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Erfolgsgrößen in der Rentabilitätsrechnung

2013-03-22T14:14:45Z

Thomka:

== Interpretation ==
Neben den relativen Messgrößen für den Unternehmenserfolg bestehen einige absolute Rentabilitätskennzahlen, welche dem Eigenkapitalgeber das Betriebsergebnis bis ins kleinste Detail aufspalten und so die Möglichkeit einer gezielten Optimierung des Unternehmererfolgs bieten. Sie werden aber auch von Unternehmen dazu eingesetzt, das Unternehmen bei Analysten besser darzustellen. Folgende Tabelle stellt die gängigsten Abkürzungen und deren Übersetzung dar.

{|border="3" style="border-collapse: collapse" cellspacing="10" cellpadding="5"
|EBA
|Earnings Before Amortization
|Ergebnis vor Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte
|-
|EBDA
|Earnings Before Depreciation and Amortization
|Ergebnis vor Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibung auf immaterielle Vermögenswerte
|-
|EBT
|Earnings Before Taxes
|Ergebnis vor Steuern
|-
|EBDDT
|Earnings Before Depreciation and Deferred Taxes
|Ergebnis vor Abschreibungen auf Sachanlagen und latenten Steuern
|-
|EBTSO
|Earnings Before Taxes and Stock Options
|Ergebnis vor Steuern und Aktienoptionen
|-
|EBTA
|Earnings Before Taxes and Amortization
|Ergebnis vor Steuern und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte
|-
|EBTDA
|Earnings Before Taxes, Depreciation and Amortization
|Ergebnis vor Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte
|-
|EBIT
|Earnings Before Interest and Taxes
|Ergebnis vor Zinsen und Steuern
|-
|EBIAT
|Earnings Before Interest, Amortization and Taxes
|Ergebnis vor Zinsen Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Steuern
|-
|EBITSO
|Earnings Before Interest, Taxes and Stock Options
|Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Aktienoptionen
|-
|EBITA
|Earnings Before Interest, Taxes and Amortization
|Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte
|-
|EBDIT
|Earnings Before Depreciation, Interest and Taxes
|Ergebnis vor Abschreibungen auf Sachanlagen Zinsen und Steuern
|-
|EBITDA
|Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
|Ergebnis vor Zinsen, Steuern Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte
|-
|EBITDAR
|Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization and Taxes and Rents
|Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen, Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Mieten
|-
|EBITDASO
|Earnings Before Interest, Taxes Depreciation, Amortization and Stock Options
|Ergebnis vor Zinsen, Steuern Abschreibungen auf Sachanlagen, Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Aktienoptionen
|-
|EBET
|Earnings Before Earning-linked Taxes
|Ergebnis vor ergebnisbezogenen Steuern
|}

== Datenbeschaffung ==
Die Daten können dem jeweiligen Jahresbericht entweder direkt entnommen werden oder auf Grundlage des Jahresberichtes ermittelt werden.

== Literatur ==
Guido Kleinhietpaß: „Klausur-Training Stufe II“, Controller Akademie AG, Etterschlag;

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

Kurs-Gewinn-Verhältnis KGV

2013-03-22T14:13:38Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == Das Kurs-Gewinn-Verhältnis ist ein Auswahlkriterium der Aktienanalyse. Formal lässt sich das KGV folgendermaßen darstellen: {|border="0" align…“

== Definition ==
Das Kurs-Gewinn-Verhältnis ist ein Auswahlkriterium der Aktienanalyse. Formal lässt sich das KGV folgendermaßen darstellen:
{|border="0" align="center"
|widht="35em" align="left"|KGV
|widht="15em" align="center"|=
|widht="50em" align="center"|Marktwert des Eigenkapitals<hr style="width:190;" />
Gewinn der Periode
|}
Alternativ kann das KGV auch auf Basis einer Aktie berechnet werden:
{|border="0" align="center"
|widht="35em" align="left"|KGV
|widht="15em" align="center"|=
|widht="50em" align="center"|Kurs der Aktie<hr style="width:190;" />
Gewinn je Aktie
|}
== Datenbeschaffung ==
Die Daten können der Webseite der zuständigen Börse entnommen werden.

== Interpretation ==
Da das KGV eine relative Größe darstellt, bietet es die Möglichkeit Unternehmen innerhalb gleicher Branchen sehr gut miteinander zu vergleichen. Es kann auch den Beliebtheitsgrad bzw. den Ablehnungsgrad einer Aktie wiedergeben. Unternehmen mit hohen KGV sind meist von positiven Zukunftserwartungen getrieben, weshalb ihre Aktien stärker nachgefragt und der Kurs der Aktien steigt. Aktien mit niedrigem KGV sind meist durch Krisen oder andere Schwächen für die Investoren nicht so beliebt und deshalb niedriger bewertet. Jedoch sollte man davon absehen, seine Investition einzig auf dem KGV basierend zu treffen, da diese Art der Anlageentscheidung keinen Investitionscharakter, sondern vielmehr einen spekulativen Charakter aufweist. Ohne Kenntnis der Hintergründe, kann das KGV keine Entscheidung begründen. Das KGV sollte vielmehr wie oben beschrieben zum Branchenvergleich genutzt werden.

== Literatur ==
Seminarmappe "Finanz-Controlling" der CA Controllerakademie AG, Stand: Okt 2012
== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

Erfolgsgrößen in der Rentabilitätsrechnung

2013-03-22T14:12:04Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Interpretation == Neben den relativen Messgrößen für den Unternehmenserfolg bestehen einige absolute Rentabilitätskennzahlen, welche dem Eigenkapitalgeber …“

Kapitalwertrate

2013-03-22T14:11:16Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == Die Kapitalwertrate ist ein Verfahren, dass die Wertschaffung bezogen auf das eingesetzte Kapital misst. Sie dient als Auswahlkriterium von Inves…“

== Definition ==
Die Kapitalwertrate ist ein Verfahren, dass die Wertschaffung bezogen auf das eingesetzte Kapital misst. Sie dient als Auswahlkriterium von Investitionsalternativen unter Beachtung der Budgetrestriktion.
[[Image:Kapitalwertrate.png|center]]
Die Kapitalwertrate setzt den [[Kapitalwert]] der Investition ins Verhältnis zur Anfangsauszahlung. Vereinfacht gesagt, gibt die Kapitalwertrate den Faktor an, mit dem die Anfangsauszahlung durch den Kapitalwert (Kapitalzuwachs) gedeckt ist. Eine Kapitalwertrate von 1 ist identisch mit einem Kapitalwert von Null.
Die Kapitalwertrate ist nicht mit einem Zinssatz zu verwechseln. In der Praxis wird sie aber häufig als Ersatz für die problematische Größe des Internen Zinsfußes verwendet. Damit handelt es sich nicht um eine Optimierung, sondern um eine näherungsweise ermittelte Vorteilhaftigkeit der Investitionsalternativen. Angesichts der Unsicherheit in den zukünftigen Cash Flows der Investitionsalternativen, ist diese Näherung im Regelfall vertretbar.

== Datenbeschaffung ==
Die Daten werden analog der Kapitalwert-Methode ermittelt.
== Literatur ==
Seminarmappe "Investitions-Controlling" der CA Controller Akademie AG, Stand: März 2013
Von Colbe/ Coenenberg/ Kajüter/ Pellens (Hrsg.): Betriebswirtschaft für Führungskräfte, 4. Auflage, Stuttgart, 2011;

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

Jährliche Annuität

2013-03-22T14:10:12Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Zusammenfassung == Die jährliche Annuität ist eine Rate, die sich aus Tilgungs- und Zinszahlungen zusammensetzt. Es soll hier darauf hingewiesen werden, dass…“

== Zusammenfassung ==
Die jährliche Annuität ist eine Rate, die sich aus Tilgungs- und Zinszahlungen zusammensetzt. Es soll hier darauf hingewiesen werden, dass man zwischen konstanter Annuität und variablen Annuität unterscheiden kann. Im Folgenden wird hier die konstante Annuität behandelt, d.h. der jährlich fällige Betrag ist konstant.

== Berechnung ==
{|align="center"
|Jährliche Annuität
|=
|Kreditbetrag (nominal) *
|width="20%" align="center" align="top"|(q-1) * qT<hr hr>(qT-1)
|}
mit q = 1 + Kalkulationszinsfuß

Der zweite Ausdruck der rechten Seite wird Annuitätenfaktor genannt. Er verteilt den notwendigen Kreditbetrag des Investitionsprojektes unter Berücksichtigung des Zinssatzes auf die Nutzungsdauer. 
Zur Verdeutlichung soll ein vereinfachtes Beispiel angeführt werden. Hierbei soll weniger auf absolute Genauigkeit als auf das allgemeine Verständnis Wert gelegt werden: 
Für eine vollständig fremdfinanzierte Investition wird ein Kredit in Höhe von 25030,91€ aufgenommen. Für das Unternehmen sei relevant, welcher Betrag über fünf Jahre, jährlich an den Kreditgeber abführen ist und dementsprechend jährlich mindestens aus dem Investitionsprogramm erwirtschaftet werden muss.
Die Zinszahlungen wiederum werden mit einem Zinssatz von 10% auf die Restschuld berechnet. Die Tilgungen ergeben sich als Differenz zwischen jährlicher Annuität und Zinszahlungen, sodass folgende Tabelle erstellt werden kann:
{|border="1" style="border-collapse:collapse;" cellpadding="10" cellspacing="0" align="center"
|align="right" |Jahr
|align="right" |Tilgung
|align="right" |Zinszahlungen
|align="right" |Annuität = Rate
|align="right" |Restschuld
|-
|align="right"|0
|
|
|
|
|-
|align="right"|1
|align="right"|4100
|align="right"|2500
|align="right"|6600
|align="right"|25030,91
|-
|align="right"|2
|align="right"|4510
|align="right"|2090
|align="right"|6600
|align="right"|20930,91
|-
|align="right"|3
|align="right"|4961
|align="right"|1639
|align="right"|6600
|align="right"|16420,91
|-
|align="right"|4
|align="right"|5457,1
|align="right"|1142,9
|align="right"|6600
|align="right"|11459,91
|-
|align="right"|5
|align="right"|6002,81
|align="right"|597,19
|align="right"|6600
|align="right"|6002,81
|-
|align="right"|Σ
|align="right"|25030,91
|align="right"|7969,09
|align="right"|33000
|align="right"|0
|}
Die Annuität ist der Betrag der jährlich erwirtschaftet werden muss, damit Zinsen und Tilgungen des fremdfinanzierten Investitionsprojektes gedeckt sind (im vorliegenden Beispiel 6600€). Die Summe der Annuitäten (33000€) muss durch das Investitionsprojekt über die Dauer erwirtschaftet werden, da sonst das Investitionsprojekt unvorteilhaft wird.

== Datenbeschaffung ==
Siehe [[Kapitalwert]]
== Siehe auch ==
[[äquivalente Annuität]]
== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg.
== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

Endwert

2013-03-22T14:09:21Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == center {| |a = Einzahlungsüberschuss in Periode t |- |i = Kalkulationszinsfuß z.B. der Marktzins |- |n = Laufzeit des In…“

== Definition ==
[[Image:Endwert.png|center]]

{|
|a = Einzahlungsüberschuss in Periode t
|-
|i = Kalkulationszinsfuß z.B. der Marktzins
|-
|n = Laufzeit des Investitionsprojektes
|-
|L = möglicher Liquidationserlös am Ende der Laufzeit
|-
|t = Periode der Einzahlung
|}

Der Endwert einer Investition gibt die Substanzmehrung des Unternehmenswertes wieder, die am Ende der Laufzeit durch die Investition erwirtschaftet wird. Der Endwert berücksichtigt, wie der Kapitalwert, den Zinseszinseffekt, d.h. er unterstellt, dass die Differenzen aus Einzahlungen und Auszahlungen der einzelnen Perioden bis zum Ende der Laufzeit zum Zinsfuß i anderweitig (z.B. am Kapitalmarkt) angelegt werden können und auch werden. 
Rechnerisch ergibt sich der Endwert (EW) als Summe der einzelnen in den Perioden angefallenen Überschüsse, welche um den Zinseszinseffekt erweitert werden. In der letzten Periode, welche den letzten Zahlungssaldo und möglicherweise den Liquidationserlös enthält, fällt selbstverständlich keine Verzinsung an.
Bei Entscheidungen zwischen zwei oder mehreren Investitionsalternativen führen der Endwert und Kapitalwert immer zum gleichen Ergebnis. Sie lassen sich wechselseitig mathematisch ineinander umformen. Jedoch ist ein positiver Kapitalwert die Grundvoraussetzung für die Durchführung eines Investitionsvorhabens. 
'''Entscheidungsregel''': Wähle immer das Investitionsprojekt mit dem größeren Endwert.
Die Verwendungsmöglichkeiten des Endwerts sind indes größer als die des Kapitalwertes. So findet der Endwert aufgrund seiner besseren Anpassungsfähigkeit an wechselnde Kapitalmarktlagen Eingang in den [vollständigen Finanzplan| Vollständiger Finanzplan]
== Datenbeschaffung ==
Siehe [[Kapitalwert]]
== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg.
Von Colbe/ Coenenberg/ Kajüter/ Pellens (Hrsg.): Betriebswirtschaft für Führungskräfte, 4. Auflage, Stuttgart, 2011;

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

Capital Asset Pricing Model CAPM

2013-03-22T14:07:38Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == Das CAPM ist ein weit verbreitetes Modell zur Bildung von effizienten Wertpapierportfolios. Dazu wird ermittelt, welche Renditeforderung von Anl…“

== Definition ==
Das CAPM ist ein weit verbreitetes Modell zur Bildung von effizienten Wertpapierportfolios. Dazu wird ermittelt, welche Renditeforderung von Anlegern gestellt wird, damit sie bereit sind, in risikobehaftete Geldanlagen zu investieren. Ein zentrales Element dieses Modells besteht in der Berechnung der Eigenkapitalkosten. In allgemeiner Form lautet es:
{|align="center"
|Eigenkapitalkosten
|=
|β*Marktrendite + risikoloser Zins
|}

== Datenbeschaffung ==
Für den risikolosen Zinssatz ist es sinnvoll die Verzinsung von Staatspapieren mit hoher Bonität, wie z.B. den Bundesschatzbrief, zu verwenden, da diese im Allgemeinen immer bedient werden und somit risikolos sind.
Bei der Bestimmung der Marktrendite kann es sich ein wenig komplizierter verhalten. Hierbei sollten die Aktivitäten des Unternehmens berücksichtigt werden. Denn es macht keinen Sinn, bei einem in Deutschland agierenden Unternehmen, die Marktrendite des Dow Jones zu verwenden, da andere Voraussetzungen vorliegen. Lieber sollte man die nationalen bzw. regionalen Märkte als Bezugsbasis verwenden.
Der letzte Faktor zur Ermittlung der Eigenkapitalverzinsung ist der β-Faktor (sprich: Beta-Faktor). Dieser stellt die Volatilität einer Aktie dar, in dem die Korrelation zu einem Portfolio von Wertpapieren (in diesem Zusammenhang: Aktien) ermittelt wird. Die Volatilität dient als Maß zur Beurteilung des Risikos, dass mit der Aktie im Vergleich zu anderen Aktien verbunden ist. Der ß-Faktor wird von den großen Investment- und Analysefirmen für nahezu alle Brachen regelmäßig veröffentlichen.

== Interpretation ==
Das CAPM basiert auf vier stark einschränkenden Annahmen:
{|
|1.
|Existenz eines vollkommenen Finanzmarktes, an dem alle Anlagen gehandelt werden.
|-
|2.
|Es existiert ein Marktgleichgewicht dieses Finanzmarktes.
|-
|3.
|Es gibt lediglich einen Faktor der die Marktrendite determiniert.
|-
|4.
|Die Eigenkapitalverzinsung ist normalverteilt.
|}
Allein diese Annahmen machen die Schwachstellen des CAPM offensichtlich. Es gibt keinen vollkommenen Finanzmarkt, sondern vielmehr viele verstreute Märkte auf denen verschiedene Anlagen gehandelt werden. Diese Märkte sind auch nicht im Gleichgewicht, da dies erfordern würde, dass jeder Anleger bereit wäre, seine Anteile in jedem Moment zu verkaufen. Da allerdings einige Anleger Aktien über mehrere Jahre hinweg halten, kann eigentlich keine exakte Marktrendite bestimmt werden. Der gravierendste Schwachpunkt ist allerdings die Annahme, dass es lediglich einen Einflußfaktor gibt. So werden z.B. die Schwankungen der Rohstoffpreise nicht im β-Faktor berücksichtigt, was gerade bei produzierenden Unternehmen zu erheblichen Fehleinschätzungen führen kann.

Jedoch muss aufgrund von mangelnden Alternativen auf das CAPM zurückgegriffen werden, da andere möglicherweise besser geeignete Modelle meist nur schwer verständlich und somit für weite Teile der Praxis ungeeignet sind. Im Bereich der Finanzinvestoren hat sich die Arbitrage Pricing Theory (APT) als empirisch basierte Alternative zur Ermittlung der Eigenkapitalkosten etabliert.
== Literatur ==
Seminarmappe "Investitions-Controlling" der CA Controller Akademie AG, Stand: März 2013 
Von Colbe/ Coenenberg/ Kajüter/ Pellens (Hrsg.): Betriebswirtschaft für Führungskräfte, 4. Auflage, Stuttgart, 2011;

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

Bezugsverhältnis

2013-03-22T14:06:36Z

Thomka:

== Definition ==
Das Bezugsverhältnis gibt bei einer Kapitalerhöhung das Verhältnis von alten Aktien zu jungen Aktien wieder. Es wird zur Berechnung des Bezugsrechts benötigt.
== Datenbeschaffung ==
Siehe [[Bezugsrecht]]
== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg. 
Von Colbe/ Coenenberg/ Kajüter/ Pellens (Hrsg.): Betriebswirtschaft für Führungskräfte, 4. Auflage, Stuttgart, 2011;

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

Bezugsverhältnis

2013-03-22T14:06:13Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == Das Bezugsverhältnis gibt bei einer Kapitalerhöhung das Verhältnis von alten Aktien zu jungen Aktien wieder. Es wird zur Berechnung des Bezugs…“

Bezugsrecht

2013-03-22T14:04:56Z

Thomka: /* Zusammenfassung */

== Zusammenfassung ==
Das Bezugsrecht ist ein „Vorkaufsrecht“ eines Altaktionärs auf den Erhalt neuer Aktien. Das Bezugsrecht hat mehrere Aufgaben:
{|
|1.
|'''Erhalt des Stimmrechtanteils'''
|-
|
|Es soll damit gewährleistet werden, dass der Altaktionär seinen Stimmanteil am Eigenkapital nach einer Kapitalerhöhung halten kann. Das kann insbesondere dann wichtig werden, wenn ein Aktionär nach der Kapitalerhöhung ohne Bezugsrecht die Sperrminorität verlieren würde.
|-
|2.
|'''Vermögenserhalt des Altaktionärs'''
|-
|
|Es soll den Verwässerungseffekt und den damit verbundenen Kapitalverlust des Altaktionärs ausgleichen.
|-
|3.
|'''Möglichkeit des Altaktionärs seine bisherige Beteiligung ohne Kapitalverlust zu verringern'''
|-
|
|Es soll dem Altaktionär die Möglichkeit geben im Falle einer Kapitalerhöhung durch Verkauf des Bezugsrechtes sein Vorrecht auf neue Aktien für einen gegebenen Preis zu verkaufen.
|}

Der Wert des Bezugsrechts (BR) ergibt sich folgendermaßen:
{|align="center"
|BR
|align="center"|=
|align="center"|(A - B)<hr style="width:190;" />(BV + 1)
|}
{|
|Mit:
|-
|BV= [[Bezugsverhältnis]] (Anteil alter Aktien zu Anteil neuer Aktien)
|-
|A bzw. B= Kurs der Alten Aktien bzw. Bezugskurs der jungen Aktien
|}

== Datenbeschaffung ==
Die Daten, die für die Berechnung des Bezugsrechtes benötigt werden, sind den Unterlagen zur Hauptversammlung zu entnehmen.
== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg.
Von Colbe/ Coenenberg/ Kajüter/ Pellens (Hrsg.): Betriebswirtschaft für Führungskräfte, 4. Auflage, Stuttgart, 2011;

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

Bezugsrecht

2013-03-22T14:03:59Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Zusammenfassung == Das Bezugsrecht ist ein „Vorkaufsrecht“ eines Altaktionärs auf den Erhalt neuer Aktien. Das Bezugsrecht hat mehrere Aufgaben: {| |1. |'…“

== Zusammenfassung ==
Das Bezugsrecht ist ein „Vorkaufsrecht“ eines Altaktionärs auf den Erhalt neuer Aktien. Das Bezugsrecht hat mehrere Aufgaben:
{|
|1.
|'''Erhalt des Stimmrechtanteils'''
|-
|
|Es soll damit gewährleistet werden, dass der Altaktionär seinen Stimmanteil am Eigenkapital nach einer Kapitalerhöhung halten kann. Das kann insbesondere dann wichtig werden, wenn ein Aktionär nach der Kapitalerhöhung ohne Bezugsrecht die Sperrminorität verlieren würde.
|-
|2.
|'''Vermögenserhalt des Altaktionärs'''
|-
|
|Es soll den Verwässerungseffekt und den damit verbundenen Kapitalverlust des Altaktionärs ausgleichen.
|-
|3.
|'''Möglichkeit des Altaktionärs seine bisherige Beteiligung ohne Kapitalverlust zu verringern'''
|-
|
|Es soll dem Altaktionär die Möglichkeit geben im Falle einer Kapitalerhöhung durch Verkauf des Bezugsrechtes sein Vorrecht auf neue Aktien für einen gegebenen Preis zu verkaufen.
|}

Der Wert des Bezugsrechts (BR) ergibt sich folgendermaßen:
{|align="center"
|BR
|align="center"|=
|align="center"|(A - B)<hr style="width:190;" />(BV + 1)
|}
{|
|Mit:
|-
|BV= Bezugsverhältnis (Anteil alter Aktien zu Anteil neuer Aktien)
|-
|A bzw. B= Kurs der Alten Aktien bzw. Bezugskurs der jungen Aktien
|}

== Datenbeschaffung ==
Die Daten, die für die Berechnung des Bezugsrechtes benötigt werden, sind den Unterlagen zur Hauptversammlung zu entnehmen.
== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg.
Von Colbe/ Coenenberg/ Kajüter/ Pellens (Hrsg.): Betriebswirtschaft für Führungskräfte, 4. Auflage, Stuttgart, 2011;

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

Amortisationsrechnung

2013-03-22T14:03:05Z

Thomka:

== Definition ==

=== 1. Einfache Amortisationsrechnung ===
[[Image: Amortisationsrechnung.png|center]]
=== 2. Dynamische Amortisationsrechnung ===
[[Image:Amortisationsrechnung.jpg|center]]

== Datenbeschaffung ==
Die Daten basieren auf den Ein- und Auszahlungen und sind somit analog der [[Kapitalwert|Kapitalwertmethode]] zu bilden.

== Interpretation ==
Die Amortisationsrechnung, auch Kapitalrückflussrechnung genannt, dient dazu, denjenigen Zeitpunkt festzulegen, zu dem die geplanten Cashflows das investierte Kapital erstmalig übersteigen. Das Ergebnis der Amortisationsrechnung ist meist ein Zeitintervall bzw. eine Periode, in der sich das Investitionsprojekt amortisiert.
Man unterscheidet zwischen zwei Arten der Amortisationsrechnung. 
Die einfache Amortisationsrechnung zielt einzig auf den Zeitpunkt ab, an dem das investierte Kapital aus dem Investitionsprojekt wiedergewonnen ist. Es berücksichtigt allerdings nicht die in der Zwischenzeit anfallenden Zinsen, welche auf das aufgenommene bzw. eingesetzte Kapital entfallen. 
Um diese Zinsen mit in die Amortisationsrechnung aufzunehmen bedient man sich der dynamischen Amortisationsrechnung. Diese hat, im Gegensatz zur einfachen Amortisationsrechnung, die zugrundeliegenden Barwerte als Berechnungsgrundlage. Da die Barwerte die anfallenden Zinsen berücksichtigen, ist es somit möglich, den Zeitpunkt zu bestimmen, in dem das gesamte eingesetzte Kapital amortisiert ist.

== Anwendung ==
Die Amortisationsdauer sollte nicht als alleiniges Entscheidungskriterium für die Auswahl eines Investitionsprojektes gewählt werden, da die Amortisationsrechnung keine Garantie für einen positiven Kapitalwert beinhaltet. Deshalb sollte sie vielmehr als zusätzliches Entscheidungswerkzeug gesehen werden. Generell gilt: je kürzer die Amortisationsdauer (payback-period) ist, desto besser. Dies ist jedoch jeweils auf den Typ einer Investition zu beziehen. Der Vergleich über verschiedene Branchen oder Investionsarten (z.B. IT, Produktion, etc.) ist nicht möglich.
== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg.
Von Colbe/ Coenenberg/ Kajüter/ Pellens (Hrsg.): Betriebswirtschaft für Führungskräfte, 4. Auflage, Stuttgart, 2011;
== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie: Internes Rechnungswesen und Planung]]

Äquivalente Annuität

2013-03-22T14:00:49Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == Die äquivalente Annuität ist eine andere Darstellung des Kapitalwertes. Letztendlich verteil sie den Kapitalwert über die Dauer des Investitio…“

== Definition ==
Die äquivalente Annuität ist eine andere Darstellung des Kapitalwertes. Letztendlich verteil sie den Kapitalwert über die Dauer des Investitionsprojektes unter Berücksichtigung des Zinseszinseffektes. Diese Darstellung des Kapitalwertes ist vor allem für den Investor aussagekräftiger, da sie den jährlichen Überschuss der Einzahlungen über den Auszahlungen für Zinsen und Tilgung angibt und somit den Betrag wiederspiegelt, der jährlich entnehmbar ist.

== Berechnung ==
{|align="center"
|g
|align="center"|=
|align="center"|C0 *
|align="center"|(q-1) * qT<hr style: witdh="190px" hr> qT - 1
|}
Der zweite Ausdruck der rechten Seite wird Kapitalwertfaktor genannt. Er verteilt den Kapitalwert des Investitionsprojektes auf die Dauer unter Berücksichtigung des Zinssatzes. Der Kehrwert ist der Rentenbarwertfaktor. 
Zur Verdeutlichung soll ein vereinfachtes Beispiel angeführt werden:
Es sei bei einem Kalkulationszinsfuß in Höhe von 10% folgende Zahlungsreihe eines Investitionsprojektes gegeben:
{|cellpading="0" cellspacing="10"
|align="right"|t=0
|align="right"|t=1
|align="right"|t=2
|align="right"|t=3
|align="right"|t=4
|align="right"|t=5
|-
|align="right"| -15061
|align="right"|4000
|align="right"|3200
|align="right"|5000
|align="right"|6000
|align="right"|3100
|}

Der Kapitalwert (Siehe Berechnung des[[Kapitalwert| Kapitalwerts]]) der Zahlungsreihe ist in diesem Fall 1000€, welcher durch Einsetzten in die obere Gleichung eine äquivalente Annuität von 263,7€ ergibt. Dieser Betrag kann jährlich entnommen bzw. reinvestiert werden, ohne dass Liquiditätsengpässe in der Folgeperiode, in denen Zins- und Tilgungszahlungen anfallen, entstehen.

{|border="1" style="border-collapse:collapse;" cellpadding="10" cellspacing="0" align="center"
|align="right"|Jahr
|align="right"|Kapitalbindung
|align="right"|Zinszahlungen
|align="right"|Tilgung
|align="right"|Äquivalente Annuität
|align="right"|Einzahlungsüberschuss
|-
|align="right"|0
|
|
|
|
|align="right"|-15061
|-
|align="right"|1
|align="right"|15061
|align="right"|1506,1
|align="right"|2230,2
|align="right"|263,7
|align="right"|4000
|-
|align="right"|2
|align="right"|12830,8
|align="right"|1283,1
|align="right"|1653,3
|align="right"|263,7
|align="right"|3200
|-
|align="right"|3
|align="right"|11177,5
|align="right"|1117,8
|align="right"|3618,6
|align="right"|263,7
|align="right"|5000

|-
|align="right"|4
|align="right"|7558,9
|align="right"|755,9
|align="right"|4980,4
|align="right"|263,7
|align="right"|6000

|-
|align="right"|5
|align="right"|2578,5
|align="right"|257,9
|align="right"|2578,5
|align="right"|263,7
|align="right"|3100
|}

Rechenregeln: 
Kapitalbindung (KB) in t = KBt-1 - St-1 
Zins (Z) in t = KBt * i 
Tilgung (T) in t = EZÜ - g – Zt 
== Datenbeschaffung ==
Siehe [[Kapitalwert]]
== Siehe auch ==
[[Jährliche Annuität]]
== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg.
== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie: Internes Rechnungswesen und Planung]]

Amortisationsrechnung

2013-03-22T13:58:50Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == === 1. Einfache Amortisationsrechnung === center === 2. Dynamische Amortisationsrechnung === [[Image:Amort…“

Datei:Kapitalwertrate.png

2013-03-22T12:12:59Z

Thomka:

Datei:Endwert.png

2013-03-22T12:08:46Z

Thomka: hat eine neue Version von „Datei:Endwert.png“ hochgeladen

Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB)

2013-03-13T15:28:59Z

Thomka:

== Definition ==

Jeder Kaufmann ist verpflichtet, Bücher zu führen und in diesen seine Handelsgeschäfte und die Lage seines Vermögens nach den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) ersichtlich zu machen. Für die Darstellung der Handelsgeschäfte in der Buchführung und für den Ausweis der Lage des Vermögens sind also die GoB maßgebend.
Dabei regeln ungeschriebene GoB z.B. unbestimmte Rechtsbegriffe und gesetzlich normierte GoB z.B. das Vorsichtsprinzip nach § 252 Abs. 1 Nr. 4 HGB. Rechtsverbindlich sind die GoB in beiden Formen. Sind die GoB eindeutig kodifiziert, besteht ein Vorrang der gesetzlich normierten gegenüber den ungeschriebenen GoB. Generell sind die GoB deshalb notwendig, da das Gesetzbuch nur die Prinzipien klärt, für konkrete Einzelfälle sind dann ggf. die GoB heranzuziehen. Diese lassen sich aufteilen in: 
{|align="center"
|1.Der Grundsatz der Bilanzwahrheit
|-
|2.Der Grundsatz der Bilanzklarheit
|-
|3.Der Grundsatz der Bilanzkontinuität
|-
|4.Der Grundsatz der Bilanzvorsicht
|}

=== Grundsatz der Bilanzwahrheit ===
Der '''Grundsatz der Bilanzwahrheit''' ist eher im Sinn einer „Bilanzrichtigkeit“ zu verstehen. Die Bilanz ist richtig, wenn das Vermögen und die Schulden nach gesetzlichen Vorschriften und Prinzipien vollständig dargestellt sind. Gemeint ist nicht der „wahre“ oder tatsächliche Wert der Aktiva oder Passiva.

=== Grundsatz der Bilanzklarheit ===

Der '''Grundsatz der Bilanzklarheit'''verlangt eine übersichtliche Darstellung des Vermögens, der Schulden, der Aufwendungen und der Erträge. 

=== Grundsatz der Bilanzkontinuität ===

Der '''Grundsatz der Bilanzkontinuität''' hat einen formellen und materiellen Aspekt. Die Forderung nach formeller Bilanzkontinuität Beibehaltung einmal gewählter Bilanzierungsmethoden, wie Gliederungsschemata, Bezeichnungen von Bilanzpositionen und Bewertungsmethoden (z.B. Abschreibung) hinaus. Der materielle Aspekt zielt auf eine stetige Anwendung der Bewertungsgrundsätze ab. 

=== Grundsatz der Bilanzvorsicht ===

Der '''Grundsatz der Bilanzvorsicht''' richtet sich auf eine vorsichtige Vermögensbewertung und Gewinnermittlung. Nach dem Gebot der Vorsicht müssen drohende Verluste, sobald sie erkennbar sind, sofort als Aufwand verbucht werden. Dahingegen dürfen Gewinne erst verbucht werden, sobald sie realisiert wurde(Realisations- bzw. Imparitätsprinzip). Bei den Vermögensgegenständen verhält es sich ähnlich. So muss bei Vermögensgegenständen des Umlaufvermögens stets der niedrigste Wert angesetzt werden (strenges Niederwertprinzip) und bei Vermögensgegenständen des Anlagevermögens bei voraussichtlich dauerender Wertminderung der niedrigere Wert angesetzt werden (gemildertes Niederwertprinzip). Auf der Passivseite verlangt das Vorsichtsgebot, dass alle Schulden mit dem höchsten Wert angesetzt werden (Höchstwertprinzip). Das Gebot der Vorsicht hat stille Reserven als Folge, welche dem Unternehmen wiederum in Form der Innenfinanzierung als Finanzierungsinstrument zur Verfügung stehen. 

== Literatur ==

Brinkmann/Bertram/Kessler/Müller (Hrsg.): HGB-Bilanzkommentar, 2. Aufl., Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 2010. 
Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Bilanzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff. 
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg.

== Ersteinstellender Autor ==

Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]

Interner Zinsfuß

2013-03-12T11:30:07Z

Thomka: /* Hinweise zur Berechnung */

== Definition ==

[[Image:InterneZinsfußmethode.png|center]]

Der interne Zinsfuß ist derjenige Zins bei dem der Kapitalwert der Investition gleich Null ist. Rechnerisch erhält man den internen Zinsfuß indem man die obere Gleichung nach i* auflöst.

== Datenbeschaffung ==

siehe: [[Kapitalwert]]

== Interpretation ==
Der Interne Zinsfuß ist derjenige Zinsfuß ist, bei dem der Kapitalwert der Ein- und Auszahlungsreihen des Investitionsprojektes gleich Null ist. Er ist somit ein kritischer Wert und kann bei einer einzelnen Investition als Entscheidungskriterium für die Durchführung bzw. Unterlassung der Investition herangezogen werden:
#Falls der Interne Zinsfuß kleiner als die Kapitalkosten ist der Kapitalwert negativ. Die Investition vernichtet Wert und es wäre sinnvoll sie zu unterlassen.
#Ist der Interne Zinsfuß gleich der Kapitalkosten ist der Kapitalwert gleich Null. Die Investition erwirtschaftet die Kapitalkosten und kann durchgeführt werden.
#Falls der Interne Zinsfuß größer als die Kapitalkosten ist der Kapitalwert positiv und somit die Investition 'rentabel', d.h. sie schafft einen ökonomischen Mehrwert.

== Hinweise zur Anwendung ==
Der Interne Zinsfuß kann zur Beurteilung einer Investition - wie oben beschrieben - verwendet werden.

Zwei oder mehrere Investitionsprojekte können im Regelfall nicht anhand der internen Zinsfußmethode miteinander verglichen werden. Der bequeme und schnelle Vergleich zweier Zinsfüße erlaubt ohne weitere, i.d.R. sehr komplizierte Ergänzungsrechnungen, keine Aussage über die relative Vorteilhaftigkeit. Es ist nicht richtig, dass die Investition mit dem höheren Internen Zinsfuß grundsätzlich vorteilhaft ist. Es ist noch nicht einmal so, dass sie meistens vorteilhaft ist.

Der Grund liegt in der nicht direkt erkennbaren Wiederanlageprämisse, die dem internen Zinsfuß bei der Berechnung zugrunde liegt. Sie führt zu teilweise dramatischen inhaltlichen Fehlern. Der Interne Zinsfuß sollte daher allenfalls als ergänzendes Kriterium bei einer Investitionsbeurteilung angewandt werden.

Soll unbedingt mit einem Zins gearbeitet werden, so ist die "modifizierte Interne ZInsfußmethode" (auch Baldwin-Zins) besser geeignet.

== Hinweise zur Berechnung ==
Der interne Zinsfuß ist nicht immer durch Auflösung eines Gleichungssystems eindeutig bestimmbar. Nur für wenige Sonderkonstellationen gibt es eine Formel. Auch mathematische Programme, wie z.B. Excel, finden die Lösung daher durch Iteration, d.h. einen Suchprozess. Nur im Fall einer sogenannten "Normalinvestition" ist sichergestellt, dass es nur einen internen Zinsfuß gibt. Bei allen anderen Investitionen kann es mehrere Interne Zinsfüße geben. Als Interner Zinsfuß kann sich auch ein negativer Prozentwert ergeben.

== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg. 
Seminarmappe des Fachseminars "Investitions-Controlling" der CA Controller Akademie AG, Wörthsee, Stand: März 2013.

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] 
Sebastian Dietzel

[[Kategorie: Internes Rechnungswesen und Planung]]

Interner Zinsfuß

2013-03-08T09:56:11Z

Thomka: /* Ersteinstellender Autor */

== Definition ==

[[Image:InterneZinsfußmethode.png|center]]

Der interne Zinsfuß ist derjenige Zins bei dem der Kapitalwert der Investition gleich Null ist. Rechnerisch erhält man den internen Zinsfuß indem man die obere Gleichung nach i* auflöst.

== Datenbeschaffung ==

Siehe [[Kapitalwert]]

== Interpretation ==
Der Interne Zinsfuß ist derjenige Zinsfuß ist, bei dem der Kapitalwert der Ein- und Auszahlungsreihen des Investitionsprojektes gleich Null ist. Er ist somit ein kritischer Wert und kann bei einer einzelnen Investition als Entscheidungskriterium für die Durchführung bzw. Unterlassung der Investition herangezogen werden:
#Falls der Interne Zinsfuß kleiner als die Kapitalkosten ist der Kapitalwert negativ. Die Investition vernichtet Wert und es wäre sinnvoll sie zu unterlassen.
#Ist der Interne Zinsfuß gleich der Kapitalkosten ist der Kapitalwert gleich Null. Die Investition erwirtschaftet die Kapitalkosten und kann durchgeführt werden.
#Falls der Interne Zinsfuß größer als die Kapitalkosten ist der Kapitalwert positiv und somit die Investition 'rentabel', d.h. sie schafft einen ökonomischen Mehrwert.

== Hinweise zur Anwendung ==
Der Interne Zinsfuß kann zur Beurteilung einer Investition - wie oben beschrieben - verwendet werden.

Zwei oder mehrere Investitionsprojekte können im Regelfall nicht anhand der internen Zinsfußmethode miteinander verglichen werden. Der bequeme und schnelle Vergleich zweier Zinsfüße erlaubt ohne weitere, i.d.R. sehr komplizierte Ergänzungsrechnungen, keine Aussage über die relative Vorteilhaftigkeit. Es ist nicht richtig, dass die Investition mit dem höheren Internen Zinsfuß grundsätzlich vorteilhaft ist. Es ist noch nicht einmal so, dass sie meistens vorteilhaft ist.

Der Grund liegt in der nicht direkt erkennbaren Wiederanlageprämisse, die dem internen Zinsfuß bei der Berechnung zugrunde liegt. Sie führt zu teilweise dramatischen inhaltlichen Fehlern. Der Interne Zinsfuß sollte daher allenfalls als ergänzendes Kriterium bei einer Investitionsbeurteilung angewandt werden.

Soll unbedingt mit einem Zins gearbeitet werden, so ist die "modifizierte Interne ZInsfußmethode" (auch Baldwin-Zins) besser geeignet.

== Hinweise zur Berechnung ==
Der interne Zinsfuß ist nicht immer durch Auflösung eines Gleichungssystems ?????bestimmbar. Nur für wenige Sonderkonstellationen gibt es eine Formel. Auch mathematische Programme, wie z.B. Excel, finden die Lösung daher durch Iteration, d.h. einen Suchprozess. Nur im Fall einer sogenannten "Normalinvestition" ist sichergestellt, dass es nur einen internen Zinsfuß gibt. Bei allen anderen Investitionen kann es mehrere Interne Zinsfüße geben. Als Interner Zinsfuß kann sich auch ein negativer Prozentwert ergeben.

== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg. 
Seminarmappe des Fachseminars "Investitions-Controlling" der CA Controller Akademie AG, Wörthsee, Stand: März 2013.

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] 
Sebastian Dietzel

[[Kategorie:Investitionsrechnung]]

Interner Zinsfuß

2013-03-08T09:54:22Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == center Der interne Zinsfuß ist derjenige Zins bei dem der Kapitalwert der Investition gleich Null ist. Re…“

== Definition ==

[[Image:InterneZinsfußmethode.png|center]]

Der interne Zinsfuß ist derjenige Zins bei dem der Kapitalwert der Investition gleich Null ist. Rechnerisch erhält man den internen Zinsfuß indem man die obere Gleichung nach i* auflöst.

== Datenbeschaffung ==

Siehe [[Kapitalwert]]

== Interpretation ==
Der Interne Zinsfuß ist derjenige Zinsfuß ist, bei dem der Kapitalwert der Ein- und Auszahlungsreihen des Investitionsprojektes gleich Null ist. Er ist somit ein kritischer Wert und kann bei einer einzelnen Investition als Entscheidungskriterium für die Durchführung bzw. Unterlassung der Investition herangezogen werden:
#Falls der Interne Zinsfuß kleiner als die Kapitalkosten ist der Kapitalwert negativ. Die Investition vernichtet Wert und es wäre sinnvoll sie zu unterlassen.
#Ist der Interne Zinsfuß gleich der Kapitalkosten ist der Kapitalwert gleich Null. Die Investition erwirtschaftet die Kapitalkosten und kann durchgeführt werden.
#Falls der Interne Zinsfuß größer als die Kapitalkosten ist der Kapitalwert positiv und somit die Investition 'rentabel', d.h. sie schafft einen ökonomischen Mehrwert.

== Hinweise zur Anwendung ==
Der Interne Zinsfuß kann zur Beurteilung einer Investition - wie oben beschrieben - verwendet werden.

Zwei oder mehrere Investitionsprojekte können im Regelfall nicht anhand der internen Zinsfußmethode miteinander verglichen werden. Der bequeme und schnelle Vergleich zweier Zinsfüße erlaubt ohne weitere, i.d.R. sehr komplizierte Ergänzungsrechnungen, keine Aussage über die relative Vorteilhaftigkeit. Es ist nicht richtig, dass die Investition mit dem höheren Internen Zinsfuß grundsätzlich vorteilhaft ist. Es ist noch nicht einmal so, dass sie meistens vorteilhaft ist.

Der Grund liegt in der nicht direkt erkennbaren Wiederanlageprämisse, die dem internen Zinsfuß bei der Berechnung zugrunde liegt. Sie führt zu teilweise dramatischen inhaltlichen Fehlern. Der Interne Zinsfuß sollte daher allenfalls als ergänzendes Kriterium bei einer Investitionsbeurteilung angewandt werden.

Soll unbedingt mit einem Zins gearbeitet werden, so ist die "modifizierte Interne ZInsfußmethode" (auch Baldwin-Zins) besser geeignet.

== Hinweise zur Berechnung ==
Der interne Zinsfuß ist nicht immer durch Auflösung eines Gleichungssystems ?????bestimmbar. Nur für wenige Sonderkonstellationen gibt es eine Formel. Auch mathematische Programme, wie z.B. Excel, finden die Lösung daher durch Iteration, d.h. einen Suchprozess. Nur im Fall einer sogenannten "Normalinvestition" ist sichergestellt, dass es nur einen internen Zinsfuß gibt. Bei allen anderen Investitionen kann es mehrere Interne Zinsfüße geben. Als Interner Zinsfuß kann sich auch ein negativer Prozentwert ergeben.

== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg. 
Seminarmappe des Fachseminars "Investitions-Controlling" der CA Controller Akademie AG, Wörthsee, Stand: März 2013.

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] 
Sebastian Dietzel

[[Kategorie:Buchführung]]

Kapitalwert

2013-03-08T09:52:32Z

Thomka: Die Seite wurde neu angelegt: „== Definition == center {| |Mit |- |C0= Kapitalwert |- |ct= Zahlungsüberschuss im Jahr t |- | -A0= Anf…“

== Definition ==
[[Datei:Kapitalwert.jpg|center]]
{|
|Mit
|-
|C0= Kapitalwert
|-
|ct= Zahlungsüberschuss im Jahr t
|-
| -A0= Anfangsauszahlung
|}

== Interpretation ==
Die Kapitalwertmethode ist eine etablierte Vorgehensweise, um die Rentabilität eines Investitionsprojektes zu messen. Hierzu werden die Zahlungen der einzelnen Perioden auf einen einheitlichen Zeitpunkt mit gegeben Kalkulationszinsfuß abgezinst. Der Zeitpunkt wäre prinzipiell beliebig, aber es ist Konvention, als Zeitpunkt "heute", d.h. den Entscheidungszeitpunkt, zu wählen. Dieser stellt den Startpunkt der Investition(srechnung) dar und wird als t0 bezeichnet.
Der Kalkulationszinsfuß entspricht dabei dem gewünschten Mindestzins, bzw. der geforderten Rendite der Kapitalgeber . Werden diese Kapitalkosten erreicht, dann wird der Kapitalwert positiv. Alle Investitionen deren Kapitalwert Null oder sogar positiv ist, können durchgeführt werden. Der Kapitalwert der Investition entspricht somit der Summe der Barwerte. Deshalb eignet sich der Kapitalwert für den Vergleich mehrerer Investitionsprojekte. Faustregel: Wähle immer das Investitionsprojekt mit dem höheren Kapitalwert. Vorsicht ist nur dann bei dieser Regel geboten, wenn sich die Investition in ihrer Höhe eklatant unterscheiden oder wenn sie unterschiedliche Laufzeiten haben. Dem kann durch Ergänzungsinvestitionen (bzgl. Höhe) bzw. Ersatzinvestitionen (bzgl. Zeit) abgeholfen werden. Dies bildet die Überleitung zum modernen Instrument der [[Vollständiger Finanzplan(VoFi)|Vollständigen Finanzpläne (VoFi)]]. In der Regel unterstellt man jedoch vereinfachend, dass der Kapitalwert der Ergänzungs- bzw. Ersatzinvestitionen "Null" sei. Methodisch wird dies dadurch erreicht, dass als Verzinsung die Kapitalkosten angesetzt werden.

== Datenbeschaffung/Aufbereitung ==
Die Daten für die Berechnung des Kapitalwertes basieren auf Grundlage aller zahlungswirksamen Vorgänge (vor Kapitalkosten), d.h. den Cashflows der einzelnen Perioden. Dieser wird durch den geplanten Investitionsbedarf ergänzt.
Neben dem Sachanlagevermögen muss noch das investitionsrelevante Umlaufvermögen berücksichtigt werden, das sich aus zusätzlichen, dem Investitionsprojekt zuordenbaren Aufbau an Forderungen und Lagerbeständen zusammensetzt. Da diese zahlungswirksam Cash binden, werden sie wie eine Auszahlung behandelt, d.h. mit einem negativen Vorzeichen versehen.
== Literatur ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. Vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg. 
Seminarmappe des Fachseminars "Investitions-Controlling" der CA Controller Akademie AG, Wörthsee, Stand: März 2013.

== Ersteinstellender Autor ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie] Sebastian Dietzel
[[Kategorie:Investitionsrechnung]]

Kosten-Nutzen-Analyse

2013-03-08T09:51:07Z

Thomka: /* 4 Wie ergänzt die Kosten-Nutzen-Analyse klassische Wirtschaftlichkeitsrechnungen? */

== Zusammenfassung ==
Die Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) wird auch als Cost-Benifit-Analyse, Cost-Gain-Analyse oder Ertrags-Kosten-Analyse bezeichnet. Sie ist eine spezielle Form der Investitions- oder Wirtschaftlichkeitsrechnung. Anders als klassische Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung, die über einen bestimmten Zeitraum geplante Ein- und Auszahlungen miteinander vergleichen, um die Vorteilhaftigkeit z. B. einer Investition oder eines Projekts zu bewerten, werden bei der Kosten-Nutzen-Analyse die möglichen positiven und negativen Auswirkungen eines geplanten Vorhabens erfasst und bewertet. Die Kosten-Nutzen-Analyse kann auch ergänzend zu den konventionellen Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung angewandt werden, um ein Investitionsvorhaben umfassend beurteilen zu können.

== 1 Welche Besonderheit hat die Kosten-Nutzen-Analyse? ==
Besondere Kennzeichen der Kosten-Nutzen-Analyse ist, dass sie in vielen Fällen Bewertungen vornehmen muss, ohne auf definierte Geldwerte oder vorhandene Marktpreise zurückgreifen zu können. Für die Beurteilung eines Vorhabens werden auf der einen Seite die anfallenden Kosten erfasst oder geschätzt. Beim Nutzen ist man regelmäßig auf Schätzungen, z. B. hinsichtlich der Höhe der Kosteneinsparungen, angewiesen. Auf Basis dieser Aussagen werden im Rahmen der Kosten-Nutzen-Analyse vorteilhafte von unvorteilhaften Vorhaben unterschieden.

== 2 Auf welchen Gebieten wird die Kosten-Nutzen-Analyse angewendet? ==

Die Kosten-Nutzen-Analyse wird häufig bei der Beurteilung von mehreren alternativen Vorhaben angewandt, bei denen es nicht oder nur mit unvertretbar hohem Aufwand möglich ist, eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung auf monetärer Basis durchzuführen. Oftmals lassen sich die Kosten eines solchen Vorhabens oder Projekts noch ermitteln. Es ist aber nichtimmer bekannt, welcher konkrete Nutzen dem Unternehmen entsteht, da er nicht in Geldeinheiten zu beziffern ist. Der Nutzen kann daher häufig nur geschätzt werden und unterliegt oftmals der subjektiven Meinung der verantwortlichen Personen. Daher sollte eine Kosten-Nutzen-Analyse möglichst durch mehrere Beschäftigte aus unterschiedlichen Bereichen vorgenommen werden. So lässt sich ein höheres Maß an Objektivität erreichen. Außerdem kann so möglichen Vorwürfen, etwa der Voreingenommenheit, besser begegnet werden.

Beispiele für Vorhaben, bei denen die Kosten-Nutzen-Analyse zur Anwendung kommt, sind:
* Neuinstallation oder Ersatz des EDV-Systems;
* Organisationsvorhaben (Um- oder Neuorganisation);
* Um- oder Ausbau von Verwaltungsbereichen;
* Maßnahmen zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter;
* Einführung neuer betriebswirtschaftlicher Instrumente, z. B. der Zielkostenrechnung oder der Budgetierung;
* Einführung eines neuen Provisionssystems im Vertrieb;
* Einführung neuer Fertigungsverfahren.

Welche Nutzenfaktoren gibt es?
Beispiele für nicht monetäre Nutzenfaktoren im Sinne der Kosten-Nutzen-Analyse können sein:
* Verkürzung der Bearbeitungs- oder Durchlaufzeiten;
* Verbesserung der Arbeitsabläufe;
* Verbesserung der Qualifikation der Beschäftigen;
* Verringerung der Beschwerdequote;
* Verbesserung der Servicequalität;
* Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter;
* Verbesserung der Kommunikation des Informationsflusses;
* Absenkung der Fehlerquote;
* Verbesserung des Unternehmensimage;
* Reduktion der Mehrarbeit;
* Verbesserung der Verkaufszahlen;
* Verbesserung der Lieferbereitschaft;
* Verbesserung der Liefertermintreue;
* Verringerung der innerbetrieblichen Transportwege und -zeiten.

== 3 Wie funktioniert die Kosten-Nutzen-Analyse? ==
Die Funktionsweise der Kosten-Nutzen-Analyse lässt sich besonders gut an einem Beispiel aufzeigen:

'''Praxis-Beispiel''':Die Personalabteilung in einem Unternehmen möchte ihre 8 Mitarbeiter schulen, um die Arbeitsqualität und den Dienstleistungsanspruch des Personalwesens noch besser erfüllen zu können. Um die Wirtschaftlichkeit dieser Maßnahme beurteilen zu können, wird eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt, da keine unmittelbaren monetären Vorteile zu erreichen sind bzw. beziffert werden können. Die Kosten dieser Maßnahme können verhältnismäßig einfach ermittelt werden, da die Werte größtenteils bekannt sind (z. B. Lehrgangsgebühren, Hotel- und Reisekosten) oder vergleichsweise einfach und hinreichend genau geschätzt werden können (z. B. Kosten für Ausfallzeiten, langsameres Arbeiten in der Umsetzungsphase, Umsetzungskontrolle). Die Maßnahme erstreckt sich über drei Arbeitstage.''

[[Datei:Kosten Nutzen 1.jpg]]

Tab. 1: Kosten-Nutzen-Betrachtung für eine Fortbildungsmaßnahme im Personalbereich

Das Beispiel (siehe Tab. 1) zeigt, dass die Kosten den - geschätzten - Nutzen im ersten Jahr deutlich übersteigen. Allerdings muss bedacht werden, dass es sich bei den Schulungskosten um Einmalaufwendungen handelt bzw. um Maßnahmen, die in größeren Abständen, meist weniger intensiv mit entsprechend verringertem Aufwand, wiederholt werden müssen. Der Nutzen hingegen erschließt sich in der Regel jedes Jahr aufs Neue, auch wenn realistischerweise unterstellt werden muss, dass sich alte Gewohnheiten wieder einschleichen und der Vorteil von Jahr zu Jahr geringer wird. Aber auch unter diesen Umständen rechnet sich die Schulungsmaßnahme für die Personalabteilung nach weniger als anderthalb Jahren.

Eine solche Kosten-Nutzen-Analyse für die Beurteilung von Fortbildungsmaßnahmen lässt sich grundsätzlich für alle betrieblichen Bereiche durchführen. Allerdings ist zu beachten, dass jeder Bereich in der Regel andere Erwartungen an den Nutzen einer solchen Maßnahme hat. Der Vertrieb bspw. dürfte auch daran interessiert sein, die Arbeitsabläufe zu verbesser. Wahrscheinlich hat aber die Möglichkeit der Verbesserung des Verkaufserfolgs oder der Reduktion der Stornoquote in diesem Bereich eine höhere Priorität.

'''Praxis-Tipp''':Ein nicht zu unterschätzender Nachteil der Kosten-Nutzen-Analyse ist, dass Sie zu ihrer Durchführung in der Regel auf Schätzwerte, insbesondere bei der Nutzenermittlung, angewiesen sind. Sie sollten daher stets versuchen, die jeweiligen Nutzenaspekte so weit wie möglich zu objektivieren. Beispielsweise lässt sich eingesparte Arbeitszeit mit den in Ihrem Betrieb üblichen Stundensätzen berechnen. Auch die Verringerung der Fehlerquote lässt sich monetär bewerten, wenn die Kosten für Ausschuss in der Produktion bekannt sind. Schwieriger dürfte es für Sie dagegen sein, die Mengenkomponenten zu schätzen, da hier meist keine bezifferbaren Erfahrungswerte vorliegen. Hier sollten Sie, wenn irgend möglich, das Know-how und die Erfahrungswerte der betroffenen Mitarbeiter nutzen und mit ihnen gemeinsam die benötigten Werte erarbeiten. Die Integration der Beschäftigten hat überdies den Vorteil, dass diese später eher bereit sind, eine Entscheidung der Geschäftsleitung mitzutragen, auch wenn sie nicht ihren eigenen Vorstellungen entspricht.

== 4 Wie ergänzt die Kosten-Nutzen-Analyse klassische Wirtschaftlichkeitsrechnungen? ==
Die Kosten-Nutzen-Analyse kann in einer leicht abgewandelten Form auch ergänzend zu konventionellen monetären Wirtschaftlichkeitsrechnungen eingesetzt werden. Dies ist möglich, wenn es gilt, sich ein vollständiges Bild von einem Vorhaben zu verschaffen oder wenn zwei oder mehr Alternativen nahezu die gleichen Kenn- und Bewertungsgrößen aufweisen.

'''Praxis-Beispiel''':Ein Unternehmen plant die Anschaffung einer Produktionslinie und hat hierfür eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt. Verwendet werden die [[Kapitalwert]]- und die interne Zinsfußmethode. Zur Auswahl stehen drei Anlagen. Nach Durchführung der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung liegen die Kapitalwerte und internen Zinsfüße nur unwesentlich auseinander, sodass keine eindeutige Entscheidung zu treffen ist. Die Investition soll in jedem Fall vorgenommen werden. Daher wird vom Controlling ergänzend eine Kosten-Nutzen-Betrachtung durchgeführt. Das Ergebnis der Kosten-Nutzen-Betrachtung soll aufgrund der ähnlichen monetären Bewertungen den Ausschlag geben. Bewertet werden die fünf für den Betrieb wichtigsten Nutzenfaktoren.''

[[Datei:Kosten Nutzen 2.jpg]]

Tab. 2: Ergänzung der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durch eine Kosten-Nutzen-Betrachtung

Da die Kosten für die Investitionen bereits in den monetären Berechnungen berücksichtigt sind, werden aus Vereinfachungsgründen bei der Ergänzungsrechnung lediglich die Nutzenwerte angesetzt. Nach Durchführung der Analyse ist demnach die Produktionslinie 3 die für das Unternehmen insgesamt günstigste Investition.''

'''Praxis-Tipp''':Bei nahezu jedem Investitionsvorhaben oder zu bewertenden Projekt gibt es nicht monetäre Faktoren, die im Rahmen einer klassischen Wirtschaftlichkeitsrechnung nicht oder nur am Rande betrachtet werden. Machen Sie es sich daher zur Gewohnheit, eine ergänzende Nutzenbetrachtung für jedes Vorhaben durchzuführen. Sie erreichen hierdurch u. a., dass Sie eine Investition oder ein Projekt umfassender und vollständiger beurteilen können. Unter Umständen stellt sich nach einer solchen Bewertung heraus, dass ein Projekt, das unter monetären Aspekten den größten Vorteil besitzt, insgesamt gesehen nicht das vorteilhafteste für Ihr Unternehmen ist. Allerdings sollten Sie die Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Betrachtung nicht überbewerten. Daher empfiehlt es sich, eine Gewichtung vorzunehmen. Die Ergebnisse der monetären Wirtschaftlichkeitsrechnung können beispielsweise zu 80 % und die Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse zu 20 % in das Gesamtergebnis einfließen.

== 5 Welche Durchführungsvoraussetzungen müssen vorliegen? ==
Um die Umsetzung einer Kosten-Nutzen-Betrachtung möglichst unproblematisch gewährleisten zu können, sollten verschiedene Voraussetzungen erfüllt bzw. Fragen beantwortet werden. Einige wichtige Aspekte, die bei der Durchführung der Kosten-Nutzen-Analyse helfen können, sind in nachstehender Checkliste zu finden.

'''Checkliste zur Kosten-Nutzen-Analyse'''
* Welches Ziel soll mit der Durchführung der Kosten-Nutzen-Analyse verfolgt werden? Ist sie alleiniges Entscheidungskriterium oder dient sie lediglich der Abrundung einer Betrachtung als ergänzendes Entscheidungskriterium?
* Zu welchem Prozentsatz fließt das Ergebnis einer Kosten-Nutzen-Analyse in die Gesamtbeurteilung ein, wenn es sich um eine ergänzende Bewertung handelt?
* Wer ist im Unternehmen am besten geeignet, eine Kosten-Nutzen-Analyse durchzuführen? Die Verantwortung sollte bei einer möglichst neutralen Stelle, z. B. dem Controlling oder der Kostenrechnung, liegen. In keinem Fall sollte eine betroffene Abteilung oder ein involvierter Bereich selbst federführend an der Analyse beteiligt sein, um weitgehende Objektivität gewährleisten zu können.
* Die Entscheidung darüber, ob ein Vorhaben durchgeführt wird oder nicht, sollte, wie bei klassischen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen auch, möglichst von der Geschäftsleitung getroffen werden.
* Gibt es für die Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse genügend qualitative Merkmale?
* Woher kommen die Informationen, Daten und Fakten, um eine hinreichend genaue Schätzung der Nutzenseite sicherstellen zu können?
* Wenn viele Beurteilungsmerkmale vorhanden sind, genügt es oftmals, wenn für eine Beurteilung auf die wichtigsten vier bis fünf Kriterien eingegangen wird. Auf diese Weise lassen sich Arbeitsaufwand und Bearbeitungszeit nachhaltig reduzieren, ohne dass das Ergebnis zu stark beeinflusst bzw. verfälscht wird.
* Wie können diese Merkmale bewertet werden? Wer ist im Betrieb in der Lage, hinreichend fundierte Schätzungen abgeben zu können? Das Hinzuziehen von qualifizierten Beschäftigten aus unterschiedlichen Bereichen trägt dazu bei, möglichst viele unterschiedliche Gesichtspunkte zu berücksichtigen und verhindert eine einseitige Sichtweise.
* Die Entscheidung über die Auswahl und Bewertung der Nutzenfaktoren sollte nicht einer Person allein obliegen. So kann eine größere Objektivität gewährleistet werden. Zudem können (negativ) betroffene Bereiche nicht bemängeln, dass die Entscheidung bewusst zu ihren Ungunsten herbeigeführt wurde.
* Eine Kosten-Nutzen-Analyse sollte sich möglichst über einen längeren Zeitraum erstrecken. Wie bei konventionellen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen erschließt sich der Gesamtnutzen i. d. R. erst oft nach mehreren Jahren.

== Ersteinstellender Autor ==
Jörgen Erichsen

[[Kategorie:Strategie]]

Economic Value Added (EVA)

2013-03-08T09:45:39Z

Thomka: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */

== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Economic Value Added EVA / [[:en:Economic Value Added EVA|Economic Value Added EVA]]''' 
Economic Value Added ist eine jahresbezogene Rentabilitätsgröße, die in erster Linie aus Aktionärssicht zeigt, ob Unternehmen Werte schaffen. EVA ist primär auf die Erhöhung der Gesamtrentabilität für den Aktionär ausgerichtet, will aber auch als Ziel- und Anreizsystem für das Top Management dienen können (Performance Measurement). EVA soll dazu führen, die Unzulänglichkeiten von jahresbezogenen Kennzahlen wie zum Beispiel dem [[Return on Investment ROI|ROI]] zu beheben und damit auch diejenigen Manager richtig zu beurteilen, die langfristige Werte schaffen, welche sich zuerst in Aufwand und erst in den Folgejahren in höheren Gewinnen niederschlagen.
Werte entstehen dann, wenn die Differenz zwischen Gewinn und marktgerechten Kapitalkosten positiv ist, das heißt, die erreichte Rentabilität höher ist als die gewichteten Kapitalkosten. Zur Berechnung der Kapitalkosten wird wie beim [[Shareholder Value]] der gewichtete [[Kapitalkostensatz WACC]] (Weighted Average Cost of Capital) als marktgerechte Verzinsung herangezogen.
Als Gewinngröße wird der Gewinn nach Ertragsteuern, aber vor Zinsen, verwendet, der jedoch noch korrigiert werden muß. Man betrachtet auch Aufwendungen in Forschung und Entwicklung, in Marketing, in Produkteinführung und viele andere Elemente als wertschaffend. Deshalb werden die Aufwendungen für Leistungen dieser Art zum herkömmlichen Gewinn dazugezählt und über mehrere Jahre abgeschrieben. Die Abschreibungen werden von der aufgewerteten Gewinngröße wieder abgezogen. Da der Jahresgewinn so höher wird als der Reingewinn, sind auch die Ertragsteuern anzupassen. Es ergibt sich folgende Formel:

[[Bild:EVA.png|x50px|]]

Economic Value Added kann somit auch als Übergewinn (über die marktgerechte Verzinsung) bezeichnet werden.

Die Net Operating Assets sind ebenfalls ausgehend von der Bilanzsumme zu korrigieren. Zuerst werden die zinsfrei zur Verfügung stehenden Kapitalien subtrahiert (Capital Employed), dann werden die noch nicht abgeschriebenen Restwerte der erwähnten korrigierten Aufwendungen wieder dazugezählt.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

Die Grundidee besteht darin, ob ein Ergebnis erzielt werden kann, das die Kapitalkosten des Unternehmens übersteigt. Das Prinzip ist schon ausgedrückt bei David Ricardo 1817 oder als basic concept formuliert bei Alfred Marshall am Ende des 19. Jahrhunderts. So heißt es zum Beispiel im Buch Principles of Economics (Verlag Macmillan and Co., London 1890) auf der Seite 142 der Originalausgabe: "What remains of his profit after deducting interest on his capital '''at the current rate''' may be called his '''earnings of undertaking or management'''." Dies ist das Prinzip des value added. In amerikanischen Beispielen, etwa bei General Motors, Coca Cola oder General Electric, war auch die Rede vom '''„residual income“''', das dann herauskommt / übrigbleibt, nachdem auch bezahlt worden ist für „charge for capital“.

Da spricht man heute vom '''WACC''' - dem w'''eighted average cost of capital'''. Der WACC stellt ein gewogenes Mittel von Eigen- und Fremdkapitalkosten des Unternehmens dar. Während die Fremdkapitalkosten einfach als Kredit- bzw. Anleihezins ermittelt werden, der ggfs. noch um den Steuerspareffekt der Fremdfinanzierung vermindert wird, ist die Berechnung der Eigenkapitalkosten wesentlich komplexer. Zusätzlich zum Sockelzins einer risikolosen Anlage wird über die Kapitalmarkttheorie (CAPM – Capital Asset Pricing Model) ein subjektiver Risikozuschlag für das Unternehmen ermittelt. Was darüber hinaus erzielt wird, ist der EVA oder Economic Value Added. Diese Bezeichnung ist als Trademark eingetragen für die Beratungsfirma SternStewart.com, New York. Vgl. Buch The Quest for value von Bennett Stewart III (Verlag Harper, New York, 1999).

In der deutschen Betriebsabrechnung traditionellerweise ist ein Betriebsergebnis ermittelt worden nach Ansatz der Kostenart '''„kalkulatorische Zinsen'''“. Diese Kostenart ist begründet im Sinne der '''Opportunitätskosten'''. Welche entgehenden Gelegenheiten sind es, auf die man dadurch verzichtet, dass man das Geld in der eigenen Firma investiert hat. Dieser Verzicht auf Zins-Erträge wird kalkuliert wie Kosten - etwa gemäß dem landesüblichen Zinsfuß. Das entspricht einem sinngemäßen Satz von WACC - oder einer capital charge - so dass das '''dann herauskommende Betriebsergebnis''' einen economic value (added) darstellt. Vgl. auch Stichwort value based management.

Stern und Stewart, beide waren Investment Banker (Chase Manhattan), haben also das Konzept von value added nicht erfunden; aber they have popularized it. Das hängt auch damit zusammen, dass US GAAP den Ansatz kalkulatorischer Kosten nicht kennen.
Bezieht man dann den Jahres-Performance-Betrag von EVA ™ auf die Business Assets, so entsteht ein Prozentsatz analog wie beim Return on Investment ROI, nur eben gebildet ausschließlich mit dem Mehrbetrag, den das Management erwirtschaftet hat. Die Business Assets werden dann gerne saldiert dargestellt mit den Kreditoren oder Anzahlungen von Kunden oder kurzfristigen Rückstellungen (z. B. für [[latente Steuern]]). Amerikanische Beispiele sprechen vom '''net working capital'''. Vgl. Stichworte Cash flow Statement oder Kapitalflussrechnung.

Das Denken in einem Wert darüber hinaus ist auch eingebaut in das '''Rechenschema der Investitionsrechnung'''. Zinst man künftige Cash Flows ab auf heute mit einem Kalkulationszinsfuß (Kapitalkostensatz, der auch Eigen- und Fremdkapital betrifft) und erhält man als Gegenwartswert einen Betrag, der über der Investitionsauszahlung liegt, so wird dieser „Kapitalwert“ genannt. Das ist gleichfalls ein Value added. Zieht man ab das für die Investition benötigte Fremdkapital, so entsteht die '''Denkweise des Shareholder Value'''.

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

== Ersteinstellende Autoren ==

Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

[[Kategorie:Wert-Management]]

Datei:Kapitalwert.jpg

2013-03-06T14:11:16Z

Thomka:

Datei:InterneZinsfußmethode.png

2013-03-06T13:46:30Z

Thomka:

Datei:Endwert.png

2013-03-06T08:55:09Z

Thomka:

Datei:Amortisationsrechnung.jpg

2013-03-06T08:03:53Z

Thomka:

Datei:Amortisationsrechnung.png

2013-03-06T07:58:44Z

Thomka:

Net Working Capital

2013-02-11T12:56:55Z

Thomka: /* Interpretation */

== Definition ==

Net Working Capital = Umlaufvermögen-kurzfristiges Fremdkapital

== Datenbeschaffung/Aufbereitung ==
Die Zahlen können der Bilanz oder BWA entnommen werden.

== Interpretation ==
Die Veränderung des (Net)Working Capital wird häufig in einer Bewegungsbilanz aufgezeigt und ist ebenfalls Bestandteil der [[Kapitalflussrechnung]] eines Unternehmens.

Die Kennzahl wird im Rahmen der Liquiditätsanalyse als Indikator für die Finanzkraft ([[Finanzkennzahlen]]) verwendet. Sie entspricht der [[Liquidität 3. Grades]] und stellt das Kapital dar, das für ein Unternehmen Umsatz generiert, ohne Kapitalkosten im engeren Sinne zu verursachen. Ein negatives net working capital bedeutet, dass Lieferanten Umsätze vorfinanzieren ([[Working Capital Ratio]]).

Bei der Interpretation sind die branchen- und länderüblichen Besonderheiten zu beachten.

== Literatur ==

Adolf G. Coenenberg, Axel Haller und Wolfgang Schultze, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, Schäffer-Poeschel, 2012

Ossola-Haring, Claudia, Das große Handbuch Kennzahlen zur Unternehmensführung, Moderne Industrie, 2003
PWC, Working capital management, 2005

KPMG, Working Capital Management im Deutschen Maschinen- und Anlagebau, 2008

== Ersteinstellender Autor ==
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de
[[Kategorie:Kennzahlen]]

Kreditorenlaufzeit

2013-02-11T12:27:07Z

Thomka: /* Interpretation */

== Interpretation ==

Der Begriff Kreditorenlaufzeit (Days Payables Outstanding) meint die Anzahl von Tagen, die vom Zeitpunkt des Rechnungseingangs/Rechnungsdatum bis zur Zahlungsausführung durch den Kunden vergehen. Der Begriff gibt an, wie lange ein Unternehmen im Durchschnitt braucht, um seine Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zu begleichen.

siehe: [[Days Payables Outstanding]]

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]
[[Kategorie:Kennzahlen]]

Investitionsgrad

2013-02-11T12:23:45Z

Thomka: /* Datenbeschaffung/Aufbereitung */

== Definition ==

[[Datei:Investitionsgrad.JPG]]

Kehrwert der [[Investitionsdeckung]]

== Datenbeschaffung/Aufbereitung ==

Die Zahlen können dem Jahresabschluss entnommen werden.
Zur Herleitung des Cashflows siehe etwa [[Dynamischer Verschuldungsgrad]],
zur Nettoinvestition [[Reinvestitionsquote]]

== Interpretation ==

Welcher Teil des Cashflows wird verwendet um die Nettoinvestitionen in das Anlagevermögen zu decken, bzw. zu finanzieren. Diese Aussage wird hier als Anteil errechnet. Der Wert sollte kleiner 1 sein. In diesem Fall kann ein Teil des Cashflows zur Finanzierung der Nettoinvestitionen verwendet, der andere Teil kann ausgeschüttet oder zum dazu verwendet werden, Fremdkapital abzubauen. Rein mathematisch könnte ein Wert von <1 auch durch eine Reduktion der Nettoinvestitionen erreicht werden, daher sollte diese Kennzahl um Wachstumsindikatoren [[Wachstumsquote]] ergänzt werden.

Die Kennzahl wird in der Finanzierungsanalyse verwendet und wird dort u.a. für die [[Cash Flow-Analyse]] herangezogen.

== Literatur ==

Adolf G. Coenenberg, Axel Haller und Wolfgang Schultze, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, Schäffer-Poeschel, 2012

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de
[[Kategorie:Kennzahlen]]

Investitionsdeckung

2013-02-11T12:20:41Z

Thomka: /* Datenbeschaffung/Aufbereitung */

== Definition ==

[[Datei:Investitionsdeckung.JPG]]

== Datenbeschaffung/Aufbereitung ==

Die Zahlen können dem Jahresabschluss entnommen werden.
Zur Herleitung des Cashflow siehe etwa [[Dynamischer Verschuldungsgrad]],
zur Nettoinvestition [[Reinvestitionsquote]]

== Interpretation ==

Wie sehr reicht der Cashflow aus, die Nettoinvestitionen in das Anlagevermögen zu decken, d.h. "notfalls" zu finanzieren. Der Wert sollte Minimum bei 100% liegen. Ist der Wert größer als 100%, könnte theoretisch der Cashflow dazu verwendet werden, Fremdkapital abzubauen. Rein mathematisch könnte ein Wert von >=100% auch durch eine Reduktion der Nettoinvestitionen erreicht werden, daher sollte diese Kennzahl um Wachstumsindikatoren [[Wachstumsquote]] ergänzt werden.

Die Kennzahl wird in der Finanzierungsanalyse verwendet und wird dort u.a. für die [[Cash Flow-Analyse]] herangezogen.

== Literatur ==

Adolf G. Coenenberg, Axel Haller und Wolfgang Schultze, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, Schäffer-Poeschel, 2012

== Ersteinstellender Autor ==
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de
[[Kategorie:Kennzahlen]]

Entschuldungsdauer

2013-02-11T12:05:39Z

Thomka:

== Definition ==

[[Datei:Entschuldungsdauer.JPG]]

== Datenbeschaffung/Aufbereitung ==

Die Zahlen können dem Jahresabschluss entnommen werden.

siehe: [[Dynamischer Verschuldungsgrad]]

== Interpretation ==

Die Entschuldungsdauer gibt an, in wie vielen Jahren ein Unternehmen das Fremdkapital an externe Gläubiger durch den Cashflow zurückzahlen kann, falls dieser ausschließlich dafür verwendet würde. Bei der Position bereinigtes Gläubigerkapital handelt es sich um das Fremdkapital abzüglich der Pensionsrückstellungen. Die Entschuldungsdauer sollt maximal 7 Jahre betragen. Die Aussagekraft ist besonders in Zeitreihenvergleichen sehr groß, weil bei wachsender Gefährdung des Unternehmens der Zähler (Effektivverschuldung) steigt und gleichzeitig der Nenner (Cashflow) sinkt. Damit die wird ungünstige finanzielle Entwicklung besonders hervorgehoben.

Die Entschuldungsdauer ähnelt dem [[Dynamischer Verschuldungsgrad]], zielt aber mehr auf die langfristige Verschuldung.

Die Kennzahl wird in der Finanzierungsanalyse verwendet und wird dort u.a. für die [[Cash Flow-Analyse]] herangezogen

== Literatur ==

Adolf G. Coenenberg, Axel Haller und Wolfgang Schultze, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, Schäffer-Poeschel, 2012

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de
[[Kategorie:Kennzahlen]]

Eigenkapitalrentabilität

2013-02-11T11:58:43Z

Thomka: /* Datenbeschaffung/Aufbereitung */

== Definition ==

[[Datei:EKR.JPG]]
== Datenbeschaffung/Aufbereitung ==

Die Zahlen können dem Jahresabschluss ([[Finanzkennzahlen]]) entnommen werden. Mit dieser Kennzahl soll eine relative Erfolgsbetrachtung und ein Unternehmensvergleich ermöglicht werden. Das Eigenkapital wird als Durchschnittswert aus Jahresanfangs- und endbestand gebildet.

Siehe zur genaueren Aufbereitung auch [[Eigenkapitalquote]] und [[Gesamtkapitalrentabilität]].

== Interpretation ==

Diese Kennzahl bringt die Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals zum Ausdruck. Wie bei allen anderen Rentabilitätsbetrachtungen, wird eine Erfolgsgröße ins Verhältnis zu einer anderen Zahl gesetzt. Eine niedrige EKR ist ein Hinweis auf überbewertete Aktiva hin (=> Gefahr zukünftiger Wertberichtigungen!) oder auf zu viel gebundenes Kapital (z.B. hohe Vorräte => [[DIH]] oder auf nicht betriebsnotwendiges Anlagevermögen.
Allerdings muss eine relative niedrige Eigenkapitalrentabilität nicht zwingend negativ bewertet werden. Diese Kennzahl ist stark branchenabhängig und sollte im Jahresvergleich bei unveränderter Berechnungsweise analysiert werden.
Durch die Aufnahme von Fremdkapital kann sich die Eigenkapitalrentabilität erhöhen. Dieser sog. [[Leverage Effekt]] tritt ein, wenn die [[Gesamtkapitalrentabilität]] höher ist, als der Fremdkapitalzins und sich der [[Verschuldungsgrad]] durch die Veränderung des Verhältnisses von Eigenkapital zu Fremdkapital durch die Fremdkapitalaufnahme erhöht.
Die Eigenkapitalrentabilität hängt damit von der Zinsbelastung des Fremdkapitals und dem Verschuldungsgrad (=[[Leverage-Effekt]]) und damit von der [[Gesamtkapitalrentabilität]] ab. Diese Kennzahl sollte daher nicht für sich, sondern immer im Zusammenhang mit anderen [[Finanzkennzahlen]] gesehen werden, die die finanzielle Stabilität, Rentabilität und Liquidität betrachten. In Verbindung mit weiteren Kennzahlen können Hinweise auf die zukünftige Unternehmensentwicklung ermittelt werden.

== Literatur ==

Adolf G. Coenenberg, Axel Haller und Wolfgang Schultze, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, Schäffer-Poeschel, 2012

== Ersteinstellender Autor ==
Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de
[[Kategorie:Kennzahlen]]

Days working capital

2013-02-11T10:07:05Z

Thomka: /* Interpretation */

Days Working Capital

== Definition ==

[[Datei:DWC.JPG]]

[[Datei:DSO.JPG]]

[[Datei:DIH.JPG]]

[[Datei:DPO.JPG]]

== Datenbeschaffung/Aufbereitung ==
Die Zahlen können der Lagerbuchhaltung (Lagerbestände), den offenen Posten und der GuV (Umsatzerlöse), bzw. Finanzbuchhaltung entnommen werden. Die Kennzahl wird im Rahmen des Working Capital Managements verwendet.

== Interpretation ==

Der Begriff Days Working Capital (DWC) misst die durchschnittliche '''Kapitalbindungsdauer''', die '''Cash-to-Cash-Cycle-Time''' (C2C) oder die '''Cash Conversion Rate''' in Tagen. Dies ist ein Ausdruck für die Geschwindigkeit, mit der ein Unternehmen Liquiditätsabfluss in Liquiditätszufluss umwandelt und gibt an, wie viele Tage Umsatz im Unternehmen vorfinanziert werden muss.
Bei der Interpretation sind die branchen- und länderüblichen Besonderheiten zu beachten.

[[Datei:WCKennzahlen.JPG]]

== Literatur ==

Ernst&Young, Cash on the road, Working capital management in the automotive supply industry, 2011

PWC, Working capital management, 2005

KPMG, Working Capital Management im Deutschen Maschinen- und Anlagebau, 2008

Klepzig, Heinz-Jürgen, Working-Capital und Cash Flow, Gabler, 2010

Sure, Matthias, Steuerung des Working Capital, Zeitschrift für Controlling 3/2012

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de
[[Kategorie:Kennzahlen]]

Cash Conversion Rate

2013-02-11T09:54:36Z

Thomka:

== Interpretation ==

Die Kenngröße Cash Conversion Rate misst die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer in Tagen. Dies ist ein Ausdruck für die Geschwindigkeit, mit der ein Unternehmen Liquiditätsabfluss in Liquiditätszufluss umwandelt und gibt an, wie viele Tage Umsatz im Unternehmen vorfinanziert werden muss.

siehe: [[Days working capital]]

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]
[[Kategorie:Kennzahlen]]

Anhang

2013-01-05T15:24:49Z

Thomka: /* Autor */

Der handelsrechtliche Jahresabschluss des Kaufmanns besteht aus der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung. Alle Kapitalgesellschaften und Kapitalgesellschaften & Co. haben den Jahresabschluss um einen Anhang zu erweitern. Der Anhang soll neben der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung gleichwertiger und integraler Bestandteil des Jahresabschlusses sein. Der Anhang hat insbesondere die Aufgabe, die übrigen Bestandteile des Jahresabschlusses zu erläutern, zu ergänzen und zu entlasten, ggf. auch zu korrigieren (§§ 284 ff. HGB). Er ist ebenfalls Pflichtbestandteil eines Konzernabschlusses (§ 313 und § 314 HGB)
Auch nach IAS 1.8 ist der Anhang nach IFRS ein integraler Bestandteil eines IFRS-Abschlusses.

== Literatur ==

Brinkmann/Bertram/Kessler/Müller (Hrsg.): HGB-Bilanzkommentar, 2. Aufl., Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 2010.

Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.): Handbuch der Bilanzierung, Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 1960ff.

== Autor ==

Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html[http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]

[[Kategorie:IT / Berichtswesen]]

Anhang

2013-01-05T14:47:54Z

Thomka: /* Autor */

Abgrenzungen

2013-01-05T13:35:51Z

Thomka: /* Ersteinstellende Autoren */

== Zusammenfassung ==
Abgrenzungen werden bei Kosten Soll-Ist-Vergleichen gerne gemacht, um Abweichungen zu verhindern, die als nicht typisch erscheinen. Kontiert man die Kosten ereignisorientiert, so treten bei Reparaturen oder Werkzeugkosten Sprünge auf. Diese in dem Monat, in dem es geschieht, größeren Abweichungen sind dann auch in der Kumulation Monat für Monat noch sichtbar und lösen dann vielleicht erneut denselben Erklärungsbedarf aus.

== Vorgehen ==
Deshalb könnte man mit der gebotenen Umsicht einen Teil der Ist-Kosten auf ein Abgrenzungskonto/Aufwandsausgleichskonto übertragen, das dann kontinuierlich in die Ist-Kosten der Kostenstelle aufgelöst wird. Dies entspricht oft auch dem „accrual principle“ des periodengerechten Anwachsens.

Erstellt man jedoch eine Erwartungsrechnung, einen Forecast to Year End im Sinne des Controller-Berichtswesens, so ist für die Hochrechnung der gesamte, inzwischen schon aufgelaufene Kostenaufwand zu berücksichtigen. Im Berichtsformular „4-Fenster“ könnte dann im Feld der Sachverhalte nachrichtlich eingefügt sein, welchen Stand in einer bestimmten Kostenposition wie z.B. Reparaturen das Abgrenzungskonto hat. Im übrigen ist in der Weiterentwicklung des Controlling-Reporting zu überlegen, ob in Zukunft der Plan-Ist-Vergleich nicht so gemacht werden könnte, dass der Plan im Jahresplan besteht; das aufgelaufene monatliche Ist daneben steht und eine Abweichung immer dargestellt wird zwischen kumuliertem Ist und Jahresplan/Jahresziel. Die Abweichung ist dann immer mit der Frage ausgerüstet, wie es vollends weitergeht und welche Höhe von Umsatz oder Höhe von Kosten bis Ende Jahr nach jetziger Einschätzung für erreichbar gehalten wird. Dann würden auch die Abgrenzungen nicht mehr sehr relevant sein, weil sie gewöhnlich im Zuge des monatlichen Soll-Ist-Vergleichs entstehen; wenn also z.B. der Jahresplan in Zwölfteln auf die Monate übertragen wird - phased budget.

Abgrenzungen zu definieren und zu buchen, bringt Aufwand mit sich - und das in einer Zeit, in der die Fristen der Berichtserstellung immer kürzer werden. Abgrenzen heißt immer, sich mit der Vergangenheit zu beschäftigen (falsche Monatsaufteilung etc.), anstatt sich um die Zukunft zu kümmern. Gerade im Reporting verwenden wir noch zuviel Zeit mit Rechtfertigung und Begründungen anstatt mit Zukunftsgestaltung. Dazu passt folgendes Zitat aus einer Konzernberichtswesen-Richtlinie: „Abweichungen ab 1 Mio. € sind zu erläutern“.

Auch in anderen Berichtsideen taucht das Thema Abgrenzungen auf. So könnte man argumentieren, dass ein „Economic Value Added - EVA©“ auch darin besteht, dass Forschungsprojekte oder Markterschließungsmaßnahmen unternommen werden. Dann ergibt sich auch hier die Idee, abweichend von „IFRS“ und „US-GAAP“ Forschungskosten auf eine Mehrjahresperspektive abzugrenzen; desgleichen Markterschließungskosten. Schließlich wird mit solchen Maßnahmen ein „ökonomischer Mehrwert“ erzeugt; und es gibt gerade für neue Unternehmen weniger Ergebnis-Volatilität bei der Beurteilung z.B. durch Finanzanalysten.

Die dauerhaft das Problem lösende Konzeption ist die Individualisierung der Höhe der Ziele in Mischung aus Herausforderung und Erreichbarkeit. Wenn eine Sparte neue Produkte einzuführen hat, dann kann das Ergebnis nicht so hoch ausfallen als dort, wo eingeführte Produkte auf dem Markt vertreten werden. Also muss das Ziel im Jahr der Einführung entsprechend tiefer vereinbart sein - es könnte auch ein Verlust mit Maß sein. Dass ökonomische Werte geschaffen sind, ließe sich doch separat ausdrücken in einer außerhalb des Rechnungswesens berichteten Wertschöpfungskennzahl - vgl. die Prinzipien von [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Balanced_Scorecard&stable=1 „Balanced Scorecard“].

== Quelle ==

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg

== Ersteinstellende Autoren ==

Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

[http://vg08.met.vgwort.de/na/2ac4b356a25e4404b247bab2d1a83637 VG-Wort]

Abweichungsanalyse

2013-01-04T17:09:59Z

Thomka: /* Ersteinstellender Autor */

== Abweichungsanalyse ==

Wenn sich Pläne immer erfüllen würden, gäbe es keine Abweichungen, das heisst, die Zukunft
wäre voraussehbar. Da dem nicht so ist, müssen wir Abweichungen zwischen Plan
und Ist als fest zum Führungsprozess damit auch zum betrieblichen Rechnungswesen gehörig
betrachten.

In der Literatur wird das Hauptgewicht allzu oft auf die in den Kostenstellen entstehenden
Abweichungen gelegt. In der Praxis sind aber andere Abweichungstypen ebenso wichtig.

Wir unterscheiden vier Gruppen:
*Kostenstellenabweichungen,
*Abweichungen in den Kostenträgern,
*Abweichungen in der KER / Erlösrechnung und
*Abweichungen der Beschaffungsseite.

Bekannt sind insbesondere
*Verbrauchsabweichungen,
*Beschäftigungsabweichungen und
*Intensitätsgradabweichungen

der Kostenstellen, sowie die Mengenabweichungen bei Kostenträgern:
*Einzelmaterialverbrauch (Mehrverbrauch gegenüber Standardverbrauch) und
*Einzellohnzeitabweichung (Mehrverbrauch gegenüber Zeitvorgabe).

Zuwenig Beachtung wird meist den Abweichungen im Bereich der Leistungsverwertung gezollt,
die sich in der KER und/oder in der Erlösrechnung ergeben:
*Absatzpreisabweichungen (Planpreise gegenüber durchschnittlichen Istpreisen),
*Absatzvolumenabweichungen (Auswirkung rein mengenmässiger Abweichungen auf den Umsatz),
*Rabattabweichungen sowie Abweichungen von übrigen Erlösschmälerungen (Veränderung der Rabatte oder Boni gegenüber Plan),
*Absatzmischungsabweichungen (Veränderung der Zusammensetzung der abgesetzten Güter gegenüber Plan) und
*Mix-Abweichung (Total aus Absatzvolumen- und Absatzmischungsabweichung).

Eine ausführliche Diskussion dieser Abweichungsarten ist zu finden bei Kunz (Kunz, 1978,
141 ff.). In der KER, die als DB-Rechnung aufgebaut ist, lassen sich die Volumen- und Mischungsabweichungen
auch auf der Stufe DB I ermitteln, was zusätzliche Erkenntnisse bezüglich
Entwicklung des Unternehmenserfolgs ermöglicht. 
Abweichungen auf der Beschaffungsseite können nur isoliert werden, wenn mit einer Standardrechnung
gearbeitet wird, das heisst, wenn die wichtigsten Einsatzgüter mit Planpreisen
bewertet und so den Kostenstellen und -trägern belastet werden. Wesentlich sind vor allem:
*(Einkaufs-)Preisabweichung (Standardpreis zu Istpreis) und
*Lohnsatzabweichung (Standardlohnsatz zu Istlohnsatz).

Eine gute Erfassung von Abweichungen auf der Beschaffungsseite erlaubt es, Einflussgrössen
aus Produktion und Vertrieb herauszuhalten, die dort weder beeinfluss- noch verantwortbar
sind. Dadurch wird die Qualität einer Abweichungsanalyse wesentlich verbessert.

== Quelle ==

[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010

== Literaturtipps ==

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], mailto:markus.berger-vogel@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33

[http://vg08.met.vgwort.de/na/96e91078a6564580b101605fe2da9f4a VG-Wort]

Abweichungen

2013-01-04T17:00:30Z

Thomka: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */

== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Abweichungen / [[:en:Variances|Variances]] 
Abweichungen sind Differenzen zwischen einer Plangröße (eventuell Sollgröße) und einer Istgröße und daher Anlaß für Führungskräfte, über mögliche Steuerungsmaßnahmen nachzudenken und solche auch einzuleiten. Mit Hilfe der Abweichungsanalyse werden die Ursachen einer positiven oder negativen Plan-Ist-, bzw. Soll-Ist-Abweichung ermittelt. → [[Soll-Ist-Vergleich]].

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Zusammenfassung ==

Das Controller-Berichtswesen lebt in den Abweichungen. Voraussetzung dafür, dass Abweichungen entstehen, ist die Planung. Typisch für das Controlling ist, dass die Ereignisse, die passieren, verglichen werden mit dem Soll. Die Abweichungen fordern auf, gezielt für Gegensteuerungsmaßnahmen oder Korrekturzündungen zu sorgen. Die beste Planung kann nicht verhindern, dass Abweichungen entstehen. Abweichungen zu bewältigen, macht aus dem „Management by surprise“ den geregelten Ärger (controlled trouble) – falls Abweichungen angekündigt werden (announced delays).

== „Man kann nicht planen, weil sich soviel ändert“ ==

Diese Äußerung fällt häufig bei „Verkaufsgesprächen“ für die Unternehmensplanung. Hinter diesem Argument steckt ein logisches und ein psychologisches Motiv. Was von der sachlichen Logik her übersehen wird, ist die dispositive Planung. Abweichungen sind eben keine Ausnahme, sondern die Regel.

Das kann man mit einer kleinen Geschichte veranschaulichen. Ein Fahrgast geht auf einem Bahnsteig auf und ab und wartet auf seinen Zug. Nachdem die Verspätung schon ziemlich groß ist, rennt er zornig zum Stationsvorsteher und beschwert sich mit dem Hinweis, dass die Bahn doch gar keine Fahrpläne brauche, nachdem die Züge doch nicht pünktlich einträfen. „Wenn wir aber keinen Fahrplan hätten, wüssten wir gar nicht, dass wir jetzt Verspätung haben“ – erwidert darauf der Stationsvorsteher. Das mag einem wie eine Binsenweisheit vorkommen. Es ist aber genau die Philosophie der Planung.

Die psychologische Seite liegt darin, dass man auseinander halten muss, was einer sagt und was er meint. So verbirgt sich hinter dem Hinweis, dass man doch gar nicht planen könnte, weil sich immer so viel ändert, '''die Sorge davor, sich festlegen zu müssen'''. Abweichungen dürfen eben nicht zum Anlass genommen werden, jemanden persönlich bloßzustellen. Abweichungen sind keine Schuldbeweise. Abweichungen sind der Anlass, einen Lernprozess einzuleiten. Lernprozesse gibt es aber nur, wenn man das Dazulernen nicht zum Anlass nimmt, früheres „Zu-Dumm-Sein“ zu tadeln. Vor allem ist eine Abweichung gegenüber der Planung immer gekoppelt mit der Sorge, bei Abweichungen persönlich stramm stehen zu müssen und Rechtfertigung abzugeben sowie ein Alibi zu suchen. Deshalb ist eben so überaus wichtig der Grundsatz des Controller-Berichtswesens, dass es weniger darauf ankommt zu analysieren, warum Abweichungen entstanden sind, als zu überlegen, wie es weiter geht. Das Protokoll für die dispositive Planung dessen, was sich aus Abweichungen als Konsequenzen ergibt, bildet die '''Erwartungsrechnung'''.

Sollen Abweichungen „controller-like“ gehandhabt werden, so gehört dazu eine entsprechende Formulartechnik. Abweichungen können entstehen bei Umsätzen, Deckungsbeiträgen, Kosten, Leistungskennzahlen. Abweichungen treten aber auch auf bei der
Planung und Steuerung von Projekten; etwa festgehalten im Netzplan. Die dazu erforderliche Formulartechnik mag aber noch so ausgefeilt sein, und die Termine, zu denen die Listen kommen,
mögen noch so kurz auf die Ereignisse folgen: Ein wirksames Controlling, gesteuert durch das Signal der Abweichungen, erfolgt nur dort, wo die Budgetspielregeln ausdrücklich formuliert, richtig verstanden und durch das Beispiel eines jeden einzelnen auch praktiziert werden. Ein Ist kommt stets zu spät; '''für Entscheidungen wird benötigt ein erwartetes Ist'''.

'''Es kommt anders, als man denkt. Aber dies setzt voraus, dass vorher gedacht wird.''' Ansonsten kommt es bloß anders. Das Denken ist die Planung; das „anders kommen“ ist die Abweichung. So ist dieser Alltagsspruch eine Controlling-Regel.

== Günstige Abweichungen sind nicht das Ziel ==

Eines der führungspsychologischen Probleme bei Abweichungen liegt auch darin, dass man oftmals günstige Abweichungen als selbstverständlich ansieht; ungünstige dagegen tadelt und von Seiten der Controller bis ins Detail seziert. An sich ist jede Abweichung eine „exception“ – auch die günstige Abweichung. Man sollte sagen, dass das Ziel in der Einhaltung eines Budgets liegt. Man sollte nicht dafür ein Lob aussprechen dass jemand mehr verkaufen konnte als geplant oder mit weniger Kosten ausgekommen ist, als budgetiert wurde. Gilt als Erfolgsnachweis eines Managers eine günstige Abweichung, gerät der Budget-Prozess unter Druck. Derjenige kommt besser weg, der es versteht, sich warm anzuziehen, ein guter Schauspieler zu sein oder besonders eindrucksvoll zu jammern. Besonders ungünstig ist es, wenn man Prämien bemisst auf günstige Abweichungen. Dann werden solche Künste, die der Unternehmung nichts einbringen, auch noch belohnt.

Es soll beim Budget nicht absichtlich gemauert werden. Andererseits ist es aber auch leichtfertig, so zu planen, als hätte man dauernd Glück. Man muss Sicherheiten machen, die technisch aus der Sache heraus notwendig sind. Hat man aber Glück, so sollte man es nutzen. Dies soll geschehen, auch wenn dann ein Budget übertroffen werden kann. Es ist eben so schwierig zu kombinieren die Spielregel: Das Ziel soll das Budget sein; gelingt es aber, es im günstigen Sinne zu übertreffen, sollte man es realisieren. Nicht dass jemand beschließt, im Oktober bereits aufzuhören, weil er sieht, dass sein in Zahlen ausgedrücktes Ziel bereits erfüllt ist. In einem System der Führung durch Ziele und einem dazu eingerichteten System der Leistungsbeurteilung (Zielerfüllungsbeurteilung) muss deshalb eine Beurteilung im Hinblick auf das Erreichen von Zielen verknüpft sein mit einer Beurteilung im Hinblick auf die Einhaltung von Verhaltens-Zielen qualitativer Art. So würde jemand, der bereits früher als gedacht sein Ziel erreicht, zwar im Umsatz, im Deckungsbeitrag oder in den Kosten eine 100%ige Leistung haben; jedoch im Verhaltensziel „Bewältigung von Ausnahmesituationen“ oder im Verhaltensziel „Kooperation im Team“ eine ungünstigere Zensur erhalten müssen. „Controller’s Objective“ könnte sein, den Unterschied zwischen Ist Ende Jahr und dem hoch gerechnetem Ist – „latest estimate“ z.B. zum 30.9. – möglichst gering zu haben.

== Abweichungen als normales Futter für das Controlling ==

Mit Abweichungen zu leben, bedeutet auch, die Planung nicht wie einen Etat zu handhaben. Leider passiert das nicht selten, vor allem in Großkonzernen. Die Folge ist, dass man ein Kostenbudget, das vielleicht nicht ganz benötigt würde, schnell vollends ausgibt. Man hat die Sorge, dass es im nächsten Jahr nicht wieder neu bewilligt wird. Oder man verzichtet darauf, eine zusätzliche Markt-Chance auszunutzen in der Befürchtung, beim nächsten Jahr bloß wieder diese günstige Abweichung als Norm vorgegeben zu erhalten. Es gibt die Übung, Rechnungen pro forma zum Jahresende im voraus an die Kunden zu schicken und nachher wieder zu stornieren. Oder es wird ein Handel in Kostenbelegen veranstaltet. Wer zu viel hat, sucht Abnehmer für seine Belege; wer zu wenig hat, wäre eventuell bereit, etwas an Kostenbelegen einzukaufen. Solche Praktiken verraten Schematismus und mangelnde Fähigkeit, entlang von Abweichungen zu steuern. Desgleichen handelt es sich um Symptome für eine nur mangelhaft ausgebildete Fähigkeit, individuelle Ziel-Maßstäbe als Budgetziele zu erarbeiten. Es kann sehr wohl sein, dass eine Situation eine günstige Abweichung begründet, dass sie aber nur einmaliger Natur war. Also kann man nicht generell davon ausgehen, dass eine solche Abweichung im kommenden Jahr dem Ziel hinzugefügt werden muss.
Wenn die Controller-Funktion nicht dabei stehen bleiben will, rechnerische Resultate zu liefern und Listen an die zuständigen Manager zu versenden, sondern wenn sie ausgehend von den Zahlen einsteigen will in die Planung von Maßnahmen, so erweisen sich diese führungspsychologischen Aspekte von größter Bedeutung. Vielleicht ist auch das Wort „Abweichung“ selber nicht so toll; es hat sich aber eingebürgert.

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg

== Ersteinstellende Autoren ==

Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

[http://vg08.met.vgwort.de/na/a37961beef044fe08686660afe0f0685 VG-Wort]

Balanced Scorecard

2013-01-04T13:49:02Z

Thomka: /* Ersteinstellende Autoren */

[[Kategorie:Strategie]]
== IGC-DEFINITION ==

Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:

*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

[[Datei:AZ BSC Friedag.jpg]] Detaillierte Informationen finden Sie hier: [http://www.scorecard.de]

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der es für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen

b) Kunden

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Unternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Controlling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
* strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
* Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
* '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale, z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate, die in den meisten Fällen Geld einbringen.

* '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln, die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden. Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):
Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):
My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]
'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003
'''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&id=98316]

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== Fachseminar zum Thema ==

Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]

== Ersteinstellende Autoren ==

Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult],

Mail: consult@friedag.com,

Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin,
[http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt],

Mail: walter@ask-schmidt.de

[http://vg08.met.vgwort.de/na/742e4ab7d2ec4141a99acfdc7628ded3 VG-Wort]

Balanced Scorecard

2013-01-04T13:45:51Z

Thomka: /* Ersteinstellende Autoren */

[[Kategorie:Strategie]]
== IGC-DEFINITION ==

Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:

*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

[[Datei:AZ BSC Friedag.jpg]] Detaillierte Informationen finden Sie hier: [http://www.scorecard.de]

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der es für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen

b) Kunden

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Unternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Controlling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
* strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
* Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
* '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale, z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate, die in den meisten Fällen Geld einbringen.

* '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln, die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden. Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):
Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):
My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]
'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003
'''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&id=98316]

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== Fachseminar zum Thema ==

Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]

== Ersteinstellende Autoren ==

Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult],
Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt],
Mail: walter@ask-schmidt.de

[http://vg08.met.vgwort.de/na/742e4ab7d2ec4141a99acfdc7628ded3 VG-Wort]

Balanced Scorecard

2013-01-04T13:43:03Z

Thomka: /* Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung */

[[Kategorie:Strategie]]
== IGC-DEFINITION ==

Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:

*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

[[Datei:AZ BSC Friedag.jpg]] Detaillierte Informationen finden Sie hier: [http://www.scorecard.de]

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der es für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen

b) Kunden

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Unternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Controlling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
* strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
* Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
* '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale, z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate, die in den meisten Fällen Geld einbringen.

* '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln, die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden. Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):
Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):
My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]
'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003
'''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&id=98316]

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== Fachseminar zum Thema ==

Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]

== Ersteinstellende Autoren ==

Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmidt.de

[http://vg08.met.vgwort.de/na/742e4ab7d2ec4141a99acfdc7628ded3 VG-Wort]

Balanced Scorecard

2013-01-04T13:41:46Z

Thomka: /* Praktische Anwendung der BSC */

[[Kategorie:Strategie]]
== IGC-DEFINITION ==

Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:

*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

[[Datei:AZ BSC Friedag.jpg]] Detaillierte Informationen finden Sie hier: [http://www.scorecard.de]

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der es für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen

b) Kunden

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Unternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Controlling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
* strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
* Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
* '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale
– z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate, die in den meisten Fällen Geld einbringen.

* '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln, die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden.
Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):
Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):
My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]
'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003
'''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&id=98316]

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== Fachseminar zum Thema ==

Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]

== Ersteinstellende Autoren ==

Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmidt.de

[http://vg08.met.vgwort.de/na/742e4ab7d2ec4141a99acfdc7628ded3 VG-Wort]

Balanced Scorecard

2013-01-04T13:40:09Z

Thomka: /* Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung */

[[Kategorie:Strategie]]
== IGC-DEFINITION ==

Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:

*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

[[Datei:AZ BSC Friedag.jpg]] Detaillierte Informationen finden Sie hier: [http://www.scorecard.de]

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der es für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen

b) Kunden

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Un-ternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Cont-rolling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
* strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
* Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
* '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale
– z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate, die in den meisten Fällen Geld einbringen.

* '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln, die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden.
Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):
Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):
My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]
'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003
'''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&id=98316]

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== Fachseminar zum Thema ==

Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]

== Ersteinstellende Autoren ==

Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmidt.de

[http://vg08.met.vgwort.de/na/742e4ab7d2ec4141a99acfdc7628ded3 VG-Wort]

Balanced Scorecard

2013-01-04T13:38:10Z

Thomka: /* Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung */

[[Kategorie:Strategie]]
== IGC-DEFINITION ==

Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:

*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

[[Datei:AZ BSC Friedag.jpg]] Detaillierte Informationen finden Sie hier: [http://www.scorecard.de]

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der es für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen

b) Kunden

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Un-ternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Cont-rolling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
* strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
* Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
* '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale
– z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate,
die in den meisten Fällen Geld einbringen.

* '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln,
die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden.
Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):
Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):
My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]
'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003
'''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&id=98316]

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== Fachseminar zum Thema ==

Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]

== Ersteinstellende Autoren ==

Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmidt.de

[http://vg08.met.vgwort.de/na/742e4ab7d2ec4141a99acfdc7628ded3 VG-Wort]

Balanced Scorecard

2013-01-04T13:29:41Z

Thomka: /* Ersteinstellende Autoren */

[[Kategorie:Strategie]]
== IGC-DEFINITION ==

Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:

*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

[[Datei:AZ BSC Friedag.jpg]] Detaillierte Informationen finden Sie hier: [http://www.scorecard.de]

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der es für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen

b) Kunden

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Un-ternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Cont-rolling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
• strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
• Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
• '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale
– z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate,
die in den meisten Fällen Geld einbringen.

• '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln,
die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden.
Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):
Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):
My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8
'''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]
'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003
'''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&id=98316]

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== Fachseminar zum Thema ==

Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]

== Ersteinstellende Autoren ==

Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmidt.de

[http://vg08.met.vgwort.de/na/742e4ab7d2ec4141a99acfdc7628ded3 VG-Wort]

Abweichungen

2013-01-04T13:21:16Z

Thomka:

== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Abweichungen / [[:en:Variances|Variances]] 
Abweichungen etc. sind Differenzen zwischen einer Plangröße (eventuell Sollgröße) und einer Istgröße und daher Anlaß für Führungskräfte, über mögliche Steuerungsmaßnahmen nachzudenken und solche auch einzuleiten. Mit Hilfe der Abweichungsanalyse werden die Ursachen einer positiven oder negativen Plan-Ist-, bzw. Soll-Ist-Abweichung ermittelt. → [[Soll-Ist-Vergleich]].

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Zusammenfassung ==

Das Controller-Berichtswesen lebt in den Abweichungen. Voraussetzung dafür, dass Abweichungen entstehen, ist die Planung. Typisch für das Controlling ist, dass die Ereignisse, die passieren, verglichen werden mit dem Soll. Die Abweichungen fordern auf, gezielt für Gegensteuerungsmaßnahmen oder Korrekturzündungen zu sorgen. Die beste Planung kann nicht verhindern, dass Abweichungen entstehen. Abweichungen zu bewältigen, macht aus dem „Management by surprise“ den geregelten Ärger (controlled trouble) – falls Abweichungen angekündigt werden (announced delays).

== „Man kann nicht planen, weil sich soviel ändert“ ==

Diese Äußerung fällt häufig bei „Verkaufsgesprächen“ für die Unternehmensplanung. Hinter diesem Argument steckt ein logisches und ein psychologisches Motiv. Was von der sachlichen Logik her übersehen wird, ist die dispositive Planung. Abweichungen sind eben keine Ausnahme, sondern die Regel.

Das kann man mit einer kleinen Geschichte veranschaulichen. Ein Fahrgast geht auf einem Bahnsteig auf und ab und wartet auf seinen Zug. Nachdem die Verspätung schon ziemlich groß ist, rennt er zornig zum Stationsvorsteher und beschwert sich mit dem Hinweis, dass die Bahn doch gar keine Fahrpläne brauche, nachdem die Züge doch nicht pünktlich einträfen. „Wenn wir aber keinen Fahrplan hätten, wüssten wir gar nicht, dass wir jetzt Verspätung haben“ – erwidert darauf der Stationsvorsteher. Das mag einem wie eine Binsenweisheit vorkommen. Es ist aber genau die Philosophie der Planung.

Die psychologische Seite liegt darin, dass man auseinander halten muss, was einer sagt und was er meint. So verbirgt sich hinter dem Hinweis, dass man doch gar nicht planen könnte, weil sich immer so viel ändert, '''die Sorge davor, sich festlegen zu müssen'''. Abweichungen dürfen eben nicht zum Anlass genommen werden, jemanden persönlich bloßzustellen. Abweichungen sind keine Schuldbeweise. Abweichungen sind der Anlass, einen Lernprozess einzuleiten. Lernprozesse gibt es aber nur, wenn man das Dazulernen nicht zum Anlass nimmt, früheres „Zu-Dumm-Sein“ zu tadeln. Vor allem ist eine Abweichung gegenüber der Planung immer gekoppelt mit der Sorge, bei Abweichungen persönlich stramm stehen zu müssen und Rechtfertigung abzugeben sowie ein Alibi zu suchen. Deshalb ist eben so überaus wichtig der Grundsatz des Controller-Berichtswesens, dass es weniger darauf ankommt zu analysieren, warum Abweichungen entstanden sind, als zu überlegen, wie es weiter geht. Das Protokoll für die dispositive Planung dessen, was sich aus Abweichungen als Konsequenzen ergibt, bildet die '''Erwartungsrechnung'''.

Sollen Abweichungen „controller-like“ gehandhabt werden, so gehört dazu eine entsprechende Formulartechnik. Abweichungen können entstehen bei Umsätzen, Deckungsbeiträgen, Kosten, Leistungskennzahlen. Abweichungen treten aber auch auf bei der
Planung und Steuerung von Projekten; etwa festgehalten im Netzplan. Die dazu erforderliche Formulartechnik mag aber noch so ausgefeilt sein, und die Termine, zu denen die Listen kommen,
mögen noch so kurz auf die Ereignisse folgen: Ein wirksames Controlling, gesteuert durch das Signal der Abweichungen, erfolgt nur dort, wo die Budgetspielregeln ausdrücklich formuliert, richtig verstanden und durch das Beispiel eines jeden einzelnen auch praktiziert werden. Ein Ist kommt stets zu spät; '''für Entscheidungen wird benötigt ein erwartetes Ist'''.

'''Es kommt anders, als man denkt. Aber dies setzt voraus, dass vorher gedacht wird.''' Ansonsten kommt es bloß anders. Das Denken ist die Planung; das „anders kommen“ ist die Abweichung. So ist dieser Alltagsspruch eine Controlling-Regel.

== Günstige Abweichungen sind nicht das Ziel ==

Eines der führungspsychologischen Probleme bei Abweichungen liegt auch darin, dass man oftmals günstige Abweichungen als selbstverständlich ansieht; ungünstige dagegen tadelt und von Seiten der Controller bis ins Detail seziert. An sich ist jede Abweichung eine „exception“ – auch die günstige Abweichung. Man sollte sagen, dass das Ziel in der Einhaltung eines Budgets liegt. Man sollte nicht dafür ein Lob aussprechen dass jemand mehr verkaufen konnte als geplant oder mit weniger Kosten ausgekommen ist, als budgetiert wurde. Gilt als Erfolgsnachweis eines Managers eine günstige Abweichung, gerät der Budget-Prozess unter Druck. Derjenige kommt besser weg, der es versteht, sich warm anzuziehen, ein guter Schauspieler zu sein oder besonders eindrucksvoll zu jammern. Besonders ungünstig ist es, wenn man Prämien bemisst auf günstige Abweichungen. Dann werden solche Künste, die der Unternehmung nichts einbringen, auch noch belohnt.

Es soll beim Budget nicht absichtlich gemauert werden. Andererseits ist es aber auch leichtfertig, so zu planen, als hätte man dauernd Glück. Man muss Sicherheiten machen, die technisch aus der Sache heraus notwendig sind. Hat man aber Glück, so sollte man es nutzen. Dies soll geschehen, auch wenn dann ein Budget übertroffen werden kann. Es ist eben so schwierig zu kombinieren die Spielregel: Das Ziel soll das Budget sein; gelingt es aber, es im günstigen Sinne zu übertreffen, sollte man es realisieren. Nicht dass jemand beschließt, im Oktober bereits aufzuhören, weil er sieht, dass sein in Zahlen ausgedrücktes Ziel bereits erfüllt ist. In einem System der Führung durch Ziele und einem dazu eingerichteten System der Leistungsbeurteilung (Zielerfüllungsbeurteilung) muss deshalb eine Beurteilung im Hinblick auf das Erreichen von Zielen verknüpft sein mit einer Beurteilung im Hinblick auf die Einhaltung von Verhaltens-Zielen qualitativer Art. So würde jemand, der bereits früher als gedacht sein Ziel erreicht, zwar im Umsatz, im Deckungsbeitrag oder in den Kosten eine 100%ige Leistung haben; jedoch im Verhaltensziel „Bewältigung von Ausnahmesituationen“ oder im Verhaltensziel „Kooperation im Team“ eine ungünstigere Zensur erhalten müssen. „Controller’s Objective“ könnte sein, den Unterschied zwischen Ist Ende Jahr und dem hoch gerechnetem Ist – „latest estimate“ z.B. zum 30.9. – möglichst gering zu haben.

== Abweichungen als normales Futter für das Controlling ==

Mit Abweichungen zu leben, bedeutet auch, die Planung nicht wie einen Etat zu handhaben. Leider passiert das nicht selten, vor allem in Großkonzernen. Die Folge ist, dass man ein Kostenbudget, das vielleicht nicht ganz benötigt würde, schnell vollends ausgibt. Man hat die Sorge, dass es im nächsten Jahr nicht wieder neu bewilligt wird. Oder man verzichtet darauf, eine zusätzliche Markt-Chance auszunutzen in der Befürchtung, beim nächsten Jahr bloß wieder diese günstige Abweichung als Norm vorgegeben zu erhalten. Es gibt die Übung, Rechnungen pro forma zum Jahresende im voraus an die Kunden zu schicken und nachher wieder zu stornieren. Oder es wird ein Handel in Kostenbelegen veranstaltet. Wer zu viel hat, sucht Abnehmer für seine Belege; wer zu wenig hat, wäre eventuell bereit, etwas an Kostenbelegen einzukaufen. Solche Praktiken verraten Schematismus und mangelnde Fähigkeit, entlang von Abweichungen zu steuern. Desgleichen handelt es sich um Symptome für eine nur mangelhaft ausgebildete Fähigkeit, individuelle Ziel-Maßstäbe als Budgetziele zu erarbeiten. Es kann sehr wohl sein, dass eine Situation eine günstige Abweichung begründet, dass sie aber nur einmaliger Natur war. Also kann man nicht generell davon ausgehen, dass eine solche Abweichung im kommenden Jahr dem Ziel hinzugefügt werden muss.
Wenn die Controller-Funktion nicht dabei stehen bleiben will, rechnerische Resultate zu liefern und Listen an die zuständigen Manager zu versenden, sondern wenn sie ausgehend von den Zahlen einsteigen will in die Planung von Maßnahmen, so erweisen sich diese führungspsychologischen Aspekte von größter Bedeutung. Vielleicht ist auch das Wort „Abweichung“ selber nicht so toll; es hat sich aber eingebürgert.

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg

== Ersteinstellende Autoren ==

Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

[http://vg08.met.vgwort.de/na/a37961beef044fe08686660afe0f0685 VG-Wort]

Abweichungen

2013-01-04T13:18:57Z

Thomka: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */

== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Abweichungen / [[:en:Variances|Variances]] 
Abweichungen etc sind Differenzen zwischen einer Plangröße (eventuell Sollgröße) und einer Istgröße und daher Anlaß für Führungskräfte, über mögliche Steuerungsmaßnahmen nachzudenken und solche auch einzuleiten. Mit Hilfe der Abweichungsanalyse werden die Ursachen einer positiven oder negativen Plan-Ist-, bzw. Soll-Ist-Abweichung ermittelt. → [[Soll-Ist-Vergleich]].

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Zusammenfassung ==

Das Controller-Berichtswesen lebt in den Abweichungen. Voraussetzung dafür, dass Abweichungen entstehen, ist die Planung. Typisch für das Controlling ist, dass die Ereignisse, die passieren, verglichen werden mit dem Soll. Die Abweichungen fordern auf, gezielt für Gegensteuerungsmaßnahmen oder Korrekturzündungen zu sorgen. Die beste Planung kann nicht verhindern, dass Abweichungen entstehen. Abweichungen zu bewältigen, macht aus dem „Management by surprise“ den geregelten Ärger (controlled trouble) – falls Abweichungen angekündigt werden (announced delays).

== „Man kann nicht planen, weil sich soviel ändert“ ==

Diese Äußerung fällt häufig bei „Verkaufsgesprächen“ für die Unternehmensplanung. Hinter diesem Argument steckt ein logisches und ein psychologisches Motiv. Was von der sachlichen Logik her übersehen wird, ist die dispositive Planung. Abweichungen sind eben keine Ausnahme, sondern die Regel.

Das kann man mit einer kleinen Geschichte veranschaulichen. Ein Fahrgast geht auf einem Bahnsteig auf und ab und wartet auf seinen Zug. Nachdem die Verspätung schon ziemlich groß ist, rennt er zornig zum Stationsvorsteher und beschwert sich mit dem Hinweis, dass die Bahn doch gar keine Fahrpläne brauche, nachdem die Züge doch nicht pünktlich einträfen. „Wenn wir aber keinen Fahrplan hätten, wüssten wir gar nicht, dass wir jetzt Verspätung haben“ – erwidert darauf der Stationsvorsteher. Das mag einem wie eine Binsenweisheit vorkommen. Es ist aber genau die Philosophie der Planung.

Die psychologische Seite liegt darin, dass man auseinander halten muss, was einer sagt und was er meint. So verbirgt sich hinter dem Hinweis, dass man doch gar nicht planen könnte, weil sich immer so viel ändert, '''die Sorge davor, sich festlegen zu müssen'''. Abweichungen dürfen eben nicht zum Anlass genommen werden, jemanden persönlich bloßzustellen. Abweichungen sind keine Schuldbeweise. Abweichungen sind der Anlass, einen Lernprozess einzuleiten. Lernprozesse gibt es aber nur, wenn man das Dazulernen nicht zum Anlass nimmt, früheres „Zu-Dumm-Sein“ zu tadeln. Vor allem ist eine Abweichung gegenüber der Planung immer gekoppelt mit der Sorge, bei Abweichungen persönlich stramm stehen zu müssen und Rechtfertigung abzugeben sowie ein Alibi zu suchen. Deshalb ist eben so überaus wichtig der Grundsatz des Controller-Berichtswesens, dass es weniger darauf ankommt zu analysieren, warum Abweichungen entstanden sind, als zu überlegen, wie es weiter geht. Das Protokoll für die dispositive Planung dessen, was sich aus Abweichungen als Konsequenzen ergibt, bildet die '''Erwartungsrechnung'''.

Sollen Abweichungen „controller-like“ gehandhabt werden, so gehört dazu eine entsprechende Formulartechnik. Abweichungen können entstehen bei Umsätzen, Deckungsbeiträgen, Kosten, Leistungskennzahlen. Abweichungen treten aber auch auf bei der
Planung und Steuerung von Projekten; etwa festgehalten im Netzplan. Die dazu erforderliche Formulartechnik mag aber noch so ausgefeilt sein, und die Termine, zu denen die Listen kommen,
mögen noch so kurz auf die Ereignisse folgen: Ein wirksames Controlling, gesteuert durch das Signal der Abweichungen, erfolgt nur dort, wo die Budgetspielregeln ausdrücklich formuliert, richtig verstanden und durch das Beispiel eines jeden einzelnen auch praktiziert werden. Ein Ist kommt stets zu spät; '''für Entscheidungen wird benötigt ein erwartetes Ist'''.

'''Es kommt anders, als man denkt. Aber dies setzt voraus, dass vorher gedacht wird.''' Ansonsten kommt es bloß anders. Das Denken ist die Planung; das „anders kommen“ ist die Abweichung. So ist dieser Alltagsspruch eine Controlling-Regel.

== Günstige Abweichungen sind nicht das Ziel ==

Eines der führungspsychologischen Probleme bei Abweichungen liegt auch darin, dass man oftmals günstige Abweichungen als selbstverständlich ansieht; ungünstige dagegen tadelt und von Seiten der Controller bis ins Detail seziert. An sich ist jede Abweichung eine „exception“ – auch die günstige Abweichung. Man sollte sagen, dass das Ziel in der Einhaltung eines Budgets liegt. Man sollte nicht dafür ein Lob aussprechen dass jemand mehr verkaufen konnte als geplant oder mit weniger Kosten ausgekommen ist, als budgetiert wurde. Gilt als Erfolgsnachweis eines Managers eine günstige Abweichung, gerät der Budget-Prozess unter Druck. Derjenige kommt besser weg, der es versteht, sich warm anzuziehen, ein guter Schauspieler zu sein oder besonders eindrucksvoll zu jammern. Besonders ungünstig ist es, wenn man Prämien bemisst auf günstige Abweichungen. Dann werden solche Künste, die der Unternehmung nichts einbringen, auch noch belohnt.

Es soll beim Budget nicht absichtlich gemauert werden. Andererseits ist es aber auch leichtfertig, so zu planen, als hätte man dauernd Glück. Man muss Sicherheiten machen, die technisch aus der Sache heraus notwendig sind. Hat man aber Glück, so sollte man es nutzen. Dies soll geschehen, auch wenn dann ein Budget übertroffen werden kann. Es ist eben so schwierig zu kombinieren die Spielregel: Das Ziel soll das Budget sein; gelingt es aber, es im günstigen Sinne zu übertreffen, sollte man es realisieren. Nicht dass jemand beschließt, im Oktober bereits aufzuhören, weil er sieht, dass sein in Zahlen ausgedrücktes Ziel bereits erfüllt ist. In einem System der Führung durch Ziele und einem dazu eingerichteten System der Leistungsbeurteilung (Zielerfüllungsbeurteilung) muss deshalb eine Beurteilung im Hinblick auf das Erreichen von Zielen verknüpft sein mit einer Beurteilung im Hinblick auf die Einhaltung von Verhaltens-Zielen qualitativer Art. So würde jemand, der bereits früher als gedacht sein Ziel erreicht, zwar im Umsatz, im Deckungsbeitrag oder in den Kosten eine 100%ige Leistung haben; jedoch im Verhaltensziel „Bewältigung von Ausnahmesituationen“ oder im Verhaltensziel „Kooperation im Team“ eine ungünstigere Zensur erhalten müssen. „Controller’s Objective“ könnte sein, den Unterschied zwischen Ist Ende Jahr und dem hoch gerechnetem Ist – „latest estimate“ z.B. zum 30.9. – möglichst gering zu haben.

== Abweichungen als normales Futter für das Controlling ==

Mit Abweichungen zu leben, bedeutet auch, die Planung nicht wie einen Etat zu handhaben. Leider passiert das nicht selten, vor allem in Großkonzernen. Die Folge ist, dass man ein Kostenbudget, das vielleicht nicht ganz benötigt würde, schnell vollends ausgibt. Man hat die Sorge, dass es im nächsten Jahr nicht wieder neu bewilligt wird. Oder man verzichtet darauf, eine zusätzliche Markt-Chance auszunutzen in der Befürchtung, beim nächsten Jahr bloß wieder diese günstige Abweichung als Norm vorgegeben zu erhalten. Es gibt die Übung, Rechnungen pro forma zum Jahresende im voraus an die Kunden zu schicken und nachher wieder zu stornieren. Oder es wird ein Handel in Kostenbelegen veranstaltet. Wer zu viel hat, sucht Abnehmer für seine Belege; wer zu wenig hat, wäre eventuell bereit, etwas an Kostenbelegen einzukaufen. Solche Praktiken verraten Schematismus und mangelnde Fähigkeit, entlang von Abweichungen zu steuern. Desgleichen handelt es sich um Symptome für eine nur mangelhaft ausgebildete Fähigkeit, individuelle Ziel-Maßstäbe als Budgetziele zu erarbeiten. Es kann sehr wohl sein, dass eine Situation eine günstige Abweichung begründet, dass sie aber nur einmaliger Natur war. Also kann man nicht generell davon ausgehen, dass eine solche Abweichung im kommenden Jahr dem Ziel hinzugefügt werden muss.
Wenn die Controller-Funktion nicht dabei stehen bleiben will, rechnerische Resultate zu liefern und Listen an die zuständigen Manager zu versenden, sondern wenn sie ausgehend von den Zahlen einsteigen will in die Planung von Maßnahmen, so erweisen sich diese führungspsychologischen Aspekte von größter Bedeutung. Vielleicht ist auch das Wort „Abweichung“ selber nicht so toll; es hat sich aber eingebürgert.

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg

== Ersteinstellende Autoren ==

Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

[http://vg08.met.vgwort.de/na/a37961beef044fe08686660afe0f0685 VG-Wort]