Berufsbild / Rollenbild Controller

Das Informations - und Rechnungswesen war anfangs der 70er Jahre die Arbeitsbezeichnung, um die Controllerfunktion deutschsprachig zu umschreiben. Es wird nicht einfach gerechnet, weil man es gesetzlich muss – heute nach Bilanzrichtliniengesetz oder nach steuerrechtlichen Vorschriften bzw. nach IAS/IFRS oder US - GAAP. Gerechnet wird zum Zweck der Information des Managements. Das Informations- und Rechnungswesen drückt aus zunächst, was sinngemäß die amerikanischen Kollegen mit „Management Accounting“ umschreiben – also das Accounting for the Management. Aber Informationen sind vom Umfang und der Art her mehr als Rechnungswesen. Viele Kennzahlen in der Balanced Scorecard sind zwar Zahlen wie etwa ein Index für Kundenzufriedenheit oder Anzahl beantwortete E-Mails oder Auslieferung am selben Tag, aber sie werden aus anderen Datenerfassungswerken generiert als strikt nur aus dem Rechnungswesen.

Der Typ Information, der durch ein management-geeignetes Rechnungswesen zu liefern ist, kann in zwei große Kategorien gegliedert sein: Einmal ist Anleitung zu geben für Entscheidungen. Welche Alternative lohnt sich besser? Dies betrifft den Komplex des „Decision Accounting“. Die andere Type von Rechnung betrifft die persönlich adressierten Ziele. Das „Responsibility Accounting“ fragt nach der Zuständigkeit und nach dem Kümmerer um die in den Zahlen ausgedrückten Sachverhalte; damit werden es Ziele. Kümmern kommt übrigens von Kummer; dazu braucht man Menschen, die sich Kummer machen.

Der Aspekt Führung durch Ziele in der Anwendung des Rechnungswesens liefert die Methodik und Denkweise für „Management by objectives“ – MbO. Ein Führungsmodell Informations- und Rechnungswesen ist ein Controlling-Führungsmodell mit den Spielregeln des Self-Controlling. Man kann Mitarbeiter umso eher selber machen lassen, je eher seriös geplant wird, je mehr man sich an das in der Planung Vereinbarte hält und bei Abweichungen sich beizeiten selber meldet. Eigenverantwortliche Selbststeuerung.

Auch das Informations- und Rechnungswesen drückt eine Rollenbeziehung aus. Dies wäre noch nicht ein Beruf. Jemand übernimmt die Rolle des Informierens, des Sparringspartners, des In-Frage-Stellens, des „Advocatus Diaboli“. Das Durcheinanderwerfen, um Schwächeres und Risiken zum voraus zu finden. So ist gute Controllerarbeit schon immer auch Risiko-Management.

Auftrag und Rolle des Controllers

Das Aufgabenbild betrifft den Sachaspekt, das „WAS“. Was muss man gelernt haben und können, um eine Aufgabe zu erfüllen? Die Rolle ist der Verhaltensgesichtspunkt in Ausübung dieser Aufgabe - das persönliche „WIE“. Mit Rolle ist gemeint, dass ein Controller als der ökonomische Begleiter für das Management eingesetzt ist; Rolle heißt auch sich einmischen. Denn wie soll man beraten situationsgeprägt und entscheidungsrelevant, wenn man sich nicht einmischt? Controller müssen auch in der Lage sein, ungefragt zu beraten. Wie soll ein Controller eine Auswahl treffen im Bericht, wenn er / sie nicht weiß, woraufhin die Auswahl erfolgen soll? Das setzt den Dialog mit dem Management voraus – und zwar immer wieder nach dem „Jour-fixe-Prinzip“ möglichst. Man sieht sich regelmäßig. Das führt dazu, dass Controllerfunktion eher eine Rolle ist, die jemand übernimmt, der von Haus aus auch etwas anderes gelernt haben kann als z.B. Rechnungswesen. Ein Produktmanager kann auch die Rolle des Controllers spielen – zumal des Marketing-Controllers. Ein auf der Schiene Arbeitsvorbereitung kommender technische(r) Frau / Mann kann in die Controllerrolle hineinwachsen, z.B. über die Kalkulation als Umsteigebahnhof zwischen Produktion, Einkauf, Konstruktion und Verkauf. Der Zentralbereich Controller ist wohl von Haus aus der Typ mit der Kernkompetenz Rechnungswesen oder / und IT. Ein dezentraler Controller kann in dem Bereich heranwachsen, den er betreut. Bei einem Forschungs-Controller z.B. dürfte dies geradezu empfehlenswert sein.

Kann man dauerhaft Controller sein?

Im Bild der Rolle läge auch, dass sie nicht unbedingt auf berufliche Lebenszeit ausgeübt werden muss. Vielleicht ist es auch so, dass man die Kraft des Sparringpartners verliert, wenn man eine solche Controllerrolle zu lange ausübt. Die Faszination der Nähe erzeugt auch Befangenheit. Stallgeruch in einer Sparte oder als Werkscontroller bzw. Funktionsbereichscontroller erzeugt auch abnehmende Kraft unbefangenen Fragens. Muss man also nicht dann die Rolle wechseln? Verbraucht man sich in dieser Rolle? Reicht die Kraft zur Unverdrossenheit aus, um eine solche Tätigkeit als lebenslängliche Berufung auszuüben?

Etabliert sich ein Berufsbild des Controllers?

In der Differenzierung des Wissens wäre es normal, dass sich auch die Berufe differenzieren. Aus dem Urschleim der Controllerrolle – erst vage umschrieben und oftmals unbewusst ausgeübt – bildet sich Struktur, Methodik, Selbstverständnis und gezielte Weiterentwicklung. Vor allem auch die Entwicklung, der man sich als Controller selber verschreiben will, verlangt zu überlegen, zu welchen Aufgaben und Zielen und in Richtung welcher Sollvorstellung man sich zu entwickeln hätte. Das verlangt nach einem Berufsbild, nach einem Anforderungsprofil. Vielleicht fällt es auch leichter, die Eintrittskarte als Controller einfach dadurch zu geben, dass es ein neuer Beruf ist, der eben auch dazugehört wie andere Berufe, die sich neu gegründet haben; und für die es keinen deutschsprachigen Begriff gibt. Immerhin steht heute das Wort Controller auch im Duden unter der deutschen Rechtschreibung; desgleichen das Wort Controlling. In der IGC – International Group of Controlling wurde im Team entwickelt sowie im September 2002 beschlossen die Formulierung eines Controller-Leitbildes.

Der Controller plus Information – C & I

Dass ein Controller in seinem Anforderungsprofil beherrschen muss das Rechnungswesen – also z.B. stufenweise Deckungsbeitragsrechnung, Kalkulation, Kostenstellenrechnung, Wirtschaftlichkeitsrechnung, Investitionsrechnung, Kapitalflussrechnung sowie die Links zum externen Rechnungswesen ist unbestritten. Dazu gesellt sich die Kompetenz der Controller, das Management auch in strategischer Planung zu betreuen und zu begleiten. Also gehören Unternehmensplanung und Rechnungswesen zwingend in die für die Erfüllung der Controllerarbeit nötigen Disziplinen. Dazu könnte kommen die Kompetenz in Information im Sinn der Datenverarbeitung.

Diese Richtung des Controllers und Informations-Managers erhielt viele Impulse durch den Computer. Der Controller ist auch der Anwendungsberater bei der individuellen Datenverarbeitung. Dann bedarf es zu Rechnungswesen und Unternehmensplanung dazukommend Programm-, Datei- und Verknüpfungskompetenz; speziell in der Interpretation und Anwendungshilfe bei Standard-Software wie z.B. SAP.

Eine Schwäche des Controllers plus Information könnte sein, dass man als Computerfreak seiner Kundschaft davon rennt. Diskussionen um die Frage, dass es immer noch bessere Geräte und komfortablere Programme gibt, könnten daran vorbeiführen, sich stets zu überlegen, wozu man das braucht und wer damit umzugehen hätte in der Entscheidungspraxis. Typisch für den Controllerberuf ist die Verkaufsarbeit der Information. Wenn also Computer, dann nebeneinander sitzend begleitendes Tippen. Dies charakterisiert den informatikkompetenten Controller. Also nicht der ist Controller, der isoliert für sich am Bildschirm sitzt und fasziniert durch riesige Spreadsheets wandert. Controller ist, wer ausgewählt zu informieren versteht – ausgewählt heißt auch im Rahmen der Zugriffe, die in den Dateien des Personal Computer sowie in den individualisierten Workplaces verfügbar sind.

Der Controller plus Chief Financial Executive CFO

Dann gibt es ein anderes Berufsbild für die Controllerfunktion, das den Grundstock von internem Rechnungswesen und Unternehmensplanung verknüpft mit Finanzbuchhaltung, Jahresabschluss, steuerlichen Sachverhalten, juristischer Denkweise und vielleicht auch mit dem Komplex der Finanzen. Dies wäre der zentrale Controller plus F(inanzen). Vom Berufsbild her wäre es der formal auf größere Korrektheit Angewiesene, in Finanzbuchhaltung und internem Rechnungswesen stets integriert Denkende. Dabei sind die Kategorien von Jahresabschluss nach Bilanzrichtliniengesetz oder steuerrechtlichen Sachverhalten von juristischer Verflechtung nicht zu trennen. „Richtig“ ist, was nach Gesetz und Satzung richtig ist.

Schwäche eines Controllers plus F könnte sein, dass man einen größeren Formalismus vertreten muss, als es dem Controlling- Prozess bekömmlich ist. Auch hat das Berufsbild die Gefahr, dass man sich in Rechen- und Gesetzeswerken isoliert (und verliert) – auch wenn der Trend zu internationalen Rechnungslegung das Zusammenwachsen von internem und externem Rechnungswesen stark fördert. Der Typ der amerikanischen Corporate Controller ist als Zentralbereich eher sowohl CFO als auch Chief Controller. Das hieße Kompetenz auch im Financial Reporting auch gegenüber Shareholders und Finanzanalysten. Nicht der typische Treasurer, der die Finanzierung und die Finanzgeschäfte macht und nicht Data Processing. Also geeignet für Zentralbereiche der Typ Controller und Informationsmanager zum einen sowie der Typ Controller und Chief Financial Officer zum anderen als Controller-Persönlichkeiten.

Der Controller und Trainer/Moderator – C & M

Dies ist der dritte Typ einer Controllerpersönlichkeit; der lupenreine Berufs- und Rollenträger ohne Apparat. Wer dezentraler Controller ist in Sparten, Werken, Funktionsbereichen und Niederlassungen, kommt diesem Rollenbild nahe.

Auch der Beteiligungs - Controller weltweit ist Controlling – Trainer/ - Moderator. Steigt zu vor Ort, berät, begleitet, wirkt als Coach, „Self - Controlling“ fördernd, steigt wieder aus, geht zum nächsten Begleitungsfall, hat immer einen offenen Koffer neben sich. Dieses Controller - Rollenbild fordert am stärksten, vom Sinn seines/ihres Auftrags überzeugt zu sein. Dazu gehört am deutlichsten auch Verhaltens - Könnerschaft.

Quelle

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg

Ersteinstellende Autoren

Albrecht Deyhle, Controller Akademie

Gerhard Radinger, Controller Akademie

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