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Service-Level-Agreement

2022-07-14T14:18:16Z

Pollmann: /* Literatur */

Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber in einem Unternehmen.
Das Ziel ist dabei, Umfang und Qualität der Leistung, genau zu beschreiben. Servicelevel beschreiben dabei die zu erbringende Qualität, das Spektrum (z. B. Zeit, Umfang), die Verfügbarkeit, die Reaktionszeiten des Anbieters als Teil der Vereinbarung. Diese Service Level definieren die Art und Weise, in der eine Leistung erbracht werden soll und ermöglichen so die Objektivierung der Güte der Leistungserbringung.
SLA können innerhalb einer Organisation zwischen Abteilungen geschlossen werden, aber auch zwischen rechtlich selbstständigen Einheiten (z.B [[Shared Service Center]]). Für den Auftraggeber entsteht die Verpflichtung zur Leistungsabnahme, für den Leistungserbringer die Verpflichtung zur Erbringung einer Leistung in den vereinbarten Servicelevel. Je nach Organisationsform ([[Profit Center]], [[Service Center]]) erfolgt eine Vergütung der erbrachten Leistungen über eine [[Innerbetriebliche Leistungsverrechnung]] oder über [[Verrechnungspreise]].

==Mögliche Inhalte von SLA==
• Zweck

• Vertragspartner

• Reviews

• Leistungsbeschreibung

• Verantwortung Leistungserbringer

• Verantwortung Leistungsempfänger

• Verfügbarkeit des Services

• Standards

• Service-Level-Kennzahlen

• Messzeitraum

• Preisgestaltung

• Folgen bei Nichteinhaltung (z.B. Minderung)

• Vertragslaufzeit

SLAs sollen einerseits Preis/Leistungs-Transparenz für Auftraggeber und Leistungserbringer schaffen, andererseits Unterstützung zur Lösung von unterschiedlichen Auffassungen zum Grad der Leistungserbringung bieten, indem in den SLA die kritischen Punkte beschrieben sind.

==Mögliche Einsatzgebiete für SLA==

SLA können prinzipiell bei allen Bereichen eingesetzt werden, die im [[Prozess]]modell zu den Führungs- oder Indirekten Bereichen/Prozessen gezählt werden. Beispiele hierfür:

• Facility-Management

• Kundenservice

• Human Ressources

• IT

• Finance & Accounting

• Controlling

• Marketing und [Unternehmenskommuniktion]

• Procurement

==Literatur==
Hanken / Kleinhietpaß, Verrechnungspreise, Haufe, 2014

Hauser, Profit Centers Center Controlling, VCW, 2007

Horváth / Gleich / Seiter, Controlling, Vahlen, 2019

==Ersteinstellender Autor==
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de

Performance Management

2022-03-28T19:24:11Z

Wiki-Redaktion: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == == Spezifische Artikel== Communication Performance Management Datengetriebenes Performance Management Enterprise Performance Ma…“

== Definition ==

== Spezifische Artikel==

[[Communication Performance Management]]

[[Datengetriebenes Performance Management]]

[[Enterprise Performance Management (EPM)]]

Datengetriebenes Performance Management

2022-03-28T19:21:22Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Summary ==

Daten- und faktenbasiertes [[Performance Management]] ist auf dem Vormarsch. Der folgende Artikel gibt einen Überblick zu verschiedenen internen und externen Datenquellen und deren Nutzungsmöglichkeiten für das Performance Management.

== Überblick ==

Performance Management beschreibt im engeren Sinne die Gestaltung und Steuerung eines Unternehmens, in dem die Mitarbeiter ihr Bestes geben und möglichst motiviert, effizient und effektiv qualitativ hochwertige Arbeit leisten können. Im weiteren Sinne kann man Performance Management als modernes, businessorientiertes Controlling auffassen.
Traditionell basiert das Performance Management auf internen Daten, wie beispielsweise aus dem Enterprise Resource Planning (ERP) System. Zusätzlich bietet die Digitalisierung aber auch eine ganze Reihe von innovativen Datenquellen, aus denen sich wertvolle Erkenntnisse für das Performance Management ableiten lassen.
Die Abbildung klassifiziert Daten nach internen vs. externen sowie nach klassischen vs. innovativen Quellen und bietet Beispiele für verschiedene Nutzungsmöglichkeiten, die im Folgenden näher beschrieben werden.

[[Datei:Anwendungsbeispiele_verschiedener_Daten_im_Performance_Management.png|1000px]]

''Anwendungsbeispiele verschiedener Daten im Performance Management''

== Klassische interne Daten ==

Eine Kernkompetenz des Controllings besteht darin, die Qualität der internen finanziellen Daten zu sichern („Single source of truth“). Verlässliche Daten und ein differenziertes Verständnis der Kosten und Profitabilität verschiedener Produkte, Services, Prozesse, Kunden etc. bilden auch in Zukunft das Fundament soliden Performance Managements. Moderne Enterprise Resource Planning Systeme, wie beispielsweise SAP S/4HANA kombinieren klassische interne Daten mit neuen AI basierten Analyse und Prognoseverfahren. Aktuelle Trends im Performance Management klassischer Daten sind außerdem Performance-Treiber Analysen und Process Mining.
Das Trufa Analyse-Tool von Deloitte beispielsweise, kann auf Millionen von Transaktionen zurückgreifen, die dem Unternehmen in seinem ERP System zur Verfügung stehen, und bietet explorative Analysen, um zu ermitteln, welche potenziellen Performance Treiber den stärksten statistischen Zusammenhang mit einem beliebigen Key Performance Indicator (KPI) aufweisen, an dem der Controller oder Manager interessiert ist. Beispielsweise lässt sich auf Knopfdruck herausfinden, ob verspätete Zahlungen von Kunden auf Grund vonh Verzögerungen bei der Lieferung zu Stande gekommen sind oder durch lange Zahlungsziele in den Verträgen bedingt sind (oder durch eine beliebige andere Variable im Datenpool).
Process Mining Software wie Celonis, Processgold oder ARIS Process Mining kann alle Transaktionen aus dem ERP-System visualisieren. Benutzer können innerhalb von Sekunden sehen, wie unterschiedliche Prozesse - zum Beispiel die Beschaffung - im Unternehmen durchgeführt wurden und wie lange jeder Prozessschritt im Durchschnitt dauert. Process Mining macht es auch sehr einfach, bestimmte Prozesse zu identifizieren, die nicht der Norm entsprechen. Wenn beispielsweise eine Rechnung gescannt und in ein System eingegeben wird, obwohl keine Bestellanforderung vorliegt und keine Bestellungen im System dokumentiert wurden, kann dies auf einen Verstoß gegen die Compliance-Richtlinien des Unternehmens hindeuten. Drill-Downs bis auf die einzelne Transaktion ermöglichen es, die Ursachen sofort zu identifizieren, z.B. an welchen Tagen mit welchem Lieferanten ineffiziente Prozesse stattgefunden haben.
Eine weitere aktuelle Performance Management Nutzung klassischer Daten ist kontinuierliches Echtzeit-Benchmarking mit automatischen Warnmeldungen, wie es z.B. von Walmart eingesetzt wird: Während Halloween stellte Walmart‘s System in Echtzeit fest, dass sich ein bestimmter Keks in zwei Filialen überhaupt nicht verkaufte, obwohl er in den meisten Filialen sehr beliebt war. Eine schnelle Untersuchung ergab, dass die Kekse aufgrund eines Versehens nicht in die Regale gestellt worden waren. Die Filiale konnte den Fehler sofort beheben. Diese Idee lässt sich auf zahlreiche andere Settings und eine fast unbegrenzte Anzahl von KPIs übertragen.

== Innovative interne Daten ==

In Kollaborationstools wie Slack und Microsoft Teams tauschen sich Mitarbeiter untereinander aus. Sowohl der Inhalt als auch die Beziehungen zwischen Personen (wer kommuniziert mit wem) können analysiert werden. Bei der Nutzung von Daten für das Performance Management müssen selbstverständlich die geltenden Datenschutzbestimmungen (wie beispielsweise die DSGVO) berücksichtigt werden, die in Deutschland und Europa deutlich strikter als beispielsweise in den USA sind.
Berichten zufolge haben Microsoft und IBM den Weg von Textschnipseln durch das Unternehmen verfolgt (O'Neil 2016, S. 131). Mitarbeiter, die häufig E-Mails verfassen, die im Unternehmen weit verbreitet werden, werden als "Ideengeber" eingestuft. Andere, die keine Originaltexte verfassen, sondern Nachrichten an viele andere relevante Mitarbeiter weiterleiten, sind "Konnektoren". Dies ermöglicht die Messung von Leistungsdimensionen, die bisher nur in der subjektiven Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte erfasst werden konnten.
Tools wie ment.io nutzen maschinelles Lernen zur Analyse von Online-Diskussionsforen. Das Tool zeigt automatisch Metriken zur Qualität der Gesamtdiskussion, zur Qualität der einzelnen Beiträge sowie zur gedanklichen Distanz zwischen verschiedenen Teilnehmern an. Die automatisch erstellte Bewertung kann zur Beurteilung von Studenten oder Mitarbeitern verwendet werden und könnte möglicherweise einen Teil der subjektiven Leistungsbewertung ersetzen, die in der Vergangenheit von Vorgesetzten durchgeführt wurde. Die Fähigkeit, Personen mit einer großen gedanklichen Distanz zu identifizieren, kann sehr nützlich sein, um übermäßigen Optimismus und andere Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung abzuschwächen. Die Forschung hat beispielsweise gezeigt, dass die Anwendunge des „Devils-Advocat“-Konzepts Überinvestitionen in gescheiternde Projekte verringert. Die Analyse von internen Textdaten könnte jedoch auch auf ethisch fragwürdige Weise eingesetzt werden, um "Andersdenkende" zum Schweigen zu bringen. Stellen Sie sich beispielsweise einen CEO vor, der eine Umstrukturierung des Unternehmens erreichen will und nun in der Lage ist zu sehen, welche Manager die größte gedankliche Distanz zum CEO haben, indem ein Algorithmus die gesamte Unternehmenskommunikation analysiert.

== Klassische externe Daten ==

Klassische externe Daten sind beispielsweise Konjunktur- und Marktforschungsdaten, die für das Performance Management eine wichtige Grundlage für die Budgetierung und Zielvereinbarungen sind. Moderne Predictive-Analytics-Software integriert hierbei nicht nur interne finanzielle und nicht-finanzielle Daten, sondern auch Big Data aus externen Quellen, um die Prognosegenauigkeit trotz zunehmender Volatilität und Unsicherheit zu verbessern.
Predictive Analytics ist im Begriff, den klassischen, zeitaufwändigen Budgetierungsprozess zu revolutionieren. Im April 2019 hat beispielsweise BASF die jährliche Bottom-up-Prognose der Unternehmensbereiche durch eine rollierende Prognose ersetzt, die durch Predictive Analytics generiert wird (Schnell 2019). Diese Prognose, genannt PACE, stützt sich auf 60 Daten aus verschiedenen Quellen wie Weltbank, US Census und ifo, um automatisch Umsatz, Deckungsbeitrag, Fixkosten und EBIT vorherzusagen.

== Innovative externe Daten ==
Innovative externe Daten für das Performance Management können unter anderem aus Social Media und „Crowd-based“ Internet Plattformen gewonnen werden. Webseiten wie Glassdoor und Kununu sammeln beispielsweise Bewertungen und Rezensionen über Arbeitgeber und verschiedene Dimensionen der Arbeitszufriedenheit von Arbeitnehmern. Schmiedel et al. (2018) analysieren 428.492 Textbewertungen auf Glassdoor. Sie finden heraus, dass sich Beschäftigte in der Gastronomie, der Lebensmittelindustrie, dem Einzelhandel und dem Gesundheitswesen über "schlechte Behandlung" beschweren. Sie kommen außerdem zu dem Schluss, dass Mitarbeiter aus dem IT-Sektor vor allem "Gehaltserhöhung", "Karriereentwicklung" und "Work-Life-Balance" betonen, was darauf hindeutet, dass Mitarbeiter aus diesem Sektor nicht nur Karrieremöglichkeiten, sondern auch ein Arbeitsumfeld schätzen, das Flexibilität bietet. Im Gegensatz dazu betonen Beschäftigte aus dem Gesundheitssektor den Faktor "Hilfe".
Somit bieten Glassdoor-Daten wichtige Anwendungen für die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und der motivierenden Wirkung der Arbeitsplatzkultur. Für das Performance Management ist es möglich (anonyme) Kommentare die eigene Mitarbeiter auf Plattformen abgeben zu analysieren, um herauszufinden, welche Management- und Kontrollpraktiken die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter fördern. Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit, die Mitarbeiterkommentare von Wettbewerbern zu analysieren um deren Stärken und Schwächen im Wettbewerb um heißumworbene Fachkräfte zu verstehen.

== Literatur ==

Deloitte (2022). Trufa – AI for Enterprise Performance. An Analytics Application for the Digital Enterprise. https://www2.deloitte.com/de/de/pages/technology/articles/trufa-analytics-application.html

Datenschutz-Grundverordnung (2016). https://dejure.org/gesetze/DSGVO

Investopedia (2021). Performance Management Definition, https://www.investopedia.com/terms/p/performance-management.asp

Mahlendorf, M. D., 2022. Text Mining aus dem Internet – Anwendungsbeispiele für das Controlling, Whitebook „Transformation des Controllerbereichs durch den
digitalen Wandel“; Arbeitskreis Digital Reporting der Schmalenbach Gesellschaft.

Mahlendorf, M. D., Martin, M., Smith, D. (2023). Editorial: Innovative Data in Management Accounting. European Accounting Review. Special Issue 2023.

Mahlendorf, M. D. , Weißenberger, B., 2021. Will They Be Business Partners in the Digital Era? On The Future Work and Roles of Controllers, Schmalenbach IMPULSE Vol. 1(1), pp. 1-19, Open Access: https://schmalenbach-impulse.de/app/uploads/2021/11/11-Mahlendorf-Weissenberger.pdf

O'Neil, C. (2016). Weapons of math destruction: How big data increases inequality and threatens democracy. Crown.

SAP S/4HANA Cloud (2022). Intelligent ERP System, https://www.sap.com/products/s4hana-erp.html

Schmiedel, T., Müller, O., & vom Brocke, J. (2019). Topic modeling as a strategy of inquiry in organiza-tional research: A tutorial with an application example on organizational culture. Organizational Research Methods, 22(4), 941-968

Schnell, S. (2019) Digitalization at Finance & Controlling in BASF – from Business Partnering and Pathfinding/key note speech at the 2019 Annual Conference for Management Accounting Research (ACMAR), Vallendar, March 7, 2019.

== Ersteinstellender Autor ==

Prof. Dr. Matthias D. Mahlendorf

[https://www.frankfurt-school.de/home/research/staff/Matthias-Mahlendorf www.frankfurt-school.de]

[[Kategorie: Strategische Planung]]

Digitale Transformation im Controlling: Integrierte Unternehmensplanung xP&A

2022-03-27T00:02:29Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Einleitung und Kurzzusammenfassung ==

Wichtige strategische Entscheidungen zeitnah zu treffen entscheidet über den Unternehmenserfolg. Manchen Unternehmen gelingt dies deutlich besser als anderen, v.a. auch unter Unsicherheit wie etwa einer Krise. Mit einer vollintegrierten Unternehmensplanung, in der Praxis auch als extended Planning & Analysis (xP&A) bezeichnet, wird eine umfassende und vor allem agile Unternehmenssteuerung möglich. In einer, technisch durchgängig integrierten Systemlandschaft stimmen alle Abteilungen ihre Teilpläne im Sinne der Unternehmensstrategie aufeinander ab. Im Controlling werden relevante Informationen aufbereitet und dem Management entscheidungsunterstützend zur Verfügung gestellt.

== Was versteht man unter vollintegrierter Planung oder xP&A? ==

Der Kurzbegriff xP&A wurde erstmals 2020 von Gartner geprägt.und ist ein „moderner Begriff“, der in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht vorkommt. Er steht als Synonym für eine vollständig integrierte Unternehmensplanung. Man versteht darunter die abteilungs- und systemübergreifende Verknüpfung aller entscheidungsrelevanten, synchronisierten internen und externen Informationen. Financial Planning & Analysis (FP&A) Funktionen – Analyse, [[Planung]], Risikomanagement, [[Budgetierung]], Prognose und Reporting werden bei xP&A über alle Unternehmensabteilungen einheitlich angewandt. Es entsteht eine umfassende, kontinuierliche und agile 360° Unternehmenssteuerung inkl. vorausschauender Maßnahmen zur Plan- und Ergebnisanpassung im Sinne des gemeinsamen Unternehmensziels. Alle Abteilungen stimmen ihre Aktivitäten aufeinander ab und handeln proaktiv im Sinne von dynamischen Märkten, wirtschaftlichen Entwicklungen und intensivem Wettbewerb. In der Finanzabteilung werden alle relevanten Daten durch xP&A zusammengeführt und als Entscheidungsgrundlage für das Management aufbereitet.

== Verknüpfung der Teilpläne ==

Zunächst müssen die abteilungsspezifischen Teilpläne untereinander synchronisiert werden. Da die Teilpläne unterschiedlicher Abteilungen sich auch wechselseitig beeinflussen, müssen auch diese gegeneinander abgestimmt werden. So können Plandaten eines Bereichs Ausgangsgrößen für eine andere Abteilung sein. Beispielhaft kann die geplante Marktnachfrage genannt werden, die für die Einkaufs- und S&OP Abteilung eine wichtige Eingangsgröße darstellt und die Produktions-/Kapazitätsplanung treibt. Eine isolierte Planung pro Teilbereich – auch Siloplanung genannt - ist nicht zielführend und auch nicht aussagekräftig.
Abbildung 1 gibt einen Überblick über alle Abteilungen und deren Teilpläne, die Einzug in die integrierte Planung xP&A finden. Dabei erstreckt sich die Integrierte Finanzplanung über all diese Teilbereiche. Die Bereiche Risikomanagement und -controlling, Compliance sowie die Konsolidierung sind abteilungsübergreifend zu betrachten und werden gemeinsam mit den vernetzten Teilplanungen im Zuge der integrierten Unternehmensplanung bzw. xp&A zusammengefasst.

[[Datei:Abbildung_1_Vernetzte_Teilpläne_der_Integrierten_Unternehmensplanung_xP&A.png|1000px]]

''Abb. 1: Vernetzte Teilpläne der Integrierten Unternehmensplanung xP&A''

Im Rahmen der Integrierten Unternehmensplanung (xP&A) kann die Auswirkung unterschiedlicher Prämissen oder von Varianten in Teilplänen auf die Ergebnisplanung (Bilanz, GuV, Cashflow) proaktiv simuliert werden. Abbildung 2 zeigt die Umsetzung von Szenario-Vergleichen zur Entscheidungsunterstützung des Managements.

[[Datei:Abbildung_2_GuV,_Bilanz_und_Cashflow.png|1000px]]

''Abb. 2: GuV, Bilanz und Cashflow im Szenarienvergleich auf einen Blick. Dashboards aus der Performance Management Lösung von smartPM.solutions auf Basis der Softwaretechnologien Unit4 FP&A (prevero), Jedox oder MS Power BI. Nutzbar für beliebige Zeiträume, z.B. Mittelfristplanung oder Budget/Forecast.''

== Der integrierte Planungsprozess ==

Der integrierte Planungsprozess kann in 4 Schritten bzw. Stufen dargestellt werden. Er verbindet die strategische Zielsetzung des Unternehmens mit der operativen Umsetzung der Planungsziele in einem end-to-end Prozess.
# Strategie(n) lang- und mittelfristig festlegen, monetäre und nicht-monetäre Zieldefinition), Anreiz- und Rollenkonzepte, Szenario-Vergleiche und Werttreibersimulationen
# Top-Down vs. Bottom-Up planen und modellieren, Initiativen setzen, prognostizieren, budgetieren, Planungskalender zur Prozesssynchronisation, Aufgabenmanagement
# Analysieren und kontinuierlich überwachen: KPI, was-wäre-wenn Analysen und ad-hoc Analysen mit Dashboards, standardisiertes Reporting und Reporting on Exceptions
# Handeln und Korrigieren, Initiativen nachverfolgen

Abbildung 3 zeigt beispielhaft einen integrierten Planungsworkflow, der alle Teilpläne systematisch Schritt für Schritt vernetzt und in einer Planung zusammenführt. Dabei können Feedbackschleifen z.B. bei Top-Down vs. Bottom-Up Planungen berücksichtigt werden. Eine Integration dieses Workflows in die Performance Management und BI Technologie erlaubt eine umfassende Unternehmenssteuerung anhand eines durchgängigen Leitfadens. Rollen- und Zuständigkeiten können auf Ebene der Prozessschritte sowie auf Dimensionselement-Ebene (z.B. Gesellschaften, Kostenstellen, Regionen) festgelegt werden.

[[Datei:Abbildung_3_smartPM.solutions_Workflow.png|1000px]]

''Abb. 3: smartPM.solutions Workflow inkl. Rollen-, Zuständigkeitskonzepte und Feedbackschleifen – tatsächlich integrierte Unternehmensplanung''

== xP&A mit CPM & BI Technologien umsetzen ==

Zahlreiche aktuelle Studien, wie etwa jene von Schäffer oder des Controller Institutes zeigen, dass digitale Transformation und damit der Einsatz von spezialisierten xP&A Technologien aktuell hohe bis sehr hohe Bedeutung in Finanzabteilungen haben. Dabei ist den Unternehmen bewusst, dass eine Umsetzung von xP&A ohne spezialisierte Software-Technologie nicht möglich ist. Ein reibungsloses, effizientes und fehlerloses Zusammenspiel aller Prozesse im Zuge von xP&A ist mit Tabellenkalkulationsprogrammen nicht umsetzbar. Eine umfassende Entlastung und Qualitätsverbesserung durch eine geeignete Performance Management & BI Technologie ergibt sich allerdings nur, wenn alle Teilbereiche des Unternehmens in einer vollständig integrierten Systemlandschaft bzw. Plattform abgedeckt sind, und nicht nur Teile in verschiedenen Systemen.

== Überlegungen zur Implementierung einer integrierten Unternehmensplanung ==

# Sorgfältige Anforderungsanalyse unter Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen: Technische, fachlich-funktionale und organisatorische Anforderungen aller betroffenen Fachabteilungen und der IT. Prozessanalyse und -optimierung;
# Das Management als Motor für die Einführung einer vollintegrierten Planung mit der Vision einer umfassenden Unternehmenssteuerung – allerdings Schritt für Schritt, sogenannte „big bang“ Projektansätze (alles auf einmal einführen wollen) überfordern oftmals die Unternehmensorganisation und verringern die Projektakzeptanz;
# Prüfung der Funktionalität, Flexibilität bei Anforderungsspezifika, Erweiterbarkeit auf alle Unternehmensbereiche, Branchenspezialisierung und Benutzeroberfläche (Web/Mobile) der CPM- & BI-Technologie (Corporate Performance Management);
# Erstellen eines spezifischen Unternehmens-Usecase zur Lösung durch unterschiedliche Anbieter als Entscheidungsgrundlage, Beurteilung der Umsetzbarkeit von xP&A in der Technologie und Kennenlernen des Beratungsteams.

=== Für welche Unternehmen ist integrierte Planung // xP&A anzustreben ===

* Unternehmen, die derzeit keine (ausgereifte) Unternehmensplanung haben
* Unternehmen, die eine hohe Fehleranfälligkeit in der Planung durch die Nutzung von Tabellenkalkulationsprogrammen und Teilplanungen haben
* Unternehmen, die noch effizienter und automatisierter auf Basis von Szenarien planen möchten und eine umfassende, proaktive Unternehmenssteuerung anstreben
* unabhängig von der Unternehmensgröße und der bestehenden Datenqualität in Vorsystemen

=== Welchen Nutzen hat xP&A bzw. integrierte Planung für das Unternehmen und die einzelnen Benutzer (z.B. Controller) ===

# Die Transparenz, Datenqualität und --zuverlässigkeit werden gesteigert
# Performancesteigerung durch effizientere Prozesse, Automatisierung und Standardisierung
# Entscheidungsqualität, -geschwindigkeit und Treffsicherheit steigen
# Keine Siloplanungen, sondern Vernetzung aller Abteilungen und Teilpläne. Priorisierung entsprechend einem gemeinsamen Unternehmensziel
# Integrierte und dadurch verbesserte Kommunikation und Kollaboration zwischen Abteilungen
# Kontinuierliche Planung und Maßnahmensetzung bei Abweichung von Zielen, konsequente Verfolgung von Initiativen
# Mitarbeiterzufriedenheit steigt durch die Konzentration auf Kerntätigkeiten und den wertschöpfenden Einsatz von Fachkompetenzen

'''Ein Transformationsprojekt wie dieses wird am besten federführend von der Controllingabteilung (mit entsprechender Unterstützung von Controllingleitung, CFO und dem restlichen Management-Team) initiiert, durchgeführt und überwacht. Dabei bietet sich eine agile Projektvorgehensweise, beispielsweise über den schnellen Aufbau und Test von prototypischen Lösungen, an.'''

== Fazit und Reflexion ==

Mit dem Digitalisierungsgrad eines Unternehmens steigen die Agilität, Trefferquote und Qualität von Entscheidungen. Die Digitalisierung in Form der integrierten Unternehmensplanung ist ein erfolgsentscheidender Wettbewerbsfaktor, der das Bestehen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens auf sich wandelnden Märkten sichert. State-of-the-art Methoden, wie aktuell die Künstliche Intelligenz (Neuronale Netze), sorgen für präzise Prognosen und Analysen - lediglich bei einmalig auftretenden Ereignissen stoßen bekanntlich alle Methoden an ihre Grenzen.

Die Implementierung der vollintegrierten Planung im Zuge des Digitalisierungsprozesses ist für das Management und die Mitarbeiter herausfordernd. Die dafür aufgewendeten zeitlichen, personellen und monetären Ressourcen rentieren sich jedoch bald. Beispielhaft kann die Fallstudie List GC mit einer konkrete EBITDA Verbesserung von 450 TEUR/Jahr bei einer Unternehmensgröße von ca. 300 Mitarbeitern und einem projektgetriebenem Geschäftsmodell genannt werden. Dazu kommen noch Prozessverbesserungen, die schwer monetär quantifizierbar sind. Die Hackett Group schätzt die Kostenreduktion durch den Einsatz moderner Technologieplattformen auf 43%, den Produktivitätsgewinn auf 47 % und die Wahrscheinlichkeitserhöhung der Erreichung der Unternehmensziele auf 32% ein. Performance Management & BI Technologien für vollintegrierte Unternehmensplanungen bringen nicht nur eine quantitativ messbare Performancesteigerung mit sich, sondern vielfach auch qualitative Verbesserungen bei der Zusammenarbeit, Kommunikation, Mitarbeiterzufriedenheit und dem Vertrauen in Daten und Entscheidungen. Gibt es interne Widerstände bzw. Bedenken bezüglich neuer Technologien, ist das Management Schlüssel zum Erfolg, sofern es den Digitalisierungsprozess visionär und entschlossen vorantreibt. Fehlendes Know-How und ggf. nötige Change-Management Prozesse können durch externe Beratungsteams im Zuge der Implementierung einer Systemlandschaft transferiert werden oder durch interne Weiterbildungsseminare erfolgen.

== Ausblick ==
Die Bedeutung der digitalen Transformation von Unternehmensprozessen ist in der Unternehmenspraxis bereits angekommen. Trotzdem wird das Potenzial bei weitem noch nicht ausgeschöpft, und oftmals findet nur die Automatisierung von Routineprozessen statt. Die Tendenz zeigt allerdings klar, dass zukünftig eine verstärkte Vernetzung von Teilplänen im Zuge der Digitalisierung umgesetzt werden wird.

Problemlösend kann die Digitalisierung und Verwendung neuer Technologien auch für die aktuell herausfordernde Personalsituation sein. So tritt derzeit verstärkt eine neue Generation in den Arbeitsmarkt ein, die ein verändertes Lebens- und Berufsbild mitbringt. Anstatt den Fokus auf die Karriere zu legen, sieht etwa die Generation Z (nach 1995 geboren) den Sinn des Lebens nicht in der Arbeit und wünscht sich eine ausgeglichene Work-Life-Balance, die strikte Trennung von Beruf und Privatleben sowie lebenslanges Lernen bei gutem Verdienst. Dem gegenüber stehen eine hohe Arbeitsbelastung im Controlleralltag und immer neue Rollen, die Controller als „Wächter der Umsetzung der Unternehmensstrategie“ übernehmen müssen – etwa Change Agent, Decision Scientist und Functional Expert. Dieser Gap zwischen hohem Arbeitsaufkommen und geringerem Arbeitseinsatz kann nur durch die digitale Transformation und neue Technologien geschlossen werden. Ein hoher Grad an Automatisierung und Standardisierung reduziert die Arbeitslast und erlaubt agile, effiziente Analyse und Planung. Als sogenannte „digital natives“ sind die Mitglieder der „neuen Controlling Generation“ aufgeschlossen gegenüber modernen Technologien. Das Bestreben, die vollintegrierte Planung mit Tabellenkalkulationsprogrammen umzusetzen, sollte also schnell ad acta gelegt werden, und daher spezialisierte Performance Management und BI-Technologie als adäquates Arbeitswerkzeug für Entscheidungsvorbereiter und -träger zur Verfügung gestellt werden. Hier passt das Sprichwort des Kommunikationstheoretikers und Psychotherapeuten Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ Bei der verwendeten Planungstechnologie ist derzeit noch Luft nach oben, bei zumindest der Hälfte der Unternehmen – wie aktuelle Studien, z.B. jene des Controllerinstitutes, zeigen.

== Literatur ==

Baumüller, J., Hartmann, A., Kreuzer, Ch. (2021), Integrierte Unternehmensplanung: Grundlagen, Funktionsweise und Umsetzung, Linde Verlag

Dorr, E, Essaides, N., Caswell-LaPierre, A. (2021), Reaching New Heights in Peak Performance, abrufbar unter: https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/The_Hackett_Group_Finance_Digital_World_Class_2021.pdf, 13.3.2022

Kessler R., Kruse F., Dmitriyev V., Berghaus G., Gómez J.M. (2019), Bewertung der Digitalisierungspotenziale von Geschäftsprozessen, in: Meinhardt S., Pflaum A. (eds) Digitale Geschäftsmodelle – Band 1. Edition HMD. Springer Vieweg, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26314-0_5

Klaffke M. (2021) Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen, in: Klaffke M. (eds) Generationen-Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-34787-1_3

Controlling Fachgespräch List GC (2022), abrufbar unter: https://smartpm.solutions/wp-content/uploads/2022/03/Fachgespraech-List-GC-Arbi-Araks-smartPM.solutions.pdf, 13.3.2022

Schäffer, U. (2021), „Wir müssen die analytisch starken jungen Leute für das Controlling gewinnen!“, Interview in der CFOaktuell (Heft 3/2021)

Schäffer, U., Brückner, L. (2019), Rollenspezifische Kompetenzprofile für das Controlling der Zukunft Controlling & Management Review, Springer

Studie „Digitalisierung im Finanzbereich“, Controller Institut, Online-Studie mit 587 Befragten aus dem Finanzbereich im Oktober 2021, abrufbar unter: https://insights.controller-institut.at/studie-digitalisierung-finanzbereich/, 11.3.2022

Whitepaper smartPM.solutions GmbH (2022), Vollständig Integrierte Planung in 4 Schritten – der xP&A Ansatz. Planen, budgetieren, berichten, analysieren, prognostizieren, abrufbar unter: https://page.smartpm.solutions/de/advanced-corporate-performance-management-whitepaper, 11.03.2022

Gartner (2020), Innovation Insight for Extended Planning and Analysis (xP&A), https://www.gartner.com/en/documents/3992338/innovation-insight-for-extended-planning-and-analysis-xp, 10.3.2022

== Ersteinstellender Autor ==

'''Dr. Marina Hein'''

ICV-Fachkreismitglied „Digital Controlling Competence“ und Strategische Produktentwicklung CPM & Marketing bei der smartPM.solutions GmbH

Mail: [mailto:marina.hein@smartpm.solutions marina.hein@smartpm.solutions]

'''Alexander Hein'''

Fachkreisleiter beim ICV „Digital Controlling Competence“ Facharbeitskreis und CFO bei der smartPM.solutions GmbH– Softwarelösungen für Corporate Performance Management und BI

Mail: [mailto:alexander.hein@smartpm.solutions alexander.hein@smartpm.solutions]

[[Kategorie: Strategische Planung]]

Employer Branding

2022-03-19T11:53:47Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Employer Brand ==

Employer Branding ist die indentitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Folglich ist ein Employer Brand die Arbeitgebermarke und als solche eine Teilmarke der Unternehmens[Marke].
Die Entwicklung und Pflege der Employer Brand sind unternehmensstrategische Maßnahmen, bei der Konzepte aus dem Marketing – insbesondere der Markenbildung – und der [Unternehmenskommunikation] angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Das Ziel von Employer Branding besteht im Wesentlichen darin, die Effizienz der Personalrekrutierung zu steigern. Zudem sollen qualifizierte und engagierte Mitarbeiter eine höhere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Damit leistet Employer Branding einen wichtigen Beitrag zu einer effizienten Gestaltung der Personalkosten, aber voll allem zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

== Literatur ==

Kriegler, Wolf Reiner (2015): Praxishandbuch Employer Branding, Haufe-Lexware, Freiburg.

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]

Aufgaben von Kennzahlen

2022-03-19T11:51:23Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Kennzahlen ==

Kennzahlen informieren in präziser und zusammengefasster Form über wichtige betriebswirtschaftliche Tatbestände und über die Entwicklung eines Unternehmens, seiner Teilbereiche, seiner Funktionen und seiner Prozesse. Kennzahlen sind Informationen in Reinform, weil sie aus vielen Daten bestehen, die zu einer einzigen Zahl verdichtet wurden. Sie stellen also komplexe Sachverhalte konzentriert dar.
* Kennzahlen im engeren Sinne, als Messgrößen, die bewusst stark verdichtet sind, um als absolute oder Verhältniszahlen in einer aggregierten Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten zu können.
*Indikatoren, die als Ersatzgrößen, deren Ausprägung oder Veränderung den Schluss auf die Ausprägung und Veränderung einer anderen als wichtig erachteten Größe zulassen. Zum Teil werden durch Indikatoren stellvertretend nicht direkt messbare oder nicht direkt beobachtbare Tatbestände bzw. Größen abgebildet (sog. „weiche Faktoren“). Die Stellvertretergrößen lassen sich leichter messen, aber haben auch eine geringere Validität als Messgrößen der Originaltatbestände. Mit Indikatoren wird über eine Realität, die sich nur schwer abbilden lässt; gezwungenermaßen unvollständig berichtet. Sie sind im engeren Sinne keine über Verdichtung gewonnenen quantitativen Informationen.

== Welche Aufgabe haben Kennzahlen? ==

Die Kennzahlen übernehmen die Aufgaben, die ihnen im Rahmen der Controlling-Philosophie ihrer Organisation zugewiesen werden.
Das kann auf der einen Seite bedeuten, dass Kennzahlen sehr intensiv eine ex post-Betrachtung über den Zustand eines Unternehmens anbieten, also eher eine Statistik darstellen.
[[Controlling]] bedeutet aber im Kern das Führen mit messbaren Zielen . Damit ist gemeint, dass ein Ziel in mehreren Sätzen beschrieben werden kann, mit einer Kennzahl dieses Ziel dargestellt und mit einem Zielwert beschrieben wird, wann das Ziel erreicht wird. Wurde der Zielwert erreicht, hatte die Organisation Erfolg.
Erfolg ist das Erreichen von Zielen und daran erkennbar, dass eine vorher festgelegte Messgröße mit einer vorher definierten Messmethode den vereinbarten Zielwert mindestens erreicht.

== Literatur ==

Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg

Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]

[[Kategorie:Management Reporting]]

Reporting - Beziehung von Information und Kommunikation

2022-03-19T11:48:05Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Reporting ==

Die Versorgung des Managements mit Informationen gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings im Unternehmen. Zielsetzung eines solchen Reportings ist die rechtzeitige Bereitstellung empfängergerechter Informationen zur Steuerung und Unterstützung von Entscheidungen. Damit wird u.a. die Ergebnistransparenz hergestellt. [[Controller]] fühlen sich in erster Linie für finanzielle Informationen verantwortlich. Da aber zunehmend immaterielle Faktoren (u.a. [[Image]], [[Reputation]], Employer Brand) für den Erfolg von Unternehmen wichtig sind, sollten diese nicht nur im finanziellen Ergebnis, sondern auch in ihrer voraussichtlichen Entstehung abgebildet werden. Die Kenntnis des Geschäftsmodells und der (kritischen Erfolgsfaktoren) sind hierbei hilfreich.
Da [[Controlling]] durch den Dialog von Controllern und Managern entsteht und dafür Kommunikation wichtig ist, sollte zwischen Kommunikation und Information (im Sinne von Wissen oder Wissensaufbau) im Reporting unterschieden werden.

[[Datei:Kommunikation_und_Information.png|1000px]]

''Abb. 1: Kommunikation und Information''

Das Reporting ist an keine Form oder Instrument gebunden. Status Quo ist hier die Nutzung von IT-Systemen in sehr unterschiedlichen Reifegraden. Von Tabellenkalkulation bis zur Nutzung von [[Business Intelligence]]-Systemen wird alles eingesetzt. Von einer reinen Abweichungsbetrachtung bis hin zu [[Predictive Analytics]] wird alles eingesetzt
Die Art der der Informationsvermittlung wird durch die Prinzipien der Informationspsychologie bestimmt und hat damit Auswirkungen auf das Design von Tabellen und Diagrammen, die Informationstiefe- und breite (Pyramiden-Prinzip, Barbara Minto).
Der konkrete Inhalt wird durch die Strategie, das Geschäftsmodell und das Informationsbedürfnis der Fachbereiche bestimmt.

== Literatur ==

Pollmann, Rainer (2020): Controlling-Berichte: professionell gestalten, Haufe-Lexware, Freiburg

Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart

Piwinger/Porák (Hrsg.), Kommunikations-Controlling, Verlag Dr. Th. Gabler, 2005, S. 34.

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]

[[Kategorie:Management Reporting]]

Agiles Arbeiten im Controlling

2022-01-11T19:15:33Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Einleitung ==
Der nachfolgende Beitrag ist ein Bericht aus der Praxis, ohne Ansprüche an wissenschaftliche Vollständigkeit hinsichtlich der Methoden oder Prozesse. Er soll dazu dienen, Denkimpulse zu geben, wie man [[Agilität]] einem Team vermittelt und erfahrbar macht. [[Agilität]] bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, einen lupenreinen Scrum-Prozeß im Unternehmen einzuführen, sondern den gesamten Prozeß oder Teile daraus so auf das Unternehmen oder speziell das Controllingteam anzupassen, dass der größtmögliche Nutzen für die Organisation entsteht. Dabei darf [[Agilität]] nicht vor einer effizienten Organisation stehen, sondern sollte diese unterstützen.

''Scrum ist ein Rahmenwerk für die Zusammenarbeit von Teams basierend auf einer Definition von Rollen, Meetings und Werkzeugen, die einem Team Struktur und einen klar definierten Arbeitsprozess basierend auf agilen Prinzipien geben.''

== 1. Agiles Arbeiten im Controlling – Erste Schritte ==
Da wie üblich im Controlling viele Themen und etliche Termine anstanden, stand die Woche, in der das Controlling-Team die agilen Methoden ausprobieren sollte und wollte, unter der Überschrift: ‚kurze theoretische Einführung und dann einfach ausprobieren‘. Im Nachgang gesehen war dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dieser Ansatz führte nicht dazu, dass einer euphorischen Stimmung im Einführungsprojekt die Ernüchterung in der Praxis folgte, sondern eher umgekehrt, die anfängliche Skepsis einer Begeisterung für die Methodik wich. Ausgewählt wurde im Rahmen einer Managementklausur als ‚Projekt‘ der Budgetprozeß, um Struktur, Wirkungsweise, Rollen und Ablauf der agilen Methoden im Controllingteam auszuprobieren. Ein erfahrener Scrum-Master aus einem großen IT-Projekt im Unternehmen stand dem Team dabei zur Seite.

Nach einer kurzen theoretischen Einführung (ca. 2 Stunden) wurden Aufgaben für die erste Phase des Budgetprozesses geklärt und als User Stories in einem Backlog aufgeschrieben. Zum Ausprobieren war der erste Sprint auf eine Woche begrenzt, um schnell den Gesamtablauf und die Wirkmechanismen eines Sprints zu erfahren. Aufgaben für die erste Woche wurden aus dem Backlog priorisiert und so entstand die Sprint-Planning für diesen ersten Sprint. Das Controlling-Team war das ‚Entwicklungsteam‘, denn hier wurden die Aufgaben der Sprint-Planning erledigt. Die schematische Darstellung eines Sprints ist in der folgenden Grafik ersichtlich:

[[Datei:Agiles_Control_Abb_1.png|1200px]]

*''Der Scrum-Master fungiert meist als Coach, kann aber auch selbst Teil des Entwicklungsteams sein.''

*''Eine User Story oder Anwendererzählung ist eine kurze Beschreibung (Story) dessen, was ein Benutzer (User) will.''

*''Backlog ist eine dynamische Liste von durchzuführenden Arbeitsaufträgen.''

*''Der Scrum Sprint, ein fest definierter Zeitraum, bildet die Grundlage eines Scrum-Projekts... Jeder Sprint besteht aus einer Anzahl festgelegter Themen: Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective''

*''Beim Scrum Sprint Planning-Meeting, an dem das gesamte Projektteam teilnimmt, wird die Arbeit eingeplant, die in einem Sprint geleistet werden muss.''

*''Das Daily Scrum, auch Standup-Meeting oder Daily Standup-Meeting genannt, ist ein täglich stattfindendes Treffen des Scrum-Teams, das höchstens 15 Minuten dauert... Das Ziel des Daily Standup-Meetings liegt darin, die Arbeiten aufeinander abzustimmen und einen Plan für die nächsten 24 Stunden zu haben.''

*''Bei Scrum wird mit einem Task Board gearbeitet. Das Scrumboard ist als Hilfsmittel gedacht, mit dem der Stand der Dinge während eines Sprints übersichtlich dargestellt werden kann.''

*''Das Sprint Review Meeting findet am Ende eines jeden Sprints statt. Bei diesem informellen Treffen sollen die erzielten Ergebnisse reflektiert und gegebenenfalls der Product Backlog angepasst werden.''

Tägliche fanden sogenannte Stand-Ups statt, in denen sich das Team kurz austauschen konnte, was am Vortag erledigt wurde und was für den selben Tag noch ansteht, sowie die Absprache der optimalen Abfolge der noch durchzuführenden Aufgaben. Sie wurden aber auch als Plattform des Austauschs für Erfolge und schwierige Aufgaben genutzt. Stand up bedeutet eigentlich, dass alle vor einem Bord stehen. Dies fördert aktives Zuhören und Disziplin. Mittlerweile ist es digital, funktioniert aber mit Disziplin vor dem PC auch gut. Schon beim ersten Stand-up merkten einige Teammitglieder, dass sie Input von Kollegen brauchten, dies aber nicht in deren Tagesplan vorgesehen war. Ineffizienzen konnten so schnell ‚entlarvt‘ werden und Adaptionen im Tagesablauf waren möglich, so dass Inputs und Outputs gut aufeinander abgestimmt werden konnten.

Auf einem Scrum-Board , welches später digitalisiert wurde, wurden die Aufgaben transparent dargestellt und mit ihrem Erfüllungsstand gepflegt. Auf dem Board wanderten die Kärtchen mit den beschriebenen Arbeitsaufgaben von ‚to do‘ zu ‚doing‘ und schließlich auf ‚done‘. Plötzlich konnte man sehen, was schon fertig war, was gerade in Arbeit war oder eben noch im Backlog wartete. Das System funktionierte!

Am Ende der Woche erfolgte dann die Sprint-Review , zu dem zusätzlich der Stakeholder (beim Controllingsteam der Abteilungsleiter) eingeladen wurde. Jeder berichtete: Was hatte man sich vorgenommen, was wurde geschafft? Was wurde nicht geschafft und warum nicht? Der Stand der Arbeit wurde präsentiert und diskutiert, ob und welche Hilfe aus der Organisation oder Leitungsebene nötig war, um den nächsten Prozeßschritt fertigzustellen.

== 2. Retrospektive und Reflexion ==
In der anschließenden Retrospektive ging es für das Team darum, die agile Projektwoche zu reflektieren. Was war gut, was lief nicht so gut? Offenes Feedback war wichtig, um daraus zu lernen und Prozeßverbesserungen anzustoßen. Was können wir tun, um effizienter und schneller zu werden? Auch neue Ideen, um Dinge auszuprobieren, waren dabei erlaubt. Ein Working Agreement des Teams schloß die Retrospektive ab, in diesem Falle war es, weiter die agilen Methoden für die Budgetplanung zu nutzen und diesen in Sprints aufzuteilen.

Die Retrospektive ist ein essentieller und neuer Bestandteil im Teamprozeß bei Scrum. Bisher war das Team gewohnt, in der zunehmenden Komplexität zu agieren und auf neue Prozeßanforderungen zu reagieren. Retrospektive ermöglicht dem Team ein kurzes innehalten und setzt dabei gemeinsam Potential für neue Ideen frei.

Retrospektive ist nicht alles, aber ohne gute Retrospektive ist alles nichts!

''Die Retrospektive findet zyklisch am Ende eines jeden Sprints statt. Der Betrachtungszeitraum geht über eben genau diesen Zeitraum. Der Fokus des Rückblicks liegt hierbei auf die verbesserte Teamzusammenarbeit und weniger auf das individuelle Feedback.''

''Um Verbindlichkeit in der Retrospektive sicher zu stellen, werden hier konkreten Punkte beschlossen, Verantwortlichkeiten festgelegt und mit einer Zeitleiste versehen.''

== 3. Vom Projekt zur Routine ==
Nach dieser erstaunlich erfolgreichen Woche kam das Team zu dem Schluss, das Projekt ‚Budget‘ in der Scrum-Methodik weiterzuverfolgen. In 14-tägigen Sprints wurden aus dem Backlog die neuen Aufgaben priorisiert. Da sich der Budgetprozeß und auch andere Tätigkeiten im Controlling in klar definierten Zeitfenstern bewegen, wurde Focus darauf gelegt, wann Aufgaben erledigt sein müssen und welche Inputs und Outputs dafür benötigt werden. Zeitverzüge bei einzelnen Aufgaben wurden sofort sichtbar!

Plötzlich war sehr viel transparenter: wo liefen Aufgaben nicht so und waren schon seit ein oder zwei Sprints ‚in Arbeit‘? Wo waren Aufgaben unklar definiert, so dass zwar ein Ergebnis da war, aber als Input für einen Nachfolgeprozess nicht den Anforderungen entsprachen? Wurden immer die wirklich wichtigen Themen priorisiert oder die von einem Stakeholder, der den größten Druck machte?

Am Ende des Budgetprozesses gab es von den Stakeholdern, Schnittstellen und der Geschäftsleitung viel Lob, dass dieser Prozess nun viel transparenter und für alle Beteiligten nachvollziehbarer war als zuvor. Ein Lob, das das Team stolz machte. Es hatte sich was bewegt. Die Begeisterung für Scrum war so groß, dass das Team beschloss, die agilen Methoden nach dem Budgetprozess nicht zu verwerfen, sondern auf die tägliche Arbeit auszuweiten. Das Backlog füllte sich dann mit Themen aus dem Controlling, sowohl für Routinethemen, als auch für Projekt- und Sonderthemen der Controller. Aber auch hier hat das Team im Laufe der Zeit einiges ausprobiert und in iterativen Schritten Verbesserungen im Prozeß angeregt und umgesetzt.

== 4. Reaktionen aus dem Team ==
Wichtig ist, von Zeit zu Zeit dem Team die Möglichkeit des Reflektierens auch über die Retrospektive hinaus, zu geben. Nicht alle Teammitglieder waren gleichermaßen begeistert, Bedenken gegen die neue Arbeitsorganisation durften offen ausgesprochen werden und wurden gehört. Hier hat geholfen, diese Themen zuzulassen und ernst zu nehmen, aber auch nicht von den vielen positiven Reaktionen überschatten zu lassen. Im Team entstand eine gute Dynamik, die selbst vom Management wahrgenommen wurde. Einige konkrete Punkte sind in der folgenden Grafik auf einem Teamtag zusammengetragen worden:

[[Datei:Agiles_Control_Abb_2.png|1200px]]

== 5. Der Teamleiter als Katalysator ==
Um solch einen umfassenden Prozeß im Team in Gang zu bringen, muss der Teamleiter von der Prozeßänderung, in diesem Falle vom „agilen Arbeiten“ überzeugt sein und dies ausstrahlen. Es gehört genauso ein langer Atem dazu, immer wieder zu überzeugen, wie auch über einige Rückschläge hinwegzusehen. Zuhören ist dabei genauso wichtig, wie das Team aufzufordern und zu ermuntern, neue Dinge auszuprobieren und immer wieder mit neuen, eigenen Ideen zu kommen. Im günstigen Falle kann damit eine Teamdynamik in Gang gesetzt und Potentiale gehoben werden, die sonst nicht erkennbar gewesen wären. Neue Rollen bringen auch neue Chancen für Teammitglieder!

[[Datei:Agiles_Control_Abb_3.png|1200px]]

== 6. Fazit ==
Zusammenfassend gab es für das Team drei wesentliche Punkte durch Scrum, die für die Arbeit sprunghafte Verbesserungen gebracht haben:
# Die konkrete Formulierung von Aufgaben: was soll erledigt werden, wie soll der Output aussehen?
# Die richtige Priorisierung von Themen: Was sind die wirklich wichtigen Themen, die im nächsten Sprint bearbeitet werden sollen?
# Transparenz: Wer arbeitet gerade an welchen Themen im Team? Wie ist der Stand dazu?
Aber auch die Anwendung von Teilen der Scrum-Methodik ist völlig zulässig, solange es die Organisation und das Team unterstützt. Wichtig ist, erstmal loslegen, Mut haben und

<blockquote>'''Ideen zulassen!'''</blockquote>
<blockquote>'''Ausprobieren!'''</blockquote>
<blockquote>'''Anpassen!'''</blockquote>

== Literatur ==
Andreas Diehl, Was ist Scrum? – Eine kompakte Einführung in die Scrum Methode, https://digitaleneuordnung.de/blog/scrum-methode/ vom 04.01.2022

Ratgeber: Was macht eigentlich ein Scrum-Master?, https://t3n.de/news/scrum-master-aufgaben-ausbildung-gehalt-800972/ vom 04.01.2022

Agile Scrum Group, Us.er Stories: https://scrumguide.de/user-story/ vom 4.1.2022

Dr. Geord Angermeier (08.03.2018), Backlog, https://www.projektmagazin.de/glossarterm/backlog vom 04.01.2022

Agile Scrum Group, Der Scrum Sprint, https://scrumguide.de/scrum-sprint/ vom 04.01.2022

Agile Scrum Group, Scrum Sprint Planning.Meeting, https://scrumguide.de/sprint-planning/ vom 04.01.2022

Agile Scrum Group, Das Daily Standup-Meeting: Erläuterungen und Tipps, https://scrumguide.de/daily-standup-meeting/ vom 04.01.2022)

Agile Scrum Group, Das Scrumboard, https://scrumguide.de/scrumboard/ vom 04.01.2022

Agile Scrum Group, Sprint Review Meeting, https://scrumguide.de/sprint-review/ vom 4.1.2022

Online Projektmanagement, Die Retrospektive in Scrum, https://www.online-projektmanagement.info/agiles-projektmanagement-scrum-methode/scrum-meetings/retrospektive/ vom 4.1.2022

Susanne Grätsch, Kassandra Knebel (17.04.2019) Die Scrum Retrospektive . Erklärung und Praxis, https://www.berlinerteam.de/magazin/scrum-retrospektive/#Decide_what_to_do_Massnahmen_beschliessen vom 4.1.2022)

== Ersteinstellender Autor ==
Angela Saloch

Gruppenleiter Operatives Controlling und Technical Fleet Management, Lufthansa Airlines

Mail: [mailto:angela.saloch@dlh.de angela.saloch@dlh.de]

Agilität

2022-01-11T19:00:59Z

Wiki-Redaktion: /* Spezifische Artikel */

== Definition ==

== Spezifische Artikel==

[[Agiles Arbeiten im Controlling]]

[[Organisationale Resilienz]]

Organisationale Resilienz

2021-11-02T14:45:08Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Zusammenfassung ==
Das Überleben von Unternehmen wird immer wieder durch Krisen in Frage gestellt. Hierbei gelingt es einigen Unternehmen deutlich besser als anderen, diese Krisen zu überstehen. Mit organisationaler Resilienz passen sie sich und ihr Geschäftsmodell der verändernden Umgebung an. Mit speziellen Maßnahmen und Konzepten sowie der Vermeidung resilienzreduzierender Entscheidungen kann ein Aufbau der organisationalen Resilienz (Widerstandsfähigkeit bzw. Robustheit) gefördert und im Unternehmen verankert werden. In existenzkritischen Situationen ist es für das Überleben des Unternehmens wichtig, dass die Führungskräfte auch die rechtlichen Wege aus einer Krise kennen und beurteilen können.

== Was versteht man unter organisationaler Resilienz? ==
Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, eine verändernde Umgebung aufzufangen und sich daran anzupassen (Originaldefinition in ISO22316). Diese Fähigkeit ist für das Überleben von Unternehmen von hoher Bedeutung. Resilienz bezieht sich ursprünglich auf die Widerstandsfähigkeit bzw. Robustheit einzelner Menschen, um in Problemsituationen psychisch stabil zu sein und aus Krisensituationen schnell und gut wieder herauszukommen. Bei der organisationalen Resilienz wird die Fähigkeit auf Organisationen, im wirtschaftlichen Bereich auf Unternehmen übertragen. Über das Unternehmen hinausgedacht, gibt es auch so etwas wie eine kollektive Resilienz, z.B. die Resilienz einer Lieferkette.

== Warum benötigen Unternehmen eine organisationale Resilienz? ==
In einer VUCA-Welt voller „Volatilität“ (volatility), „Unsicherheit“ (uncertainty), „Komplexität“ (complexity) und „Mehrdeutigkeit“ (ambiguity) müssen sich Unternehmen mit ihrem Geschäftsmodell immer wieder an die Umwelt anpassen und hierbei frühzeitig auf größtenteils kaum wahrnehmbaren Veränderungen reagieren. Geschieht dies nicht in ausreichendem Maße, gerät das Unternehmen in eine Krise. Das Institut der Wirtschaftsprüfer beschreibt in seiner Richtlinie zur Erstellung von Sanierungsgutachten (IDW S6) fünf Krisenstadien eines Unternehmens bis zur Insol-venz, die mit einem steigenden Bedrohungsgrad und sinkendem Handlungsspielraum einhergehen.

[[Datei:Krisenstadien_nach_IDW_S6.png]]

''Abbildung 1: Krisenstadien nach IDW S6''

Diese Stadien durchläuft eine Organisation typischerweise in einer Krise, je nach Art der Krise und Aufstellung der Organisation kann das sehr schnell oder langsamer, schleichend erfolgen. Eine Krise stellt eine Bedrohung für die Weiterexistenz der Organisation dar. Es gibt unternehmens-, branchenweite, regionale, überregionale und globale Krisen. Die Krise ist ungewollt und existenziell bedrohlich und somit auch weder begrüßens- noch erstrebenswert. Und auch das Überstehen einer Krise birgt viele Nachteile und erzeugt Schäden für viele Menschen in und außerhalb der Organisation.

== Wie äußert sich die organisationale Resilienz? ==
Im Wesentlichen äußert sich organisationale Resilienz in einer Krise derart, dass sie einen schnelleren und einen besseren Umgang mit der Krise ermöglicht.
Schnellere Reaktion bedeutet:
*schneller erkennen und eingestehen, dass eine Krise besteht (Schockstarre vermeiden)
*schnell in den Krisenmodus umschalten und mit dem Krisenmanagement und Business Continuity Management beginnen
*schnell beginnen, Strategien für einen nachhaltigen Umgang mit der Krise zu entwickeln
Bessere Reaktion bedeutet:
*aufeinander achten, mit Ängsten von Individuen umgehen, um die kollektive Handlungsfähigkeit aufrechterhalten
*ein Klima (bewahren oder) herstellen, das Veränderung (Change), kollektive Kreativität und Innovation ermöglicht
*Prozesse, Methoden und Kompetenzen anlegen, die effektives, effizientes und friktionsarmes Veränderungsmanagement in der Krise ermöglichen (das muss auch mögliche radikale Veränderungen umfassen)
*Chancen erkennen und ergreifen
Organisationale Resilienz zeigt sich also in der Fähigkeit einer Organisation, eine Krise als solche zu erkennen und schnell geeignete Bewältigungsmaßnahmen zu finden, die zu den Stärken und Schwächen der Organisation passen. In der Wirtschaft überleben in Krisensituationen die Unternehmen, die sich in den immer dynamischeren Märkten am besten bzw. am schnellsten anpassen und/oder auch neu erfinden.

== Wie verankert man Resilienz im Unternehmen? ==
Häufig ist die verfügbare Zeit nach dem Eintreten bzw. insbesondere dem Erkennen einer Verän-derung bis zur Umsetzung erster dringlicher Maßnahmen sehr kurz. Eine ausreichend schnelle An-passung kann nur dann gelingen, wenn bereits eine Grundhaltung in der „DNA“ und somit der Kul-tur des Unternehmens angelegt ist, dass Veränderungen zur normalen Entwicklung des Unter-nehmens gehören und dass es immer wieder auch zu kriseninduzierten Veränderungen kommen kann. Eine positive Grundhaltung (innere Bereitschaft) zur Veränderung im Unternehmen ist die Basis organisationaler Resilienz. Und dies muss für ausreichend viele Stakeholder gelten, eine posi-tive Einstellung Einzelner reicht nicht aus. Es gibt mehrere Konzepte, mit denen man organisationa-le Resilienz aufbauen bzw. stärken kann und die sich gegenseitig stützen und verstärken können:
*[[Agilität]] – ein hoher Grad an Adaptivität und Beweglichkeit, um schnell und friktionsarm neuer Herausforderungen zu bewältigen
**Strategische Agilität – schnelle Strategiewechsel
**Operative Agilität – adaptive, flexible Prozesse und Projekte
**Organisatorische Agilität – schnelle, friktionsarme Neustrukturierungen
*Redundanz – das Vorhalten von Ersatzsysteme und Ressourcen
**Funktionsabsicherung durch Dopplungen, Reserven, zusätzliche Mittel
**Funktionsabsicherung durch Alternativsysteme und -konzepte
*Robustheit – physische, konzeptuelle und systemische Unempfindlichkeit
**robuste Infrastrukturen – Unempfindlichkeit der Elemente und System der Infrastruktur
**robuste Teamkonstitutionen – hohe persönliche Resilienz der Teammitglieder und hohe Resilienz der Gruppe
*Vereinfachung – die Reduktion um Verkomplizierendes und Verkomplexierendes
**Entkomplexierung – Vermeidung und Verringerung von Komplexität (Organisation, Prozess, Produkte etc.)
**Entkomplizierung – Vermeidung und Verringerung von Kompliziertheit
*Regionalisierung – die Bevorzugung regionaler (nicht zwingend nationaler) vor globalen Partnern
**Räumliche Regionalisierung – Verkürzung der Wege
**Kulturelle Regionalisierung – Verringerung sprachlicher, kultureller, rechtlicher Hürden
*Kontinuität
**Auf-, Ausbau und Aufrechterhaltung langfristiger guter Beziehungen und Interaktionen der Menschen und institutioneller Partner
**Das Bewahren eines Kerns relevanter kultureller, systemischer und infrastruktureller Errungenschaften auch unter großen Innovations- und Veränderungsdynamiken
*Diversifizierung – die Schaffung eines Portfolios von Geschäftsaktivitäten
**Risikostreuung der Geschäftsaktivitäten
**Diversifizierung der Lösungsräume
Neben überwiegend präventiven Managementansätzen, wie Risikomanagement, Controlling und Qualitätsmanagement, sind auch überwiegend reaktive Ansätze gefragt, wie Business Continuity Management, Krisenmanagement und Sanierung. All diese Managementansätze haben einen Anteil an der Resilienzbildung und -erhöhung. Entsprechende Maßnahmen wie beispielsweise eine Redundanz von Ressourcen wie Rechenzentren oder Maschinen fördern in Krisenzeiten das Fort-bestehen, belasten allerdings vor der Krise das Unternehmen mit zusätzlichen Kosten

== Wie kann eine organisationale Resilienz erreicht werden? ==
Im Unterschied zu vielen anderen Konzepten, bei dem Menschen sich auf sehr konkret Situationen und Abläufe vorbereiten und dafür konkrete Maßnahmenumsetzungen, Abläufe und Handlungen miteinander trainieren können, ist Resilienz weniger konkret und diffuser und ermöglicht eher keine spezifischen Trainings, sondern eine allgemeine „Ertüchtigung“. Dies kann z.B. durch die Ausprägung einer Fehlerkultur in der Organisation erfolgen. Neue Ideen werden belohnt, auch wenn sie mal nicht gut funktionieren. Wenn Musterbrüche (neue Ideen) gefördert werden, lernt die Organisation, dass ungewöhnliche Maßnahmen hilfreich sein können. Neben der Umsetzung der o.g. Konzepte trägt eine von Optimismus geprägte Haltung vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie insbesondere der Führungskräfte dazu bei, als Individuum und vor allem im Kollektiv Krisensituationen zu bewältigen und daraus gestärkt hervorzugehen. Es ist dazu hilfreich, Beeinflussungen zu akzeptieren, sowie daraus resultierende Bedrohungen, aber eben auch Chancen, zu antizipieren, um eigene Schwachstellen oder auch sich bietende Vorteile im Unternehmen zu erkennen. Wichtig ist, dass Unternehmen und ihre Menschen nicht in einer Opferrolle verharren mit dem reinen Fokus auf die Wiederherstellung eines Status Quo, sondern lösungsorientiert in die Zukunft blicken und veränderungsbereit sind. Dies fordert zugleich auch etablierte Systeme, Methoden und Routinen zu hinterfragen. Die Organisation und ihre Mitarbeiter können die mentale Einstellung und das handwerkliche Können fördern, um fit für die kommende Krise zu sein. Dazu gehören:
*Analysekompetenz
*Veränderungsmanagement
*Interdisziplinäre Zusammenarbeit und Kommunikation
*Projektmanagement
*Agilität, Kreativität, Innovativität
Es gilt, den Reifegrad der Fähigkeit zur Krisenbewältigung durch operatives Tun zu steigern, ins Ta-gesgeschäft einzubauen. Die konkrete Ausgestaltung der Unternehmensstrategie bestimmt maßgeblich den möglichen Resilienzgrad der Organisation. Es gibt resilienzreduzierende und -förderliche Strategien:

[[Datei:Strategien_zur_resilienzreduzierung_und_-förderung.png]]

''Abbildung 2: Strategien zur resilienzreduzierung und -förderung''

== Wege aus der wirtschaftlichen Krise ==
In einer existenzbedrohenden Krisensituation ist für das Überleben des Unternehmens und die Vermeidung haftungsrechtlicher Risiken für die Geschäftsführung ein frühzeitiges und umsichtiges Handeln entscheidend. Hierbei muss die Geschäftsführung die Insolvenzantragspflichten der Zahlungsunfähigkeit und der Überschuldung beachten (siehe auch §17, §19 InsO der neuen Fassung vom 01.01.2021). Die Insolvenzantragspflichten wurden für corona-bedingte Krisen über mehrere Zeiträume und unter unterschiedlichen Bedingungen vom 01.03.2020 bis zum 30.04.2021 und flut-bedingt rückwirkend ab dem 10. Juli 2021 bis 31. Januar 2022 ausgesetzt.
Je nach Ausgangslage müssen mehr oder weniger intensiv eine strategische, operative und/oder finanzielle Restrukturierungen vorgenommen werden. Je früher eine (Re-)Aktion erfolgt, desto größer ist auch der Handlungsspielraum zur Krisenbewältigung. Es stellt sich neben einer Liquiditätssicherung und -steuerung zuallererst die Frage, inwieweit das bestehende Geschäftsmodell zukunftsfähig ist. Vision/Mission und das Leitbild des Unternehmens müssen definiert oder zumin-dest geschärft/angepasst und eine Strategie (Handlungsmaßnahmen zur Erreichung des Leitbildes) abgeleitet werden. Hiermit wird aufgezeigt, auf welche Weise das Unternehmen zukünftig nach-haltig erfolgreich (am Markt) agieren kann. Im Rahmen einer operativen Restrukturierung des Unternehmens sind nicht nur Symptome, sondern die Krisenursachen und deren Folgen zu beseitigen. Häufig werden in derartigen Krisen situationserfahrene Beratungen eingesetzt, um die vorhandenen Möglichkeiten zielgerichtet zu nutzten und das Vertrauen der Stakeholder (wieder) zu gewinnen.
Zur Vermeidung einer Liquidation, d.h. Auflösung des Unternehmens und Verwertung der Vermögensgegenstände gibt es in Deutschland verschiedene mehr oder weniger durch gerichtliche (Unterstützungs-)Maßnahmen geförderte Sanierungsmöglichkeiten:
#Außergerichtliche Vereinbarungen: Sie sind jederzeit möglich, betreffen in der Regel ausgewählte Stakeholder und sind mit keinen gerichtlichen Maßnahmen verbunden. Nicht mitziehende Gläubiger können nicht zu einer Teilnahme an einem Vergleich gezwungen werden.
#Nutzung des präventiven Restrukturierungsrahmens (des am 01.01.2021 in Kraft getretenen StaRUG) für eine finanzwirtschaftliche Restrukturierung: Hierbei können Gruppen nach sachgerechten Kriterien in einen bei Bedarf gerichtlich unterstützten, und dann auch anfechtungsfesten Vergleich ausgewählt und nach definierten Regelungen auch Gläubiger(gruppen) überstimmt werden.
#Nutzung der Insolvenzordnung: Dieser, noch mit einem Makel des „Scheiterns“ verbundene Weg ermöglicht eine umfassende strategische, finanzwirtschaftliche und operative Sa-nierung. In der speziellen Form der Eigenverwaltung behält das Management, meist unterstützt durch sanierungs- und verfahrenserfahrene Berater, die Verfügungsgewalt über das Unternehmen. Alle Gläubiger sind nach vorgegebenen Regeln betroffen und können auch überstimmt werden. Zudem können Verträge nach Eröffnung des Verfahrens mit einem reduzierten Aufwand beendet / gekündigt werden. Unterstützt wird das Verfahren zudem noch mit finanziellen Mitteln, dem Insolvenzgeld, bei dem die Mitarbeiter bis zu drei Monate und bis zur Beitragsbemessungsgrenze von der Agentur für Arbeit bezahlt werden.

Neben der Wahl des Weges oder auch einer Kombination der Wege (für verschiedene rechtliche Gesellschaften, ergänzende Regelungen für unterschiedliche Geschäftsbereiche) ist es wichtig, die betroffenen Stakeholder über die Auswirkungen des ausgewählten Weges, aber auch die Auswir-kungen über einen alternativen Weg aufzuzeigen, der gewählt werden muss, wenn ein oder meh-rere betroffene Stakeholder den vorgesehenen Weg nicht mitgehen will.

== Literatur ==
Sommerhoff, B. (2020), Umgang mit der Lage. Krisenbewältigung und Organisationsresili-enz. DGQ Impulspapier, DGQ, Frankfurt

IDW Verlautbarungen, IDW S 6, „Anforderungen an Sanierungskonzepte“ in der Fassung vom 16.05.2018

Artikel des Facharbeitskreis Controlling und Qualität im Controller Magazin, Zeitschrift Qualitätsmanagement

== Ersteinstellender Autor ==
Facharbeitskreis Controlling und Qualität

Arbeitskreisleiter: Frank Ahlrichs

Homepage: [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/controlling-und-qualitaet.html https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/controlling-und-qualitaet] | Mail: [mailto:Frank.Ahlrichs@konsequent-sein.de Frank.Ahlrichs@konsequent-sein.de]

Resilienz

2021-11-02T14:23:08Z

Wiki-Redaktion:

== Definition ==
Der Begriff Resilienz beschreibt die Widerstandsfähigkeit einer Sache oder Person gegen unvorhergesehene externe Einwirkungen. Der Begriff stammt von dem lateinischen Begriff resilire = zurück-, abprallen ab.

In der Psychologie wird damit die Widerstandsfähigkeit bzw. Robustheit einzelner Menschen gegen Problem- und Krisensituationen beschrieben. Insbesondere die Fähigkeit aus diesen Situationen gut und schnell wieder herauszukommen ohne psychischen schaden zunehmen steht dabei im Vordergrund.

Bei der organisationalen Resilienz wird die Fähigkeit auf Organisationen, im wirtschaftlichen Bereich auf Unternehmen übertragen und beschreibt deren Fähigkeit gegen externe, unvorhergesehene Einflüsse zu bestehen.

== Spezifische Artikel==

[[Organisationale Resilienz]]

Transformation

2021-07-07T09:39:25Z

Wiki-Redaktion:

== Definition ==
Der Begriff Transformation beschreibt Prozesse, die einen grundlegenden Wandel einer Sache implizieren. Der Begriff stammt von dem lateinischen Begriff transformare = umformen ab.

Meistens wird darunter eine plötzliche Veränderung in der technologischen, wirtschaftlichen oder politischen Entwicklung beschrieben. Ausgelöst werden diese Prozesse oft durch technologischen Innovationen, neue wirtschaftliche Möglichkeiten oder geänderten gesellschaftlichen Bedürfnissen und neue wissenschaftlicher Erkenntnisse. Je nach Fachgebiet hat der Begriff zusätzlich noch spezifische Bedeutungen (vgl. Mathematik: Fourier-Transformation).

Transformationen sind Prozesse, die häufig von einem langen Lernprozess begleitet sind. Sobald eine Transformation abgeschlossen ist und die neuen Strukturen etabliert sind, ist auch dieser Prozess beendet.

== Spezifische Artikel==

[[Klimatransformation]]

[[Digitale Transformation]]

Klimatransformation

2021-07-07T09:22:06Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

= Klimaneutralität als Unternehmensziel → Die Klimatransformation der Wirtschaft =

== Überblick ==
# Klimaneutralität
# C02-Fußabdruck und C02-Messung
# CO2-Reduktion
# CO2-Ausgleich
# Maßnahmen in 7 Impact-Kategorien
# 10 Schritte zur Klimaneutralität

Die gesellschaftliche und politische Diskussion um die Folgen des Klimawandels nimmt gewaltig an Fahrt auf. Die EU fordert 60 Prozent CO2-Reduktion* bis 2030. Unter Beachtung der jüngsten Rechtsprechung (Veröffentlichung des BVG vom 29.4.2021) will der Bundesregierung das Ziel für Deutschland noch einmal verschärfen und bis 2030 die Emissionen an CO2 sogar um 65 Prozent und bis 2045 dann zu 100 Prozent reduzieren (jeweils im Vergleich zum Ausstoß 1990). Kurzum: Es geht um nicht mehr oder weniger als die Transformation der globalen (und lokalen) Wirtschaft in ein klimaneutrales Wirtschaften. Jedes Unternehmen ist spätestens jetzt gefordert sein eigenes Geschäftssystem klimaneutral zu gestalten. Neben den gesetzlichen Zwängen geht es nicht zuletzt auch um die Reputation der Unternehmen.

Die Klimatransformation ist der Begriff, um den ganzheitlichen Wandel hin zu einer klimaneutralen Wirtschaft zu beschreiben. Angelehnt an den Forschungsergebnissen der Exponential Roadmap bezeichnet der Begriff “Klimatransformation" eine schnelle, industrieübergreifende Transformation der Wirtschaft durch konkrete CO2-reduzierende Maßnahmen, technische Innovationen und spezifische Klimalösungen. CO2 messen und ausgleichen erfolgt in diesem Prozess als notwendige Unterstützung der CO2 -Reduktion, nicht aber als maßgebliches Ziel der angestrebten, tiefgreifenden Veränderung.

''*In diesem Artikel beinhaltet CO2 auch die CO2-Äquivalente (CO2e), d.h. die Klimawirkung aller Treibhausgase.''
== Klimaneutralität ==
Das Konzept der Klimaneutralität sieht vor, dass Unternehmensaktivitäten oder Produkte keine positive oder negative Auswirkung auf die CO2-Bilanz der Atmosphäre haben. Laut den Vereinten Nationen ist der Dreiklang aus CO2 messen, reduzieren und unvermeidbare Emissionen ausgleichen der effektivste Weg zu einer klimaneutralen Wirtschaft und einer zukunftsorientierten Transformation. Dabei muss der Fokus stark auf der langfristigen Reduktion jeglicher Treibhausgasemissionen liegen, um bis 2030 60% der CO2-Emissionen in der Wirtschaft reduzieren zu können.

== CO2 -Fußabdruck und CO2- Messung ==
Um Transparenz zu schaffen und die emissionsreichen Stufen der Wertschöpfungskette zu identifizieren, ist die Messung des eigenen CO2-Fußabdrucks unabdingbar. Der CO2-Fußabdruck (auch: CO2-Bilanz) im wirtschaftlichen Sinne beschreibt die direkten und indirekten CO2-Emissionen, welche durch unternehmerische Prozesse ausgestoßen werden (GHG Protocol, 2015). Der CO2-Fußabdruck bildet die Gesamtheit dieser Emissionen von ausgeübten Aktivitäten innerhalb eines Jahres. Die CO2-Messung ist der erste Schritt, um die eigenen Emissionsquellen zu verstehen und die CO2-Reduktionspotentiale im eigenen Unternehmen zu erfassen (GHG Protocol, 2015).

== CO2-Reduktion ==
Um das gemeinsame 1,5°C-Ziel zu erreichen, muss die Weltgemeinschaft eine jährliche CO2-Reduktion von mindestens 7% erreichen (Exponential Roadmap, 2018). Unternehmen wie Regierungen und NGOs müssen daher in ihrem Prozess der Klimatransformation ihren Fokus auf CO2-Reduktion legen. Um eine besonders schnelle CO2-Reduktion zu ermöglichen, zeigt die Exponential Roadmap dazu 36 einzelne Klimalösungen in verschiedenen Industrien auf, die es ermöglichen sektorspezifisch 50 % der CO2-Emissionen einzusparen, bis 2030. Dabei sollten Reduktionsziele konkrete Maßnahmen in einem festgelegten Zeitraum aufzeigen.

== CO2-Ausgleich ==
Die Idee des CO2-Ausgleichs sieht die Kompensation (engl. Offsetting) der lokal erzeugten ausgestoßenen Emissionen durch Einsparung an einer anderen Stelle als dem Erzeugerort vor. Dies trägt dazu bei, dass der CO2-Gehalt in der Atmosphäre nicht zunimmt (Umweltbundesamt, 2019). Zum Beispiel durch die Unterstützung von Klimaschutzprojekten sowie technologischen oder naturbasierten Kohlenstoff-Entfernungsprozessen können ausgestoßene Treibhausgase dezentral ausgeglichen werden. Das Konzept wurde 1997 durch das Kyoto-Protokoll ins Leben gerufen, um Klimaschutzmaßnahmen dort zu fördern, wo sie nicht finanziert werden konnten. Dadurch besteht ein verpflichtender CO2-Ausgleich mit CO2-Handelszertifikaten auf staatlicher Ebene für verschiedene Branchen. Darüber hinaus existiert ein freiwilliger Markt für Klimaschutzfinanzierung im globalen Süden (Umweltbundesamt, 2019).

== Maßnahmen in 7 Impact-Kategorien ==
Als erste Schritte für eine erfolgreiche Klimatransformation von Unternehmen dienen Maßnahmen in den in Abb. 1 dargestellten 7 Impact-Kategorien. Dazu gehören die Kategorien Energie, Produktion, Mobilität, Digitales, Umwelt, Gebäude und Food. Die Kategorien basieren auf den Daten der Exponential Roadmap, die 2019 von Wissenschaft, Wirtschaft und NGOs entwickelt wurde. Der 160-seitige Report identifiziert 36 skalierbare Lösungen, mit denen Unternehmen eine CO2-Reduktion von mindestens 50 % in sieben verschiedenen Bereichen erreichen können. Zu den Lösungen zählen zum Beispiel der Bezug von erneuerbaren Energien, der Einsatz von smarten Heiz, Kühl- und Gebäudesystemen sowie die Verwendung von recycelbaren Materialien. Ebenfalls relevant sind nachhaltige Fuhrpark- und Kantinenlösungen, Inanspruchnahme von Software und Beratungsleistungen sowie Maßnahmen zur CO2-Kompensation und Unterstützung von Klimaschutzprojekten.

[[Datei:7_impact_Kategorien.png|1000px]]

''Abbildung 1: Business Analytics-Prozess (Seiter 2019, S. 2)''

== 10 Schritte der Klimatransformation für Unternehmen ==
CO2 messen, reduzieren und ausgleichen sind für viele Unternehmen noch weitestgehend unbekannte Maßnahmen, sie werden häufig im Nachhaltigkeitsteam gesondert von Einkauf, Produktion oder Strategie umgesetzt und verlieren so an Zugkraft im Unternehmen. Die folgenden 10 Schritte laden Unternehmen dazu ein, Klimamaßnahmen als strategische Ausrichtung in das gesamte Management zu integrieren.

# Auf Transparenz und einen Dialog mit den Stakeholdern setzen. Zu den wichtigsten Stakeholdern zählen Zulieferer, Lieferanten, Kunden, Konsumenten, Beschäftigte, Investoren sowie branchenrelevante Akteure (bspw. NGOs).
# Die Unternehmensvision und -strategie definieren, welche die 17 SDGs (Wirtschaft, Umwelt, Menschen) integrieren.
# Klimaziele und Nachhaltigkeitsindikatoren festlegen. Als Grundlage für die eigene Zielsetzung bilden sogenannte Science-Based Targets, also wissenschaftlich basierte Klimaziele. SBT´s in die eigenen Unternehmensziele zu integrieren ist der erste Schritt in Richtung Veränderung, da sie Unternehmen hilfreiche Richtlinien geben, wie viel CO2 sie bis wann reduzieren müssen, um die eigene zukunftsfähige Unternehmenstätigkeit zu sichern.
# Die aktuellen Emissionen messen. Um Transparenz zu schaffen und die emissionsreichen Stufen der Wertschöpfungskette zu identifizieren, ist die Messung des eigenen CO2-Fußabdrucks unabdingbar. Der eigenen CO2-Fußabdruck kann mithilfe von verschiedenen Anbieter:innen berechnet werden.
# CO2-Reduktionspotential analysieren.
# Reduktionsziele festlegen und eine eigene Roadmap erstellen: Wie kann mein Unternehmen bis zum Jahr 2030 50% der Emissionen einsparen?
# Die Verbesserungsstrategie in konkrete Handlungen umsetzen.
# Lieferanten einbeziehen und so die Verantwortung entlang der Lieferkette teilen.
# Reporting- und Impact-Standards übernehmen, um sowohl lokal und intern als auch international und Sektor übergreifend den eigenen sozialen und ökologischen Einfluss vergleichbar zu machen. Zu den wichtigsten Reporting-Standards zählen '''GRI''', '''TCFD''', '''DNK''', '''GHG Protocol''' und '''UN Global Compact'''.
# Auf anhaltende Transformation setzen: Den Fortschritt des eigenen Unternehmens als Inspiration kommunizieren, Ergebnisse kritisch hinterfragen und erneut eine Verbesserungsstrategie festlegen.

Unternehmen starten mit einer transparenten Unternehmensstrategie, die Stakeholder integriert und konkrete Klimaziele berücksichtigt. Sie arbeiten an kontinuierlichen Reduktionsmaßnahmen im eigenen Unternehmen sowie entlang der Lieferkette. Dabei liegt der Fokus auf konkreten Handlungsmaßnahmen, wie zum Beispiel die Nutzung von 100% erneuerbarer Energie, CO2-arme Bauprozesse, elektrischer Mobilität oder die umfassende CO2-Bilanzierung von Produkten.

== Quellen ==
https://unfccc.int/climate-action/climate-neutral-now

https://ghgprotocol.org/sites/default/files/standards/ghg-protocol-revised.pdf

[[Kategorie:Green Controlling]]
https://exponentialroadmap.org/exponential-roadmap/

https://exponentialroadmap.org/wp-content/uploads/2018/09/Exponential-Climate-Action-Roadmap-September-2018.pdf

https://www.umweltbundesamt.de/umwelttipps-fuer-den-alltag/mobilitaet/kompensation-von-treibhausgasemissionen#gewusst-wie

https://sdgs.un.org/goals

https://sciencebasedtargets.org/

https://www.globalreporting.org/

https://www.fsb-tcfd.org/

https://www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/

https://www.unglobalcompact.org/

== Ersteinstellender Autor ==

Theresa Wenning, Climate Performance Analyst für THE CLIMATE CHOICE

Homepage: [https://theclimatechoice.com/de/ www.theclimatechoice.com] | Mail: [mailto:theresa@theclimatechoice.com theresa@theclimatechoice.com]

[[Kategorie:Green Controlling]]

Green Controlling Thesen

2021-07-07T08:52:05Z

Wiki-Redaktion: /* 10 Thesen zum Green controlling */

== 10 Thesen zum Green Controlling ==

[[Datei:Csm_10_Thesen_Green_Controlling_99e6b1a676.png]]

== Ersteinstellender Autor ==

Fachkreis Green Controlling, ICV

Homepage: [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/green-controlling-for-responsible-business/portrait.html https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/green-controlling-for-responsible-business]

[[Kategorie:Green Controlling]]

Business Analytics Process

2021-05-28T10:26:53Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Zusammenfassung ==

„Das Ziel von [[Business Analytics]] ist es, betriebswirtschaftliche Probleme im gesamten Managementzyklus von Planung, Steuerung und Kontrolle evidenzbasiert zu lösen. Unter Evidenzen werden begründete, objektive Einsichten in einen Sachverhalt verstanden. Sie werden im Zuge des Business Analytics-Prozesses auf Basis von Daten aus verschiedensten Bereichen innerhalb und außerhalb des Unternehmens mittels Algorithmen aus den Bereichen Statistik, Data Mining und Machine Learning gewonnen“ (Seiter 2019, S. 2).

== Business Analytics-Prozess ==
„Analytics“ beschreibt die umfassende Nutzung von Daten, statistischen und quantitativen Analysen sowie erklärenden und voraussagenden Modellen (vgl. Davenport/Harris 2007). Der Begriff „Business“ unterstreicht in diesem Zusammenhang, dass diese Methoden und Modelle im betrieblichen Kontext eingesetzt werden, um datengetriebene Managemententscheidungen herbeizuführen. Business Analytics umschreibt somit die systematische und kontinuierliche Auswertung von Daten, um einerseits vergangenheitsorientiert die unternehmerische Tätigkeit zu analysieren und Erkenntnisse daraus für die zukünftige Steuerung zu erlangen sowie andererseits Prognosen für zukünftige Entwicklungen zu generieren (vgl. Chamoni/Gluchowski 2017).

Dabei stehen neben einer Vielzahl mathematischer Verfahren auch der betriebswirtschaftliche Rahmen und die notwendigen Informationstechnologien im Fokus. Der Business Analytics-Prozess zeigt die vier Bausteine Framing, Allocation, Analytics sowie Preparation (siehe Abb. 1). Grundsätzlich handelt es sich hierbei um einen linearen Prozess, bei dem jedoch die Phasen Allocation und Analytics mehrfach durchlaufen werden können (vgl. Seiter 2019).

[[Datei:Business_Analytics-Prozess.png|1000px]]

''Abbildung 1: Business Analytics-Prozess (Seiter 2019, S. 2)''

* Der Teilprozess '''Framing''' widmet sich der Identifikation des betriebswirtschaftlichen Problems sowie der Ableitung des zugehörigen Analytics-Problems. Das betriebswirtschaftliche Problem adressiert ein reales Problem im Unternehmen, welches bspw. anhand des Business Model Canvas identifiziert werden kann. Das Analytics-Problem umfasst bereits die Lösungsidee für das betriebswirtschaftliche Problem, welches mithilfe von Algorithmen gelöst werden kann.
* Der Teilprozess '''Allocation''' stellt die zur Lösung des Analytics-Problems notwendigen Ressourcen sicher. Die relevantesten Ressourcen sind Daten, IT sowie Personal. Dabei ist sicherzustellen, dass die Daten in einer ausreichend guten Qualität vorliegen (zu beachten sind hierbei Vollständigkeit, Korrektheit, Umfang sowie Aktualität der Daten). Die IT muss für die Lösung neben der Software (Analytics-Software) auch die notwendige Hardware (rechenstarke Hardware) bereitstellen. Eine immer größere Rolle spielen dabei Cloud-Lösungen. Darüber hinaus muss der Business Analytics-Prozess auch in der Organisation verankert werden (Seiter 2019).
* Im Teilprozess '''Analytics''' wird das zuvor identifizierte Analytics-Problem gelöst, indem datenbasiert Evidenzen gewonnen werden. Der Prozess unterteilt sich in Datenaufbereitung, Datenanalyse und Ergebnisevaluation. Speziell die Datenaufbereitung (u. a. Datenkonsolidierung, Datenbereinigung, Datentransformation und Datenreduktion) entsprechend den Anforderungen des anzuwendenden Algorithmus ist essenziell (vgl. Wu et al. 2008). Algorithmen lassen sich unterschiedlichen Analysemethoden zuordnen, wobei man deskriptive, prädiktive sowie präskriptive Methoden unterscheidet. Beispiele für Algorithmen sind: Clusteranalyse, Assoziationsanalyse, Ausreißeranalyse, Text Mining, Social Network-Analyse, Regressionsanalyse, Klassifikationsanalyse, Zeitreihenanalysen sowie Simulation und Optimierung. Die Lösung des Problems wird anschließend bspw. durch das Messen der Prognosequalität evaluiert. Gängige Gütemaße sind Homogenitätsmaße sowie die ROC-Kurve (vgl. Seiter 2019).
* Der Teilprozess '''Preparation''' umfasst die Aufbereitung der gewonnenen Rohevidenzen. Erstens, die Visualisierung, d. h. die Überführung der Evidenzen in eine passende bildhafte Darstellung. Für Clusteranalysen eignen sich bspw. Dendrogramme, Tabellen oder Punktwolken (vgl. Witten et al. 2017). Zweitens, die Darlegung von Einschränkungen. Evidenzen unterliegen gewissen Gültigkeitsgrenzen, bspw. in Bezug auf Raum, Zeit und Inhalt. Darüber hinaus sind vor allem die Prämissen, Daten sowie der angewendete Algorithmus limitierende Faktoren für die Generalisierbarkeit der Evidenzen. Drittens, die Klärung der zugrundeliegenden Mechanismen, die erst die Nutzung der gewonnenen Rohevidenzen erlaubt. Bspw. können die gewonnenen Ergebnisse einer Regressionsanalyse Scheinkorrelationen ausgeben, welche durch unberücksichtigte Drittvariablen verursacht werden. Nach der Preparation werden die Evidenzen an den Nutzer (bspw. das Management) übergeben.

== Entwicklungsphasen der Business Analytics ==

Seit jeher ist die datenbasierte Planung und Steuerung zentraler Bestandteil des Controllings. In den letzten Jahren haben sich jedoch Detailgrad und Erkenntnisgewinn der zum Einsatz kommenden Datenanalysen stetig weiterentwickelt. Statistische Analysen sowie erklärende und voraussagende Modelle gewinnen dabei immer mehr an Bedeutung. Es lassen sich drei Entwicklungsphasen unterscheiden: Traditionelle Analysen, Big Data und datengetriebene Wirtschaft (vgl. Davenport 2013).

=== 1. Phase – Traditionelle Analysen ===

Die erste Entwicklungsphase (Mitte 1950er bis 2000) war gekennzeichnet durch vorwiegend deskriptive Analysen bzw. „klassisches“ Reporting. Ziel war es, auf Basis von internen und strukturierten Daten, die in der Vergangenheit liegenden Vorgänge zu beschreiben. Prädiktive oder präskriptive Analysen kamen hier kaum zum Einsatz. Die Durchführung umfangreicher statistischer Analysen dauerte oft mehrere Tage oder Wochen. Dabei war die Aufbereitung der Daten eine größere Herausforderung als die Analyse der Daten selbst. So verbrachten Analysten mehr Zeit mit der Aufbereitung der Daten als mit der eigentlichen Analyse.

=== 2. Phase – Big Data ===

Die zweite Entwicklungsphase (2000 bis heute) begann mit der profitablen Verwertung von Daten aus dem World Wide Web. Online-Unternehmen wie Google oder eBay schafften es innerhalb kürzester Zeit, ihre datenbasierten Geschäftsmodelle umzusetzen. Zwar liegt der Fokus in dieser Phase noch immer auf deskriptiven Analysen, allerdings werden nun auch unstrukturierte Daten analysiert. Zudem gewinnen unternehmensexterne Daten immer mehr an Bedeutung. Neue Technologien wie In-Memory-Datenbanken oder Hadoop ermöglichen es, große Datenmengen in Echtzeit auszuwerten. Komplexe Analysen können so um ein Vielfaches schneller durchgeführt werden.

=== 3. Phase – Datengetriebene Wirtschaft ===

Heute befinden wir uns auf der Schwelle zur dritten Entwicklungsphase, die davon gekennzeichnet ist, dass die meisten betrieblichen Entscheidungen datengetrieben sind. Dabei erzielen nicht nur Online-Unternehmen, sondern auch Unternehmen aus traditionellen Branchen erhebliche Wettbewerbsvorteile. Diese Wettbewerbsvorteile lassen sich insbesondere auf den Einsatz prädiktiver und präskriptiver Analysen zurückführen. Deskriptive Analysen spielen in diesem Zusammenhang lediglich eine untergeordnete Rolle. Zudem werden strukturierte und unstrukturierte sowie interne und externe Daten je nach Zielsetzung bedarfsweise kombiniert.

== Business Analytics und Controlling ==

Die Notwendigkeit von Controlling ergibt sich aus der Herausforderung, angesichts von Dynamik und Komplexität im Unternehmensumfeld die Organisation auf ihre Zielsetzung auszurichten und dabei dauerhaft ihre Existenz zu sichern (vgl. Horváth/Gleich/Seiter 2020). Die Kernkompetenzen des Controllings liegen in der Planung, Koordination und Kontrolle der Unternehmensziele sowie der zielgerichteten Versorgung der Unternehmensführung mit entscheidungsrelevanten Informationen. Daher ist der Controller von jeher mit der zielgerichteten Analyse von Daten vertraut. Business Analytics offeriert dem Controlling einen vielseitigen methodisch-technologischen Werkzeugkasten (vgl. Mahlendorf 2020). Insbesondere in einem VUCA-geprägten (volatile, uncertain, complex, ambiguous) Unternehmensumfeld erlaubt Predictive Analytics das frühzeitige Erkennen von Trends und Gefahren. Der Einsatz von Business Analytics-Methoden birgt Möglichkeiten, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen: von der Geschäftsmodellinnovation vor allem im Bereich Big Data, bspw. zur Messung von Kundenmeinungen und -verhalten (Sentiment Analytics), bis hin zum Nutzen für klassische Unternehmen in der Planung und Kontrolle (vgl. Möller/Pieper 2019).

Entsprechend vielfältig sind auch die Einsatzgebiete von Business Analytics (vgl. Seiter 2019):
* verbesserte Informationsversorgung und Planungsunterstützung,
* verbesserte Financial Forecasts,
* Weiterentwicklung von Werttreiberbäumen, u.v.m.

Schnellere, agilere und proaktive Ansätze der Unternehmenssteuerung sind gefragt, um wettbewerbsfähiges Handeln sicherzustellen. Infolgedessen wird prädiktiven Ansätzen wie Prognose- und Frühwarnmodellen sowie Trendanalysen ein hohes Potenzial zur zukünftigen Entscheidungsunterstützung zugeschrieben. Controller müssen daher Business Analytics-Kompetenzen erwerben, wobei aufgrund von begrenzter Fortbildungszeit insbesondere die Erarbeitung der Hauptmethoden Regressionsanalyse, Zeitreihenanalyse und Klassifikation sinnvoll ist (vgl. Seiter 2018). Der Einsatz von prädiktiven Modellen und Analysen ist dabei nicht auf Prozesse der strategischen und operativen Planung sowie des Forecasts beschränkt, sondern über sämtliche Controllingprozesse wie Kostenrechnung, Management Reporting und Risikomanagement hinweg möglich (vgl. Mehanna et al. 2017). Eine weitere Anwendungsmöglichkeit ist die kontinuierliche Simulation des EBITA. Hierzu werden zukünftige finanzielle sowie nicht-finanzielle Kennzahlen automatisiert ermittelt und Handlungsempfehlungen für die Unternehmenssteuerung abgeleitet (vgl. Mehanna et al. 2017).

Business Analytics-Methoden bergen zudem auch Potenzial für die Geschäftsmodellinnovation, sei es durch die Schaffung eines neuen datenbasierten Geschäftsmodells oder die Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells durch Daten bzw. deren Analyse. Eine wichtige Rolle spielen hier Kundendaten, deren Analyse Rückschlüsse auf die Kundenbedürfnisse zulässt um sowohl neuartige Angebote als auch Verbesserungen des Produktportfolios umzusetzen (vgl. Seiter 2019). Ein weiterer Ansatz ist die datenbasierte Wertsicherung. Diese beschreibt die Nutzung von Daten, um neue Angebote zu schaffen. Diese Kundenbindung kann bspw. durch Nutzungsgebühren auf der Basis von Nutzungsdaten erfolgen (vgl. Horváth 2020).

== Quellen ==

Chamoni, P.; Gluchowski, P. (2017): Business Analytics — State of the Art. In: Controlling Manage-ment Rev 61 (4), S. 8–17.

Davenport, T. (2013): The Rise of Analytics 3.0 – How to Compete in the Data Economy, Oregon 2013.

Davenport, T.; Harris, J. (2007): Competing on Analytics – The New Science of Winning, Boston 2007.

Davenport, T.; Kim, J. (2014): Keeping Up with the Quants – Your Guide to Understanding and Us-ing Analytics, Boston.

Horváth, P. (2020): Datenbasierte Geschäftsmodelle auf dem Vormarsch. In Controlling 32 (S), S. 4–7.

Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M. (2020): Controlling. 14. Aufl., Stuttgart.

Mahlendorf, M. (2020): Digitalisierte Funktionen - Wie Lösungen in Finance und Controlling greifen. In: return, 7, 4, S. 60–61.

Mehanna, W., Tatzel, J. und Vogel, P. (2016): Business Analytics im Controlling, Fünf Anwendungs-fehler, in: Controlling : Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung 28, 8/9, S. 502–508.

Möller, K.; Pieper, S. (2015): Predictive Analytics im Controlling – Chancen für bessere Entscheidun-gen erkennen und nutzen. In: IM + io: das Magazin für Innovation, Organisation und Ma-nagement, 4, S. 40–45.

Seiter, M. (2018): Business Analytics – Möglichkeiten für Unternehmenssteuerung (Interview). In: Controller Magazin (2018), 3, S. 35-39

Seiter, M. (2019): Business Analytics – Wie Sie Daten für die Steuerung von Unternehmen nutzen, 2. Aufl., München.

Witten, I. H., Frank, E., Hall, M. A., Pal, C. J. (2017): Data Mining – Practical Machine Learning Tools and Techniques, 4. Auflage, Cambridge, MA.

Wu, X., Kumar, V., Quinlan, J. R., Ghosh, J., Yang, Q., Motoda, H., McLachlan, G. J., Ng, A., Liu, B., Yu, P. S., Zhou, Z.-H., Steinbach, M., Hand, D. J., Steinberg, D. (2008): Top 10 algorithms in data mining, in: Knowledge Information Systems, 14, 1, S. 1–37.

== Ersteinstellender Autor ==

Prof. Dr. Mischa Seiter, Institut für Business Analytics, Universität Ulm.

Homepage: [https://www.uni-ulm.de/mawi/iba/ https://www.uni-ulm.de/mawi/iba] | Mail: [mailto:mischa.seiter@uni-ulm.de mischa.seiter@uni-ulm.de]

OKRs (Objectives and Key Results)

2021-04-22T19:53:02Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Warum OKRs ==
In einer sich schnell wandelnden und von Unsicherheiten geprägten Unternehmenswelt (VUCA) gewinnt agiles Arbeiten für den zukünftigen Erfolg stark an Bedeutung. Dabei geht es um Prinzipien wie Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden, weitgehende Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter, bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit, inkrementelle Arbeitsweise und iteratives bzw. feedbackbasiertes Vorgehen.

Gerade auch im agilen Arbeitsumfeld sind OKRs eine geeignete Methodik für Unternehmen.

== Definition OKRs ==

OKR steht für Objectives (Ziele) und Key Results (Schlüsselergebnisse) und ist eine Managementmethodik, die immer dann, wenn es um Zielsetzungen und deren Umsetzung innerhalb von Organisationen geht, zum Einsatz kommen kann. So können OKRs auf operativer Ebene, z.B. Projekten oder Teilprojekten oder auf strategischer Ebene zur Strategieimplementierung eingesetzt. Zur Umsetzung der Strategie (ca. 3-5 Jahreshorizont) werden konkrete Ziele (Objectives) definiert. Diese Ziele werden dabei über Jahresziele meist auf Quartalsebene ausgelegt und sollten ambitioniert, qualitativ, terminiert und am Ende durch operative Teams umsetzbar sein.

Um eine wirksame und effektive Erreichung dieser Ziele sicherzustellen, werden diese bei der OKR Methode mit einzelnen Ergebnissen (Key Results) verknüpft. Anhand dieser einzelnen Key Results wird dann das Erreichen der korrespondierenden Objectives gemessen. Die Key Results müssen dazu mess- und quantifizierbar, erreichbar, objektiv und transparent sein.

[[Datei:Abb1_Merkmale_von_Objectives_and_Key_Results.png]]

''Abb. 1 Merkmale von Objectives and Key Results''

== Ursprung der OKR-Methode ==

Die OKR-Methode war maßgeblich für den Erfolg des Unternehmens Intel in den späten 90er Jahren verantwortlich. Andy Grove führte dort OKR als Management- und Zielsystem in Anlehnung an andere Managementmethoden wie z.B. MBO (Management by Objectives) ein. Aber nicht nur bei Intel war die Nutzung von OKRs eine Erfolgsgeschichte, auch bei Google wird die Methode erfolgreich angewandt und ihr intern auch ein großer Anteil für den Unternehmenserfolg zugeschrieben. Der ehemalige Intel-Manager John Doerr brachte OKRs damals zu Google und auch in andere junge Start-ups im Silicon-Valley.

== Praktische Anwendung der OKR-Methode ==

OKRs sind nicht starr, sondern werden in eher kurzfristigen Zyklen bestimmt bzw. angepasst, was die Geschwindigkeit in der Strategieumsetzung stark erhöht. Im Gegensatz zu einer deterministischen Planung entsprechen OKRs daher eher der Idee des kontinuierlichen Lernens und der permanenten Adjustierung in Richtung der strategischen Zielerreichung. Und die OKR-Methodik zielt darauf ab, ambitionierte und intrinsisch motivierte Ziele zu erreichen. OKRs sind damit insgesamt ein Instrument der agilen Führung, da die Fortschritte kurzfristig erkennbar gemacht werden und der Fokus nicht auf statischen ex-post orientierten Analysen der Plan-Ist-Abweichungen liegt.

Folgendes Beispiel verdeutlicht, wie die OKR-Methodik gezielt zur Erreichung langfristiger Unternehmensziele eingesetzt werden kann:

[[Datei:Abb_2_Darstellung_der_Jahres-Unternehmensziele_nach_OKR-Logik_am_Beispiel_eines_Shared_Service_Centers.png|800px]]

''Abb. 2 Darstellung der Jahres-Unternehmensziele nach OKR-Logik am Beispiel eines Shared Service Centers''

== Fazit ==

Zielsetzung und Ablauf von strategischen Maßnahmen aber auch von größeren Projekten, lassen sich aufgrund der Komplexität und eines langen Zeithorizonts oftmals nicht konkret definieren. Ebenfalls sind die benötigten und vorhanden Ressourcen für die einzelnen Projektschritte oftmals schwer abschätzbar. Dies erhöht das Risiko von Verzögerungen im Projektablauf, das Verfehlen der Zielvorgaben oder das Scheitern des kompletten Vorhabens. Gerade verteilte Teams sind vor die Herausforderung gestellt, in Projekten Transparenz zu schaffen und Ressourcen bedarfsgerecht einzubinden. OKRs helfen dabei diese Herausforderungen zu meistern. Das Controlling kann dabei eine zentrale Rolle spielen, vor allem in Bezug auf die korrekte und zielgerichtete Anwendung der OKR-Methodik. So ersetzen OKRs insbesondere in größeren Organisationen i.d.R. keine Budgets oder eine ausgeprägte Planung, sondern fungieren eher als eine sinnvolle Ergänzung hierzu im Rahmen der strategischen Planumsetzung.

OKRs sollten dabei als ein sich häufig wiederholender Zyklus verstanden werden und sich aus dem Leitbild und der Strategie ableiten.

[[Datei:Abb_3_OKR-Framework.png]]

''Abb. 3 OKR-Framework''

Zudem sollten OKRs nur da eingesetzt werden wo:

# Eine kurzzyklische Steuerung sinnvoll und notwendig ist
# Ein kultureller „Fit“ vorhanden ist (agile Kultur)
# Bereitschaft zur Kollaboration und Transparenz vorhanden ist

Neben diesen Faktoren ist es für die Akzeptanz innerhalb der Organisation essenziell, dass die Einführung von OKRs keinen großen administrativen Mehraufwand verursacht und auch eine IT-unterstützte Abbildung erfolgt.
OKRs sind eine geeignete Methodik, um schnell und effizient mehr Agilität und Steuerung in Organisationen zu erreichen und sollten daher sowohl von kleineren als auch größeren Organisationen sowohl im Rahmen der Strategieumsetzung als auch für die Steuerung einzelner agiler Projekte in Erwägung gezogen werden.
Dies hat sich in der Vergangenheit auch in erfolgreichen Technologie-Start-ups erwiesen, wo die OKR-Methodik häufig ein akzeptiertes Steuerungssystem ist. Aber auch jenseits der Technologie-Unternehmen findet OKR immer mehr Anwender.

== Ersteinstellender Autor ==

Andy Draxinger, Managing Partner, Draxinger & Lentz

[[Datei:Draxinger_Lenz_Logo.jpg|300px]]

Draxinger & Lentz

Taunustor 1 | DE-60310 Frankfurt

Tel. +49 695 050604422

Mobil +49 172 8406773

Homepage: [https://www.draxingerlentz.de/ www.draxingerlentz.de] | Mail: [mailto:Andy.Draxinger@draxingerlentz.de Andy.Draxinger@draxingerlentz.de]

Abschreibungen

2020-07-14T13:31:54Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Zusammenfassung ==
Der Begriff der Abschreibung beschreibt die Wertminderung eines bestimmten Vermögensgegenstandes, welcher sich über einen Zeitraum von mehreren Jahren abnutzt. Im Zuge von Abschreibungen ist es Unternehmen erlaubt, die Anschaffungs- oder Herstellungskosten auf die Jahre der Nutzung zu verteilen. Im Steuerrecht bezeichnet man das als Absetzung für Abnutzung (AfA).

'''Beispiel''':
Ein Startup in der Kommunikations- und Informationsbranche schafft einen PC für 3.000 Euro an.
Das Finanzamt geht von einer Nutzungsdauer von 3 Jahren aus.
3.000 Euro: 3 Jahre = 1.000 Euro pro Jahr

Im Rahmen der Steuererklärung gibt das Unternehmen über einen Zeitraum von 3 Jahren 1.000 Euro an. Die Höhe der Abschreibung bleibt gleich.
Die jeweilige Nutzungsdauer hängt von der Art des Wirtschaftsguts ab und ist in der AfA-Tabelle festgelegt.

'''Wichtig''':
In dem Jahr, in welchem das Wirtschaftsgut angeschafft wird, vermindert sich der Absetzungsbetrag für jeden vollen Monat, der dem Kauf vorangegangen ist. Der Wert verringert sich also jeweils um ein Zwölftel für jeden verstrichenen Monat.

Abschreibungen stellen eine gute Möglichkeit dar, Anschaffungskosten für wichtige Güter wie Büromöbel, Firmenwagen, IT-Ausstattung etc. zu minimieren. Insbesondere für Startups kann dies überlebenswichtig sein, da diese in der Regel über begrenztes Startkapital verfügen. Abschreibungen können helfen, die Ausgaben während der Anfangsphase niedrig zu halten. Firmen sollten sich allerdings sehr genau über die unterschiedlichen Abschreibungsarten informieren.

== Abschreibungsarten ==
Neben der sogenannten linearen Abschreibung, die wir bereits oben beschrieben haben, existieren noch andere Abschreibungsarten. Für abnutzbare Wirtschaftsgüter kommen grundsätzlich nur „planmäßige“ Abschreibungen in Betracht.
Planmäßig bedeutet, dass man die jährlichen Abschreibungsbeträge im Voraus in einem Abschreibungsplan festlegt.

'''Solche planmäßigen Abschreibungen sind:'''

*'''Lineare Abschreibung:''' Anschaffungs- sowie Herstellungskosten werden gleichmäßig auf die voraussichtlichen Nutzungsjahre verteilt. Dadurch ergibt sich für jedes Jahr ein gleich hoher Abschreibungsbetrag (s. Beispielsrechnung oben).

*'''Geometrisch-degressive Abschreibung:''' Jedes Jahr schreibt man denselben Prozentsatz des Wirtschaftsguts ab. Da bei dieser Methode allerdings kein Restwert von null zu erreichen ist, ist es möglich, einmal von der degressiven zur linearen Methode zu wechseln.

*'''Arithmetisch degressive Abschreibung:''' Von Jahr zu Jahr sinkt der Betrag. Dieser sogenannte Degressionsbetrag ergibt sich aus dem Quotienten der Anschaffungskosten und der Summe der geplanten Jahre.

*'''Leistungsabschreibung:''' Die Summe ergibt sich aus der tatsächlichen Nutzung des Wirtschaftsguts. Eine bestimmte Maschine muss also eine bestimmte Anzahl an Betriebsstunden geleistet haben, um vollständig abgeschrieben zu sein. Ende des Jahres zählt man die geleisteten Stunden zusammen und nimmt anteilig eine Abschreibung im Verhältnis zum Anschaffungswert vor.

*'''Progressive Abschreibung:''' Dieses Verfahren kehrt die degressive Methode um. In den ersten Jahren beginnt die progressive Abschreibung mit niedrigen Beträgen und steigt dann mit zunehmender Nutzungsdauer stetig an. Diese Methode verwendet man beispielsweise bei Plantagen, weil diese erst nach Jahren ihre vollen Kapazitäten erreichen. '''Wichtig:''' Diese Art der Abrechnung mag im Handelsrecht Verwendung finden, ist steuerrechtlich jedoch nie zulässig.

*'''Gebrochene Abschreibung:''' Diese Methode unterscheidet zwischen verbrauchs- und zeitbedingtem Verschleiß. Sie findet beispielsweise bei Firmenwagen Verwendung. Dieser verliert über Zeit in jedem Falle an Wert, allerdings zusätzlich in dem Maße, in dem der Halter ihn nutzt. Da sich Zeitwert und Abnutzung in der Regel gegenseitig bedingen, ist diese Abschreibungsmethode allerdings umstritten.

Wie schon angedeutet, gibt es neben den Methoden der planmäßigen Abschreibungen aber auch solche, die außerplanmäßig sind. Diese greifen bei besonderen Ereignissen wie Zerstörung oder Verlust und kommen ebenfalls bei nicht abnutzbaren Wirtschaftsgütern in Betracht.
Außerplanmäßige Abschreibungen sind dann vorzunehmen, wenn der Wert des Vermögensgegenstandes dauerhaft unter den Herstellungs- und Anschaffungskosten liegt.

'''Beispiel:
'''
Ein Unternehmen kauft eine Fertigungsmaschine am Jahresanfang für 100.000 Euro bei einer Nutzungsdauer von fünf Jahren. Am Ende des dritten Jahres beträgt der Wert der Maschine allerdings nur noch 10.000 Euro wegen eines nicht behebbaren Defekts. Die Gebühren würden am Ende des dritten Jahres also 40.000 Euro betragen.
Aufgrund des Defekts liegt der Wert allerdings dauerhaft unterhalb der Anschaffungskosten. Demnach ist eine außerplanmäßige Abschreibung von 30.000 Euro vorzunehmen. Die Maschine bilanziert man also mit 10.000 Euro.

'''Zulässige Methoden beim Jahresabschluss:
'''
Grundsätzlich muss man bei den Abschreibungsmethoden unterscheiden, ob diese handelsrechtlich, steuerrechtlich oder sowohl als auch zulässig sind.

== Allgemeine Regeln sind ==

* Im Handelsrecht ist der Grundsatz der Bewertungsstetigkeit zu beachten. Bewertungsgrundsätze und -methoden in aufeinanderfolgenden Jahren sollen also gleich sein. Auch die Nutzungsdauer darf nicht willkürlich gewählt sein – Unternehmen müssen die betriebsindividuellen Nutzungsdauern ermitteln.

* Es ist nicht zulässig, einige Vermögensgegenstände linear, andere degressiv oder progressiv abzuschreiben. Gleiche Sachverhalte sind gleich abzuschreiben.

Steuerrechtlich zulässig ist mittlerweile ausschließlich die lineare Abschreibung.
Abschreibungen weisen Unternehmen beim Jahresabschluss als Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung gesondert aus. Bei größeren Gesellschaften kann das Finanzamt diese außerdem aus dem Anlagespiegel entnehmen. In der Buchhaltung werden diese auf getrennten Aufwandskonten für einzelne Wirtschaftsgüter oder Gruppen gebucht.

== Quellen ==

https://www.bundesfinanzministerium.de/Web/DE/Themen/Steuern/Steuerverwaltungu-Steuerrecht/Betriebspruefung/AfA_Tabellen/afa_tabellen.html

https://www.haufe.de/finance/haufe-finance-office-premium/abschreibung-nach-handels-und-steuerrecht_idesk_PI20354_HI575053.html

https://www.fuer-gruender.de/wissen/unternehmen-fuehren/buchhaltung/abschreibungen/

https://www.rechnungswesen-portal.de/Fachinfo/Anlagevermoegen/Abschreibungen.html

Vertriebssteuerung Software

2020-05-29T15:08:49Z

Cmagoley: Die Seite wurde neu angelegt: „to be continued“

to be continued

Software Vertriebsplanung

2020-05-28T15:00:06Z

Cmagoley: Die Seite wurde neu angelegt: „to be continued“

to be continued

Die fünf Top-Controls für den nachhaltigen Erfolg (AMPEL)

2020-05-15T15:49:56Z

Lukas Rieder: /* Ersteinstellende Autoren */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen schaffen es immer wieder, ihr Angebot an neue Entwicklungen in der Technologie, in den Beschaffungs- und Absatzmärkten sowie an Änderungen in den Prioritäten und Bedürfnissen bestehender und potenzieller Kunden anzupassen. Dies lässt sich aus Erfolgsgeschichten von «hidden champions» und aus den Entwicklungen von Konzernen, die seit Jahrzehnten bestehen, nachvollziehen. Im Rahmen unserer Beratungsaufträge haben wir uns regelmässig gefragt, was denn diese erfolgreichen Unternehmen besser machen als andere.

Unsere Erkenntnisse lassen sich im Kunstwort AMPEL zusammenfassen. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen haben in ihrer Entscheidungsfindung und bei der Umsetzung immer die AMPEL vor Augen:

[[Datei:Die AMPEL für nachhaltigen Erfolg.png]]

Die AMPEL für nachhaltigen Erfolg

'''A'''
Jede Organisation muss die Mitarbeitenden finden und halten können, die die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse haben, am Markt erfolgreiche Produkte und Services zu erfinden, zu entwickeln, kundengerecht herzustellen. Zudem müssen sie die dazu notwendigen internen Prozesse bedürfnisgerecht betreiben und weiterentwickeln. Deshalb sind in der Organisation Bedingungen zu schaffen, welche bestehende und potenzielle Mitarbeiter attraktiver finden als diejenigen anderer möglicher Arbeitgeber. Gute Bezahlung ist ein bedeutender Faktor. In Umfragen zeigt sich jedoch immer wieder, dass fachliche und positionsbezogene Entwicklungschancen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Mitarbeiterförderung und vor allem der Sinn der Arbeit und die Art der Zusammenarbeit ausschlaggebend sind.

'''M'''
Die Stellung im Markt verbessert sich, wenn die eigenen Produkte und Services aus Sicht der bestehenden und der potenziellen Kunden mehr Nutzen generieren als Angebote anderer Anbieter. Dies bezieht sich nur sehr beschränkt auf die Verkaufspreise, sondern vielmehr darauf, ob die eigenen Angebote in der Kaufentscheidung der Kunden den höheren Stellenwert erhalten als diejenigen der anderen Anbieter.

'''P'''
Die generierten Nettoerlöse müssen die Kosten der gesamten aktuellen Operation decken, die Erhaltung der vorhandenen Substanz ermöglichen und eine marktgerechte Verzinsung für alle Kapitalgeber erzielen. Zusätzlich ist auch das Geld für den Aufbau der zukünftigen Erfolgspotenziale zu verdienen. Denn ohne dieses Geld kann das Unternehmen nicht genügend in die Marktstellung und in die Evolution investieren. Es wird mittelfristig nicht mehr existenzfähig sein. Dazu ist es auch nötig, die internen Input-/Output-Verhältnisse zu verbessern, das heisst, überall und kontinuierlich die Produktivitäten zu erhöhen.

'''E'''
Jedes Unternehmen muss sich ständig weiterentwickeln. Bestehende Produkte und Dienstleistungen werden durch andere Anbieter billiger angeboten, werden zu teuer in der Herstellung oder werden nicht mehr nachgefragt. Interne, vor allem auch administrative Prozesse sind neuen Anforderungen anzupassen und effektiver und effizienter abzuwickeln. Das erfordert laufend Innovationen und Verbesserungen. Viele ehedem weltbekannte Unternehmen sind verschwunden, weil sie ihre Evolution nicht genügend tatkräftig förderten.

'''L'''
Hat ein Unternehmen nicht genügend verfügbare Geldmittel (Geldbestände oder offene Kreditlimiten), kann es weder die Löhne noch die fälligen Rechnungen rechtzeitig bezahlen. Das ist üblicherweise das Ende, da nur Wenige einen Konkurs abwenden können. Die jederzeitige Zahlungsfähigkeit muss deshalb sowohl in der kurzen sowie in der langen Frist geplant und gesteuert werden.

Diese fünf AMPEL-Elemente nennen wir '''Top-Controls''', weil sie die obersten Entscheidungs- und Umsetzungsbereiche jeder zum Erfolg zu führenden Organisation repräsentieren. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen organisieren sich und damit auch ihre Managementaufgaben entsprechend. Die Fläche des für die AMPEL-Darstellung gewählten Fünfzacks soll darauf hinweisen, dass die Beziehungen zwischen den fünf Elementen in ein Fliessgleichgewicht zu bringen sind, soll die Organisation nachhaltig erfolgreich sein. Die Schwierigkeit bei diesem Unterfangen besteht darin, dass die Wechselwirkungen zwischen den fünf Elementen sowohl unterstützend als auch widersprechend (antinomisch) sein können. Alle fünf Elemente müssen jederzeit im grünen, mindestens im gelben Bereich sein, soll die Organisation nachhaltig erfolgreich bleiben.

Dazu ein Beispiel: Versucht ein Unternehmen, seine Marktstellung durch Gewährung von Rabatten oder Ähnlichem zu verbessern, steigt zwar die Auslastung in der Fabrik, doch sinken wegen der niedrigeren Nettoerlöse (pro Einheit) die Deckungsbeiträge und in Folge der Cash Flow und der Gewinn. Als Folge der hohen Kapazitätsauslastung muss in Anlagen investiert werden, das Geld dazu ist aber wegen des geringeren Cash Flows nur beschränkt verfügbar. Geringerer Cash Flow bedeutet zudem auch, dass weniger in die Evolution investiert werden kann und auch weniger Geld zur Verbesserung der Arbeitsplatzattraktivität zur Verfügung steht. Die AMPEL fällt aus dem Fliessgleichgewicht und es wird, wird nicht rechtzeitig gegengesteuert, mittelfristig die Zahlungsunfähigkeit eintreten.

Gute Controller ermöglichen schon lange die umfassende Liquiditäts- und Profitabilitätsplanung. Zum unverzichtbaren Management-Partner werden sie vermehrt, wenn sie auch Planungs- und Steuerungsinstrumente für die Markstellung, die Evolution und Innovation sowie Verbesserung der Attraktivität für Mitarbeiter entwickeln.

== Quellen ==

Rieder, Lukas; Management-Control-System, integriert planen und steuern, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2020

== Ersteinstellende Autoren ==

'''Dr. Lukas Rieder'''

CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Engelaustrasse 25 | CH-9010 St.Gallen

Tel. +41 71 2449 333

Homepage: [https://blog.management-control.eu/ https://czsg.com] | Mail: [mailto:lukas.rieder@czsg.com lukas.rieder@czsg.com]

Kostenspaltung

2020-05-15T15:21:22Z

Lukas Rieder: /* Ersteinstellende Autoren */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

Die Kostenspaltung (auch Kostenauflösung genannt) ist eine unabdingbare Voraussetzung zur Gestaltung eines integrierten Planungs- und Steuerungssystems. Sie wird in den Kostenstellen vorgenommen, um die durch die hergestellten Produkte oder Dienstleistungen direkt verursachten proportionalen Kosten von den (fixen) Strukturkosten der leistenden Kostenstelle zu trennen (vgl. Kostenwürfel).

Um in einem Dienstleistungs- oder Produktionsunternehmen Deckungsbeiträge berechnen zu können, müssen die proportionalen Herstellkosten berechnet werden. Dazu ist zu planen, welcher Teil der Kostenstellenkosten direkt durch die Herstellung verursacht wird. Basis sind die '''Arbeitspläne'''. In ihnen wird (im ERP) für jeden Artikel festgelegt, wie viel Leistung er von jeder direkt am Herstellungsprozess beteiligten Kostenstelle beziehen soll, wenn der Prozess richtig abläuft (Standard). Dieser Plan-Leistungsbezug heisst Vorgabezeit. Werden die Planproduktionsmengen jedes Artikels mit ihrer jeweiligen Vorgabezeit der jeweils leistenden Kostenstelle multipliziert und dann über alle herzustellenden Artikel summiert, entsteht die '''Planbeschäftigung''' der Kostenstelle. Darin sind auch die Rüstzeiten enthalten, welche pro geplanten Produktionsauftrag entstehen sollen. Die Planbeschäftigung (338'855 Pmin) ermöglicht die Kostenspaltung, wie nachstehendes Beispiel zeigt:

[[Datei:Kostenstellenplan.png]]

Die vier Mitarbeitenden der Kostenstelle sollen im Planjahr inklusive Lohnnebenkosten 337’560 kosten (Angaben aus der Personaladministration). 1 Minute Präsenzzeit kostet folglich 0.8274 (337'560 : 408'000 Minuten Normalkapazität). Da im Beispiel der Chef teilweise auch an den Stanzmaschinen arbeitet, lässt sich sagen, dass 338’855 Minuten zu 0.8274 = 280'353 von den Personalkosten in die Produkte schlüpfen werden. Der Rest von 57'207 sind Fixkosten für die Organisation der Kostenstelle, für die Abstimmung mit anderen, für Weiterbildung oder für Warten auf Arbeit; sie «schlüpfen» nicht ins Produkt.

Bei den anderen primären Kostenarten funktioniert die Kostenspaltung sinngemäss. Es wird geschätzt, wie viele Cents der Plankosten pro Kostenart ursächlich in Abhängigkeit von der Planbeschäftigung verbraucht werden sollen (z.B. 3 Cents Hilfs- und Betriebskosten pro BGE). Diese werden mit der Planbeschäftigung multipliziert, was den prop. Planbetrag von 10’166 ergibt.

Basis für die Berechnung der Plankosten für echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung bilden die proportionalen Plankostensätze der ILV-Kostenstellen. So ist vorgesehen, dass die Stanzerei pro Planbeschäftigungseinheit Pmin 0,002 KWh Energie beziehen wird plus 2’000 KWh nicht leistungsabhängiger Elektroenergieverbrauch pro Jahr. Das ergibt 338'855 x 0.002 pro KWh = 678 und 2’000 KWh fix zu 0,002 = 400 fixe Energiekosten.

Die fixen Kosten der ILV-Kostenstellen werden nicht an die Hauptkostenstellen weiterverrechnet, da dies nur durch Anwendung eines nicht verursachungsgerechten Umlageschlüssels möglich wäre. Der Leistungsempfänger muss die Leistung entweder explizit bestellen können (ILV Unterhalt und Reparatur) oder es muss ein Automatismus bestehen, dass in Abhängigkeit von der Leistung des Empfängers mehr oder weniger von der Servicestelle geliefert wird (leistungsabhängiger Energieverbrauch).

''Bitte beachten:''
Den Anteil prop./fix keinesfalls mittels Prozentanteilen festlegen. Würde nämlich der interne Leistungserbringer einen zusätzlichen Mitarbeiter einstellen, die für die Empfänger geleisteten Stunden aber dadurch nicht steigen, würde der verrechnete Stundensatz höher und damit auch die Belastung des Empfängers, obwohl es sich immer noch um die gleiche Leistung handelt.

== Quellen ==

Rieder, Lukas; Management-Control-System, integriert planen und steuern, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2020

== Ersteinstellende Autoren ==

'''Dr. Lukas Rieder'''

CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Engelaustrasse 25 | CH-9010 St.Gallen

Tel. +41 71 2449 333

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Management-Control-System

2020-05-15T13:13:38Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

Das Management-Control-System (MCS) hilft allen Führungskräften integriert zu planen und zu steuern. So werden die unternehmensweite Koordination und die ganzheitliche Zielerreichung verbessert.

Entsprechend den verschiedenen zu liefernden Informationen gliedert sich ein MCS in drei Subsysteme: '''Management Accounting + Vorsteuerung + Frühwarnung'''.

In jeder Organisation sind verschiedene Führungsstufen (inhaltliche Managementebenen) zu unterscheiden, weil in ihnen grundlegend unterschiedliche Fragen zu beantworten sind (vgl. Controller-Wörterbuch, S. 192):

[[Datei:Abb 1 Führungsstufen und Management-Control-Teilsysteme.png]]

Abb. 1: Führungsstufen und Management-Control-Teilsysteme

==Frühwarnung==

Frühwarnung soll Chancen und Risiken (opportunities and threats) in den Unternehmensumwelten erkennen, strukturieren und soweit möglich messbar machen. Frühwarnsignale entstehen in allen Umweltbereichen, z.B. neue Technologien und Materialien, Verhaltensänderungen bei der Konkurrenz, im Konsum, in der Arbeitswelt, in Mentalitäten, im Recht oder in der Politik und vor allem in der natürlichen Umwelt.

Als Management-Partner sollten (spezialisierte) Controller zusammen mit Marketing-, Forschungs-Produktions- und Personalfachleuten Frühwarnsignale für die Zukunft der eigenen Organisation bestimmen, damit sie in die unternehmenspolitische und strategische Planung Eingang finden. Daraus sind mess- oder mindestens beurteilbare '''Frühwarnindikatoren''' abzuleiten. Beispiele sind: Umsatzentwicklungen der Mitbewerber in wichtigen Produktbereichen, Veränderung der kaufentscheidenden Faktoren bei den Endverbrauchern, sich abzeichnende Änderungen bezüglich Vertriebswegen, Rohstoffverfügbarkeiten, Lieferantenkapazitäten, aber auch Mentalitätsverschiebungen bezüglich Work-Life-Balance, Konsumneigung und Vermeidung von Umweltschäden. Die dazu notwendigen Daten sind nur außerhalb des Unternehmens zu finden. Oft erfordern sie Umfragen oder vertiefende Analysen. Um die Anzahl zu beobachtender Frühwarnindikatoren überschaubar zu halten, empfiehlt es sich, die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Umwelten in Netzwerken darzustellen.

==Vorsteuerung==

Damit Strategien gelingen können, sind im Unternehmen rechtzeitig Erfolgspotenziale aufzubauen. Beispiele sind: Kostengünstigere Herstellung, Verkauf und Vertrieb durch kontinuierliche Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen in allen Funktionen, genügend Managementkapazitäten zur Bewältigung des Wachstums, resultatorientiertes Projektmanagement, spezielle Fähigkeiten und Fertigkeiten in Produktion, Service sowie Forschung und Entwicklung.

Es geht darum, mittelfristig die erfolgreiche Entwicklung der eigenen Funktionsbereiche zu planen und zu steuern. Im Gegensatz zur Frühwarnung sind die dazu notwendigen Daten im Unternehmen selbst zu beschaffen und oft in geeigneter Form schon vorhanden. Sie bilden einen bedeutenden Input für die mittelfristige Planung. Wir sprechen von Vorsteuerungsgrößen (Piloting Indicators), weil diese Informationen die eigentliche Planung vorsteuern (Abb. 2-4).

[[Datei:Abb 2 Beispiele für Vorsteuerungsgrößen in Kostenstellen.png]]

Abb. 2: Beispiele für Vorsteuerungsgrößen in Kostenstellen

[[Datei:Abb 3 Beispiele für Vorsteuerungsgrößen im Verkauf-Vertrieb-Marketing.png]]

Abb. 3: Beispiele für Vorsteuerungsgrößen im Verkauf/Vertrieb/Marketing

[[Datei:Abb 4 Beispiele für Vorsteuerungsgrößen im Produktionsbereich.png]]

Abb. 4: Beispiele für Vorsteuerungsgrößen im Produktionsbereich

Der größte Teil dieser Daten wird heute schon im Management Accounting und im ERP erfasst. Wichtig ist, dass Vorsteuerungskenngrössen als Zeitreihen bereitgestellt werden, wenn die operative Planung zu überarbeiten ist.

==Führungsrelevantes Management Accounting==

Accounting for Management soll allen Führungskräften helfen, gut abgestützte Entscheidungen zu treffen. Worüber entscheiden denn Führungskräfte? Es geht immer um Mengen, Zeitverbräuche, Leistungen, Preise und Investitionen. Kosten und Erlöse sind die Folge dieser Entscheidungen, sei es in der Planung oder in der Steuerung. Soll Management Accounting nützen, muss es folglich ebenfalls auf Mengen, Leistungen, etc. aufbauen und offenlegen, welche Abweichungen zum Plan entstanden sind, damit mit korrigierenden Maßnahmen verbessert werden kann. Dem Führungsprozess folgend, soll es jeder Führungskraft zeigen, welche Leistungen, Kosten und Erlöse sie direkt verantwortet. Das dazu geeignete Instrument ist die führungsgerechte Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung (KLEER). Sie ist so aufzubauen, dass erkennbar ist, welche Kosten und Erlöse durch die hergestellten und verkauften Produkte verursacht wurden und welche Kosten durch Managemententscheide begründet wurden (Budgetentscheid zu vorzuhaltenden Kapazitäten).

Mit dem Jahresbudget wird der Planungsprozess abgeschlossen. Dadurch werden die Plangrößen (Mengen und Werte) zu Zielgrößen, für deren Erreichung die jeweils zuständigen Personen verantwortlich sind. Das gilt für Mengen, Leistungen, Kosten und Erlöse.

Diese konsequente Entscheidungsorientierung erfordert die Anwendung des bekannten Kostenwürfels (vgl. Controller-Wörterbuch, S. 146). Er zeigt die drei entscheidungs- und verantwortungsbezogenen Dimensionen, welche bei der Gestaltung der KLEER abzubilden sind:

• Die prop. Kosten (PROKO) werden direkt durch die hergestellten Einheiten verursacht, alle fixen Kosten (STRUKO) sind Folgen von Managemententscheidungen.

• Die Kostenhöhe zu beeinflußen ist eine Frage des verfügbaren Zeitraums und der Entscheidungskompetenz der verantwortlichen Person.

• Alle Kosten (und Erlöse) sollen auf der untersten Ebene geplant und erfasst werden, wo sie eindeutig als Einzelkosten zuordenbar sind, da dort auch die Verantwortung zu tragen ist.

[[Datei:Abb 5 Drei steuerungsrelevante Kostendimensionen.png]]

Abb. 5: Drei steuerungsrelevante Kostendimensionen (vgl. Controller-Wörterbuch, S. 146

==Führungsrelevantes Management Accounting==

Gemäß dem Controller-Leitbild der IGC und des ICV sollen Controller als Management-Partner einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg ihrer Organisation leisten. Insbesondere sollen sie

• den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung begleiten,

• dafür sorgen, dass sich alle Führungskräfte bewusst mit der Zukunft beschäftigen,

• die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen zusammenfügen und

• die dazu notwendigen Systeme entwickeln, aufbauen und pflegen.

Dadurch sind sie legitimiert, die Management-Control-Systeme für alle Managementebenen zu gestalten und zu betreiben. Auftraggeber sind die Führungskräfte. Sie erwarten entscheidungsrelevante und verantwortungsgerechte Information für ihre interne Planung und Steuerung. Die externe Berichterstattung hat sekundäre Bedeutung.

Controller ermöglichen Management Control!

== Quellen ==

https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/Das_Controller-Leitbild.pdf

IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010

Rieder, Lukas; Management-Control-System, integriert planen und steuern, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2020

== Ersteinstellende Autoren ==

'''Dr. Lukas Rieder'''

CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Engelaustrasse 25 | CH-9010 St.Gallen

Tel. +41 71 2449 333

Homepage: [https://www.controlling-controller.com/ https://www.controlling-controller.com] | Mail: [mailto:lukas.rieder@czsg.com lukas.rieder@czsg.com]

Management Control

2020-05-15T13:07:15Z

Lukas Rieder: /* Ersteinstellende Autoren */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

Management Control ist der Prozess mit dem Führungskräfte aller hierarchischen Ebenen sicherstellen, dass ihre strategischen Intentionen realisiert werden (vgl. dazu die Definitionen von R. Simons (in „Levers of Control“) und R. Anthony/V. Govindarajan (in „Management Control“).

Management Control steht für die Gesamtheit der Führungsaufgaben beim Treffen und Verfolgen von Entscheidungen. Es geht um die erfolgreiche Umsetzung von Leitlinien, Strategien und operativen Zielen. Das erfordert den Einbezug der Entwicklungen in den für die Organisation relevanten Umwelten.

Management Control betreiben alle Führungskräfte, vom Vorarbeiter bis zum Aufsichtsrat. Sie benötigen Informationen zur Entscheidungsfindung, zur Planung, zur Steuerung und zur Koordination. Diese Informationen werden in Management-Control-Systemen aufbereitet.:

== Quellen ==

Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, Management Control Systems, Mc Graw-Hill, New York, 2006

Lukas Rieder; Management-Control-System, integriert planen und steuern, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2020

Robert Simons, Levers of Control, Harvard Business School, 1995

== Ersteinstellende Autoren ==

'''Dr. Lukas Rieder'''

CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Engelaustrasse 25 | CH-9010 St.Gallen

Tel. +41 71 2449 333

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Process Mining

2020-04-20T11:18:33Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

== Generelle Zusammenfassung zur Verfahrensweise ==

Process Mining ist ein Verfahren der Datenanalyse mit dem Ziel der Visualisierung und Analyse von Prozessflüssen. Es ist eine Datenanalyse im Sinne der Gewinnung von Informationen aus Daten heraus, nicht jedoch Data Mining im Sinne des unüberwachten maschinellen Lernens. Konkret formuliert, ist Process Mining eine Methode, um Prozesse datenbasiert zu rekonstruieren und zu analysieren. Im Mittelpunkt stehen dabei Zeitstempel (TimeStamps), die auf eine Aktivität (Event) in einem IT-System hinweisen und sich über Vorgangnummern (CaseID) verknüpfen lassen.

Process Mining als Analyseverfahren ist zweiteilig: Als erstes muss über eine Datenabfrage-Sprache (i.d.R. SQL) oder über eine Programmiersprache (z. B. R oder Python) ein Skript (Programmier-Code) entwickelt werden, das auf die Daten eines IT-Systems (meistens Datenbank-Tabellen eines ERP-Systems, manchmal auch LogFiles z. B. von Webservern) zugreift und die darin enthaltenden (und oftmals verteilten) Datenspuren in ein Protokoll (ein sogenanntes EventLog) überführt.

Ist das EventLog erstellt, wird dieses in ein Process Mining Tool geladen, dass das EventLog visuell als Flow-Chart darstellt, Filter- und Analysemöglichkeiten anbietet. Auch Alertings, Dashboards mit Diagrammen oder Implementierungen von Machine Learning Algorithmen (z. B. zur Fraud-Detection) können zum Funktionsumfang dieser Tools gehören. Die angebotenen Tools unterscheiden sich von Anbieter zu Anbieter teilweise erheblich.

== Process Mining ist eine Analyse-Methodik ==

Process Mining ist ein Schlagwort, das bestimmte BI-Tool-Anbieter für sich vereinnahmen möchten, dabei ist Process Mining eine Analysemethodik, bei der es um die Rekonstruktion von Prozessen aus den Log-Daten und anderen Datenspuren in IT-Systemen geht.

Auch wenn die Wortanlehnung offensichtlich ist, hat Process Mining kaum etwas mit Data Mining zutun. Letztere ist eine Methodensammlung für mathematische Algorithmen, die selbstständig Strukturen aus Daten herausarbeiten, die vorher nicht sichtbar waren. Interessant ist dabei jedoch, dass die mathematischen Data-Mining-Methoden nun auch in Process Mining Einzug halten (siehe weiter unten in "Ausblick").

== Welche Prozesse und IT-Systeme können analysiert werden? ==

Alle operativen Prozesse können analysiert werden, wenn sie über IT-Systeme erfasst worden sind.

Beispiele für Prozesse, die mit Process Mining analysiert werden:

- Gewährleistungsabwicklung (Handel/Hersteller)
- Freigabe- / Genemigungsprozesse (z. B. Kreditgenehmigung bei Banken)
- Vertragsänderungen (z. B. Kundenübergabe zwischen Energie- oder Telekommunikationsanbietern)
- Einkaufsprozesse
- Vertriebsprozesse
- Personalgewinnungsprozesse
- Fertigungsprozesse
- Lager- und Logistik-Prozesse (Materialflüsse)

Entsprechend werden alle IT-Systeme analysiert, u. a. ERP-, CRM-, PLM-, DMS- und ITS-Systeme.

Für den Einstieg in Porcess Mining werden häufig Procure-to-Pay- und Order-to-Cash-Prozesse analysiert, auch weil einige Anbieter von Process Mining Tools die nötigen Skripte (ggf. als automatisierte Connectoren) der EventLog-Generierung aus gängigen ERP-Systemen für diese Prozesse bereits mitliefern.

== Für welche Unternehmen ist Process Mining relevant? ==

Ab wann genau Process Mining für ein Unternehmen sinnvoll ist, lässt sich nicht pauschal als beantwortende Regel ableiten. Die Anfänge setzen hier tendenziell größere Unternehmen und mittlerweile (Jahr 2020) sind auch viele mittelständische Unternehmen dabei, Process Mining für sich zu entdecken und im Unternehmen einzusetzen.

Auch kleinere Unternehmen sowie sogar Start-Ups können mit Process Mining wirtschaftliche Effekte erzielen, verfügen oder verwalten sie komplexe Prozesse auf operativer Ebene.

== Tool-Anbieter für Process Mining ==

Für die Analyse im Rahmen von Process Mining gibt es verschiedene Tool-Anbieter. Ohne Gewähr auf Vollständigkeit, ohne Reihenfolge und ohne Bewertung gibt es u.a.:

- Celonis: https://www.celonis.com

- Fluxicon: https://www.fluxicon.com

- Lana Labs: https://www.lanalabs.com

- PAF: https://pafnow.com/

- Signavio: https://signavio.com

Die Tools bzw. deren Anbieter setzen dabei auf teilweise unterschiedliche Schwerpunkte und zeichnen sich in ihrer Funktionalität und der Integration zu anderen IT-Systemen mit verschiedenen Stärken und Schwächen aus.

== Herausforderungen beim Process Mining ==

=== Datenverfügbarkeit und -qualität ===
Für Process Mining wird eine hochgradige Erfassung von Prozessaktivitäten und Vorgangsnummern in einer ausreichenden Quantität und Qualität benötigt. Bisher scheiterten diese Vorhaben insbesondere an der häufig mangelhaften Datenverfügbarkeit und Datenqualität in vielen IT-Systemen, vor allem bei mittelständischen Unternehmen. Auch die Eigenständigkeit der Process Mining Tools (Integration in die BI, Anbindung an die IT, Lizenzkosten) und das Fehlen von geschulten Mitarbeiter-Kapazitäten für die Analyse sorgen bei mangelhafter Vorbereitung für Frustration und Zweifel am langfristigen Erfolg.

=== Stärke in der Revision von Prozessen ===

Als Methode schwächelt Process Mining bei der Aufdeckung von Möglichkeiten der Reduzierung von Prozesskosten, obwohl dies keinesfalls ausgeschlossen ist und häufig der alleinige Grund für den Einsatz von Porcess Mining darstellt.
Es mag einige gute Beispiele für die Prozesskostenreduzierung geben, jedoch haben insbesondere Mittelständische Unternehmen Schwierigkeiten darin, mit Process Mining direkt Kosten zu senken. Dieser Aspekt lässt insbesondere kostenfokussierte Unternehmer an Process Mining zweifeln, insbesondere wenn die Durchführung der Analyse mit hohen Lizenz- und Berater-Kosten verbunden ist.

=== Unabhängigkeit von Tool-Anbietern ===

Unternehmen, die den Einstieg in die datengetriebene Prozessanalyse finden möchten, können über eigene Data Engineers die Datenbereitstellung auch selbst in die Hand nehmen oder unabhängige Dienstleister hierfür beauftragen. So kann die Unabhängigkeit der grundsätzlichen Datenbereitstellung und der qualitativen Datenaufbereitung bis zum EventLog in eigenen Händen bleiben und die Analyse-Tools werden leichter austauschbar.

Unternehmen, die recht individuelle Prozesse haben oder ein weniger verbreitetes ERP-System verwenden, bleibt ohnehin nichts anderes übrig, als auf Data Engineers zu setzen. Werden bei der Erstellung des Event-Logs einige Aspekte der Datenformate sowie der Bereitstellung dieser Daten beachtet, kann es universell verwendet werden. Die technische Organisation bleibt somit offen für jedes Process-Mining-Tool und macht sich von bestimmten Anbietern unabhängig.

== Ausblick: Process Mining in der Zukunft ==

=== Process Mining und BI ===

Bis 2020 wurde Process Mining recht losgelöst von anderen Themen des Prozessmanagements betrachtet, woran die Tool-Anbieter nicht ganz unschuldig sind. Process Mining wird sich zukünftig mehr von der Stabstelle mit Initiativ-Engagement hin zur Integration in den Fachbereichen entwickeln und Teil des täglichen Workflows werden. Auch Tool-seitig werden aktuelle Anbieter für Process Mining Software einem verstärkten Wettbewerb stellen müssen. Process Mining wird toolseitig vermutlich ein enger Teil der Unternehmens-BI und somit ein Teil einer gesamtheitlichen Business Intelligence werden.

=== Process Mining und Data Science ===

Für zukünftige Tools und Anwendungen von Process Mining wird nicht nur mit der BI, sondern auch zunehmend mit der Data Science verschmelzen. Um sich von etablierten BI-Anbietern abzusetzen, implementieren und bewerben einige Anbieter für Process Mining Software bereits Machine Learning oder Deep Learning Algorithmen, die selbstständig Prozessmuster auf Anomalien hin untersuchen, die ein Mensch (vermutlich) nicht erkennen würde.

=== Process Mining und Internet of Things ===

Während Process Mining mit ERP-Daten bereits recht verbreitet ist, wurden andere IT-Systeme bisher seltener analysiert. Mit der höheren Datenverfügbarkeit, die dank Industrie 4.0 und mit ihr verbundene Konzepte wie M2M, CPS und IoT, ganz neue Dimensionen erlangt, wird Process Mining auch Teil der Smart Factory und somit der verstärkte Einsatz in der Produktion und Logistik absehbar.

=== Process Mining für jedes Unternehmen ===

Während größere Industrieunternehmen, Großhändler, Banken und Versicherungen längst über Process Mining Piloten hinaus und zum produktiven Einsatz übergegangen sind (jedoch von einer optimalen Nutzung überwiegend auch heute noch lange entfernt sind), wird Process Mining zunehmend auch für mittelständische Unternehmen interessant – und das für alle geschäftskritischen Prozesse.

Kennzahlen Finanzorganisation

2020-02-27T11:07:24Z

Wiki-Redaktion: /* Ersteinstellender Autor */

''Prüfsiegel gültig bis 2020''

==Übersicht der Finanzkennzahlen==

[[Datei:KPI.png|2000px]]

==Quelle==

[https://vlm.cfapps.eu10.hana.ondemand.com/index.html#/home SAP Business Process Performance ]

== Ersteinstellender Autor ==

Axel Hecke

Mail: [mailto:axel.hecke@sap.com axel.hecke@sap.com]

[[Kategorie:Kennzahlen]]

Dezentrale planung

2019-10-28T11:54:41Z

Cmagoley: /* Weiterführende Informationen */

'''Dezentrale Planung'''

Dezentrale Planung beschreibt die Umsetzung einer verteilten Unternehmensplanung für das Unternehmen. Am häufigsten kommt der Planungstyp der dezentralen Planung bei einem Unternehmen mit vielen Abteilungen und diversen Standorten vor. In vielen Fällen findet dezentrale Planung aber bereits unter einem Dach statt.

Warum dezentrale Planung? Dezentrale Planung ist erforderlich sobald ein Unternehmen die Verantwortung für die Planung aufteilt und nicht alleine der Abteilung fürs Controlling überlässt. So kann jede Abteilung die Finanzen in ihrem Bereich nach bestem Gewissen managen.

'''Unterschied zentrale und dezentrale Planung anhand eines Beispiels im Vertrieb'''

Bei verschiedenen Nebenstellen, kann es dazu kommen das der Vertrieb jeweils einen Verantwortlichen für die jeweilige Zweigstelle besitzt. Für die zentrale Planung liefert der Vertriebsverantwortliche Umsatzbeträge und –mengen. Anschließend muss das Controlling diese Plandaten auf ihre Richtigkeit prüfen und evaluieren, ob diese mit den Unternehmensplänen vereinbar sind.

Selbstredend kann auch andersherum geplant werden. Der zentrale Controller erhält von der Geschäftsführung Zielvorstellungen und Wünsche mitgeteilt und leitet diese an die entsprechenden Abteilungen weiter. Sodass die einzelnen Abteilungen mit vordefinierten Kennzahlen arbeiten können.

Die Top-down Vorgaben werden mit den konkreten Einzelplanungen der Verantwortlichen in den dezentralen Einheiten gegengerechnet. Das nennt man auch Bottom-up Planung und führt meist nicht direkt zu einem Konsens. Manchmal müssen die Ziele nachkorrigiert werden und manchmal die Maßnahmen hinter einer Planung.

Entsprechend nähert man sich im sogenannten Gegenstrom Verfahren in mehreren Zyklen an bis die finale Planung steht.

'''Vorteile der dezentralen Planung'''

Durch das Einbeziehen der dezentralen Einheiten in die Planung des zentralen Controllings, soll die Motivation des Teams gesteigert werden.

Wie geschieht das? Jede Einheit hat ihre klar definierte Aufgabe die sie zur Planung beizutragen hat. Dadurch können die Verantwortlichen selbstbestimmt die Planziele erfassen. Somit sind für den Einzelnen realistische Vorgaben gegeben, welche zum Anstieg der Motivation im Team führen.

== Weiterführende Informationen ==

Welche Anforderungen eine Software für die dezentrale Planung erfüllen muss, erfahren Sie im [https://www.qvantum-plan.de/check-software-unternehmensplanung Ratgeber zur Suche nach einer Unternehmensplanung-Software] (ein Blogpost auf der Firmen-Webseite der Thinking Networks AG).

== Ersteinstellende Autoren ==

'''Ralf Schall'''

Sales Manager für die Controlling Cloud QVANTUM

Thinking Networks AG

Markt 45-47, 52062 Aachen, Deutschland

Tel. +49 241 47072 175

Homepage: [https://www.qvantum-plan.de https://www.qvantum-plan.de] | Mail: [mailto:sales@qvantum-plan.de sales@qvantum-plan.de]

Benchmarking-Kampagne Digital Finance

2019-10-08T10:16:17Z

Dienstl-Arnegger: Die Seite wurde neu angelegt: „siehe dazu Finanz- und Controllingprozesse messen und optimieren“

siehe dazu [[Finanz- und Controllingprozesse messen und optimieren]]

Prozesse optimieren

2019-10-08T10:13:34Z

Dienstl-Arnegger: Die Seite wurde neu angelegt: „Siehe dazu auch: Finanz- und Controllingprozesse messen und optimieren“

Siehe dazu auch: [[Finanz- und Controllingprozesse messen und optimieren]]

Finanz- und Controllingprozesse messen und optimieren

2019-10-08T10:00:12Z

Dienstl-Arnegger:

[[Datei:Benchmarking_ICV_SAP_WIKI.jpg]]

'''Ihre Finanz- und Controllingorganisation ist auf dem Weg in die Transformation - aber Sie sind unsicher, welche Schritte die richtigen sind? Der ICV (Internationaler Controller Verein, Inhaber und Betreiber auch dieses ICV ControllingWiki) und SAP helfen Ihnen mit dem "Next Generation Finance Benchmarking", die Antworten auf Ihre Fragen zu finden.'''

Vorab: Nach einer Online-Befragung erhalten Sie eine kostenlose, individuelle Auswertung. Sie gehen keinerlei Verpflichtung gegenüber den Partnern des Benchmarking-Programms ICV und SAP oder Dritten ein. Ihre Angaben werden vertraulich und im Rahmen des Datenschutzes behandelt und nicht für Werbezwecke o.ä. verwendet! Auch Nicht-ICV-Mitglieder können teilnehmen.

Was haben Sie von der Teilnahme an der Befragung?

Sie erhalten '''per Online-Service ein schnelles Ergebnis''', indem Sie

- den '''aktuellen Status Quo''' Ihrer Finanz- und Controllingprozesse '''im Vergleich zu Mitbewerbern''' sehen

- Hinweise für '''Verbesserungspotenziale''' erhalten

- wichtige '''KPIs''' ermitteln

- den '''Reifegrad''' bei der Anwendung von Best&Next-Practices in Ihren Finanzprozessen erkennen

- eine unternehmensspezifische '''Scorecard''' erhalten

- einen '''abschließenden Bericht''' mit der Zusammenfassung aller für Sie relevanten Informationen erhalten

Auf der ICV-Webseite können Sie weitere Details dazu lesen und unter anderem auch ein Video-Interview mit den Initiatoren der Kampagne anschauen. Bevor Sie an der Befragung teilnehmen, können Sie sich außerdem zunächst in einem Tutorial zeigen lassen, was Sie erwartet und die Antworten auf die häufig gestellten Fragen zur Benchmarking-Kampagne nachlesen.

Hier geht es zur Kampagnen-Seite: [http://www.icv-controlling.com/digital-finance]

Autorin: Brigitte Dienstl-Arnegger, ICV-Webredaktion [https://www.icv-controlling.com/de/verein/ansprechpartner/team-pr-neue-medien.html] eMail [mailto:web@icv-controlling.com]

Enterprise Resource Planning

2019-01-24T08:46:34Z

AlinaKlug: /* Ersteinstellender Autor */

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Enterprise-Resource-Planning-Systeme (kurz ERP) bedeutet übersetzt so viel wie Unternehmens-Ressourcen-Planung bzw. Geschäftsressourcenplanung. Hinter dem abstrakten Begriff steht nichts Geringeres als eine Software, welche Unternehmen dabei hilft, sowohl ihre Prozesse als auch Strukturen effizienter zu gestalten und zu optimieren. Das Besondere daran ist die Tatsache, dass alle Daten und Inhalte nicht nur zentral gespeichert werden, sondern immer und überall in Echtzeit zur Verfügung stehen. Durch die Möglichkeit, Geschäftsprozesse zu steuern sowie zu planen, können Unternehmen Ressourcen wie Produktion, Personal und Kapital besser überblicken und auf Veränderungen flexibler reagieren.

== Welche Aufgaben hat ein ERP-System ==

Dank einer zentralen Verwaltung der Informationen und der Automatisierung von Arbeitsabläufen kontrolliert ERP alle Betriebsbereiche. Dieser Umstand wiederum ermöglicht ein großes Einsparpotenzial von Zeit, Energie und Kosten. Zudem werden nicht nur Abteilungen, sondern ebenfalls unterschiedliche Betriebsstätten sowie Ressourcen (dank integrierter Schnittstelle, z.B. CAD) miteinander vernetzt. Gleichzeitig erfolgt eine Reduzierung einerseits von Fehler-, andererseits von Gefahrenquellen auf ein Minimum.

== Welche Funktionen hat ein ERP-System ==

Der Funktionsumfang ist unterschiedlich, je nachdem, für welche Variante sich Firmen entscheiden. In der Regel haben diese die Wahl zwischen folgenden Modellen:

• On-Premise

• Cloud-ERP

• Komplettlösungen

• Individuallösungen

• Branchenlösungen

Viele Hersteller bieten ihren Kunden die Möglichkeit, Komponenten ihren Bedürfnissen individuell anzupassen und zusammenzustellen.

1. Materialwirtschaft

2. Produktion

3. Personalwesen

4. Finanz- und Rechnungswesen (Buchhaltung)

5. Controlling

6. Marketing + CRM

7. Vertrieb

8. Beschaffung

9. Forschung + Entwicklung

10. Warenwirtschaft

11. Dokumentenmanagement

12. Stammdatenverwaltung

Ein ERP-System fungiert demnach als Grundlage für alle strategischen und operativen Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens. Der Funktionsumfang richtet sich unter anderem auch nach der Firmengröße. So haben kleine und mittelständische Betriebe andere Anforderungen an ein ERP-System als es bei einem Großkonzern der Fall ist. Relevant für die Entscheidung ist zudem das Budget. Das Implementierungsverfahren sowie die langfristige Nutzung sind kostenaufwendig.

== Die Implementierung einer ERP-Software ==

Bevor Firmen mit der Einführung Ihres neuen ERP-Programms beginnen können, müssen die Anforderungen abgesteckt werden. Dabei spielen diverse Faktoren eine entscheidende Rolle:

• Finanzierung

• Anforderungen

• Ziele

• Technologien

• Funktionsumfang

Die Vorbereitung für die Implementierung beginnt mittels eines Lastenheftes. Darin formulieren Unternehmen zunächst sowohl den IST- als auch den Soll-Zustand und stellen diese einander gegenüber. Dadurch wird ersichtlich, was das Unternehmen für eine Optimierung der Arbeitsabläufe benötigt. Weiterhin finden Informationen über die Firma, deren technische Infrastruktur sowie der voraussichtliche Zeitplan im Lastenheft ihren Platz. Diese Details ermöglichen es dem Hersteller, ein individuell auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtetes ERP-System zu entwickeln.

Anhand dessen stellt der gewünschte Hersteller gemeinsam mit dem Unternehmen mittels eines Pflichtenheftes die Rahmenbedingungen fest. Im Laufe dieses Vorgehens werden unter anderem die technische Umsetzung geprüft und Prozesse eindeutig definiert. Anschließend erfolgt die Testphase des vorläufigen Programms. Zu diesem Zeitpunkt besteht jederzeit die Möglichkeit, fehlerhafte Komponenten den Wünschen der Firma anzupassen und festgestellte Probleme zu beheben. Innerhalb dieses Zeitraums wird damit begonnen, die vorhandenen Daten des Betriebs in das System zu importieren. Bevor ein Unternehmen jedoch die neue Software in Betrieb nehmen kann, wird eine Mitarbeiterschulung durch den Hersteller vorgenommen.

== Open-Source-ERP-Systeme ==

Prinzipiell ist es für Unternehmen durchaus möglich, eine freie ERP-Lösung zu nutzen. Diese stehen oftmals kostenlos zur Verfügung, was die Ausgaben für Firmen senkt. Diese Modelle dürften besonders für kleine Betriebe oder Startups interessant sein, da sie ein hohes Maß an Unabhängigkeit besitzen und individuell zusammengestellt werden können. Problematisch wird es allerdings bei den Themen Wartung und Haftung. Bezüglich dieser Punkte ist es immer wichtig, einen direkten Ansprechpartner in Form eines Herstellers zu besitzen. Hinzu kommt die Tatsache, dass nicht immer das notwendige Know-how zur Verfügung steht. Wer sich für eine Open-Source-Lösung entscheidet, muss stets bedenken, dass Wartung und Anpassungen selbst übernommen werden müssen.

== Eine große Breite an Anbietern ==

Der Markt ist groß und dementsprechend viele Hersteller gibt es. Zu den gängigsten zählen unter anderem:

• ABRA Software

• Actindo AG

• Comarch AG

• DATEV

• EPICOR Software Corporation

• erpnext

• Infor

• lexbizz (aus dem Hause Lexware)

• Microsoft

• omeco GmbH

• Oracle

• proALPHA Software GmbH

• SAGE

• SAP

• SYSPRO

Bei einem Vergleich sollten immer die eigenen Anforderungen im Fokus stehen, welche die Software bedienen bzw. abdecken soll. Ratsam ist es, einerseits die Möglichkeit einer kostenlosen Testversion zu nutzen und andererseits die Hersteller selbst zurate zu ziehen. Diese wissen am besten, welches System sich für ihre Kunden eignet und können dementsprechend beraten.

== Arten von ERP-Systemen ==

Es gibt verschiedene Modelle einer ERP-Lösung. Zunächst erfolgt eine Differenzierung zwischen Standard-, Branchen- und Individualsoftware. Diese lassen sich in der Regel durch den Funktionsumfang voneinander unterscheiden.

1. Bei einer '''Standardsoftware''' handelt es sich meist um eine Komplettlösung. Sie umfasst die relevanten Komponenten, die für einen reibungslosen Ablauf bestimmter Anwendungsbereiche innerhalb eines Unternehmens benötigt werden. In der Regel bieten Hersteller jedoch auch die Möglichkeit, die Lösung individuell zu konfigurieren.

2. Eine '''Branchensoftware''' wird hingegen auf einen speziellen Wirtschaftszweig und dessen Anforderungen hin optimiert. Mit ihr werden branchenabhängige Besonderheiten umfassend abgedeckt.

3. Die '''Individualsoftware''' beinhaltet alle Komponenten, die der Auftraggeber benötigt. Sie wird explizit für ein einziges Unternehmen entwickelt und kann in der Regel nicht von anderen genutzt werden.

Jedes der genannten ERP-Systeme kann weiterhin unterteilt werden in On-Premise- und Cloud-Lösungen.

• '''Cloud-ERP:''' Dieses Modell ermöglicht es Unternehmen, flexibler zu agieren und auf Marktveränderungen zu reagieren. Ein weltweiter Zugriff ist gewährleistet, sofern der Nutzer über eine stabile Internetverbindung verfügt. Alle relevanten Daten, Dokumente und Inhalte werden digital in der Cloud gespeichert. Hinzu kommt die Tatsache, dass die Funktionen oftmals bei Bedarf hinzugebucht oder deaktiviert werden können. Kosten für Hardware und Wartung entfallen.

• '''On-Premise-ERP:''' Im Gegensatz zu einer Cloud-ERP wird das On-Premise-Modell lokal auf dem System installiert. Dadurch benötigen Unternehmen eine entsprechende Hardware sowie zukünftig ausgebildete Fachkräfte, welche Wartung und Reparaturen übernehmen. Der Vorteil einer Lizenz-Lösung liegt darin, dass wichtige Inhalte nicht ausgelagert werden, sondern stets vor Ort zur Verfügung stehen – gerade im Hinblick auf den Datenschutz kann diese Tatsache die Kaufentscheidung maßgeblich beeinflussen.

Mittlerweile gibt es auf dem Markt zudem sogenannte Hybrid-ERP-Systeme, welche On-Premise und Cloud miteinander vereinen. Die Nutzung der Software findet zumeist lokal statt, jedoch ist stets die Möglichkeit gegeben, eine Speicherung in der Cloud vorzunehmen.

== Ersteinstellender Autor ==

Frank Schneider

Diplom Betriebswirt / Unternehmensberater

Mail: frank.schneider@freenet.de

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https://www.erp-software.online/

Risikoaggregation

2018-09-28T15:45:05Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Risikoaggregation ist die Methode zur Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs, der sich aus quan-tifizierten Einzelrisiken unter Beachtung möglicher Kombinationseffekte und stochastischer Ab-hängigkeiten (wie Korrelationen) ergibt. Im Risikomanagement ist die Risikoaggregation der Risi-koanalyse nachgelagert und erforderlich, um mögliche „bestandsgefährdende Entwicklungen“ (§ 91 Absatz 2 AktG) zu erkennen, die sich im Allgemeinen aus Kombinationseffekten von Einzelrisi-ken ergeben. Die Risikoaggregation erlaubt die Berechnung von Kennzahlen für den Gesamtrisi-koumfang (Value-at-Risk oder Eigenkapitalbedarf) und daraus ableitbare Größen (wie Insol-venzwahrscheinlichkeit oder risikogerechter Kapitalkosten) und ist Grundlage für eine „Bandbrei-tenplanung“. Einzelrisiken sind nicht addierbar und insbesondere durch die Monte-Carlo-Simulation ist es möglich, unterschiedliche Risikotypen (beschrieben durch unterschiedliche Wahrscheinlich-keitsverteilungen) in Bezug zur Unternehmensplanung zu aggregieren.

Der Sachverhalt, dass nicht identifizierte Einzelrisiken, sondern der aggregierte Gesamtrisikoum-fang für die Beurteilung der (freien) Risikotragfähigkeit und den Grad der Bestandsbedrohung ei-nes Unternehmens maßgeblich sind, war schon 1998 mit der Inkraftsetzung des Kontroll- und Transparenzgesetzes (KonTraG) klar. Entsprechend findet man eben auf dem KonTraG aufbauen-der Prüfungsstandard 340 des Instituts der deutschen Wirtschaftsprüfer folgende zentrale Anfor-derung an ein leistungsfähiges Risikofrüherkennungssystem:

„Die Risikoanalyse beinhaltet eine Beurteilung der Tragweite der erkannten Risiken in Bezug auf Eintrittswahrscheinlichkeit und quantitative Auswirkungen. Hierzu gehört auch die Einschätzung, ob Einzelrisiken, die isoliert betrachtet von nachrangiger Bedeutung sind, sich in ihrem Zusammenwir-ken oder durch Kumulation im Zeitablauf zu einem bestandsgefährdenden Risiko aggregieren können.“

Gefordert wird also die Aggregation über alle Einzelrisiken und auch über die Zeit. Da nur quantifi-zierte Risiken auch aggregiert werden können, ist das Gebot der Quantifizierung sämtlicher Risiken nur konsequent. Durch eine Aggregation der quantifizierten Risiken im Kontext der Planung – Chancen und Risiken verstanden als Ursache möglicher Planabweichungen – muss untersucht werden, welche Auswirkungen diese auf den zukünftigen Ertrag, die wesentlichen Finanzkennzah-len, Kreditvereinbarungen (Covenants) und das Rating haben. So ist beispielsweise zu untersu-chen, mit welcher Wahrscheinlichkeit durch den Eintritt bestehender Risiken (z.B. Konjunkturein-bruch in Verbindung mit einem gescheiterten Investitionsprojekt) das durch Finanzkennzahlen ab-schätzbare zukünftige Rating des Unternehmens unter ein für die Kapitaldienstfähigkeit notwendi-ges Niveau (B-Rating) abfallen könnte. Gerade die aus der Risikoaggregation ableitbaren Rating-prognosen verknüpfen Unternehmensplanung und Risikoanalyse und stellen so den wichtigsten Krisenfrühwarnindikator dar.

Ohne die gemeinsame Betrachtung der verschiedenen Unternehmensrisiken, also der Risikoag-gregation, sowie die Betrachtung der Implikationen für das zukünftige Rating ist eine mögliche Bestandsbedrohung des Unternehmens im Sinne von § 91 Abs. 2 AktG nicht erkennbar.

Die Aggregation von Risiken im Kontext der Unternehmensplanung erfordert zwingend den Einsatz von Simulationsverfahren (Monte-Carlo-Simulation), weil Risiken – anders als Kosten und Umsätze – nicht addierbar sind. Diese Simulationsverfahren sind die Weiterentwicklung bekannter Szenario-Analyse-Techniken. Mittels Computersimulation wird bei der Risikoaggregation eine große reprä-sentative Anzahl risikobedingt möglicher Zukunftsszenarien (Planungsszenarien) analysiert. Auf diese Weise wird eine realistische Bandbreite der zukünftigen Erträge und Liquiditätsentwicklung aufgezeigt, also die Planungssicherheit bzw. Umfang möglicher negativer Planabweichungen dar-gestellt. Unmittelbar ableiten kann man die Wahrscheinlichkeit, dass Covenants verletzt oder ein notwendiges Ziel-Rating zukünftig nicht mehr erreicht wird (vgl. Abbildung 2). Die Verletzung von Covenants ist meist eine „bestandsbedrohende Entwicklung“.

==Literatur==
Gleißner, W.: Die Aggregation von Risiken im Kontext der Unternehmensplanung, ZfCM, in: Zeit-schrift für Controlling & Management, 5/2004, S. 350–359

Gleißner, W. (2017): Risikoanalyse, Ri-sikoquantifizierung und Risikoaggregation, in: WiSt, Heft 9, 2017, S. 4-11

Gleißner, W. (2016): Bandbreitenplanung, Planungssicherheit und Monte-Carlo-Simulation mehrerer Planjahre, in: Con-troller Magazin, Ausgabe 4, Juli/August 2016, S. 16-23

Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risi-komanagements, 3. Aufl., Vahlen Verlag München; von Metzler, L. (2004): Risikoaggregation im industriellen Controlling, Köln

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Cash Conversion Cycle (CCC)

2018-09-28T15:28:53Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2020''

Cash Conversion Cycle (CCC), also die [[Kapitalbindungsdauer]], gibt an, wie viele Tage es braucht, bis das eingesetzte Kapital für die Beschaffung der Rohmaterialien, die Lagerung der Halb- und Fertigbestände bis zur Zahlung der Kundenforderungen in zur Verfügung stehende Liquidität umgewandelt wird. Gerechnet wird nach der Formel [[DIO]] (Days Inventory Outstanding = Tage der Bestandsreichweite) + [[DSO]] (Days Sales Outstanding = Tage Umsatz aus Forderungen) – [[DPO]] (Days Payables Outstanding= Tagesreichweite eigener Verbindlichkeiten). Dabei werden [[DIO]] und [[DPO]] dividiert durch COGS (Costs of Goods Sold = Herstellungskosten verkaufter Produkte), [[DSO]] wird dividiert durch den Umsatz.

== Ersteinstellender Autor ==

Paul Moody, Managing Director DACH, REL Consultancy, Tochter des Beratungsunternehmens The Hackett Group

Wert

2018-07-17T15:17:43Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Der Wert, z.B. eines Unternehmens, ist der sichere Geldbetrag, der für einen Entscheider (Bewerter) in einer zu definierenden Weise äquivalent ist zu einer unsicheren Zahlung. Der modellbasiert berechnete Wert entspricht (in einem unvollkommenen Kapitalmarkt) nicht unbedingt dem Preis (Börsenkurs). Er ist ein Erfolgsmaßstab (Performancemaß), der für den Vergleich alternativer unsicherer Zahlungsströme (z.B. aus verschiedenen Unternehmen oder Projekten) geeignet ist. Er ist abhängig von (a) Zeitpunkt, (b) erwarteter Höhe und (c) Risiko der Zahlung, wobei der Risikoumfang meist durch eine Kennzahl, einem Risikomaß erfasst wird. Für das Risikomanagement ist die Kennzahl Wert (oder speziell Unternehmenswert) wichtig, weil die Erkenntnis der Risikoanalyse (z.B. über einen risikogerechten Diskontierungszinssatz) in diese Kennzahl einfließen, die das Ertrag-Risiko-Profil verdichtet ausdrückt.

==Literatur==
Gleißner, W. (2011): Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung, in: WiSt, Heft 7/2011, S. 345 – 352

Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl., Vahlen Verlag München

Gleißner, W. (2014): Kapitalmarktorientierte Unternehmensbewertung: Erkenntnisse der empirischen Kapitalmarktforschung und alternative Bewertungsmethoden, in: Corporate Finance, 4 / 2014, S. 151 - 167

Ballwieser, W./Hachmeister, D. (2016): Unternehmensbewertung: Prozess, Methoden und Probleme, 5. Aufl., Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Wahrscheinlichkeiten

2018-07-17T15:15:38Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Die Höhe eines Risikos ist abhängig von der Wahrscheinlichkeit, mit der ein bestimmter Zustand (Szenario) eintritt. Der Wahrscheinlichkeitsbegriff bezieht sich auf unsichere Situationen, bei denen nicht mehr eindeutig auf genau ein bestimmtes Ergebnis geschlossen werden kann, sondern nur auf die Menge möglicher Ergebnisse oder Szenarien (Ätialprinzip). Nach der statistischen (frequentistischen) Auffassung wird die Wahrscheinlichkeit als empirisch gesicherte Aussage über die rela-tive Häufigkeit des Eintretens eines bestimmten Ergebnisses verstanden, wobei eine ausreichend große Stichprobe und eine zeitstabile Wahrscheinlichkeitsverteilung unterstellt wird.

Gemäß der subjektivistischen Wahrscheinlichkeitsauffassung drückt diese im Wesentlichen den Grad des Vertrauens einer Person („Entscheider“) bezüglich der möglichen Realisierung eines bestimmten Ereignisses aus. Zwischen der frequentistischen und der subjektiven Auffassung des Wahrscheinlichkeitsbegriffs steht die Ableitung einer Wahrscheinlichkeit über das „Design“. Dabei wird die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten eines Ereignisses abgeleitet aus bestimmten Basisinformationen (oder Annahmen) über den jeweiligen Sachverhalt. Wenn beispielsweise bekannt ist, dass mit einem „fairen“ Würfel gewürfelt wird, dessen sechs Seiten die Zahlen von „1“ bis „6“ aufweisen, kann die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten einer „6“ abgeleitet werden, ohne dass gewürfelt wird. Im Beispiel beträgt die Wahrscheinlichkeit ein Sechstel. Ähnlich lässt sich die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz (oder die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Sanierungsstrategie) ableiten aus einem auf nachvollziehbaren Annahmen basierenden (strukturellen) Simulationsmodell des Unternehmens durch Anwendung der Monte-Carlo-Simulation.

Bei der traditionellen „frequentistischen“ statistischen Auffassung wird die Annahme konstanter Verteilungsparameter (z.B. Standardabweichungen einer Verteilung) getroffen. Meist werden diese als bekannt vorausgesetzt.
Im Gegensatz zu diesen traditionellen Verfahren steht die Bayes’sche Statistik. Hier wird keine Konstanz der Verteilungsparameter vorausgesetzt, sondern eine zeit- und zustandsabhängige Modellierung von Verteilungsparametern bzw. Risiken vorgenommen. In Anbetracht der häufig unvollständigen und unbefriedigenden historischen Daten, die die Verwendung subjektiver Schätzungen notwendig machen, erscheint der Bayes’sche Ansatz der Statistik als Grundlage für die quantitative Beschreibung von Risiken besser geeignet.

Der Bayes’sche Ansatz unterscheidet zwischen den bereits vorliegenden (z.B. auch einfach subjektiv geschätzten) Informationen über eine Wahrscheinlichkeitsverteilung (z.B. die Schätzung einer Eintrittswahrscheinlichkeit), den durch eine neu durchgeführte Erhebung oder ein Experiment neu beschafften Informationen und der sich aus der Verbindung dieser beiden ergebenden (neuen) A-posteriori-Verteilung.

Der Ansatz verdeutlicht und modelliert dabei einen optimalen Lernprozess, bei dem in Abhängigkeit des Vorliegens neuer Informationen (z.B. eines Experiments) die bestehenden Informationen einer Risikoquantifizierung verbessert werden. Der Bayes’sche Ansatz ist damit insbesondere geeignet, den in der Praxis der Unternehmen bei der Risikoquantifizierung erforderlichen Prozess des kontinuierlichen Lernens aufgrund neuer Informationen abzubilden.

==Literatur==
Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl., Vahlen Verlag München

Taleb, N. N. (2008): Der Schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse, Carl Hanser Verlag, München 2008

Siehe Gigerenzer, G. (2013): Risiko – Wie man die richtigen Entscheidungen trifft, 2. Aufl., Bertelsmann Verlag München

Alexander, C. (2003): Operational Risk-Regulation, Analysis and Management, London, S. 129–170

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Value at Risk (VaR)

2018-07-17T15:10:00Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Value at Risk ist ein [[Risikomaß]] und bezeichnet eine Art „realistischer Höchstschaden”. Der Value at Risk (VaR) ist dabei definiert als Schadenshöhe, die in einem bestimmten Zeitraum („Halteperiode“, z.B. ein Jahr) mit einer festgelegten Wahrscheinlichkeit (z.B. 95 % oder 99 %) nicht überschritten wird. Für diesen „realistischen Höchstschaden“ sollte das Unternehmen genügend Eigenkapital vorhalten, um bei einem Eintritt die Schäden decken zu können. Der VaR ist auch Grundlage für die bankinterne Risikomessung und -steuerung. Die Ermittlung des VaR ist für die Kreditinstitute von zentraler Bedeutung, da sie Grundlage für aufsichtsrechtliche Meldeverfahren und die erforderlichen Eigenkapitalunterlegungen ([[Eigenkapitalunterlegung]]) ist. Daneben sind auch Cash-Flow at Risk-Modelle zu finden, bei denen das Risiko zukünftiger Cash-Flows durch einen Risikofaktor ausgedrückt wird. Oft werden auch diese zusammenfassend als Value-at-Risk-Ansätze bezeichnet. Siehe auch [[Risikoaggregation]], [[Conditional Value-at-Risk]] oder [[Credit Value-at-Risk]]

==Literatur==
Albrecht, P./Maurer, R. (2005): Investment- und Risikomanagement, 2. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Stresstest

2018-07-17T15:08:02Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Risikomanagement- bzw. Frühwarntechnik, mit deren Hilfe Kreditinstitute ([[Kreditinstitut]]) ihre Anfälligkeit gegenüber außergewöhnlichen, aber dennoch plausiblen Ereignissen messen. In der Regel schätzt ein Stresstest, wie sich der Wert eines Portfolios ([[Portfolio]]) verändern würde, wenn ein bestimmtes oder eine bestimmte Abfolge von Marktereignissen eintreten würden.

Dazu simulieren Stresstests extreme Annahmen von normalen Marktentwicklungen auf Basis von „unrealistischen“ Szenarien, die aber dennoch für die [[Risikofaktoren]] plausibel sind, um Fehlschlüsse zu vermeiden. Statistische Verfahren schätzen zunächst die gemeinsame Wahrscheinlichkeitsverteilung der relevanten Risikoparameter, wie z.B. [[Zinsen]] oder Aktienkurse anhand von historischen Daten. Ausgewählt werden anschließend die Szenarien, die Extremereignisse dieser Verteilung darstellen (geringe Wahrscheinlichkeit).

• Statistische Verfahren werden insbesondere bei Sensitivitätsanalysen ([[Sensitivitätsanalyse]]) eingesetzt, da dort nur ein einziger Risikofaktor gestresst wird.

• Die modellgestützte Analyse wird bei der Untersuchung von makroökonomischen Einflüssen eingesetzt (Makrostresstest). Anhand eines ökonometrischen Modells können Wechselbeziehungen der relevanten Risikofaktoren abgebildet werden.

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Risikoquantifizierung

2018-07-17T15:04:24Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Die Risikoquantifizierung ist die Beschreibung von Risiken mittels einer geeigneten Dichte- oder Verteilungsfunktion (z.B. Normal- oder Dreiecksverteilung), mit historischen Daten (z.B. Liste der Schadensfälle) oder einer Häufigkeitsverteilung aus einer Monte-Carlo-Simulation. Ebenfalls zur Risikoquantifizierung gehört die Zuordnung von Risikomaßen.

Möglich ist dabei die Beschreibung eines Risikos durch eine Wahrscheinlichkeitsverteilung, das die Wirkung in einer Periode angibt oder die Erfassung von zwei separaten Wahrscheinlichkeitsverteilungen, z.B. eine für die Häufigkeit und eine für die Schadenshöhe je Schadensfall. Bei der Risikoquantifizierung ist dabei darauf zu achten, dass alle Risiken im Hinblick auf eine einheitliche Zielgröße (z.B. EBIT, Cashflow oder Ertrag) beschrieben werden. Werden in einem Zwischenschritt Risikowirkungen bezüglich mehrerer Dimensionen (z.B. Zeit, Qualität und Kosten) erfasst, sollten diese schließlich auf eine Dimension verdichtet werden. Für privatwirtschaftliche Unternehmen ist dies im Allgemeinen die oberste ökonomische Zielgröße, z.B. Gewinn, Ertrag oder Unternehmenswert. Die Quantifizierung von Einzelrisiken ist notwendige Voraussetzung, um mittels [[Risikoaggregation]] auch den Gesamtrisikoumfang eines Projekts, eines Geschäftsbereichs oder eines Unternehmens zu bestimmen.

Wichtige Wahrscheinlichkeitsverteilungen sind z.B. die Normalverteilung, die Binomialverteilung und die Dreiecksverteilung (mit Angabe von Mindestwert, wahrscheinlichsten Wert und Maximalwert einer Plangröße, wie z.B. Materialkostenquote).

==Literatur==
Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl., Vahlen Verlag München

Gleißner, W. (2017): Risikoanalyse, Risikoquantifizierung und Risikoaggregation, in: WiSt, Heft 9, 2017, S. 4-11

Cottin, C./Döhler, S. (2009): Risikoanalyse, Vieweg + Teubner, Wiesbaden

Gleißner, W. (2001): Identifikation, Messung und Aggregation von Risiken, in: Gleißner, W./Meier, G. (Hrsg.): Wertorientiertes Risiko-Management für Industrie und Handel, Wiesbaden, S. 111–137

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Risikopolitik

2018-07-17T15:02:06Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Teil der Unternehmensstrategie, der explizit Aussagen zum Umgang mit Risiken trifft und damit auch die Rahmenbedingungen für den Aufbau von Risikomanagementsystemen ([[Risikomanagementsystem (RMS)]]) setzt. Insbesondere sind Aussagen zu treffen über:

• Entscheidungskriterien, die ein Abwägen von Rendite und Risiko erlauben („Risikoappetit“),

• die Obergrenze für den Gesamtumfang der Risiken bzw. zur erforderlichen Eigenkapitalausstattung,

• der Aufteilung der Risiken in Kern- und Randrisiken,

• den Limiten ([[Limit]]) für einzelne Risiken sowie

• der Fixierung des angestrebten Ziel-Ratings ([[Rating]])

==Literatur==
Gleißner, W. (2000): Risikopolitik und strategische Unternehmensführung, in: Der Betrieb, 33/2000, S. 1625–1629

Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl., Vahlen Verlag München

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Risikokosten

2018-07-17T12:14:14Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Alle Kosten, die im Zusammenhang mit einem Risiko stehen, wie bspw. Kosten für den Transfer des Risikos, die vom Rating abhängige Risikoprämie bei Krediten oder die Kosten möglicher Schäden. Ein gezieltes Risikokostenmanagement (Total-cost-of-risk-Ansatz, TCR) ermöglicht, die Kosten von Risiken und Risikobewältigungsmaßnahmen [[Risikobewältigung]] transparent und damit steuerbar zu machen. Derartige Ansätze befinden sich damit in der Schnittmenge von Risiko- und Kostenmanagement. Da man inzwischen davon ausgehen muss, dass die Risikokosten einen erheblichen und tendenziell steigenden Anteil an den Gesamtkosten eines Unternehmens ausma-chen, wird diese Kostenposition im Rahmen des Kostenmanagements immer mehr in den Blickpunkt geraten und so zu einem wesentlichen Hebel zur Steigerung der [[Rentabilität]]. Grundlegende Voraussetzung für das Management der Risikokosten ist es, in einem ersten Schritt eine klare Abgrenzung zu erreichen. Bei der Bestimmung der Risikokosten sind dabei zunächst drei Fragen zu beantworten:

1. Welche Arten von Risiken sollen betrachtet werden?

2. Welche diesen Risiken zuzuordnenden Kosten werden einbezogen?

3. Welche Arten von Risikobewältigungslösungen werden betrachtet?

In der Praxis wird man i.d.R. bei der Beantwortung der ersten Frage die sog. „[[Kernrisiken]]“, die in engem Zusammenhang mit den Erfolgspotenzialen des Unternehmens stehen und kaum sinnvoll auf Dritte transferiert werden können, ausklammern. Die bei der Berechnung der Risikokosten dann einzubeziehenden Risiken sind dann beispielsweise die folgenden:

• Risiken aus Betriebsunterbrechung [Versicherung, Feuer-Betriebsunterbrechung]

• Sachschadensrisiken

• Haftpflichtrisiken

• Zinsänderungsrisiken

• Risiken aus Veränderungen von Währungskursen

Für die Beantwortung der zweiten Fragen kann man sich beispielsweise an den folgenden Kostenarten, die mit der Existenz der oben genannten Risiken verbunden sind, orientieren:

• Kosten für interne Kontrollsysteme und die Organisation des [[Risikomanagements]] (insbesondere Arbeitszeitkosten)

• Kosten für Risikotransfer (z.B. Versicherungsprämie)

• Kosten der Schäden und der (in Anspruch genommenen) [[Selbstbehalte]]

• Kosten der Schadensabwicklung (fixe und schadensanzahlabhängige)

• Risikoprämie der Fremdfinanzierung

• Kosten des Eigenkapitals, das zur Abdeckung möglicher risikobedingter Verluste erforderlich ist.

Nach der Status-quo-Betrachtung der Risikokosten gilt es unter Einbeziehung von Fachexperten, Handlungsalternativen, die eine Reduzierung der Risikokosten erwarten lassen, auszuarbeiten und – mittels geeigneter Simulationssoftware für die [[Risikoaggregation]] – zu bewerten. Das Spektrum solcher Handlungsalternativen ist sehr groß, und reicht von dem Wechsel von Versicherungstarifen über organisatorische Maßnahmen bis zum Outsourcing der Schadensbehandlung an einen Versi-cherungsmakler. In der Praxis haben bisher Analysen zur Optimierung der Selbstbehalte noch eine dominierende Bedeutung – die Einsparpotentiale sind dabei oft erheblich. Zudem sind auch die durch das [[Rating]] beeinflussbaren Risikoprämien auf die Fremdkapitalzinsen zu den Risikokosten zu zählen und somit bei einer Entscheidung über den Umfang selbst zu tragender Risiken zu beachten.

==Literatur==
Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl., Vahlen Verlag München

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Risikoinventar

2018-07-17T12:10:06Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Das Risikoinventar ist eine priorisierte Zusammenstellung identifizierter Risiken

[[Datei:Risikoinventar.png]]

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Risikoidentifikation

2018-07-17T12:06:50Z

Wiki-Redaktion: Die Seite wurde neu angelegt: „Arbeitsschritt während der Risikoanalyse, bei dem alle Risikofelder systematisch abgearbeitet und nach Risiken durchleuchtet werden. Entscheidend ist dabe…“

Arbeitsschritt während der [[Risikoanalyse]], bei dem alle Risikofelder systematisch abgearbeitet und nach Risiken durchleuchtet werden. Entscheidend ist dabei, geeignete Abbruchkriterien zu finden, mit denen entschieden wird, ob ein Risikofeld noch weiter zu durchleuchten ist. In der Praxis haben sich folgende Quellen für die Identifikation von Risiken als besonders wesentlich herausgestellt:

(1) Strategie und strategische Risiken

Im Kontext der strategischen Unternehmensplanung muss sich ein Unternehmen über seine maßgeblichen Erfolgspotenziale (Kernkompetenzen, interne Stärken und für den Kunden wahrnehmbare Wettbewerbsvorteile) Klarheit verschaffen. Die wichtigen „strategischen Risiken“ lassen sich identifizieren, indem die für das Unternehmen wichtigsten Erfolgspotenziale systematisch dahingehend untersucht werden, welchen Bedrohungen diese ausgesetzt sind.

(2) Controlling, operative Planung und Budgetierung

Im Rahmen von Controlling, Unternehmensplanung oder Budgetierung werden bestimmte Annahmen getroffen (z.B. bezüglich Konjunktur, Wechselkursen und Erfolgen bei Vertriebsaktivitäten). Alle unsicheren Planannahmen zeigen ein Risiko, weil hier Planabweichungen auftreten können.

(3) Risikoworkshops (Risk Assessment) zu Leistungsrisiken

Bestimmte Arten von Risiken lassen sich am besten im Rahmen eines Workshops durch kritische Diskussionen erfassen. Hierzu gehören insbesondere die Risiken aus den Leistungserstellungsprozessen (operative Risiken), rechtliche und politische Risiken sowie Risiken aus Unterstützungsprozessen (z.B. IT). Bei operativen Risiken der Wertschöpfungsketten bietet es sich beispielsweise an, diese Arbeitsprozesse zunächst (einschließlich der wesentlichen Schnittstellen) zu beschreiben und anschließend Schritt für Schritt zu überprüfen, durch welche Risiken eine Abweichung Risikoinventar
Hierarchisch geordnete Auflistung der wesentlichen Einzelrisiken meist mit der Angabe ihrer [[Relevanz]]. Zusätzlich sollten bei den Einzelrisiken die Bereiche, auf die dieses Risiko unmittelbar einwirkt, und Maßnahmen zur Bewältigung ([Risikobewältigung, Risikobewältigungsstrategie]) aufgeführt sein.

==Literatur==
Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl., Vahlen Verlag München

Romeike, F./Hager, P. (2013): Erfolgsfaktor Risikomanagement 3.0: Lessons learned, Methoden, Checklisten und Implementierung, Springer Verlag, Wiesbaden

Vanini, U. (2012): Risikomanagement – Grundlagen, Instrumente, Unternehmenspraxis, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Risikoanalyse

2018-07-17T11:51:59Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Überbegriff zu [[Risikoidentifikation]] und [[Risikoquantifizierung]].
Bei der Risikoanalyse werden alle auf das Unternehmen einwirkenden Einzelrisiken systematisch identifiziert und anschließend hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und quantitativen Auswirkungen bewertet. Es sind alle wesentlichen Risikofelder zu betrachten:

• strategische Risiken, z.B. die akute Gefährdung wichtiger Wettbewerbsvorteile

• Marktrisiken, z.B. konjunkturelle Absatzmengenschwankungen

• Finanzmarktrisiken, z.B. Zins- und Währungsveränderungen

• rechtliche und politische Risiken, z.B. Änderungen der Steuergesetze

• Risiken aus Corporate Governance, z.B. unklare Aufgaben- und Kompetenzregelungen

• Leistungsrisiken der primären [[Wertschöpfungskette]] und der Unterstützungsfunktionen, z.B. Kalkulationsfehler oder Ausfall der IT oder Cyberrisiken

Besonders relevante strategische Risiken lassen sich identifizieren, wenn man analysiert, durch welche Faktoren die strategischen Ziele und Erfolgsfaktoren des Unternehmens besonders gefährdet werden. Beispiele für gravierende Risiken sind die Substitution des eigenen Produktes durch technologische Innovationen, der Markteintritt neuer Wettbewerber oder massive Veränderungen von Zinsen und Währungskursen. Wie man sieht, sind dies gerade Risiken, die traditionell nicht versicherbar sind.

Eine fundierte Risikoanalyse geht zudem durch den Einsatz spezifischer Analysemethoden in den einzelnen Risikofeldern über das Sammeln bekannter Risiken hinaus und sichert so die vorhandenen Risikobetrachtungen im Unternehmen ab. Die wesentlichen Einzelrisiken sollten in einem [[Risikoinventar]] zusammengefasst und nach deren Relevanz bewertet werden.

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Risiko

2018-07-17T11:48:09Z

Wiki-Redaktion:

''Prüfsiegel gültig bis 2021''

Risiko ist die aus einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft resultierende, durch „zufällige“ Störungen verursachte Möglichkeit, von geplanten Zielen (Plan) abzuweichen. Dies schließt mögliche postive Planabweichungen (Chancen) und mögliche negative Planabweichungen (Gefahren) ein. Diese Definition sagt nichts über die Kenntnis – oder Unkenntnis – der Eintrittswahrscheinlichkeiten möglicher Zustände (Szenarien) und beinhaltet somit aus Sicht der Entscheidungstheorie die gesamte Unsicherheit, weil Unsicherheit z.B. durch Schätzungen von Wahrscheinlichketen in Risiko überführt werden kann (vgl. Sinn, H.-W. (1980): Ökonomische Entscheidungen bei Unsicherheit, Tübingen).Historisch wurde zwischen Ungewissheit (unbekannte Eintrittswahrscheinlichkeiten) und Risiko bekannte Eintrittswahrscheinlichketen) als Formen der Unsicherheit unterschieden (vgl. Knight, F. H. (1921): Risk, Uncertainty and Profit, Reprint, Chicago).

Risiko wird immer bezüglich vorgegebener Ziele betrachtet. Damit basiert Risiko auf einer klaren Zielformulierung bzw einem bekannten Planwert.

In einer engen Definition beschreibt der Risikobegriff die Möglichkeit einer negativen Abweichung eines tatsächlichen von einem erwarteten Ergebnis, also eine Verlust- oder Schadensgefahr („Risiko im engeren Sinn“. Wirtschaftlich dasselbe wird ausgesagt, wenn ein Risiko als die Nichterreichung eines Ziels definiert wird (mögliche negative Soll-Ist-Abweichung).

Die psychologische Forschung zeigt, dass Menschen den Begriff „Risiko“ kontextabhängig und differenziert – aber oft nicht im betriebswirtschaftlichen Sinn - interpretieren.

[[Datei:Risiko.png]]

''Abbildung 1: Semantische Muster der Risikoklassen (Quelle: Renn, O. (2014): Das Risikoparadox – Warum wir uns vor dem Falschen fürchten, Fischer Taschenbuch, Frankfurt, S. 264, weiterführend zur Risikowahrnehmung im Zeitalter der „reflexiven Modernisierung“ siehe Renn, 2014, S. 298 – 301)''

==Literatur==
Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl., Vahlen Verlag München

Sinn, H.-W. (1980): Ökonomische Entscheidungen bei Unsicherheit, Tübingen

Renn, O. (2014): Das Risikoparadox – Warum wir uns vor dem Falschen fürchten, Fischer Taschenbuch, Frankfurt

Gigerenzer, G. (2013): Risiko – Wie man die richtigen Entscheidungen trifft, 2. Aufl., Bertelsmann Verlag München

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Rating-Kriterien, kritische

2018-07-03T16:14:37Z

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Einzelne [[Rating-Kriterien]], die das Gesamtrating (Rating) in besonderem Umfang (negativ) bestimmen, also als „kritisch“ zu bezeichnen sind. So führt in vielen Rating-Verfahren eine außergewöhnliche Abhängigkeit von (z.B. nur wenigen) Kunden zwingend zu einer sehr negativen Ausprägung des Rating-Kriteriums „Abhängigkeit von Kunden“. Diese Negativbewertung lässt sich durch Stärken in anderen Bereichen nicht kompensieren. Ein Ausfall dieses einen Kunden wäre grund-sätzlich bestandsgefährdend, unabhängig davon, wie die Produktqualität, die Mitarbeiterqualifikation oder die Branchenattraktivität (Branche) ansonsten einzustufen sind.

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Rating-Kriterien

2018-07-03T15:37:01Z

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Kriterien, nach denen maßgeblich ein [Rating-Urteil] gefällt wird. Um ein „gutes“ [[Rating]] zu erreichen, müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden, die zwischen einzelnen Kreditinstituten und Rating-Agenturen variieren. Dennoch zeigt ein Vergleich der Veröffentlichungen, dass im Kern oft sehr ähnliche Kriterien maßgeblich sind. Häufig werden beim Rating folgende Kriterien zur Risikoeinschätzung berücksichtigt, die letzlich die primären [Rating-Determinanten] - Ertragskraft, Ertragsrisiko und Risikodeckungspotenzial – erklären helfen:

1. Die vergangene und prognostizierte Fähigkeit, Cashflows zu erwirtschaften, um Kredite zu-rückzuzahlen und den sonstigen Finanzbedarf zu decken.

2. Die [Kapitalstruktur] und die Wahrscheinlichkeit, dass unvorhergesehene Umstände die Kapi-taldecke aufzehren könnten und dies zur Zahlungsunfähigkeit führt.

3. Die finanzielle Flexibilität in Abhängigkeit vom Zugang zu Fremd- und Eigenkapitalmärkten (Finanzierung), um zusätzliche Mittel erlangen zu können.

4. Der Grad der Fremdfinanzierung (Fremdkapitalquote) und die Auswirkungen von Nachfrageschwankungen auf die Rentabilität und den Cash-Flow.

5. Die Qualität der Einkünfte, d.h. der Grad, zu dem die Einkünfte und der Cash-Flow des Kreditnehmers aus dem Kerngeschäft und nicht aus einmaligen, nicht wiederkehrenden Quellen stammen.

6. Die Wettbewerbsposition innerhalb der Branche und die zukünftigen Aussichten innerhalb der Bank.

7. Die Risikocharakteristik des Landes, in dem ein Unternehmen seine Geschäfte betreibt und deren Auswirkungen auf die Schuldendienstfähigkeit des Kreditnehmers.

8. Die Qualität und rechtzeitige Verfügbarkeit von Informationen über den Kreditnehmer, einschließlich der Verfügbarkeit testierter Jahresabschlüsse, der anzuwendenden Rechnungslegungsstandards und der Einhaltung dieser Standards.

9. Die Stärke und Fähigkeit des Managements (Managementqualität), auf veränderte Bedingungen effektiv zu reagieren und Ressourcen einzusetzen.

Die gewählten [[Rating-Kriterien]] sollen zusammen in der Lage sein, erwartetes Ertragsniveau, die Risiken und Risikodeckungspotenziale sowie die Glaubwürdigkeit dieser Informationen zu beschreiben bzw. zu prognostizieren.

Abbildung 1 zeigt zusammengefasst eine weitere Übersicht über typische Elemente eines Ratings zum Vergleich.

[[Datei:Rating-Kriterien_1.png]]

''Abbildung 1: Rating-Kriterien – eine erste Übersicht (Quelle: Gleißner, W./Füser, K. (2014): Praxishand-buch Rating und Finanzierung, 3. Aufl., Vahlen Verlag München, S. 110)''

Eine vergleichende Übersicht der Kriterienkataloge verschiedener Rating-Institutionen liefert die folgende Tabelle.

[[Datei:Rating-Kriterien_2.png]]

''Tabelle 1: Kriterienkataloge verschiedener Rating-Institutionen (Quelle: Gleißner, W./Füser, K. (2014): Praxishandbuch Rating und Finanzierung, 3. Aufl., Vahlen Verlag München, S. 111)''

[[Datei:Rating-Kriterien_3.png]]

''Tabelle 2: Potenzielle Rating-Kriterien (Quelle: Gleißner, W./Füser, K. (2014): Praxishandbuch Rating und Finanzierung, 3. Aufl., Vahlen Verlag München, S. 111f.)''

Wie die Tabelle zeigt, wird bei der Beurteilung des Unternehmens eine Mischung aus qualitativen und quantitativen Kriterien herangezogen. Quantitative Kriterien lassen sich durch einen konkreten Wert ausdrücken, sie sind messbar und weitgehend objektiv. [Kennzahlen aus der Jahresabschlussanalyse] oder die Anzahl der Kunden ([Kunde]) oder Mitarbeiter sind Beispiele hierfür. Qualitative Kriterien sind stets subjektiv, da hier gerade nicht objektiv gemessen werden kann.
Die Bewertung der Rating-Kriterien erfolgt über einzelne Noten pro Kriterium, d.h. jedes Rating-Kriterium wird bewertet und die einzelnen Bewertungen zu einem Rating-Urteil verdichtet. Besondere Bedeutung bei der Ermittlung der [Rating-Klasse] haben dabei die sog. kritischen Rating-Kriterien [[Rating-Kriterien, kritische]].

==Literatur==
Gleißner, W. (2017): Was ist eine „bestandsgefährdende Entwicklung“ i.S. des § 91 Abs. 2 AktG?, in: Der Betrieb Nr. 47 vom 24.11.17, S. 2749-2754

Gleißner, W. (2017): Risikomanagement, KonTraG und IDW PS 340, in: WPg, 3/2017, S. 158-164

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Rating

2018-07-03T15:07:28Z

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Das Rating (die Ratingnote) drückt die Ausfallwahrscheinlichkeit bzw. [[Insolvenzwahrscheinlichkeit]] eines Unternehmens aus („Corporate Rating“). Sie misst damit den „Grad der Bestandbedrohung“ und erlaubt eine nachvollziehbare Aussage dazu, ob eine „bestandsbedrohende Entwick-lung“ im Sinne § 91 Abs. 2 AktG mit einer relevanten Wahrscheinlichkeit vorliegt. Im Gegensatz zum Unternehmenswert, der hilft ein Unternehmen aus Perspektive der Eigentümer zu beurteilen, ist das Rating die Beurteilung des Unternehmens aus Perspektive von Gläubigern (Fremdkapitalgeber). Das Rating bestimmt maßgeblich die Fremdkapitalkonditionen (Fremdkapitalzinssatz).
Folgende Tabelle zeigt die Zuordnung von Rating-Klassen (Ratingnoten) zur Insolvenzwahrscheinlichkeit im Folgejahr (hier Propability of Default: PD):

[[Datei:Rating.png]]

==Literatur==
Gleißner, W./Füser, K. (2014): Praxishandbuch Rating und Finanzierung, 3. Auflage, Verlag Vahlen, München

Everling, O. (2008): Certified Rating Analyst, Oldenbourg

Schneck, O. (2008), Rating. Wie sie sich effizient auf das Bankgespräch vorbereiten, 2. Auflage, München

Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl., Vahlen Verlag München

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Prognosesysteme

2018-07-03T15:02:10Z

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Prognosesysteme helfen, durch statistisch aufgedeckte Zusammenhänge zwischen interessierenden Variablen (z.B. Umsatz und Geschäftsklima), möglichst präzise Prognosen zu erstellen. Sie zeigen explizit, welche risikobehafteten Einflussfaktoren die interessierende Zielgröße des Unternehmens bestimmen und geben zudem selbst Informationen über die Güte der Prognose (etwa durch das so genannte Bestimmtheitsmaß R2), was eine Quantifizierung der verbliebenen Risiken (also der nicht erklärbaren bzw. prognostizierbaren Veränderungen einer Variable der “Residuen“) ermöglicht.

==Literatur==
Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl., Vahlen Verlag München

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Migrationsmatrix

2018-07-03T15:00:34Z

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In einer Migrationsmatrix sind die tatsächlich beobachteten Übergangsraten (Übergangswahrscheinlichkeiten) innerhalb eines Zeitraums von einem oder mehreren Jahren zwischen den Rating-Klassen (Rating-Noten) zusammengefasst. So ist in der dargestellten einjährigen Migrationsmatrix von Standard & Poor’s zu entnehmen, dass 87,8% der Unternehmen, die ursprünglich mit A geratet worden waren, nach Ablauf eines Jahres ein unverändertes [Rating] erfuhren. 2,1% dieser Unternehmen konnten ihr Rating auf AA verbessern, das Rating von 5,0% dieser Unternehmen verschlechterte sich dagegen auf BBB.

Veröffentlichte Migrationsmatrizen geben Aufschluss über die Stabilität der Rating-Noten einer Agentur im Zeitverlauf und zeigen Kreditinstituten im Rahmen seit „Basel II“ sowie Marktteilnehmern im Allgemeinen, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein geratetes Unternehmen innerhalb eines gewis-sen Zeitraums von der Agentur in eine andere Rating-Klasse eingestuft wird.

[[Datei:Migrationsmatrix.png]]

Abbildung 1: Einjährige Migrationsmatrix für die Rating-Klassen von Standard & Poor’s (Durchschnitt 1981 – 2001, N.R. Rating zurückgezogen; Quelle: Standard & Poor’s, Special Report Rating Performance, Februar 2002)

==Literatur==
Gleißner, W./Füser, K. (2014): Praxishandbuch Rating und Finanzierung, 3. Auflage, Verlag Vahlen, München

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Insolvenzwahrscheinlichkeit

2018-07-03T14:47:22Z

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Die [[Insolvenzwahrscheinlichkeit]] (p) gibt die Wahrscheinlichkeit an, dass ein Unternehmen in einem betrachteten Zeitraum (meist ein Jahr) insolvent wird (z.B. durch drohende Zahlungsunfähigkeit). Sie ist abhängig von (a) erwarteter Höhe der Erträge bzw. Zahlungsüberschüsse im Unternehmen, (b) dem Risikodeckungspotenzial (Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung) sowie (c) dem aggregierten Gesamtrisikoumfang (Ertragsrisiko/Cashflowvolatiliät). Vereinfacht wird die Ratingnote durch Kreditinstitute und Ratingagenturen oft primär in Abhängigkeit von Finanzkennzahlen der Jahresabschlussanalyse abgeleitet (z.B. in Abhängigkeit von Eigenkapitalquote, Kapitalrendite oder Zinsdeckungsquote). Die Insolvenzwahrscheinlichkeit beeinflusst die Kapitalkosten und ist ein relativ wenig beachteter „Werttreiber“ („[[Insolvenzrisiko]]“). Sie wirkt langfristig quasi wie eine „negative Ertragswachstumsrate“ auf den Unternehmenswert

==Literatur==
Gleißner, W./Füser, K. (2014): Praxishandbuch Rating und Finanzierung, 3. Auflage, Verlag Vahlen, München

Gleißner, W. (2002): Wertorientierte Analyse der Unternehmensplanung auf Basis des Risikomanagements, in: Finanz Betrieb, 7/8/2002, S. 417–427

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Insolvenzrisiko

2018-07-03T14:42:17Z

Wiki-Redaktion:

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In der Unternehmensbewertungstheorie Risiko einer Insolvenz des Unternehmens mit Insolvenzkosten und i.d.R und dem Abbruch der Zahlungen der Eigentümer („Bewertungssubjekt“). Das Insolvenzrisiko lässt sich insbesondere durch erwartete Höhe der Insolvenzkosten und die [[Insolvenzwahrscheinlichkeit]] (Rating) messen. Es beeinflusst den Unternehmenswert durch eine Reduzierung der erwarteten Cashflows und Erträge und wirkt langfristig quasi wie eine „negative Wachstumsrate“, die den Diskontierungszinssatz erhöht (ohne eine „Insolvenzrisikoprämie“ darzustellen)

==Literatur==
Gleißner, W. (2010): Unternehmenswert, Rating und Risiko, in: WPg – Die Wirtschaftsprüfung, Heft 14/2010, S. 735 – 743

Knabe, M. (2012): Die Berücksichtigung von Insolvenzrisiken in der Unter-nehmensbewertung, EUL Verlag, Lohmar/Köln 2012

Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risiko-managements, 3. Aufl., Vahlen München

Lahmann, A./Schreiter, M./Schwetzler, B. (2018): Der Einfluss von Insolvenz, Kapitalstruktur und Fremdkapitalfälligkeit auf den Unternehmenswert, in: ZfbF, Heft 1-2 (März 2018), Volume 70, S. 73–123

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner

Business Judgement Rule

2018-07-03T14:39:14Z

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Eine das [[Kontroll- und Transparenzgesetz (KonTraG)]] ergänzende gesetzliche Regelung, ist die „[[Business Judgement Rule]]“, welche sich im § 93 Abs. 1 AktG äußert. Dieses Gesetz regelt Sorgfaltspflichten des Vorstands und macht fordert, dass unternehmerische Entscheidungen belegbar auf der Grundlage ''„angemessener Informationen“'' zum Wohle der Gesellschaft zu treffen sind. Bei Entscheidungen unter Unsicherheit sind hier insbesondere Risikoinformationen bereitzustellen, d.h. eine Risikoanalyse sollte schon vor der Entscheidung durchgeführt werden! So sollen Änderungen des Ertrag-Risiko-Profils und mögliche „bestandsgefährdende Entwicklungen“ (§ 91 AktG / KonTraG) früh erkannt werden.

==Literatur==
Graumann, M. / Linderhaus, H. / Grundei, J. (2009): Wann ist die Risikobereitschaft bei unternehmerischen Entscheidungen „in unzulässiger Weise überspannt”?, in: BFuP, Heft 5/2009, S. 492 – 505;

Graumann, M. (2014): Die angemessene Informationsgrundlage bei Entscheidung, in: WISU, Heft 3/2014, S. 317 – 320;

Gleißner, W. (2017): Risikomanagement, KonTraG und IDW PS 340, in: WPg, 3/2017, S. 158-164

Gleißner, W. (2017): Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl., Vahlen München.

==Ersteinstellender Autor==
Prof. Dr. Werner Gleißner