in Höhe von 100.000€ stünden dann höhere Abschreibungen und Betriebskosten der Anlage von 20.000 € gegenüber. Der Durchsatz bliebe unverändert.<br />
<br />
Der Controller schlägt vor, einen Mitarbeiter einzustellen, der vor der Verpackungsanlage (dem Constraint) eine Qualitätskontrolle durchführt und außerdem die Mitarbeiter in der Wartung der Verpackungsanlage, im Fertigwarenlager und Versand besser zu qualifizieren, was allerdings auch eine höhere Entlohnung nach sich ziehen würde. Auf diese Weise könnte die Auslastung des Constraint auf 99% steigen und der Ausschuss nach Constraint auf ein Drittel gesenkt werden. Die Personalkosten stiegen allerdings um 60.000€.<br />
<br />
Derzeit beträgt der maximal erreichbare Durchsatz bei 5400 Stunden 4,05 Mio €. Bei der aktuellen Auslastung des Constraints von 92,59% und unter Abzug des Ausschusses nach Constraint von 12 * 3.590€ = 43.080€ ergibt sich also ein Durchsatz von 3.706.920 €. Die Betriebsausgaben machen 3 Mio € aus. Folglich beläuft sich die Produktivität auf: PY = T / OE = 3.706.920€ / 3.000.000€ = 1,24.<br />
<br />
Der Vorschlag des Betriebsleiters ergäbe eine Produktivität von: PY = T / OE = 3.706.920€ / (3.000.000€ -100.000€ + 20.000€) = 1,27.<br />
<br />
Die Realisierung des Vorschlags des Controllers ergäbe eine Steigerung des Durchsatzes auf 99% der Kapazität. Vom Durchsatz von 4.009.500€ blieben nach Abzug des reduzierten Ausschusses nach Constraint (21.540€) noch 3.987.960€ übrig. Die Produktivität beliefe sich auf: PY = T / OE = 3.987.960€ / (3.000.000€ + 60.000€) = 1,30.<br />
<br />
Während beide Maßnahmen die Produktivität steigern, ist der Hebel im Fall des Vorschlags des Controllers deutlich höher. Außerdem werden in diesem Fall die Bestände nicht ausgeweitet (die Maschine würde zum Anlagevermögen gehören). Daher ist dem Vorschlag des Controllers der Vorrang zu geben.<br />
<br />
==== Auftragsdurchlaufzeit ====<br />
Je schneller ein Unternehmen Aufträge durch sein Produktionssystem hindurchschleusen kann, desto mehr Durchsatz und Gewinn kann es realisieren. Obwohl die Gesamtmenge durch den Constraint begrenzt wird, können andere Prozessschritte verkürzt werden, um eine schnellere Durchlaufzeit zu erreichen. Kurze Durchlaufzeiten bedeuten Wettbewerbsvorteile, allerdings kann dadurch auch ein Auftragsrückstand ausgelöst werden. Die Durchlaufzeit berechnet sich aus der Zeitdifferenz zwischen Lieferdatum und Auftragseingang.<br />
<br />
==== Bestandsumschlag ====<br />
Wird der Lager- oder Bestandsumschlag vor dem Hintergrund der maximalen Ausnutzung einer begrenzten Ressource gemessen, besteht die Kernfrage darin, wie viel Bestand notwendig ist, um den Durchsatz zu maximieren. Dementsprechend wird der Bestandsumschlage wie folgt gemessen:<br />
<br />
{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"<br />
| Bestandsumschlag = Durchsatz / Einstandskosten des Bestandes<br />
|}<br />
<br />
Auf diese Weise lässt sich bestimmen, inwieweit weitere Investitionen in Bestände (nicht) erforderlich sind, um den Durchsatz zu maximieren. Beachten Sie, dass die Betriebsausgaben in diesem Zusammenhang keine Rolle spielen, weil ihre Höhe nicht mit dem Durchsatz variiert. Ein Ergebnis kann sein, dass Bestände, die im Zusammenhang mit dem Durchsatz stehen, nicht gesenkt werden, während Bestände an anderen Stellen im Unternehmenssystem zurückgehen.<br />
<br />
==== ROI ====<br />
Für Zwecke der Renditeberechnung wird der Gewinn durch die Einstandskosten des Bestandes geteilt:<br />
<br />
{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"<br />
| ROI = Gewinn / Bestand<br />
|}<br />
<br />
Auf diese Weise kann verfolgt werden, wie sich die Entwicklung des Gewinns im Vergleich zu den Bestandsveränderungen verhält. Beispielsweise kann der Effekt eines Sicherheitsbestandes auf den Durchsatz bewertet werden.<br />
<br />
== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Um nachhaltig und langfristig stetig steigenden Gewinn erwirtschaften zu können, muss ein Unternehmen dieses Ziel in ein passendes, konfliktfreies Kennzahlensystem übertragen. Während die Kennzahlen Durchsatz, Bestände und Betriebsausgaben eine einfache, systemweite Bestandsaufnahme ermöglichen, erlauben es abgeleitete Kennzahlen, globale Ziele in lokale Handlungsanweisungen umzusetzen. Jede einzelne Entscheidung oder Handlung lässt sich in Bezug auf Zuverlässigkeit und Effektivität bewerten, weitere abgeleitete Kennzahlen ermöglichen eine einfache Steuerung an den strategisch relevanten Punkten auf operativer Ebene.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Christoph Lenhartz</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Mitarbeiter_mit_Zielvereinbarungen&diff=4686Mitarbeiter mit Zielvereinbarungen2013-09-24T05:29:22Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Kennzahl ==<br />
<br />
bla bla..<br />
<br />
Je mehr Mitarbeiter auch individuelle Ziele verfolgen, umso größer ist das betriebliche Engagement.<br />
<br />
== Literatur ==<br />
Friedag, Herwig / Schmidt, Walter (2004): My Balanced Scorecard, 3 Auflage, Freiburg i. Br., S. 248 ff<br />
<br />
== Internet ==<br />
<br />
Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de/] <br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren ==<br />
<br />
Herwig R. Friedag, Berlin, Friedag Consult<br />
<br />
http://www.friedag.com sowie http://www.scorecard.de<br />
<br />
Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00<br />
<br />
<br />
Dr. Walter Schmidt, Berlin, ask-Schmidt<br />
<br />
http://www.ask-schmidt.de, Mail: walter@ask-schmid.de<br />
<br />
[[Kategorie:Kennzahlen]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Gemeinkosten&diff=4685Gemeinkosten2013-09-24T05:26:49Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
<br />
noch so was interessantes<br />
get it away ....<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
== Links ==<br />
<br />
[[Einzelkosten und Gemeinkosten]], [[Gemeinkostenmanagement / -controlling]]<br />
<br />
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Umlagen&diff=4684Umlagen2013-09-24T05:25:53Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==<br />
<br />
<br />
aha, aha , tolle Definiton<br />
<br />
<br />
aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br />
<br />
== Quelle ==<br />
<br />
[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br />
<br />
[[Kategorie: Internes Rechnungswesen und Planung]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Strategische_Planung&diff=4683Strategische Planung2013-09-24T05:24:49Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>Da sind wir alle jetzt mal ganz gespannt, wie das sein soll mit der STRATISCHE PLANUNG<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Zusammenfassung == <br />
<br />
<br />
Die strategische Planung dient der langfristig-orientierten Programm- und Potenzialplanung eines Unternehmens. Dabei wird das Ziel einer optimalen Abstimmung des Unternehmens und seiner Geschäftsaktivitäten auf das Unternehmensumfeld verfolgt, um eine dauerhafte, erfolgreiche Unternehmensentwicklung sicherzustellen. Im Rahmen des strategischen Planungsprozesses erfolgt hierbei eine Analyse der internen wie externen Unternehmenssituation, die Prognose zukünftiger Auswirkungen und die Bewertung bzw. Entscheidung über mögliche strategische Handlungsoptionen.<br />
<br />
== Begriffliche Grundlagen und Aufbau von Prozessmodellen ==<br />
<br />
<br />
Die strategische Planung ist ein Teilkomplex des unternehmerischen Planungssystems, bei dem zwischen operativer, taktischer und strategischer Planung unterschieden wird. Während sich die operative und die taktische Planung auf einen kürzeren Zeithorizont und operative Inhalte konzentrieren, hat die strategische Planung die Entwicklung einer globalen Konzeption für die zukünftige langfristige Entwicklung des Unternehmens zum Ziel. Dies umfasst insbesondere den langfristig orientierten Prozess der Lösungssuche für in der Zukunft entstehenden Entscheidungsprobleme und –möglichkeiten. Im Zuge der Zielerreichungsplanung werden hierzu Programm- und Potenzialplanungen vorgenommen, die das langfristig zu erstellende Leistungsprogramm der Geschäftsfeldplanung betreffen bzw. die Potenziale der Betriebsmittel- und Personalplanung festlegen. Hierbei gilt es eine möglichst erfolgsversprechende Abstimmung („Fit“) des Unternehmens auf sein Umfeld herzustellen. Inhaltlich umfassen strategische Pläne generell Angaben zu Zielen (z.B. Umsatzwachstum, Kostenreduktion, Gesamtkapitalrentabilität, Marktanteile), Vorhersagen und qualitative Einschätzungen bzw. Annahmen (Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld), finanzielle Prognosen (insbesondere des Investitionsbudgets und der operativen Budgets) sowie den einzuleitenden Maßnahmenpakete, die zur Zielerreichung beitragen sollen. Während die operative Planung einem periodischen und systematischen Prozess folgt, basieren strategische Pläne oftmals auf einem kreativen und wenig formalisierten Vorgehen. Ein typischer Strategieplanungszyklus ist in der folgenden Abbildung dargestellt:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Strategieplanungszyklus.JPG]]<br />
<br />
Abbildung 1: Strategieplanungszyklus<br />
<br />
<br />
Die in diesem präskriptiven Modell dargestellten Schritte beschreiben Aktivitäten, in deren Folge die Strategieformulierung stattfindet. Der Ablauf zur Erstellung eines strategischen Plans setzt sich typischerweise aus der strategischen Analyse bzw. Diagnose, der strategischen Prognose, der Strategieformulierung und schließlich der Strategiebewertung bzw. –auswahl zusammen. Eine wachsende Bedeutung kommt dabei der im Rahmen der Erstellung von Zukunftsprognosen erfolgenden Umwelt- und Unternehmensanalyse zu. Eine steigende Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld (ausgelöst durch eine steigende Anzahl an Einflussfaktoren bei gleichzeitig zunehmender Schwankungsbreite) stellen dabei hohe Anforderungen an das Instrumentarium der strategischen Planung. Auslöser dieser Entwicklung sind vor allem sich wandelnde Bedürfnisse und Wünsche seitens der Konsumenten und Stakeholder aus den folgenden fünf Bereichen:<br />
<br />
<br />
'''Ökonomische Entwicklungen''' (z.B. Einkommensumverteilung von unten nach oben, steigende Kreditmarktrisiken etc.)<br />
<br />
'''Technologische Entwicklungen''' (z.B. steigende Wettbewerbsintensität durch Globalisierung der Märkte, kürzere Entwicklungszyklen etc.)<br />
<br />
'''Sozio-kulturelle Entwicklungen''' (z.B. Trend zur Individualisierung der Gesell-schaft, zunehmende Verstädterung bzw. Urbanisierung etc.)<br />
<br />
'''Politisch-gesetzliche Entwicklungen''' (z.B. Veränderung in der Legislativ-kompetenz beispielsweise durch staatenübergreifende Behörden wie die EU, Vorgabe von Richtlinien und Grenzwerten des Schadstoffausstoßes)<br />
<br />
'''Ökologische Entwicklungen''' (z.B. Trend zum Kauf von ökologisch-hergestellten Produkten, Förderung regenerativer Energien etc.)<br />
<br />
<br />
Das Erkennen von Marktveränderungen bzw. die Antizipation von neuen, auf-kommenden Markttrends ist für die Produkt¬programmplanung jedes einzelnen Unternehmens von entscheidender Bedeutung, was besondere Anforderungen an die Präzision und Adäquanz der strategischen Planung stellt. Durch den Einsatz von Methoden und Instrumenten zur Umfeldanalyse können insbesondere Zeitvorteile im Rahmen der Produktgestaltung realisiert werden, in dem relativ zum Wettbewerb eine zeitnahe Identifikation von Markveränderungen stattfindet, was dem Entwurf von Reaktionsmaßnahmen zu Gute kommt.<br />
<br />
<br />
<br />
== Methoden und Instrumente der strategischen Planung ==<br />
<br />
<br />
Das Instrumentarium zur Unterstützung der strategischen Planung umfasst eine Vielzahl an Planungsmethoden. Generell kann bei diesen Verfahren zwischen solchen unterschieden werden, die nur jeweils eine Teilphase der strategischen Planung unterstützen und solchen, die als integrierte Methoden mehrere Zwecke im Rahmen der strategischen Planungs- bzw. Entscheidungsprozesse erfüllen.<br />
<br />
Zielsetzungen der einzelnen Verfahren können hierbeidie Strukturierung der Aktivitäten bzw. Prozesse, die Steuerung des Informationsbedarfs und die Informationsgewinnungs sie die Grundlagenbildung für Kommunikationsprozesse sein. Gerade im Rahmen des oftmals kreativen Ablaufs der Gewinnung von strategischen Plänen sind Methoden sinnvoll anzuwenden, die im Rahmen von Interaktionsprozessen (divergierende) Sichtweisen der Realität austauschen und zur Konflikthandhabung und Konsensbildung beitragen. Abbildung 2 stellt klassische Verfahren zur Unterstützung einzelner Phasen im Rahmen der strategischen Planung dar:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Traditionelle_Planungsmethoden.JPG]]<br />
<br />
Abbildung 2: Traditionelle Planungsmethoden<br />
<br />
<br />
Integrierte Methoden umfassen dagegen Verfahren, die sich nicht speziell an eine bestimmte Phase der strategischen Planung richten sondern die mehrere Funktionen erfüllen und damit einzelne Methoden miteinander verknüpfen. Abbildung 3 listet einige Beispiele für integrierte Methoden zur strategischen Planung auf:<br />
<br />
<br />
[[Bild:Integrierte_Methoden_der_strategischen_Planung.JPG]]<br />
<br />
Abbildung 3: Integrierte Methoden der strategischen Planung<br />
<br />
<br />
<br />
== Strategische Planung im strategischen Prozess ==<br />
<br />
<br />
Die strategische Planung ist eine Komponente im Rahmen des strategischen Prozesses, die je nach Unternehmen mehr oder minder stark ausgeprägt ist. Auf Individualebene kennzeichnen (häufig kognitiv erfolgende) Planungsprozesse einzelner Manager die strategische Planung, welche die Vorstellungen von der gewünschten zukünftigen Entwicklung des Unternehmens formen. Diese äußern sich später in individuellen Strategien für das Unternehmen und können im Extremfall eines kleinen Unternehmens auch durch die Person des Eigentürmers die einzige Form der strategischen Planung darstellen. Auf kollektiver Ebene erfolgt die strategische Planung im Rahmen eines formalisierten Prozesses, der auf eine systematische und kanalisierte Weise durch Interaktion mehrerer Akteure längerfristige, strategische Fragestellungen bzgl. der Unternehmensentwicklung adressiert. Hierdurch können im Gegensatz zur operativen Planung, in deren Rahmen oftmals nur inkrementelle Veränderungen herbeigeführt werden können, auch tiefgreifende Umgestaltungen und Neuerungen in Prozessen konzipiert und realisiert werden. Dabei ist allerdings auf eine adäquate Verzahnung von strategischer und operativer Planung zu achten, um einerseits die Durchführbarkeit strategischer Pläne zu überprüfen und andererseits die Auswirkungen von operativen Entscheidungen auf Strategien aufzuzeigen.<br />
<br />
<br />
<br />
== Quellen ==<br />
<br />
<br />
• Bamberger, I., Wrona, T. (2004), Strategische Unternehmensführung, München 2004<br />
<br />
• Welge, M.K., Al-Laham, A. (2008), Strategisches Management, 5. Auflage, Wiesbaden 2008<br />
<br />
• Grant, R.M., Nippa, M. (2006), Strategisches Management, 5. Auflage, München 2006<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
OOOOH SHIT !!!<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren ==<br />
<br />
<br />
Prof. Dr. Klaus Möller<br />
<br />
Dipl.-Volksw. Tobias Klatt<br />
<br />
<br />
Kontaktadresse: '''Controlling@uni-goettingen.de'''<br />
<br />
Homepage: [http://www.controlling.uni-goettingen.de] - www.controlling.uni-goettingen.de<br />
<br />
[[Kategorie: Strategie]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=EBIT&diff=4682EBIT2013-09-24T05:23:22Z<p>79.194.87.10: Der Seiteninhalt wurde durch einen anderen Text ersetzt: „== Definition ==“</p>
<hr />
<div>== Definition ==</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Controller_und_Controlling&diff=4681Controller und Controlling2013-09-24T05:22:34Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Controlling und Controller ==<br />
<br />
EIN BILD SAGT MEHR ALS TAUSEND WORTE:::::::::::::::::::::::::::::::::<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
[[Bild:ControllingundControllerAbb1.JPG]]<br />
<br />
Abb.: Controlling-Schnittmengenbild: Foto zu Manager und Controller im Team aus den Seminaren der Controller Akademie<br />
<br />
== Management-Techniken, die der Controller einsetzt, um das Controlling zu managen ==<br />
== Quelle ==<br />
<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008<br />
<br />
== Ersteinstellende Autoren == <br />
<br />
Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br />
<br />
[[Kategorie:Geschichte und Philosophie]]<br />
<br />
<img src="http://vg08.met.vgwort.de/na/94ddc8f646a2497696a797b358f315c1" width="1" height="1" alt=""></div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Potenzialanalyse&diff=4680Potenzialanalyse2013-09-24T05:20:45Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Zusammenfassung ==<br />
<br />
Der hier eingetragene Text <br />
macht keine wesentlichen Aussagen u7nd ist deshalb entbehrlich<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
== Literaturtipps ==<br />
* Hahn, D.: Strategische Führung und strategische Controlling, in: P. Horváth, H. Gassert, D. Solaro, Hrsg., Controllingkonzeptionen für die Zukunft: Trends und Visionen, Stuttgart 1991.<br />
* Liessmann, K.: Strategisches Controlling, in: Controlling-Konzepte, 3. Aufl., Hrsg. E. Mayer, Wiesbaden 1993.<br />
* Mann, R.: Praxis strategisches Controlling, 4. Aufl., Landsberg/Lech 1987.<br />
* Petersen, K.: Die Unternehmensplanung als Grundlage für das strategische Management, 2. Aufl., Aulendort 1992.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
Prof. Dr. Klaus Hagen<br />
<br />
[[Kategorie:Strategie]]</div>79.194.87.10https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Rechnungsabgrenzung&diff=4679Rechnungsabgrenzung2013-09-24T05:18:54Z<p>79.194.87.10: </p>
<hr />
<div>== Literatur ==<br />
<br />
Federmann/Kußmaul/Müller: Handbuch der Blianzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.<br />
<br />
== Ersteinstellender Autor ==<br />
<br />
Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller <br />
<br />
http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]<br />
<br />
[[Kategorie: Externes Rechnungswesen]]</div>79.194.87.10