https://www.controlling-wiki.com/de/api.php?action=feedcontributions&user=Pollmann&feedformat=atom 2026-04-05T19:02:41Z Benutzerbeiträge MediaWiki 1.33.3 https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Werthaltigkeit_(Kommunikationscontrolling)&diff=13092 2022-07-15T12:50:12Z

<p>Pollmann: /* Interpretation */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2021''<br /> <br /> == Definition ==<br /> <br /> Werthaltigkeit bezeichnet ein Maß für wirtschaftlich relevante Reputation, d.h. für die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Das schließt alle direkten [[Stakeholder]] (Interessengruppen) ein, die in Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen eintreten (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Gesellschafter).<br /> Die Werthaltigkeit (W) wird aus drei Bestandteilen konstituiert:<br /> <br /> 1) Die Dauer (D) der Kooperationsbeziehungen, gemessen in einer angemessenen Zeiteinheit (Tage, Wochen, Monate, Jahre)<br /> <br /> 2) Die Intensität (I) der Zahlungsströme (Summe der bis zu einem bestimmten Stichtag oder in einer Periode geleisteten Zahlungen)<br /> <br /> 3) Die Zahlungsmoral Z ''(Das ist ein Abzinsungsfaktor. Mit zunehmender Dauer der offenen Posten sinkt die verfügbare Werthaltigkeit der Geschäftsbeziehungen, weil Zahlungen über diese Zeitspanne ausbleiben.)''<br /> <br /> [[Datei:Formel W gleich D mal I mal Z.jpg]]<br /> <br /> Die Werthaltigkeit kann für jede Stakeholdergruppe gesondert oder als kumulatives Ergebnis für das Unternehmen ermittelt werden. Die Angaben können in ihrer täglichen Entwicklung oder für eine Periode angegeben und ausgewertet werden. Sie ermöglicht, die konkrete Arbeit mit den Stakeholdern an das Management der Zahlungsströme anzupassen.<br /> <br /> == Datenbeschaffung/Aufbereitung ==<br /> <br /> Die erforderlichen Daten stehen den meisten Unternehmen im Rahmen der ordnungsgemäßen Buchhaltung tagesaktuell zur Verfügung. In Deutschland sind diese Daten gemäß gesetzlicher Vorschriften mindestens zehn Jahre zu archivieren. Das erlaubt fundierte rückwirkende Analysen als Basis für konkrete Zielstellungen, Planungen und Steuerungsmaßnahmen.<br /> <br /> In den Debitoren findet ein Unternehmen für jeden Kunden das Anfangsdatum der Geschäftsbeziehung, die geleisteten Zahlungen und die Einhaltung der Zahlungsziele (Zahlungsmoral). Im Einzelhandel trifft das nur teilweise zu. Dort sind die Kunden insoweit einzeln dokumentiert, als sie durch identifizierbare elektronische Zahlungsmittel erfasst werden. Für einen weiteren Teil der Kunden lassen sich Gruppen bilden, sofern geeignete Angaben aus einem CRM-System (z.B. Kundenkarte) vorhanden sind. Der verbleibende Teil kann als Gruppe behandelt werden. Sie bezahlt bar – d.h. die Zahlungsmoral liegt bei 100%. Die Zahlungsintensität ist am Volumen des Bargeldverkehrs ablesbar. Und die Dauer der Geschäftsbeziehungen beginnt mit der ersten Kassenabrechnung.<br /> <br /> Die übrigen primären Stakeholder sind in den Buchungsdaten des Einzelhandels wie bei allen anderen Unternehmen erfasst. In den Kreditoren werden die analogen Daten für Lieferanten und Kooperationspartner dokumentiert. Die Personalkonten verzeichnen alle erforderlichen Angaben für die festen und freien Mitarbeiter. Die Informationen zu den Investoren werden in den Kreditkonten erfasst und jene für die Gesellschafter in den Gesellschafterkonten.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> == Interpretation ==<br /> <br /> Jedes Unternehmen ''(der Einfachheit halber wird hier durchgängig von Unternehmen gesprochen. Die Aussagen treffen jedoch gleichermaßen auf Organisationen und Institutionen zu, sofern sie in wirtschaftlichen Kontexten (z.B. im Zusammenhang mit Budgets) tätig sind.)'', das nachhaltig auf seinen Märkten (Absatz-, Einkaufs-, Kapital-, Arbeits- und Bildungsmarkt) bestehen will, muss seine Wertschöpfung in einer Weise gestalten, dass es seine Ausgaben für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren und Gesellschafter durch adäquate Einnahmen decken kann. Dazu muss es seine Produkte und Leistungen als von Anderen begehrte Güter anbieten, die entsprechende Preise und Absatzvolumina realisieren. Es benötigt zu seinem Geschäftsmodell passende verkaufsvorbereitende und -begleitende Maßnahmen (z.B. Marketing, Vertrieb). <br /> <br /> Darüber hinaus muss es seine Ressourcen in einer Qualität und zu Preisen beziehen, die seine Kernkompetenz, Einzigartigkeit und Rentabilität stärken. Gleichzeitig muss es Mitarbeiter an sich binden können, die zu seinem Geschäftsmodell passen und bereit sind, sich für ein adäquates Volumen an Lohn, Gehalt und sonstigen personalbezogenen Leistungen für das Unternehmen zu engagieren. Und schließlich muss es beachten, dass seine Ausgaben bei den entsprechenden Stakeholdern direkt oder indirekt zu persönlichen Einkommen führen. Die damit verbundenen widersprüchlichen Interessen sind in einer für das Unternehmen und alle Beteiligten vorteilhaften Balance zu halten.<br /> <br /> Der Dreiklang aus Einnahmen, Ausgaben und Einkommen kennzeichnet die Facetten der Wert-Realisierung. In diesem Kontext erscheint der Wert als eine Kooperationsbeziehung zwischen Menschen, die Güter und Leistungen miteinander tauschen. Dabei ist vorausgesetzt, dass beide Kooperationspartner Gut bzw. Leistung des jeweils anderen ohne Tausch nicht erlangen können.<br /> <br /> Beispiel: Wenn wir auf einer Bergwanderung Wasser aus einem Bach trinken, werden wir nicht auf die Idee kommen, dafür Geld zu bezahlen. Auf der Berghütte angekommen zahlen wir selbstverständlich für ein kühles Radler, weil es uns ohne den Tausch gegen Geld nicht zur Verfügung steht.<br /> <br /> Solange der Tausch nicht stattfindet, haben die Tauschobjekte (in unserem Beispiel Radler und Geld) sowohl für den Wirt als auch den Wanderer nur einen fiktiven Wert. Der Wirt kalkuliert den Preis für das Radler, hat aber noch kein Geld. Der Wanderer kalkuliert die Kaufkraft seines Geldes, hat aber noch kein Radler. Wenn sich beide in einem der Situation angemessenen Zielbereich einigen können, kommt es zum Tausch und damit zur Realisierung des Wertes – d.h. der Kooperations- und Zahlungs-Beziehung zwischen Wirt und Wanderer.<br /> Wert-Realisierung ist also an jeweils einzigartige und einmalige Tauschvorgänge gebunden. Unser Hüttenwirt z.B. kann darauf setzen, dass zufällig immer andere Wanderer vorbeikommen und ihm sein Radler abkaufen. Dann bleibt die Wert-Realisierung zufällig.<br /> <br /> Er kann aber auch darauf setzen, dass seine Hütte auf den Wanderkarten verzeichnet ist, dass sich sein freundlicher Service und die tolle Lage der Hütte herumspricht etc. Wenn er damit erfolgreich ist, kommen Menschen zum Teil wegen seiner Reputation auf die Hütte. Es kommt zum Aufbau stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren. Das verstetigt die Chancen für Hüttenwirt und Wanderer, miteinander ins Geschäft zu kommen. Das Verhältnis greift über den einzelnen Vorgang hinaus. Die Beziehungen halten länger – es entsteht „Wert-Haltigkeit“. <br /> Auf diese Werthaltigkeit kommt es für den Hüttenwirt auch in seinen Beziehungen zu den Lieferanten und zu seinen Angestellten und gegebenenfalls auch zu seinen Geldgebern an. Und je besser es dem Hüttenwirt gelingt, Werthaltigkeit und Wertrealisierung zu verbinden, umso dauerhafter wird das gegenseitige Geschäft. Wertschöpfung beruht auf dieser Verbindung.<br /> <br /> [[Datei:Wertschöpfung.jpg]]<br /> <br /> <br /> [[Reputation]] steht im Zentrum aller Bemühungen zu Entwicklung von Werthaltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen [[Stakeholder]]n, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Es geht um die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied zur Rentabilität der Wertrealisierung bezeichnen wir diese spezifisch ökonomischen Beziehungen der Werthaltigkeit als wirtschaftlich relevante Reputation''(Dieser Begriff wurde im Fachkreis Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins entwickelt.)'' Jede wirtschaftende Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen bzw. Fähigkeiten sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten sich schließlich auch anderweitig engagieren. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Interessengruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, sofern und soweit sie mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.<br /> <br /> Um wirtschaftlich relevante Reputation praktisch steuern zu können hat der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV 2009 gemeinsam mit der Deutschen PR-Gesellschaft ein inzwischen international beachtetes und anerkanntes [[Wirkungsstufenmodell]] erarbeitet und zu einem Grundmodell für Kommunikations-Controlling entwickelt ''(Vgl. Storck, C. / Schmidt, W. (2009). Sonderstellung aufgeben. Pressesprecher 6 (5), 30-32; Stobbe, R. et.al. (2010): Grundmodell für Kommunikations-Controlling; Statement des Internationalen Controller Vereins)''. Es erlaubt, ausgehend von zu vereinbarenden Zielen für die Werthaltigkeit (Dauer und Intensität der in Geschäftsbeziehungen stehenden Stakeholder-Beziehungen sowie der Zahlungsmoral) die Entwicklung der Reputation ebenso wie die Zielrealisierung zu steuern. <br /> <br /> Entsprechend unserem Grundmodell soll die Werthaltigkeit nicht isoliert betrachtet sondern in eine Kette aufeinander abgestimmter Maßnahmen gestellt werden:<br /> <br /> [[Datei:Unternehmensstrategie.jpg]]<br /> <br /> <br /> <br /> '''1. Werthaltigkeit ([[Outflow]])'''<br /> Im ersten Schritt wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wie sich die wirtschaftliche relevante Reputation bezüglich der Interessengruppen entwickeln soll, mit denen das Unternehmen Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. aufnehmen will. Welche bestehenden Geschäftsbeziehungen mit welchen Interessengruppen sollen in welchem Maße nach Dauer und Intensität ausgeweitet, verringert oder beendet werden? Welche neuen Geschäftsbeziehungen wollen wir mit wem entwickeln und was streben wir dabei an. Wie wollen wir zukünftig die Geschäfts-Konditionen gestalten?<br /> Im Controlling werden solche Betrachtungen auch im Rahmen z.B. von ABC-Analysen durchgeführt. Das erfolgt aber zumeist außerhalb quantifizierter Zielsetzungs-, Planungs- und Steuerungsprozesse sowie weitgehend isoliert voreinander. Die Gestaltung der Werthaltigkeit systematisiert derartige Analysen, führt sie im Rahmen einer einheitlichen Struktur zusammen und bietet dem Reputations-Management in allen Bereichen des Unternehmens Ausgangspunkt und Orientierung. Außerdem erfolgt im Rahmen des Outflows die Verzahnung von Reputations-Management mit dem Management der Zahlungsströme und deren Rentabilität.<br /> Die Werthaltigkeit kann daher als ein aggregiertes wirtschaftliches Maß für den Erfolg der strategischen Arbeit eingesetzt werden, während die Rentabilität als bewährtes Maß für den operativen Erfolg dient.<br /> <br /> <br /> '''2. Verhalten &amp; Einstellung (indirekter [[Outcome]])'''<br /> Im zweiten Schritt geht es darum, welche Unterstützungspotenziale abgerufen werden sollen, um das zu erreichen. Welche Stakeholdergruppen müssen unbedingt mitwirken, und was sollen sie tun? Welche gemeinsamen Interessen soll das Unternehmen mit diesen Gruppen entwickeln? Durch welche Aktivitäten kann das gewünschte Verhalten und die dem zugrunde liegenden Einstellungen der relevanten Interessengruppen beeinflusst bzw. gefördert werden? Was könnte diese Gruppen davon abhalten, mit dem Unternehmen zu kooperieren und wie kann man sich darauf vorbereiten bzw. dem vorbeugen?<br /> <br /> In diesem Schritt erweitert sich der Kreis der relevanten Stakeholder: <br /> Neben jene Interessengruppen, mit denen das Unternehmen direkte Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. anstrebt (primäre Stakeholder), <br /> treten die Vertreter gesellschaftlicher Ansprüche, die zwar selbst keine unmittelbare Rolle bei der Wertschöpfung spielen, aber die Stabilität der Kooperations- und Zahlungsbereitschaft der oberen Gruppe oder die Rahmenbedingungen beeinflussen können, innerhalb derer ein Unternehmen wirtschaftet (sekundäre Stakeholder, ''z.B. Abgeordnete, Regierungsvertreter und Aufsichtsbehörden sowie Verbände, Körperschaften und Lobbyisten (politische Akteure), aber auch Sozialpartner wie Gewerkschaften oder Anwohner und Nichtregierungsorganisationen; vgl. auch Freeman, R.E. (2010). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge, 45 f..''). <br /> <br /> Daraus ergibt sich der Kreis der einzubeziehenden Personen. Er wird sowohl aus den Interessengruppen des Unternehmens selbst als auch aus externen relevanten Stakeholdern bestimmt. Für das Reputations-Management gilt es festzulegen, wer welche Rollen wahrnehmen und dementsprechende Aufgaben erfüllen soll. Das reicht von der Geschäftsführung über die Führungskräfte der einzelnen Bereiche bis hin zu den Mitarbeitern und externen Partnern. Dazu gehören neben einer geeigneten Aufbau- und Prozessorganisation auch die inhaltliche Ausprägung von Ausbildung und Training sowie die Bereitstellung adäquater Ressourcen und Kapazitäten, damit die Menschen ihrer Rolle gerecht werden können.<br /> <br /> <br /> '''3. Wahrnehmung &amp; Wissen (direkter [[Outcome]])'''<br /> Der dritte Schritt befasst sich mit den direkten und indirekten Erlebnissen, die das Unternehmen vermitteln will, um seine relevanten Stakeholder zu der angestrebten Kooperation zu bewegen. Welche Bilder gilt es zu zeichnen und wie sollen sie sich abrufbar bei den jeweiligen Interessengruppen einprägen? Welche Erfahrungen sollen die Stakeholder untereinander austauschen? Welche Informationen sollen dabei eine Rolle spielen? Stehen andere Wahrnehmungen den angestrebten Bildern möglicherweise entgegen?<br /> <br /> Hier steht die unmittelbare Wahrnehmung der verschiedenen Interessengruppen bezüglich des unternehmerischen Produkt- und Leistungsportfolios im Zentrum der Aufmerksamkeit und der Anstrengungen. Den Kunden soll das Portfolio als Bündel begehrenswerter Güter erscheinen. Die Mitarbeiter sollen Produkte und Leistungen sowie den Prozess ihrer Entstehung und Vermarktung als positive Herausforderung erleben, für die sich persönlicher Einsatz lohnt. Für die Lieferanten und Partner sollen sich eigene Entwicklungsperspektiven abzeichnen. Die Investoren und Gesellschafter sollen das Portfolio als Garant für eine stabile und nachhaltig rentable Entwicklung des Unternehmens ansehen. Und die Vertreter gesellschaftlicher Interessen sollen angeregt werden, im Sinne des Unternehmens aktiv zu sein, weil sie sich davon sozialen Nutzen versprechen. Dafür sind konkrete Orientierungen zu formulieren und adäquate Maßnahmen abzuleiten.<br /> <br /> <br /> '''4. Vermittlung (externer [[Output]])'''<br /> Im vierten Schritt geht es darum, welche Berührungspunkte mit den Stakeholdern zu nutzen sind, um das gewünschte Bild des Unternehmens aufbauen, bewahren und weiterentwickeln zu können. Welche Gesprächsanlässe brauchen wir? Über welche Plattformen und Kontaktstellen verfügen wir bereits? Welche können wir darüber hinaus durch Kooperation erschließen? Welche müssen wir erst noch schaffen bzw. einkaufen? Welche Dritten könnten als Vermittler (z.B. Journalisten, Finanzanalysten, Meinungsführer) unseren Botschaften größere Reichweite oder Glaubwürdigkeit verleihen? Wie reagieren wir auf unerwartete Gesprächsanlässe im positiven wie im negativen Kontext?<br /> <br /> An diesem Punkt erfolgt der unmittelbare Übergang des Produkt- und Leistungsportfolios an die jeweiligen Stakeholder. Die Angebote werden verfügbar. Die Art der Angebote hängt von der Stakeholdergruppe ab, die jeweils angesprochen werden soll: Bei Kunden und Lieferanten sind das Waren und Leistungsversprechen, die an einen Preis gebunden sind. Darauf beruhen einzigartige Tausch-Beziehungen, die als einmaliges Ereignis Wert realisieren. Die Angebote an die sekundären Stakeholder zielen dagegen nicht auf unmittelbare Geschäftsbeziehungen. Hier geht es um Zielsetzungen und Verhaltensweisen, die dazu beitragen sollen, die Unterstützung jener Akteure zu gewinnen, die den nachhaltigen Erfolg der Geschäftsaktivitäten positiv oder negativ beeinflussen können.<br /> <br /> Mit dem Produkt- und Leistungsübergang ist jedoch mehr verbunden. Die Erlebnisse in diesem Prozess der Anbahnung und Verhandlungen sowie der Abschlüsse und ihrer Realisierung erzeugen bereits eine Vorprägung der folgenden Wahrnehmungen. Das gilt im Grundsatz für alle Geschäftspartner, auch wenn sich die konkreten Einzelheiten bei Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und Investoren bzw. Gesellschaftern unterscheiden. Und es trifft auch für die Vermittler und Beeinflusser zu.<br /> <br /> Hier verfügen Unternehmen über ein nicht zu unterschätzendes Potenzial für die Verbesserung der wirtschaftlich relevanten Reputation. In allen Bereichen sollten daher einfach handhabbare Ziele entwickelt werden, auf deren Grundlage der nicht im Rechnungswesen dokumentierte Übergang an die Stakeholder geplant und gesteuert werden kann. <br /> <br /> <br /> '''5. Produktion (direkter [[Output]])'''<br /> Der fünfte Schritt befasst sich mit der internen Produkt- und Leistungserstellung und dem dabei entstehenden Zusammenspiel der verschiedenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens. Durch welche Parameter sind die Produkte und Leistungen charakterisiert? Welche Mengen sollen zu welchem Zeitpunkt für wen und an welchem Ort zur Verfügung stehen? Was sollen die damit verbundenen Kernbotschaften sein (z.B. bezüglich Zuverlässigkeit, Flexibilität oder Kooperationsfähigkeit)? Wie können wir diese belegen und dauerhaft untermauern?<br /> <br /> Erfolgreiche Unternehmen haben in diesem Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt, das Zusammenspiel der internen Produkt- und Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen Vereinbarungen und Verrechnungspreisen zu gestalten. Auf dieser Grundlage kann eine weitgehend transparente interne Bewertung sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung und Steuerung gestaltet werden. Sofern keine Verrechnungspreise zum Einsatz kommen, bedarf es detaillierter Vereinbarungen über konkrete Produkt- und Leistungsparameter ([[Service-Level-Agreement]]s). Erfolgt auch das nicht oder nur sehr eingeschränkt, verliert der interne Output jegliche Transparenz. Die Praxis handhabt dieses Problem selbst innerhalb eines Unternehmens sehr differenziert. Dadurch verbleibt erhebliches Leistungspotenzial im Dunkeln und steht einer systematischen Hebung nicht zur Verfügung.<br /> <br /> <br /> '''6. Ressourcen &amp; Mitarbeiter ([[Input]])'''<br /> Im sechsten Schritt werden die benötigten Ressourcen und Kapazitäten vereinbart. Wie viele Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten benötigen wir? Wie viele interne Reserven können wir erschließen? Sind Einstellungen erforderlich? Welcher Weiterbildungsbedarf entsteht? Welche Produkte und Dienstleistungen müssen wir einkaufen?<br /> Für diesen Schritt ist es hilfreich, wenn alle in die Leistungssteuerung einbezogenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen mit adäquaten Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern arbeiten und das Unternehmen über ein stufenweises Deckungsbeitrags-Management verfügt. Sofern gegenseitige Vereinbarungen mit internen Verrechnungspreisen praktiziert werden, kann das System relativ einfach gehalten werden. Je komplexer die Kostenstrukturen aufgebaut und je intransparenter die internen Leistungsbeziehungen ausgestaltet sind, umso ineffizienter wird der Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung. Meist reduziert er sich dann auf die Verteilung von Budgets. Doch Budgets, die nicht auf einer mittelfristigen Planung beruhen, sind planlos. Planungen, die nicht auf Zielen beruhen, sind ziellos. Und Ziele, die keinen Sinn vermitteln, sind sinnlos. Zum Schluss besteht die Gefahr, dass Unternehmen mit plan-, ziel- und sinnlosen Budgets arbeiten.<br /> Deshalb erscheint es zweckmäßig, die Schritte eins bis fünf zu gehen, bevor der sechste Schritt in Angriff genommen wird. Dann steht eine valide Basis zur Verfügung, auf der ein effizientes Monitoring (Schritte sieben bis zwölf) des Reputations-Managements aufgebaut werden kann.<br /> <br /> <br /> '''7. Ressourcen &amp; Mitarbeiter (Input)'''<br /> Mit Schritt sieben beginnt der sogenannte „Knetprozess“ im Rahmen der Zielsetzung, Planung und Steuerung wirtschaftlich relevanter Reputation. <br /> Der Input wird darauf geprüft, inwieweit er bezüglich der geforderten Ziel-Realisierung adäquat dimensioniert ist. Welche strukturellen Anpassungen erscheinen sinnvoll? Welche Prozesse lassen sich wie verbessern? Können wir mit den verfügbaren Mitarbeitern und Dienstleistern mehr erreichen, wenn wir diese anders einsetzen?<br /> Das gehört zur erprobten Controller-Praxis. Insofern braucht es keine weiteren Erklärungen.<br /> <br /> <br /> '''8. Produktion (direkter Output)'''<br /> Im achten Schritt erfolgt das Monitoring der internen Leistungserstellung (interner Output). Inwiefern entsprechen die internen Angebote den Anforderungen der leistungsbeziehenden Unternehmenseinheit an Parameter, Menge, Kosten und Termin? Woran soll erkennbar sein, inwieweit das Angebot als nachhaltig und effizient bewertet werden kann?<br /> Wenn im fünften Schritt klare und konkrete Zielstellungen vereinbart wurden, fällt das Monitoring im achten Schritt nicht schwer. Dann finden sich auch geeignete Kennzahlen.<br /> <br /> <br /> '''9. Vermittlung (externer Output)'''<br /> Der neunte Schritt fokussiert auf die Beobachtung und Messung des Produkt- und Leistungsübergangs. Sofern es sich um unmittelbare Geschäftsbeziehungen handelt, kommen wie auch immer geartete Verträge zustande, die mit Zahlungen bzw. Forderungen oder Verbindlichkeiten verbunden sind und in den Buchungsunterlagen dokumentiert werden. Dann können die gelegten bzw. empfangenen Rechnungen als Maßstab dienen. Bei ordnungsgemäßer Buchführung besteht ausreichende Klarheit und Transparenz über jeden einzelnen Geschäftsvorfall.<br /> <br /> Das ist jedoch nur die „halbe Wahrheit“. Wie beim vierten Schritt bereits erläutert, werden in der Buchhaltung die Erlebnisse während des Übergangsprozesses genauso wenig dokumentiert wie die Übergänge auf all jene Stakeholder, zu denen das Unternehmen keine direkten Geschäftsbeziehungen unterhält (sekundäre Stakeholder). Wie kann der Erfolg dieser Leistungen und ihrer vorprägenden Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Produkt- und Leistungsportfolios gemessen und bewertet werden? Wie verfügbar sind die „nicht unmittelbar kommerziellen“ Angebote für die Adressaten und wie kann ihre Reichweite ermittelt werden?<br /> <br /> Für die Anbahnungs- und Verhandlungsvorgänge mit Kunden lassen sich diese Fragen mit Hilfe des Customer Relations Managements (CRM) beantworten, sofern dieses strategisch betrieben wird. Für die Lieferantenbeziehungen dürften in der Einkaufsabteilung sowie der Kreditorenbuchhaltung aussagekräftige Daten zu finden sein. Auch hier hängt die Qualität der Antworten wesentlich von der Qualität der Zielsetzungen ab, die im vierten Schritt vereinbart wurden.<br /> Dies gilt besonders für die Angebote in Richtung der sekundären Stakeholder. Ohne ausreichende Klärung der notwendigen Unterstützungspotenziale sowie der Schritte zu deren Realisierung lässt sich sonst nur die Verfügbarkeit kommunikativer Angebote mittels relevanter medialer Plattformen messen.<br /> <br /> <br /> '''10. Wahrnehmung &amp; Wissen (direkter Outcome)'''<br /> Beim zehnten Schritt geht es um geeignete Maße für die Wahrnehmung der Angebote des Unternehmens durch die relevanten Stakeholder. Es geht um die Organisation des Informationsflusses von den Zielgruppen zum Unternehmen. Woran ist zu erkennen, ob und inwieweit die Stakeholder die beabsichtigten Wirkungen des Produkt- und Leistungsportfolios in ihrer Praxis erleben und als solche wahrnehmen? Wie lässt sich feststellen, in welcher Weise dadurch das Bild des Unternehmens zum Vorteil oder zum Nachteil verändert wird?<br /> <br /> Unternehmen, die erfolgreiches Zielkosten-Management (Target Costing) oder die anforderungsgerechte Verteilung der Qualitätsfunktionen (Quality Function Deployment) betreiben, kennen die Problematik aus praktischem Erleben. Diese Aufgabe ist kein Kennzahlen-Problem sondern eine Frage der Kooperation und Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern. Denn erst die dadurch gewonnenen Informationen ermöglichen eine halbwegs realistische Einschätzung der Wahrnehmung. Um die Anforderungen an den Informationsfluss nicht ins Unermessliche zu steigern, erscheint es hilfreich, im dritten Schritt wenige aber substanzielle Ziele der Kooperation mit den jeweiligen Interessengruppen abzustimmen. Dann kann der zehnte Schritt gelingen.<br /> <br /> Alternativen bzw. Ergänzungen bieten z.B. Analysen sozialer Medien, wenn sie zielgerichtet, aber nicht vordergründig auf derartige Zwecke ausgerichtet werden. Aufwändige Befragungen und Studien sollten im Vorfeld auf ihre Aussagekraft und ihre Nutzbarkeit für die Zielsetzung, Planung und Steuerung der Wahrnehmung geprüft werden. Das Erfordernis solcher Erhebungen weist darauf hin, dass ein Unternehmen den Kontakt zu seinen Stakeholdern verloren hat bzw. dass das in der Organisation vorhandene Wissen über deren Erwartungen für die Geschäftsführung nicht ausreichend verfügbar ist.<br /> <br /> <br /> '''11. Verhalten &amp; Einstellung (indirekter Outcome)'''<br /> Der elfte Schritt soll Erkenntnisse darüber verschaffen, ob das Unternehmen im Verhältnis zu seinen relevanten Stakeholdern die angestrebten Verhaltens- und Einstellungsänderungen erreicht. Wie entdecken wir die für Stakeholder handlungsleitenden Reputationsaspekte? Wie identifizieren wir Stellschrauben für zieldienliches Verhalten der Stakeholder? Wie erkennen und bewerten wir mögliche Reputationsrisiken?<br /> <br /> Etablierte Ansätze in diese Richtung praktizieren Unternehmen insbesondere im Automobil- und Maschinebau sowie der Software-Industrie mit der Bewertung von Lebenszyklen. Diese Informationen erhält man ebenfalls durch unmittelbare Kooperation mit den involvierten Interessengruppen. Aber im Unterschied zum zehnten Schritt reicht das nicht aus. Um die Entwicklung von Einstellungen und Verhaltensweisen zu bewerten braucht es darüber hinaus langfristige, systematische Beobachtungen und Studien. Das können 360°-Bewertungen von Führungskräften ebenso sein wie Kulturstudien für das Unternehmen und sein unmittelbares Umfeld oder Trendforschungen sowohl im Konsumenten- als auch im Technologie-Bereich. Dezidierte Befragungen von Interessengruppen gehören ebenso dazu. <br /> <br /> Diese Studien sind aufwändig und werden deshalb in der Praxis nur in größeren Zeitabständen durchgeführt. In diesem Gebiet ist das jedoch angemessen, weil Änderungen in den Einstellungen und Verhaltensweisen ebenfalls größere Zeiträume und kontinuierliche sowie zugleich konsequente Maßnahmen und Begleitung durch eigene Verhaltensänderungen bedürfen. <br /> <br /> Für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, Feedbackprozesse zu institutionalisieren, die das in den Bereichen und Funktionen der Organisation verfügbare Stakeholder-Wissen systematisieren und zugänglich machen. Gemeinschaften (z.B. Benchmarkgruppen) zu bilden bzw. Branchenverbände, Innungen oder ähnliche Interessenvertretungen zu nutzen, reduziert zwar die Aufwendungen für Reputationsstudien, bringt aber die Gefahr mit sich, Antworten zu liefern, die für das eigene Unternehmen von begrenzter Aussagekraft sind oder sogar in die Irre führen. <br /> <br /> Damit das gelingen kann, ohne die Möglichkeiten eines Unternehmens zu überdehnen, sollte im zweiten Schritt eine maßvolle Auswahl der relevanten Stakeholder erfolgen. Dabei können eine Rang- und Reihenfolge sowie eine Fokussierung auf wenige Ziele hilfreich sein. Erst dann lassen sich sinnvolle Untersuchungen und darauf aufbauende Kennzahlen ableiten.<br /> <br /> <br /> '''12. Werthaltigkeit (Outflow)'''<br /> Mit dem zwölften Schritt kehren wir zum Ausgangspunkt des [[Reputationsmanagement]]s zurück: der Werthaltigkeit, verstanden als Ergebnis stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren. Anhand der im ersten Schritt dafür vereinbarten Ziele lässt sich ermessen, inwieweit das Zusammenspiel der Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens, dessen Reputation in wirtschaftlich relevanter Weise beeinflusst hat. Hat das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht? Wurden die angestrebten internen und externen Veränderungen verwirklicht?<br /> <br /> Dabei wird erkenntlich, dass die Werthaltigkeit eine integrale Kennzahl darstellt. Die Aufteilung in strategische und operative Aufgabenstellungen für die einzelnen Struktureinheiten erfolgt erst im zweiten Schritt. Aus diesem Grunde endet das Monitoring der Maßnahmen im Rahmen des Reputations-Managements für die einzelnen Struktureinheiten mit dem elften Schritt. <br /> Der zwölfte Schritt führt die Ergebnisse aller Aktivitäten zusammen. Erst dann ergibt sich ein Bild für das Unternehmen. Daraus kann abgeleitet werden, ob die Aufteilung im zweiten Schritt sinnvoll war und welche Veränderungen vorgenommen werden sollten. Reputations-Management ist eine kooperative Angelegenheit. Insofern ist auch die Werthaltigkeit eine kooperative Kennzahl.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Friedag, H. / Schmidt, W. (2012). Controlling in volatilen Zeiten. Teil 4. Controller Magazin, 37 (6), 46-53.<br /> <br /> Kleinhietpaß, G. / Hanken, J. / Lagarden, (2016): Verrechnungspreise, Haufe<br /> <br /> Stobbe, R. et.al. (2010): Grundmodell für Kommunikations-Controlling; Statement des Internationalen Controller Vereins <br /> <br /> Freeman, R. Edward (2010): Strategic management. A stakeholder approach. Cambridge: Cambridge University Press<br /> <br /> <br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Dr. Walter Schmidt, Berlin [mailto:walter@ask-schmidt.de], <br /> Tel.: +49 163 318 4011<br /> <br /> Prof. Dr. Christopher Storck, Köln [mailto:cstorck@heringschuppener.com], <br /> Tel.: +49 173 266 6821<br /> <br /> <br /> [[Kategorie:Kommunikationscontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Verrechnungspreise&diff=13091 2022-07-15T12:48:34Z

<p>Pollmann: /* Methoden zur Bestimmung von Verrechnungspreisen */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> == IGC-DEFINITION ==<br /> '''Verrechnungspreise / [[:en:Transfer prices|Transfer prices]]'''&lt;br&gt;<br /> Der Begriff des Verrechnungspreises sollte im Sinne einer klaren Abgrenzung sehr restriktiv gehandhabt werden. Verrechnungspreise ermöglichen die Abrechnung des Leistungsaustausches zwischen verflochtenen Gesellschaften oder Geschäftssparten. Werden Leistungen zwischen Kostenstellen ausgetauscht, spricht man von [[Innerbetriebliche Leistungsverrechnung|innerbetrieblicher Leistungsverrechnung]].<br /> Im Bereich der Konzernkostenrechnung ergibt sich das Problem, daß liefernde Konzerngesellschaften Strukturkosten und Gewinnanteile in ihre Abgabepreise, auch [[Transferpreise]] genannt, einrechnen. Für die empfangende Konzerngesellschaft sind diese Transferpreise Materialeinsatz im Sinne von fremdbezogenen Leistungen und die eingerechneten Strukturkosten- und Gewinnanteile sind ihr nicht transparent. Dies führt dazu, daß die einzelne Konzerngesellschaft nur ihr Ergebnis maximiert, nicht aber im Interesse des Gesamtkonzerns handelt. Konzerncontroller müssen deshalb durch geeignete Gestaltung der Rechnungswesensysteme dafür sorgen, daß die Kostenschichtung konzernübergreifend konsolidiert dargestellt werden kann.<br /> <br /> aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br /> <br /> == Verrechnungspreise ==<br /> <br /> Bei dem in der Praxis häufig heiß umkämpften Thema der Verrechnungspreise zwischen einzelnen Sparten oder zwischen Produktion und Vertrieb muss man auseinanderhalten, ob es sich um betriebswirtschaftliche Fragen im Sinne der Funktion von Lenkpreisen handelt oder ob handels- und steuerrechtliche Überlegungen sowie gesellschaftsrechtliche Konstruktionen im Vordergrund stehen.<br /> <br /> <br /> Die in Deutschland erlaubten steuerlichen Methoden sind (der Link führt jeweils zur Seite):<br /> <br /> a) Preisvergleichsmethode [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Preisvergleichsmethode]<br /> <br /> b) Wiederverkaufspreismethode [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Wiederverkaufspreismethode]<br /> <br /> c) Kostenaufschlagsmethode [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Kostenaufschlagsmethode]<br /> <br /> d) (geschäftfsvorfallbezogene) Nettomargenmethode [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Nettomargenmethode]<br /> <br /> e) Gewinnaufteilungsmethode [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Gewinnaufteilungsmethode]<br /> <br /> <br /> Der folgende Beitrag befasst sich gemäß der Aufgabe der Management-Rechnung und des Controller-Berichtswesens mit den betriebswirtschaftlichen Aspekten von Verrechnungspreisen zwischen einzelnen Sparten oder zwischen Produktion und Vertrieb.<br /> <br /> == Profit Centers und Verrechnungspreise ==<br /> <br /> Die Transferpreise spielen eine große Rolle bei den Profit Centers, so vor allem bei der Frage, ob auch die Produktion ein Profit Center sein könne. Das ist zu verneinen. Die Produktion kann ein Als-ob-Profit-Center sein. Die Kriterien eines echten Profit Centers sind nicht zu erfüllen, '''weil Deckungsbeiträge als Erlösüberschüsse nur entstehen, wenn am Markt verkauft''' und nicht schon wenn produziert ist. Zum andern ist eine echte unternehmerische Profit-Center-Leistung nur dann erbracht, wenn der Kunde eine Kaufalternative hat. Wenn er dann bei uns kauft anstatt beim Mitbewerber, kann man unterstellen, dass die eigene Leistung ihr Geld wert ist.<br /> <br /> Rechentechnisch könnte die Produktion jedoch über Verrechnungspreise ein Profit Center werden. Der Verrechnungspreis zwischen der Vertriebssparte und der Fertigung hätte für die Produktion die Rolle des Erlöses. Die Produktkosten der Herstellung wären von diesem Erlös abzuziehen. Es ergäbe sich ein Deckungsbeitrag für die Produktion, aus dem die Strukturkosten sowie das Kapitaldienstziel (der Kapitalkostensatz) des Betriebes abzudecken wären. Als Umsatzeinstand in die Vertriebssparte fungierten nicht mehr die Produktkosten der Artikel, sondern die um anteilige Strukturkosten höherliegenden Verrechnungspreise. <br /> <br /> Dies entspräche '''sinngemäß den &quot;cost of goods sold&quot; COGS''' nach '''US GAAP''' bzw. den '''Herstellungskosten''' der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen beim Umsatzkostenverfahren nach '''deutschem Handelsrecht''' (§ 275 Absatz 3 HGB) oder den '''Umsatzkosten nach IAS Nr. 8.'''<br /> <br /> Der Vertrieb erhält also nicht den vollen, sondern einen '''gestutzten Deckungsbeitrag oder »gross profit«''' oder '''Bruttoergebnis vom Umsatz'''. Trotz dieses rechnerischen Deckungsbeitrages für die Produktion ist eine Profit-Center-Kompetenz nicht möglich. Der Betrieb kann nicht seine eigene Artikelprogrammpolitik machen neben dem Vertrieb. Außerdem entsteht immer die Frage, '''wann die Gutschrift''' des Verrechnungspreises erfolgt. Der Betrieb hat seine Leistung erbracht, wenn produziert ist. Also müsste man ihm den Verrechnungspreis als Erlös dann gutschreiben, wenn die Erzeugnisse ans Fertiglager abgeliefert sind. Dann sind für die Unternehmung aber noch keine Deckungsbeiträge erwirtschaftet. Echte Deckungsbeiträge gibt es erst, wenn verkauft ist. Die Verrechnungspreis-Umsätze des Herstellbereichs sollten erst '''dann gutgeschrieben werden, wenn schlussendlich nach draußen verkauft ist''' (retrograde Auflösung). <br /> <br /> Macht man also eine Produktions-Erfolgsrechnung auf der Basis von Verrechnungspreisen, so kann dies aus psychologischen Gründen erfolgen. Es wirkt besser, wenn der Betrieb nicht nur als Cost Center in Erscheinung tritt.<br /> <br /> == Verrechnungspreise und Führung durch Ziele ==<br /> <br /> Im Vertrieb wird das (dort echte) Profit-Center-Konzept durch den Verrechnungspreis als Umsatzeinstand nicht getrübt. Für den<br /> Verkauf ist es gleichgültig, ob die Sätze, die ihm von der Produktion oder sinngemäß von anderen Sparten für Lieferungen in Rechnung gestellt werden, nun die technisch reinen Produktkosten der Herstellung sind oder nicht. Jedenfalls sind für das Verkaufs-Profit-Center die Verrechnungspreise ein zum Absatzvolumen proportionaler Umsatzeinstand. Das PC hat in Höhe der Transferpreise umso mehr an die Produktion oder an andere Sparten zu „bezahlen“, je mehr es von bestimmten Artikeln von diesen bezieht.<br /> <br /> Für den Verkauf sind die innerbetrieblichen Verrechnungspreise genauso Einstandspreise, wie wenn die Lieferungen von einem fremden Hersteller kämen. Wesentlich bei Führung durch Ziele für den Verkauf ist, dass die Verrechnungspreise standardisiert sind und während eines Budgetjahres nicht geändert werden. Nicht dass Über- oder Unterschreitungen der Kosten auf den Kostenstellen des Betriebs oder Über- und Unterschreitungen der Einstandspreise für Rohstoffe und Halbfabrikate nachher den Verkauf treffen. Diese Abweichungen sind zunächst einmal Angelegenheit des Betriebs, der Konstruktion und des Einkaufs, also jener Stellen, die direkt darauf Einfluss haben.<br /> <br /> Schwieriger wird es, wenn ein zentrales Werk an verschiedene Sparten Lieferungen im Sinne der Einzelfertigung bringt. Baut eine Unternehmung Spezialanlagen und wirkt sie als Problemlöser mit Maßanzügen, so ist eine Standardkostenrechnung nicht möglich. Es wäre eine Nachkalkulation je Auftrag zu organisieren, in der die effektiv benötigten Stunden der Kostenstellen in der Konstruktion und im Betrieb sowie die effektiven Material- und Bauteile-Einsätze für die Aufträge erfasst werden. In diesem Falle wäre der Umsatzeinstand für die Vertriebssparte ausgewiesen in Höhe der effektiv benötigten Stunden, multipliziert mit den Plankostensätzen (im Falle von Verrechnungspreisen eben zu Vollkosten statt zu Produktkostensätzen der Kostenstellen). In der Zahl der Stunden wirken sich aber zwei Einflussbereiche aus: <br /> <br /> # der Einfluss des Verkaufs, der dem Kunden eine Sonderaus-führung zu Serienpreisen verkauft oder eine besonders kleine Partiegröße akzeptiert hat; <br /> # die Leistung des Betriebes, der es mehr oder weniger schnell fertig brachte, den Auftrag gemäß der Spezifikation von Seiten des Verkaufs zu realisieren. Will man diese Unsauberkeit bei der Trennung der Leistungsmaßstäbe vermeiden, müsste die Verkaufsabrechnung nicht mit den effektiven Stunden und Materialmengen, sondern mit Vorgabestunden durchgeführt werden. Allerdings dürfen das dann nicht die vorkalkulierten Stunden zum Zeitpunkt der Offertabgabe sein, sondern es müsste '''eine zweite Vorkalkulation''' gemacht werden, nachdem der Auftrag feststeht und eine Detailkonstruktion dafür vorliegt. <br /> <br /> Diese '''Vorgabestunden zu Betriebsbeginn''' wären die Richtwerte für die Produktion. Eine Über- oder Unterschreitung träfe den Betrieb. Der Umsatzeinstand an die Vertriebssparte als Profit Center wären die vorkalkulierten Kosten im Zeitpunkt der Übernahme des Auftrags in die Produktion.<br /> <br /> Sinn von Verrechnungspreisen als Umsatzeinstand in die Spar-ten oder generell in den Vertrieb ist hauptsächlich eine Sicherung<br /> der Verkaufspreise. Es ist oftmals psychologisch leichter, Verkaufspreisziele auf dem Markt zu realisieren, wenn der Verkäufer selber die Höhe des vollen Deckungsbeitrags nicht kennt. Seine Verhandlungsposition ist leichter, um nicht zu sagen naiver, wenn er im Detail über den Deckungsbeitrag gar nicht so recht Bescheid weiß. Das muss nicht bedeuten, dass Informationen absichtlich den Mitarbeitern vorenthalten werden sollen. Es handelt sich vielmehr um das Prinzip „…und führe uns nicht in Versuchung“. '''Verrechnungspreise haben eine Schutzfunktion.'''<br /> <br /> So gesehen bilden die Verrechnungspreise ein Element in der Führung durch Ziele. Man sollte es mit den Profit Centers und dem darin steckenden &quot;job enrichment&quot; ernst nehmen. Wenn eine<br /> Sparte oder eine regionale Vertriebsabteilung nicht ihr Ziel bloß im Auftragseingang, in der Menge der verkauften Produkte oder im Umsatz, sondern in einem Deckungsbeitrag sehen soll, so gehört dazu auch ein größeres Maß an Kompetenz. Solche Kompetenzen soll man geben, aber man soll sie begrenzen. Verrechnungspreise wirken folglich wie &quot;Zäune auf der Weide der Deckungsbeiträge&quot;. Man könnte auch sagen, dass sie eine ähnliche Funktion ausüben wie das &quot;Netz beim Seiltänzer&quot;. <br /> <br /> Rutscht der Seiltänzer bei einer Preisverhandlung aus, soll er nicht gleich auf die Produktkosten herunterstürzen, sondern erst einmal im Netz des Verrechnungspreises hängen bleiben. Die Verrechnungspreise haben demnach eine ähnliche Wirkung wie die Stellenbeschreibungen. Sie setzen den Rahmen, in dem einer für Maßnahmen zu seinem Ziel kompetent ist und markieren die Stelle, wo für ihn '''die exceptions''' beginnen. Die gestutzten Deckungsbeiträge passen zum Prinzip '''„small is beautiful“'''. Mit dieser Philosophie könnte man Verrechnungspreise so hoch ansetzen, dass die verbleibende Spanne zum Verkaufspreis für den Vertrieb eben ausreicht, seine Vertriebskosten abzudecken. <br /> <br /> Objective wäre Null. Im Verkaufsbudget des Vertriebs wäre ein gestutzter Deckungsbeitrag in der Höhe budgetiert, wie er zur Deckung der budgetierten Vertriebskosten erforderlich ist.<br /> <br /> Zu dieser Prozedur gehört allerdings unbedingt die Auffassung, dass die Erfolgsbeurteilung einer Sparte oder einer Abteilung nicht in einem möglichst großen Resultat an Deckungsbeitrag gesehen wird, sondern im Erreichen des budgetierten und als Ziel mit dem zuständigen Manager individuell vereinbarten Deckungsbeitrags. Die hauptsächlichen Auseinandersetzungen um Verrechnungspreise sind nämlich die Folge einer hier falschen, aus der Buchhaltung und dem Bilanzdenken stammenden Mentalität der Rechenschaftslegung. In der Bilanz zählt der am meisten, der dort den größten Gewinn als eine möglichst hohe »schwarze Zahl« vorweisen kann. Das ist auch relevant zum Shareholder. Klar, dass dann jeder für einen möglichst großen Verrechnungspreis kämpft, wenn er liefert, und jeder für einen möglichst niedrigen Verrechnungspreis, wenn er kaufen soll. Vor allem, wenn dann noch das Prinzip hinzukommt, dass Fremdgehen verboten ist. Und wenn man es nicht verbietet, dann kann man erleben, dass die Vertriebssparten sich auf dem Markt für sie günstiger eindecken und die eigene Produktion schlecht ausgelastet ist.<br /> <br /> Diese Betrachtung und die daran hängenden Folgen passen nicht in die Management-Erfolgsrechnung. Ein Manager ist danach zu beurteilen, ob er das erreichen konnte, was sein Ziel war. Ist dieses Ziel auf der Basis gestutzter Deckungsbeiträge mit Verrechnungspreisen als Umsatzeinstand aufgebaut, so kann es nicht so hoch sein, als wenn die vollen Deckungsbeiträge verfügbar wären. <br /> <br /> == Methoden zur Bestimmung von Verrechnungspreisen ==<br /> <br /> Im Prinzip gibt es dafür, wie Leistungen und Lieferungen von der<br /> Produktion in den Vertrieb oder zwischen den Sparten unter ein-ander verrechnet werden sollen, sechs Methoden:<br /> <br /> # Lieferungen einer Sparte an eine andere erfolgen zu '''Marktpreisen'''. Das ist ein Fall, der in der Stufenproduktion eher häufig vorkommt, jedoch voraussetzt, dass in der Stufenproduktion innerhalb der Sparten Marktpreise auch tatsächlich existieren. Also z.B. liefert die Sparte Bergbau Kohlen an die eigene Sparte Kraftwirtschaft zu Marktpreisen. Oder ein Spanplattenwerk verkauft an die eigene Möbelsparte die Spanplatten zum Marktpreis. In diesen Fällen wird die Folgesparte so behandelt, als sei sie eine Unternehmung für sich. Natürlich müsste man dann auch zulassen, dass um solche Marktpreise Verhandlungen stattfinden, je nachdem, ob eine Vorstufe mehr oder weniger gut beschäftigt ist.<br /> # In der Regel gibt es bei der Lösung 1) Auseinandersetzungen von Seiten der aufnehmenden Sparte. So wird z.B. geltend gemacht, dass die produzierende Sparte keine Vertriebs- und Werbekosten gehabt habe, der Marktpreis aber einen Deckungsbeitrag auch für solche Kosten enthielte. Folglich macht man dann '''Verrechnungspreise mit einem Abschlag für eingesparte Vertriebs- und Werbekosten''', ausgehend vom Marktpreis. Die Höhe dieses Abschlages würde sich nach den branchenüblichen Vertriebs- und Marketingkosten in einem Prozentsatz vom Erlös richten können.<br /> # Verrechnungspreise für Lieferungen der Produktion oder eine Sparte als Vorstufe richten sich nach den '''Standard-Vollkosten der Herstellung.''' Während bei der zweiten Methode der Verrechnungspreis von oben her vom Marktpreis aus gebildet wird (price less), baut er sich bei dem dritten Verfahrenstyp von unten her, d.h. von der Basis der Produktkosten her auf; also cost plus. Verrechnungspreise in Höhe der Standard-Vollkosten der Produktion oder einer Vorstufe anzusetzen, ist '''das in der Praxis am meisten gebräuchliche Verfahren'''. Es entspricht der Vollkostenkalkulation und den ertragsteuerlichen Pflichtinhalten der Herstellungskosten; auch nach Umsatzkostenverfahren. Das große Problem bei den Verrechnungspreisen zu Standard-Vollkosten ist die der Preisplanung '''zugrundegelegte Auslastung''' des Betriebs. Naheliegend wäre, dafür die Auslastung herzunehmen, die sich ergibt, wenn man den Produktionsplan mit dem Absatzplan abstimmt. Die Frage ist dann, wer trägt die Beschäftigungsabweichungen? Lastet der Vertrieb die Produktion geringer aus als geplant, erhält der Betrieb über die Verrechnungspreise und die darin steckenden Standard-Strukturkostenraten nicht den Block seiner periodischen Strukturkosten abgedeckt. Bei besserer Auslastung als geplant wäre es umgekehrt. Naheliegend wäre es, Beschäftigungsabweichungen als Signale zunächst für denjenigen Bereich zu verwenden, der am schnellsten reagieren kann: das wäre der Vertrieb. Es gibt in der Praxis auch Beispiele, dass man die Verrechnungspreise ermittelt auf der Basis eines 3-Schicht-Betriebs, obwohl effektiv nur in zwei Schichten oder gar nur in einer Schicht gearbeitet wird. Dahinter steckt die Vorstellung, dass der Vertrieb nicht gehindert sein soll, die Produktion auch tatsächlich möglichst gut auszulasten. '''Die IAS / IFRS gehen von einer Normalauslastung aus.'''<br /> # Die Lieferungen der Produktion gehen an den Vertrieb zu den so genannten '''„Standard-Grenzpreisen“'''. Hier handelt es sich um ein früher (70er Jahre) von Böhm-Wille empfohlenes Verfahren. Der Standard-Grenzpreis bestünde aus den Standard-Produktkosten zuzüglich der zur Herstellung dieses Produktes erforderlichen Stunden, bewertet mit dem Deckungsbeitrag je Stunde der gegenwärtig ungünstigsten Verwendung knapper Kapazitäten. Im Prinzip ist der vierte Verfahrenstyp gleich zu sehen wie der dritte. Bei der Ermittlung der Standard-Vollkosten werden Strukturkosten auf der Basis einer Planauslastung dem Produkt nach Inanspruchnahme zugeordnet. Bei der vierten Methode sind es nicht Kosten, sondern entgehende Deckungsbeiträge der jeweils ungünstigsten Verwendung. Es handelt sich um den Fall der Opportunitätskosten. Als Kosten zählt das, was man nicht hat einnehmen können.<br /> # Die Produktion oder die Vorstufen-Sparte berechnet die '''laufenden Lieferungen und Leistungen zu den Produktkosten.''' Sie fakturiert darüber hinaus '''gemäß einem Versorgungsvertrag einen bestimmten Anteil ihrer periodischen Strukturkosten in einem € -Betrag als Block je Zeitraum.''' Hier handelt es sich um ein ähnliches Prinzip wie bei Stromverträgen, die einen Leistungspreis und einen Arbeitspreis auseinanderhalten. Die Produktion würde an die Vertriebsabteilungen einen Leistungspreis berechnen im Sinne vorgehaltener Kapazitätsleistung. Die Höhe dieser Vorhalteleistung wäre im Rahmen des Jahresbudgets zu bestimmen. Die Vertriebsbereiche oder beziehenden Sparten müssten angeben, wie viel Kapazität sie zur Erfüllung ihres Absatzprogramms reserviert haben wollen. Danach würde sich der entsprechende Strukturkostenbeitrag etwa je Quartal ergeben. Fakturiert würden die Strukturkosten jeweils in Höhe des budgetierten Blocks zu den vereinbarten Fälligkeitsterminen - '''[[Service-Level-Agreement]] (SLA).''' Dieses Verfahren wäre '''betriebswirtschaftlich am korrektesten'''. Es würden die periodischen Kosten so behandelt, wie es sich ihrer Struktur nach gehört: eben '''als Bemühprozesse im Rahmen einer festgelegten Kapazität.''' Aber auch dieser Weg, Verrechnungspreise zu bilden, ist nicht frei von Debatten. Macht z.B. eine Vertriebssparte ein vorsichtiges Budget, das heißt „zieht sie sich warm an“ und braucht sie später mehr Kapazität als ursprünglich ausgemacht, so kommt sie bei diesem Verfahren besser weg. Es gibt dann Debatten um eine Nachverteilung von solchen Deckungsblöcken. Im Übrigen ist die '''Schutzfunktion, die ein Verrechnungspreis erfüllen kann, aufgehoben.'''<br /> # '''Die liefernde Sparte liefert zu Marktpreisen, die aufnehmende Sparte kauft zu Produktkosten.''' Diese Lösung, die vielleicht am meisten controller-like ist, bietet sich immer dann an, wenn eine Vorstufe sowohl an eigene andere Sparten liefert als auch direkt an den Markt. In diesem Lösungstyp bekäme die liefernde Sparte sinngemäß denselben Marktpreis, wie ihn ein fremder Kunde nach entsprechenden Bestellmengen bezahlen müsste. Folglich liefert die Vorstufe gerne an die eigenen Folgestufen. Sie bekommt genauso viel wie von draußen, hat aber die Vertriebs- und Marketingkosten nicht. Umgekehrt übernimmt die Folgesparte nur zu Produktkosten der Vorstufe. Ihre '''Entscheidung zwischen Eigenfertigung oder Fremdbezug''' wird in der Regel zugunsten der eigenen Vorsparte ausfallen. Die Folgestufe wird interessiert sein, die Vorstufe gut auszulasten und nicht Aufträge abzulehnen, weil sich vielleicht der kalkulierte Preis auf der Basis des Verrechnungspreises der Vorsparte höher stellt, als es auf dem Markt durchsetzbar ist. Ferner verfügt die Folgestufe über die '''Kenntnis der Produktkosten des Endprodukts über alle Vorstufen hinweg.''' Die Artikelstrategie der Endstufe wird deshalb synchron auch für die Gesamtunternehmung sinnvoll sein. Einziger Nachteil: Die doppelt verrechneten Deckungsbeiträge sind in einer Konsolidierungsspalte herauszunehmen.<br /> <br /> == Motiv- und Methoden-Matrix für die Verrechnungspreise ==<br /> <br /> Die folgende Abbildung kann als '''Inventur- und Entscheidungsschema''' für die Bestimmung von Verrechnungspreisen angesehen werden. Die darin aufgeführten Kreuzchen kumulieren sich bei der Methode der Standard-Vollkosten. Das entspricht auch der üblichen Praxis. Dieses Verfahren zur Bestimmung von Verrechnungspreisen kommt am häufigsten vor. Natürlich ist auch hier der Hintergrund zu sehen, dass man von zwei Übeln meist nicht das kleinere, sondern das gewohnte wählt. Und die Errechnung von Vollkostensätzen ist eine übliche Praxis.<br /> <br /> Allerdings ist bei der Beurteilung der Methoden zu berücksichtigen, dass die Preissicherung als Motiv derzeit immer deutlicher spürbar wird. Dies ist nicht nur im Sinne einer Verkaufspreis-Schutzfunktion gemeint, sondern gilt auch für das öffentliche Interesse eines Nachweises, wie Verkaufspreise zustande kommen.<br /> <br /> Das in der Abbildung eingetragene Votum nach Methode und Motiv :<br /> <br /> * heißt erste Wahl, <br /> * bedeutet zweite Wahl und <br /> * steht für dritte Wahl <br /> <br /> entstammt einer Erhebung über die praktische Handhabung von Verrechnungspreisen innerhalb der Arbeitskreise des Internationalen Controller Verein e.V., München. Die Darstellung korrespondiert mit den Aussagen in der Abbildung.<br /> <br /> <br /> [[Datei:VerrechnungspreiseAbb1.jpg]]<br /> <br /> ''Abb.: Motiv- und Methoden-Matrix für Verrechnungspreise''<br /> <br /> == Quellen ==<br /> <br /> [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br /> <br /> Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren == <br /> <br /> Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br /> <br /> Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br /> <br /> [[Kategorie: Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Reputationsertrag&diff=13090 2022-07-15T12:44:49Z

<p>Pollmann: /* Interpretation */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2020''<br /> <br /> == Zusammenfassung ==<br /> <br /> Reputationsertrag bezeichnet ein Maß für wirtschaftlich relevante Reputation, d.h. für die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Das schließt alle direkten Stakeholder (Interessengruppen) ein, die in Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen eintreten (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Gesellschafter).<br /> <br /> '''Der Reputationsertrag (R) wird aus drei Bestandteilen konstituiert:'''<br /> <br /> 1) Die Dauer (D) der Kooperationsbeziehungen, gemessen in einer angemessenen Zeiteinheit (Tage, Wochen, Monate, Jahre)<br /> <br /> 2) Die Intensität (I) der Zahlungsströme (Summe der bis zu einem bestimmten Stichtag oder in einer Periode geleisteten Zahlungen)<br /> <br /> 3) Die Akzeptanz (A) der vereinbarten Konditionen (Faktor, der die Einhaltung der Konditionen – z.B. Zahlungsziele – widerspiegelt; er kann kleiner, gleich oder größer 1 sein)<br /> <br /> '''R = D x I x A'''<br /> <br /> Der Reputationsertrag kann für jede Stakeholdergruppe gesondert oder als kumulatives Ergebnis für das Unternehmen ermittelt werden. Die Angaben können in ihrer täglichen Entwicklung oder für eine Periode angegeben und ausgewertet werden.<br /> <br /> == Datenbeschaffung/Aufbereitung ==<br /> <br /> Die erforderlichen Daten stehen den meisten Unternehmen im Rahmen der ordnungsgemäßen Buchhaltung tagesaktuell zur Verfügung. In Deutschland sind diese Daten gemäß gesetzlicher Vorschriften mindestens zehn Jahre zu archivieren. Das erlaubt fundierte rückwirkende Analysen als Basis für konkrete Zielstellungen, Planungen und Steuerungsmaßnahmen.<br /> <br /> In den Debitoren finden wir für jeden Kunden das Anfangsdatum, die geleisteten Zahlungen und die Einhaltung der Zahlungsziele. In den Kreditoren sind die analogen Daten für Lieferanten und Kooperationspartner dokumentiert. Die Personalkonten verzeichnen alle erforderlichen Angaben für die festen und freien Mitarbeiter. Die Informationen zu den Investoren werden in den Kreditkonten erfasst und jene für die Gesellschafter in den Gesellschafterkonten.<br /> Für die Aufbereitung der Buchungs-Daten genügen einfache Formeln (s.o.). Sofern der Faktor A sich ausschließlich auf die hinterlegten Zahlungsziele bezieht, kann er je nach vorzeitiger, exakter oder verspäteter Einhaltung prozentual (durch Vergleich des Zieltages mit dem verbuchten Tag des Zahlungseinganges) berechnet werden. Sollen weitere Faktoren (z.B. Interaktionen) einbezogen werden, müssen entsprechend valide Angaben z.B. aus einem CRM-System oder sozialen Medien zur Verfügung stehen.<br /> <br /> Im Einzelhandel sind die Kunden nur insoweit einzeln erfassbar, als sie durch identifizierbare elektronische Zahlungsmittel erfasst werden. Für die übrigen Kunden lassen sich Gruppen bilden, sofern geeignete Angaben aus einem CRM-System (z.B. Kundenkarte) vorhanden sind. Die anderen relevanten Stakeholder sind in den Buchungsdaten wie bei anderen Unternehmen erfasst.<br /> <br /> == Interpretation ==<br /> <br /> Jedes Unternehmen, das nachhaltig auf seinen Märkten (Absatz-, Einkaufs-, Kapital-, Arbeits- und Bildungsmarkt) bestehen will, muss seine Wertschöpfung in einer Weise gestalten, dass es seine Ausgaben für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren und Gesellschafter durch adäquate Einnahmen decken kann. Dazu muss es seine Produkte und Leistungen als von Anderen begehrte Güter anbieten, die entsprechende Preise und Absatzvolumina realisieren. Es benötigt zu seinem Geschäftsmodell passende verkaufsvorbereitende und -begleitende Maßnahmen (z.B. Marketing, Vertrieb). Darüber hinaus muss es seine Ressourcen in einer Qualität und zu Preisen beziehen, die seine Kernkompetenz, Einzigartigkeit und Rentabilität stärken. Gleichzeitig muss es Mitarbeiter an sich binden können, die zu seinem Geschäftsmodell passen und bereit sind, sich für ein adäquates Volumen an Lohn, Gehalt und sonstigen personalbezogenen Leistungen für das Unternehmen zu engagieren. Und schließlich muss es beachten, dass seine Ausgaben bei den entsprechenden Stakeholdern direkt oder indirekt zu persönlichen Einkommen führen. Die damit verbundenen widersprüchlichen Interessen sind in einer für das Unternehmen und alle Beteiligten vorteilhaften Balance zu halten.<br /> <br /> Der Dreiklang aus Einnahmen, Ausgaben und Einkommen kennzeichnet die Facetten der Wert-Realisierung. In diesem Kontext erscheint der Wert als eine Kooperationsbeziehung zwischen Menschen, die Güter und Leistungen miteinander tauschen. Dabei ist vorausgesetzt, dass beide Kooperationspartner Gut bzw. Leistung des jeweils anderen ohne Tausch nicht erlangen können.<br /> <br /> '''Beispiel:'''<br /> <br /> Wenn wir auf einer Bergwanderung Wasser aus einem Bach trinken, werden wir nicht auf die Idee kommen, dafür Geld zu bezahlen. Auf der Berghütte angekommen zahlen wir selbstverständlich für ein kühles Radler, weil es uns ohne den Tausch gegen Geld nicht zur Verfügung steht.<br /> <br /> Solange der Tausch nicht stattfindet, haben die Tauschobjekte (in unserem Beispiel Radler und Geld) sowohl für den Wirt als auch den Wanderer nur einen fiktiven Wert. Der Wirt kalkuliert den Preis für das Radler, hat aber noch kein Geld. Der Wanderer kalkuliert die Kaufkraft seines Geldes, hat aber noch kein Radler. Wenn sich beide in einem der Situation angemessenen Zielbereich einigen können, kommt es zum Tausch und damit zur Realisierung des Wertes – d.h. der Kooperations- und Zahlungs-Beziehung zwischen Wirt und Wanderer.<br /> Wert-Realisierung ist also an jeweils einzigartige und einmalige Tauschvorgänge gebunden. Unser Hüttenwirt z.B. kann darauf setzen, dass zufällig immer andere Wanderer vorbeikommen und ihm sein Radler abkaufen. Dann bleibt die Wert-Realisierung zufällig.<br /> <br /> Er kann aber auch darauf setzen, dass seine Hütte auf den Wanderkarten verzeichnet ist, dass sich sein freundlicher Service und die tolle Lage der Hütte herumspricht etc. Wenn er damit erfolgreich ist, kommen Menschen zum Teil wegen seiner Reputation auf die Hütte. Es kommt zum Aufbau stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren. Das verstetigt die Chancen für Hüttenwirt und Wanderer, miteinander ins Geschäft zu kommen. Das Verhältnis greift über den einzelnen Vorgang hinaus. Die Beziehungen halten länger – es entsteht „Wert-Haltigkeit“. <br /> <br /> Auf diese Wert-Haltigkeit kommt es für den Hüttenwirt auch in seinen Beziehungen zu den Lieferanten und zu seinen Angestellten und gegebenenfalls auch zu seinen Geldgebern an. Und je besser es dem Hüttenwirt gelingt, Wert-Haltigkeit und Wert-Realisierung zu verbinden, um so dauerhafter wird das gegenseitige Geschäft. Wertschöpfung beruht auf dieser Verbindung.<br /> <br /> [[Datei:Reputationsertrag 1.jpg]]<br /> <br /> Reputation steht im Zentrum aller Bemühungen zu Entwicklung von Wert-Haltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen Interessengruppen, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Es geht um die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied zur „allgemeinen“ Rentabilität (siehe auch [[Rentabilitätskennzahlen]]) bezeichnen wir diese spezifisch ökonomischen Beziehungen als wirtschaftlich relevante Reputation: Jede wirtschaftende Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen bzw. Fähigkeiten sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten sich schließlich auch anderweitig engagieren. <br /> <br /> Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Interessengruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, sofern und soweit sie mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.<br /> <br /> Um wirtschaftlich relevante Reputation praktisch steuern zu können hat der '''Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV 2009 gemeinsam mit der Deutschen PR-Gesellschaft ein inzwischen international beachtetes und anerkanntes [[Wirkungsstufenmodell]] entwickelt''' (Stobbe et al., 2010). Es erlaubt, ausgehend von zu vereinbarenden Zielen für den Reputationsertrag (Dauer und Intensität der in Geschäftsbeziehungen stehenden Stakeholder-Beziehungen (vgl. ausführlich in [[Stakeholderanalyse]]) sowie der wechselseitigen Akzeptanz vereinbarter Konditionen) die Entwicklung der Reputation ebenso wie die Zielrealisierung zu steuern. <br /> <br /> Der Reputationsertrag soll nicht isoliert betrachtet, sondern in eine '''Kette aufeinander abgestimmter Maßnahmen''' gestellt werden:<br /> <br /> [[Datei:Reputationsertrag 2.jpg]]<br /> <br /> • '''Im ersten Schritt''' wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wie sich die wirtschaftliche relevante Reputation bezüglich der Interessengruppen entwickeln soll, mit denen das Unternehmen Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. aufnehmen will ([[Outflow]]). Welche bestehenden Geschäftsbeziehungen mit welchen Interessengruppen sollen in welchem Maße nach Dauer und Intensität ausgeweitet, verringert oder beendet werden? Welche neuen Geschäftsbeziehungen wollen wir mit wem entwickeln und was streben wir dabei an. Wie wollen wir zukünftig die Geschäfts-Konditionen gestalten?<br /> <br /> Im Controlling werden solche Betrachtungen auch im Rahmen z.B. von ABC-Analysen durchgeführt. Das erfolgt aber zumeist außerhalb quantifizierter Zielsetzungs-, Planungs- und Steuerungsprozesse sowie weitgehend isoliert voreinander. Die Gestaltung der Kategorie des Reputationsertrages systematisiert derartige Analysen, führt sie im Rahmen einer einheitlichen Struktur zusammen und bietet dem Reputations-Management in allen Bereichen des Unternehmens Ausgangspunkt und Orientierung.<br /> <br /> • '''Im zweiten Schritt''' geht es darum, welche Unterstützungspotenziale abgerufen werden sollen, um das zu erreichen (indirekter Outcome). Welche Stakeholdergruppen müssen unbedingt mitwirken, und was sollen sie tun? Welche gemeinsamen Interessen soll das Unternehmen mit diesen Gruppen entwickeln? Durch welche Aktivitäten kann das gewünschte Verhalten und die dem zugrunde liegenden Einstellungen der relevanten Interessengruppen beeinflusst bzw. gefördert werden? Was könnte diese Gruppen davon abhalten, mit dem Unternehmen zu kooperieren und wie kann man sich darauf vorbereiten bzw. dem vorbeugen?<br /> <br /> In diesem Schritt erweitert sich der Kreis der relevanten Stakeholder: <br /> - Neben jene Interessengruppen, mit denen das Unternehmen direkte Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. anstrebt (primäre Stakeholder), <br /> - treten Vermittler (z.B. Medien, gesellschaftliche Organisationen, Lobbyisten, staatliche Institutionen), die auf die Stabilität der Kooperations- und Zahlungsbereitschaft der oberen Gruppe relevante Einflüsse ausüben (sekundäre Stakeholder).<br /> <br /> [[Datei:Reputationsertrag 3.jpg]]<br /> <br /> Daraus ergibt sich der Kreis der einzubeziehenden Personen. Er wird sowohl aus den Interessengruppen des Unternehmens selbst als auch aus externen relevanten Stakeholdern bestimmt. Für das Reputations-Management gilt es festzulegen, wer welche Rollen wahrnehmen und dementsprechende Aufgaben erfüllen soll. Das reicht von der Geschäftsführung über die Führungskräfte der einzelnen Bereiche bis hin zu den Mitarbeitern und externen Partnern. Dazu gehören neben einer geeigneten Aufbau- und Prozessorganisation auch die inhaltliche Ausprägung von Ausbildung und Training sowie die Bereitstellung adäquater Ressourcen und Kapazitäten, damit die Menschen ihrer Rolle gerecht werden können.<br /> <br /> • '''Der dritte Schritt''' befasst sich mit den direkten und indirekten Erlebnissen, die das Unternehmen vermitteln will, um seine relevanten Stakeholder zu der angestrebten Kooperation zu bewegen (direkter Outcome). Welche Bilder gilt es zu zeichnen und wie sollen sie sich abrufbar bei den jeweiligen Interessengruppen einprägen? Welche Erfahrungen sollen die Stakeholder untereinander austauschen? Welche Informationen sollen dabei eine Rolle spielen? Stehen andere Wahrnehmungen den angestrebten Bildern möglicherweise entgegen?<br /> <br /> • Hier steht die unmittelbare Wahrnehmung der verschiedenen Interessengruppen bezüglich des unternehmerischen Produkt- und Leistungsportfolios im Zentrum der Aufmerksamkeit und der Anstrengungen. Den Kunden soll das Portfolio als Bündel begehrenswerter Güter erscheinen. Die Mitarbeiter sollen Produkte und Leistungen sowie den Prozess ihrer Entstehung und Vermarktung als positive Herausforderung erleben, für die sich persönlicher Einsatz lohnt. Für die Lieferanten und Partner sollen sich eigene Entwicklungsperspektiven abzeichnen. Die Investoren und Gesellschafter sollen das Portfolio als Garant für eine stabile und nachhaltig rentable Entwicklung des Unternehmens ansehen. Und die Vermittler sollen angeregt werden, im Sinne des Unternehmens aktiv zu sein. Dafür sind konkrete Orientierungen zu formulieren und adäquate Maßnahmen abzuleiten.<br /> <br /> • '''Im vierten Schritt''' geht es darum, welche Berührungspunkte mit den Stakeholdern zu nutzen sind, um das gewünschte Bild des Unternehmens aufbauen, bewahren und weiterentwickeln zu können (externer Output). Welche Gesprächsanlässe brauchen wir? Über welche Plattformen und Kontaktstellen verfügen wir bereits? Welche können wir darüber hinaus durch Kooperation erschließen? Welche müssen wir erst noch schaffen bzw. einkaufen? Wie reagieren wir auf unerwartete Gesprächsanlässe im positiven wie im negativen Kontext?<br /> <br /> An diesem Punkt erfolgt der unmittelbare Übergang des Produkt- und Leistungsportfolios an die jeweiligen Stakeholder. Sofern es sich um unmittelbare Geschäftsbeziehungen handelt, kommen wie auch immer geartete Verträge zustande, die mit Zahlungen bzw. Forderungen oder Verbindlichkeiten verbunden sind und in den Buchungsunterlagen dokumentiert werden. Bei ordnungsgemäßer Buchführung besteht ausreichende Klarheit und Transparenz über jeden einzelnen Geschäftsvorfall.<br /> <br /> Mit dem Produkt- und Leistungsübergang ist jedoch mehr verbunden. Die Erlebnisse in diesem Prozess der Anbahnung und Verhandlungen sowie der Abschlüsse und ihrer Realisierung erzeugen bereits eine Vorprägung der folgenden Wahrnehmungen. Sie werden allerdings zumeist nicht oder nicht analog zur Buchhaltung systematisch dokumentiert. Das gilt im Grundsatz für alle Geschäftspartner, auch wenn sich die konkreten Einzelheiten bei Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und Investoren bzw. Gesellschaftern unterscheiden.<br /> <br /> - Der Übergang an die vermittelnden Stakeholder erfolgt nicht über unmittelbare Geschäftsbeziehungen. Er wird daher auch nicht im Rechnungswesen verzeichnet. Das erzeugt ähnliche Informationslücken wie bezüglich der Erlebnisse im Prozess der Anbahnung und Verhandlungen sowie der Abschlüsse und Realisierung von Geschäftsbeziehungen.<br /> - Hier verfügen Unternehmen über ein nicht zu unterschätzendes Potenzial für die Verbesserung der wirtschaftlich relevanten Reputation. In allen Bereichen sollten daher einfach handhabbare Ziele entwickelt werden, auf deren Grundlage der nicht im Rechnungswesen dokumentierte Übergang an die Stakeholder geplant und gesteuert werden kann.<br /> <br /> • '''Der fünfte Schritt''' befasst sich mit der internen Produkt- und Leistungserstellung und dem dabei entstehenden Zusammenspiel der verschiedenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens (interner Output). Durch welche Parameter sind die Produkte und Leistungen charakterisiert? Welche Mengen sollen zu welchem Zeitpunkt für wen und an welchem Ort zur Verfügung stehen? Was sollen die damit verbundenen Kernbotschaften sein (z.B. bezüglich Zuverlässigkeit, Flexibilität oder Kooperationsfähigkeit)? Wie können wir diese belegen und dauerhaft untermauern?<br /> <br /> Erfolgreiche Unternehmen haben in diesem Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt, das Zusammenspiel der internen Produkt- und Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen Vereinbarungen und Verrechnungspreisen zu gestalten. (Kleinhietpaß/Hanken, 2014) Auf dieser Grundlage kann eine weitgehend transparente interne Bewertung sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung und Steuerung gestaltet werden. Sofern keine Verrechnungspreise zum Einsatz kommen, bedarf es detaillierter Vereinbarungen über konkrete Produkt- und Leistungsparameter ([[Service-Level-Agreement]]s). Erfolgt auch das nicht oder nur sehr eingeschränkt, verliert der interne Output jegliche Transparenz. Die Praxis handhabt dieses Problem selbst innerhalb eines Unternehmens sehr differenziert. Dadurch verbleibt erhebliches Leistungspotenzial im Dunkeln und steht einer systematischen Hebung nicht zur Verfügung.<br /> <br /> • '''Im sechsten Schritt''' werden die benötigten Ressourcen und Kapazitäten vereinbart (Input). Wie viele Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten benötigen wir? Wie viele interne Reserven können wir erschließen? Sind Einstellungen erforderlich? Welcher Weiterbildungsbedarf entsteht? Welche Produkte und Dienstleistungen müssen wir einkaufen?<br /> <br /> Für diesen Schritt ist es hilfreich, wenn alle in die Leistungssteuerung einbezogenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen mit adäquaten Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern arbeiten und das Unternehmen über ein stufenweises Deckungsbeitrags-Management verfügt. Sofern gegenseitige Vereinbarungen mit internen Verrechnungspreisen praktiziert werden, kann das System relativ einfach gehalten werden. Je komplexer die Kostenstrukturen aufgebaut und je intransparenter die internen Leistungsbeziehungen ausgestaltet sind, um so ineffizienter wird der Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung. Meist reduziert er sich dann auf die Verteilung von Budgets. Doch Budgets, die nicht auf einer mittelfristigen Planung beruhen, sind planlos. Planungen, die nicht auf Zielen beruhen, sind ziellos. Und Ziele, die keinen Sinn vermitteln, sind sinnlos. Zum Schluss besteht die Gefahr, dass Unternehmen mit plan-, ziel- und sinnlosen Budgets arbeiten.<br /> Deshalb erscheint es zweckmäßig, die Schritte eins bis fünf zu gehen, bevor der sechste Schritt in Angriff genommen wird. Dann steht eine valide Basis zur Verfügung, auf der ein effizientes Monitoring (Schritte sieben bis zwölf) des Reputations-Managements aufgebaut werden kann.<br /> <br /> • '''Mit Schritt sieben''' beginnt der sogenannte „Knetprozess“ im Rahmen der [[Ziel]]setzung, [[Planung]] und Steuerung wirtschaftlich relevanter [[Reputation]]. Der Input wird darauf geprüft, inwieweit er bezüglich der geforderten Ziel-Realisierung adäquat dimensioniert ist. Welche strukturellen Anpassungen erscheinen sinnvoll? Welche [[Prozess]]e lassen sich wie verbessern? Setzen wir Mitarbeiter und Dienstleister effektiv und effizient ein?<br /> Das gehört zur erprobten Controller-Praxis. Insofern braucht es keine weiteren Erklärungen.<br /> <br /> • '''Im achten Schritt''' erfolgt das Monitoring der internen Leistungserstellung (interner Output). Inwiefern entsprechen die internen Angebote den Anforderungen der leistungsbeziehenden Unternehmenseinheit an Parameter, Menge, Kosten und Termin? Woran soll erkennbar sein, inwieweit das Angebot als nachhaltig und effizient bewertet werden kann?<br /> <br /> Wenn im fünften Schritt klare und konkrete Zielstellungen vereinbart wurden, fällt das Monitoring im achten Schritt nicht schwer. Dann finden sich auch geeignete Kennzahlen. Das bereits erwähnte [[Wirkungsstufenmodell]] bietet dafür hilfreiche Anregungen.<br /> <br /> • '''Der neunte Schritt''' fokussiert auf die Beobachtung und Messung des Produkt- und Leistungsübergangs (externer [[Output]]). Bezogen auf die direkten Geschäftsbeziehungen können die gelegten bzw. empfangenen Rechnungen als Maßstab dienen.<br /> <br /> Das ist jedoch nur die „halbe Wahrheit“. Wie beim vierten Schritt bereits erläutert, werden in der Buchhaltung die Erlebnisse während des Übergangsprozesses genauso wenig dokumentiert wie die Übergänge auf all jene Stakeholder, zu denen das Unternehmen keine direkten Geschäftsbeziehungen unterhält (sekundäre Stakeholder). Wie kann der Erfolg dieser Leistungen und ihrer vorprägenden Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Produkt- und Leistungs[[portfolio]]s gemessen und bewertet werden? Wie verfügbar sind die „nicht unmittelbar kommerziellen“ Angebote für die Adressaten und wie kann ihre Reichweite ermittelt werden?<br /> <br /> Auch hier hängt die Qualität der Antworten wesentlich von der Qualität der Zielsetzungen ab, die im vierten Schritt vereinbart wurden.<br /> <br /> • '''Beim zehnten Schritt''' geht es um geeignete Maße für die Wahrnehmung der Angebote des Unternehmens durch die relevanten Stakeholder (direkter [[Outcome]]). Es geht um die Organisation des Informationsflusses von den Zielgruppen zum Unternehmen. Woran ist zu erkennen, ob und inwieweit die Stakeholder die beabsichtigten Wirkungen des Produkt- und Leistungsportfolios in ihrer Praxis erleben und als solche wahrnehmen? Wie lässt sich feststellen, in welcher Weise dadurch das Bild des Unternehmens zum Vorteil oder zum Nachteil verändert wird?<br /> <br /> Unternehmen, die erfolgreiches Zielkosten-Management ([[Target Costing]]) oder die anforderungsgerechte Verteilung der Qualitätsfunktionen (Quality Function Deployment) betreiben, kennen die Problematik aus praktischem Erleben. Diese Aufgabe ist kein Kennzahlen-Problem sondern eine Frage der Kooperation und Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern. Denn erst die dadurch gewonnenen Informationen ermöglichen eine halbwegs realistische Einschätzung der Wahrnehmung. Um die Anforderungen an den Informationsfluss nicht ins Unermessliche zu steigern, erscheint es hilfreich, im dritten Schritt wenige aber substanzielle Ziele der Kooperation mit den jeweiligen Interessengruppen abzustimmen. Dann kann der zehnte Schritt gelingen.<br /> <br /> Alternativen bzw. Ergänzungen bieten z.B. Analysen sozialer Medien, wenn sie zielgerichtet, aber nicht vordergründig auf derartige Zwecke ausgerichtet werden. Aufwändige Befragungen und Studien sollten im Vorfeld auf ihre Aussagekraft und ihre Nutzbarkeit für die Zielsetzung, Planung und Steuerung der Wahrnehmung geprüft werden.<br /> <br /> • '''Der elfte Schritt''' soll Erkenntnisse darüber verschaffen, ob das Unternehmen im Verhältnis zu seinen relevanten Stakeholdern die angestrebten Verhaltens- und Einstellungsänderungen erreicht (indirekter Outcome). Wie entdecken wir die für Stakeholder handlungsleitenden Reputationsaspekte? Wie identifizieren wir Stellschrauben für zieldienliches Verhalten der Stakeholder? Wie erkennen und bewerten wir mögliche Reputationsrisiken?<br /> Etablierte Ansätze in diese Richtung praktizieren Unternehmen insbesondere im Automobil- und Maschinebau sowie der Software-Industrie mit der Bewertung von Lebenszyklen (um Nutzenbetrachtungen erweiterte „[[Total Cost of Ownership]]“). Diese Informationen erhält man ebenfalls durch unmittelbare Kooperation mit den involvierten Interessengruppen. Aber im Unterschied zum zehnten Schritt reicht das nicht aus. Um die Entwicklung von Einstellungen und Verhaltensweisen zu bewerten braucht es darüber hinaus langfristige, systematische Beobachtungen und Studien. Das können 360°-Bewertungen von Führungskräften ebenso sein wie Kulturstudien für das Unternehmen und sein unmittelbares Umfeld oder Trendforschungen sowohl im Konsumenten- als auch im Technologie-Bereich. Dezidierte Befragungen von Interessengruppen gehören ebenso dazu. Diese Studien sind aufwändig und werden deshalb in der Praxis nur in größeren Zeitabständen durchgeführt. In diesem Gebiet ist das jedoch angemessen, weil Änderungen in den Einstellungen und Verhaltensweisen ebenfalls größere Zeiträume und kontinuierliche sowie zugleich konsequente Maßnahmen und Begleitung durch eigene Verhaltensänderungen bedürfen. Für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, Gemeinschaften (z.B. Benchmark-Gruppen) zu bilden bzw. Branchenverbände, Innungen oder ähnliche Interessenvertretungen zu nutzen, um die Aufwendungen bewältigen zu können. <br /> <br /> Damit das gelingen kann, ohne die Möglichkeiten eines Unternehmens zu überdehnen, sollte im zweiten Schritt eine maßvolle Auswahl der relevanten Stakeholder erfolgen. Dabei können eine Rang- und Reihenfolge sowie eine Fokussierung auf wenige Ziele hilfreich sein. Erst dann lassen sich sinnvolle Untersuchungen und darauf aufbauende Kennzahlen ableiten.<br /> <br /> • '''Mit dem zwölften Schritt''' kehren wir zum Ausgangspunkt des [[Reputation]]s-Managements zurück. Anhand der im ersten Schritt vereinbarten Ziele für den Reputationsertrag lässt sich ermessen, inwieweit das Zusammenspiel der Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens, dessen Reputation in wirtschaftlich relevanter Weise beeinflusst hat. Hat das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht? Wurden die angestrebten internen und externen Veränderungen verwirklicht?<br /> <br /> Dabei wird erkenntlich, dass der Reputationsertrag eine integrale Kennzahl darstellt. Die Aufteilung in strategische und operative Aufgabenstellungen für die einzelnen Struktureinheiten erfolgt erst im zweiten Schritt. Aus diesem Grunde endet das Monitoring der Maßnahmen im Rahmen des Reputations-Managements für die einzelnen Struktureinheiten mit dem elften Schritt. <br /> <br /> Der zwölfte Schritt führt die Ergebnisse aller Aktivitäten zusammen. Erst dann ergibt sich ein Bild für das Unternehmen. Daraus kann abgeleitet werden, ob die Aufteilung im zweiten Schritt sinnvoll war und welche Veränderungen vorgenommen werden sollten. Reputations-Management ist eine kooperative Angelegenheit. Insofern ist auch der Reputationsertrag eine kooperative Kennzahl.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Friedag, H. / Schmidt, W.: Controlling in volatilen Zeiten, Teil 4, in: Controller Magazin, 37 (6), 2012, S. 46-53.<br /> <br /> Kleinhietpaß, G. / Hanken, J.: Verrechnungspreise, 2014.<br /> <br /> Stobbe, R. et al.: Grundmodell für Kommunikations-Controlling, Statement des Internationalen Controller Vereins, 2014, online verfügbar unter http://www.controllerverein.com/Controller_Statements.187.html.<br /> <br /> Storck, C.: Der Wert der Kommunikation, in: Pressesprecher, 08/2012, S. 28-31.<br /> <br /> Freeman, R. E. (2010): Strategic management - A stakeholder approach, 2010.<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Dr. Walter Schmidt, [mailto:walter@ask-schmidt.de], +49 163 318 4011<br /> <br /> Prof. Dr. Christopher Storck, [mailto:cstorck@heringschuppener.com], +49 1732666821<br /> <br /> [[Kategorie:Kommunikationscontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Reputationsertrag&diff=13089 2022-07-15T12:43:43Z

<p>Pollmann: /* Interpretation */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2020''<br /> <br /> == Zusammenfassung ==<br /> <br /> Reputationsertrag bezeichnet ein Maß für wirtschaftlich relevante Reputation, d.h. für die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Das schließt alle direkten Stakeholder (Interessengruppen) ein, die in Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen eintreten (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Gesellschafter).<br /> <br /> '''Der Reputationsertrag (R) wird aus drei Bestandteilen konstituiert:'''<br /> <br /> 1) Die Dauer (D) der Kooperationsbeziehungen, gemessen in einer angemessenen Zeiteinheit (Tage, Wochen, Monate, Jahre)<br /> <br /> 2) Die Intensität (I) der Zahlungsströme (Summe der bis zu einem bestimmten Stichtag oder in einer Periode geleisteten Zahlungen)<br /> <br /> 3) Die Akzeptanz (A) der vereinbarten Konditionen (Faktor, der die Einhaltung der Konditionen – z.B. Zahlungsziele – widerspiegelt; er kann kleiner, gleich oder größer 1 sein)<br /> <br /> '''R = D x I x A'''<br /> <br /> Der Reputationsertrag kann für jede Stakeholdergruppe gesondert oder als kumulatives Ergebnis für das Unternehmen ermittelt werden. Die Angaben können in ihrer täglichen Entwicklung oder für eine Periode angegeben und ausgewertet werden.<br /> <br /> == Datenbeschaffung/Aufbereitung ==<br /> <br /> Die erforderlichen Daten stehen den meisten Unternehmen im Rahmen der ordnungsgemäßen Buchhaltung tagesaktuell zur Verfügung. In Deutschland sind diese Daten gemäß gesetzlicher Vorschriften mindestens zehn Jahre zu archivieren. Das erlaubt fundierte rückwirkende Analysen als Basis für konkrete Zielstellungen, Planungen und Steuerungsmaßnahmen.<br /> <br /> In den Debitoren finden wir für jeden Kunden das Anfangsdatum, die geleisteten Zahlungen und die Einhaltung der Zahlungsziele. In den Kreditoren sind die analogen Daten für Lieferanten und Kooperationspartner dokumentiert. Die Personalkonten verzeichnen alle erforderlichen Angaben für die festen und freien Mitarbeiter. Die Informationen zu den Investoren werden in den Kreditkonten erfasst und jene für die Gesellschafter in den Gesellschafterkonten.<br /> Für die Aufbereitung der Buchungs-Daten genügen einfache Formeln (s.o.). Sofern der Faktor A sich ausschließlich auf die hinterlegten Zahlungsziele bezieht, kann er je nach vorzeitiger, exakter oder verspäteter Einhaltung prozentual (durch Vergleich des Zieltages mit dem verbuchten Tag des Zahlungseinganges) berechnet werden. Sollen weitere Faktoren (z.B. Interaktionen) einbezogen werden, müssen entsprechend valide Angaben z.B. aus einem CRM-System oder sozialen Medien zur Verfügung stehen.<br /> <br /> Im Einzelhandel sind die Kunden nur insoweit einzeln erfassbar, als sie durch identifizierbare elektronische Zahlungsmittel erfasst werden. Für die übrigen Kunden lassen sich Gruppen bilden, sofern geeignete Angaben aus einem CRM-System (z.B. Kundenkarte) vorhanden sind. Die anderen relevanten Stakeholder sind in den Buchungsdaten wie bei anderen Unternehmen erfasst.<br /> <br /> == Interpretation ==<br /> <br /> Jedes Unternehmen, das nachhaltig auf seinen Märkten (Absatz-, Einkaufs-, Kapital-, Arbeits- und Bildungsmarkt) bestehen will, muss seine Wertschöpfung in einer Weise gestalten, dass es seine Ausgaben für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren und Gesellschafter durch adäquate Einnahmen decken kann. Dazu muss es seine Produkte und Leistungen als von Anderen begehrte Güter anbieten, die entsprechende Preise und Absatzvolumina realisieren. Es benötigt zu seinem Geschäftsmodell passende verkaufsvorbereitende und -begleitende Maßnahmen (z.B. Marketing, Vertrieb). Darüber hinaus muss es seine Ressourcen in einer Qualität und zu Preisen beziehen, die seine Kernkompetenz, Einzigartigkeit und Rentabilität stärken. Gleichzeitig muss es Mitarbeiter an sich binden können, die zu seinem Geschäftsmodell passen und bereit sind, sich für ein adäquates Volumen an Lohn, Gehalt und sonstigen personalbezogenen Leistungen für das Unternehmen zu engagieren. Und schließlich muss es beachten, dass seine Ausgaben bei den entsprechenden Stakeholdern direkt oder indirekt zu persönlichen Einkommen führen. Die damit verbundenen widersprüchlichen Interessen sind in einer für das Unternehmen und alle Beteiligten vorteilhaften Balance zu halten.<br /> <br /> Der Dreiklang aus Einnahmen, Ausgaben und Einkommen kennzeichnet die Facetten der Wert-Realisierung. In diesem Kontext erscheint der Wert als eine Kooperationsbeziehung zwischen Menschen, die Güter und Leistungen miteinander tauschen. Dabei ist vorausgesetzt, dass beide Kooperationspartner Gut bzw. Leistung des jeweils anderen ohne Tausch nicht erlangen können.<br /> <br /> '''Beispiel:'''<br /> <br /> Wenn wir auf einer Bergwanderung Wasser aus einem Bach trinken, werden wir nicht auf die Idee kommen, dafür Geld zu bezahlen. Auf der Berghütte angekommen zahlen wir selbstverständlich für ein kühles Radler, weil es uns ohne den Tausch gegen Geld nicht zur Verfügung steht.<br /> <br /> Solange der Tausch nicht stattfindet, haben die Tauschobjekte (in unserem Beispiel Radler und Geld) sowohl für den Wirt als auch den Wanderer nur einen fiktiven Wert. Der Wirt kalkuliert den Preis für das Radler, hat aber noch kein Geld. Der Wanderer kalkuliert die Kaufkraft seines Geldes, hat aber noch kein Radler. Wenn sich beide in einem der Situation angemessenen Zielbereich einigen können, kommt es zum Tausch und damit zur Realisierung des Wertes – d.h. der Kooperations- und Zahlungs-Beziehung zwischen Wirt und Wanderer.<br /> Wert-Realisierung ist also an jeweils einzigartige und einmalige Tauschvorgänge gebunden. Unser Hüttenwirt z.B. kann darauf setzen, dass zufällig immer andere Wanderer vorbeikommen und ihm sein Radler abkaufen. Dann bleibt die Wert-Realisierung zufällig.<br /> <br /> Er kann aber auch darauf setzen, dass seine Hütte auf den Wanderkarten verzeichnet ist, dass sich sein freundlicher Service und die tolle Lage der Hütte herumspricht etc. Wenn er damit erfolgreich ist, kommen Menschen zum Teil wegen seiner Reputation auf die Hütte. Es kommt zum Aufbau stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren. Das verstetigt die Chancen für Hüttenwirt und Wanderer, miteinander ins Geschäft zu kommen. Das Verhältnis greift über den einzelnen Vorgang hinaus. Die Beziehungen halten länger – es entsteht „Wert-Haltigkeit“. <br /> <br /> Auf diese Wert-Haltigkeit kommt es für den Hüttenwirt auch in seinen Beziehungen zu den Lieferanten und zu seinen Angestellten und gegebenenfalls auch zu seinen Geldgebern an. Und je besser es dem Hüttenwirt gelingt, Wert-Haltigkeit und Wert-Realisierung zu verbinden, um so dauerhafter wird das gegenseitige Geschäft. Wertschöpfung beruht auf dieser Verbindung.<br /> <br /> [[Datei:Reputationsertrag 1.jpg]]<br /> <br /> Reputation steht im Zentrum aller Bemühungen zu Entwicklung von Wert-Haltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen Interessengruppen, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Es geht um die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied zur „allgemeinen“ Rentabilität (siehe auch [[Rentabilitätskennzahlen]]) bezeichnen wir diese spezifisch ökonomischen Beziehungen als wirtschaftlich relevante Reputation: Jede wirtschaftende Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen bzw. Fähigkeiten sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten sich schließlich auch anderweitig engagieren. <br /> <br /> Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Interessengruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, sofern und soweit sie mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.<br /> <br /> Um wirtschaftlich relevante Reputation praktisch steuern zu können hat der '''Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV 2009 gemeinsam mit der Deutschen PR-Gesellschaft ein inzwischen international beachtetes und anerkanntes [[Wirkungsstufenmodell]] entwickelt''' (Stobbe et al., 2010). Es erlaubt, ausgehend von zu vereinbarenden Zielen für den Reputationsertrag (Dauer und Intensität der in Geschäftsbeziehungen stehenden Stakeholder-Beziehungen (vgl. ausführlich in [[Stakeholderanalyse]]) sowie der wechselseitigen Akzeptanz vereinbarter Konditionen) die Entwicklung der Reputation ebenso wie die Zielrealisierung zu steuern. <br /> <br /> Der Reputationsertrag soll nicht isoliert betrachtet, sondern in eine '''Kette aufeinander abgestimmter Maßnahmen''' gestellt werden:<br /> <br /> [[Datei:Reputationsertrag 2.jpg]]<br /> <br /> • '''Im ersten Schritt''' wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wie sich die wirtschaftliche relevante Reputation bezüglich der Interessengruppen entwickeln soll, mit denen das Unternehmen Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. aufnehmen will ([[Outflow]]). Welche bestehenden Geschäftsbeziehungen mit welchen Interessengruppen sollen in welchem Maße nach Dauer und Intensität ausgeweitet, verringert oder beendet werden? Welche neuen Geschäftsbeziehungen wollen wir mit wem entwickeln und was streben wir dabei an. Wie wollen wir zukünftig die Geschäfts-Konditionen gestalten?<br /> <br /> Im Controlling werden solche Betrachtungen auch im Rahmen z.B. von ABC-Analysen durchgeführt. Das erfolgt aber zumeist außerhalb quantifizierter Zielsetzungs-, Planungs- und Steuerungsprozesse sowie weitgehend isoliert voreinander. Die Gestaltung der Kategorie des Reputationsertrages systematisiert derartige Analysen, führt sie im Rahmen einer einheitlichen Struktur zusammen und bietet dem Reputations-Management in allen Bereichen des Unternehmens Ausgangspunkt und Orientierung.<br /> <br /> • '''Im zweiten Schritt''' geht es darum, welche Unterstützungspotenziale abgerufen werden sollen, um das zu erreichen (indirekter Outcome). Welche Stakeholdergruppen müssen unbedingt mitwirken, und was sollen sie tun? Welche gemeinsamen Interessen soll das Unternehmen mit diesen Gruppen entwickeln? Durch welche Aktivitäten kann das gewünschte Verhalten und die dem zugrunde liegenden Einstellungen der relevanten Interessengruppen beeinflusst bzw. gefördert werden? Was könnte diese Gruppen davon abhalten, mit dem Unternehmen zu kooperieren und wie kann man sich darauf vorbereiten bzw. dem vorbeugen?<br /> <br /> In diesem Schritt erweitert sich der Kreis der relevanten Stakeholder: <br /> - Neben jene Interessengruppen, mit denen das Unternehmen direkte Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. anstrebt (primäre Stakeholder), <br /> - treten Vermittler (z.B. Medien, gesellschaftliche Organisationen, Lobbyisten, staatliche Institutionen), die auf die Stabilität der Kooperations- und Zahlungsbereitschaft der oberen Gruppe relevante Einflüsse ausüben (sekundäre Stakeholder).<br /> <br /> [[Datei:Reputationsertrag 3.jpg]]<br /> <br /> Daraus ergibt sich der Kreis der einzubeziehenden Personen. Er wird sowohl aus den Interessengruppen des Unternehmens selbst als auch aus externen relevanten Stakeholdern bestimmt. Für das Reputations-Management gilt es festzulegen, wer welche Rollen wahrnehmen und dementsprechende Aufgaben erfüllen soll. Das reicht von der Geschäftsführung über die Führungskräfte der einzelnen Bereiche bis hin zu den Mitarbeitern und externen Partnern. Dazu gehören neben einer geeigneten Aufbau- und Prozessorganisation auch die inhaltliche Ausprägung von Ausbildung und Training sowie die Bereitstellung adäquater Ressourcen und Kapazitäten, damit die Menschen ihrer Rolle gerecht werden können.<br /> <br /> • '''Der dritte Schritt''' befasst sich mit den direkten und indirekten Erlebnissen, die das Unternehmen vermitteln will, um seine relevanten Stakeholder zu der angestrebten Kooperation zu bewegen (direkter Outcome). Welche Bilder gilt es zu zeichnen und wie sollen sie sich abrufbar bei den jeweiligen Interessengruppen einprägen? Welche Erfahrungen sollen die Stakeholder untereinander austauschen? Welche Informationen sollen dabei eine Rolle spielen? Stehen andere Wahrnehmungen den angestrebten Bildern möglicherweise entgegen?<br /> <br /> • Hier steht die unmittelbare Wahrnehmung der verschiedenen Interessengruppen bezüglich des unternehmerischen Produkt- und Leistungsportfolios im Zentrum der Aufmerksamkeit und der Anstrengungen. Den Kunden soll das Portfolio als Bündel begehrenswerter Güter erscheinen. Die Mitarbeiter sollen Produkte und Leistungen sowie den Prozess ihrer Entstehung und Vermarktung als positive Herausforderung erleben, für die sich persönlicher Einsatz lohnt. Für die Lieferanten und Partner sollen sich eigene Entwicklungsperspektiven abzeichnen. Die Investoren und Gesellschafter sollen das Portfolio als Garant für eine stabile und nachhaltig rentable Entwicklung des Unternehmens ansehen. Und die Vermittler sollen angeregt werden, im Sinne des Unternehmens aktiv zu sein. Dafür sind konkrete Orientierungen zu formulieren und adäquate Maßnahmen abzuleiten.<br /> <br /> • '''Im vierten Schritt''' geht es darum, welche Berührungspunkte mit den Stakeholdern zu nutzen sind, um das gewünschte Bild des Unternehmens aufbauen, bewahren und weiterentwickeln zu können (externer Output). Welche Gesprächsanlässe brauchen wir? Über welche Plattformen und Kontaktstellen verfügen wir bereits? Welche können wir darüber hinaus durch Kooperation erschließen? Welche müssen wir erst noch schaffen bzw. einkaufen? Wie reagieren wir auf unerwartete Gesprächsanlässe im positiven wie im negativen Kontext?<br /> <br /> An diesem Punkt erfolgt der unmittelbare Übergang des Produkt- und Leistungsportfolios an die jeweiligen Stakeholder. Sofern es sich um unmittelbare Geschäftsbeziehungen handelt, kommen wie auch immer geartete Verträge zustande, die mit Zahlungen bzw. Forderungen oder Verbindlichkeiten verbunden sind und in den Buchungsunterlagen dokumentiert werden. Bei ordnungsgemäßer Buchführung besteht ausreichende Klarheit und Transparenz über jeden einzelnen Geschäftsvorfall.<br /> <br /> Mit dem Produkt- und Leistungsübergang ist jedoch mehr verbunden. Die Erlebnisse in diesem Prozess der Anbahnung und Verhandlungen sowie der Abschlüsse und ihrer Realisierung erzeugen bereits eine Vorprägung der folgenden Wahrnehmungen. Sie werden allerdings zumeist nicht oder nicht analog zur Buchhaltung systematisch dokumentiert. Das gilt im Grundsatz für alle Geschäftspartner, auch wenn sich die konkreten Einzelheiten bei Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und Investoren bzw. Gesellschaftern unterscheiden.<br /> <br /> - Der Übergang an die vermittelnden Stakeholder erfolgt nicht über unmittelbare Geschäftsbeziehungen. Er wird daher auch nicht im Rechnungswesen verzeichnet. Das erzeugt ähnliche Informationslücken wie bezüglich der Erlebnisse im Prozess der Anbahnung und Verhandlungen sowie der Abschlüsse und Realisierung von Geschäftsbeziehungen.<br /> - Hier verfügen Unternehmen über ein nicht zu unterschätzendes Potenzial für die Verbesserung der wirtschaftlich relevanten Reputation. In allen Bereichen sollten daher einfach handhabbare Ziele entwickelt werden, auf deren Grundlage der nicht im Rechnungswesen dokumentierte Übergang an die Stakeholder geplant und gesteuert werden kann.<br /> <br /> • '''Der fünfte Schritt''' befasst sich mit der internen Produkt- und Leistungserstellung und dem dabei entstehenden Zusammenspiel der verschiedenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens (interner Output). Durch welche Parameter sind die Produkte und Leistungen charakterisiert? Welche Mengen sollen zu welchem Zeitpunkt für wen und an welchem Ort zur Verfügung stehen? Was sollen die damit verbundenen Kernbotschaften sein (z.B. bezüglich Zuverlässigkeit, Flexibilität oder Kooperationsfähigkeit)? Wie können wir diese belegen und dauerhaft untermauern?<br /> <br /> Erfolgreiche Unternehmen haben in diesem Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt, das Zusammenspiel der internen Produkt- und Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen Vereinbarungen und Verrechnungspreisen zu gestalten. (Kleinhietpaß/Hanken, 2014) Auf dieser Grundlage kann eine weitgehend transparente interne Bewertung sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung und Steuerung gestaltet werden. Sofern keine Verrechnungspreise zum Einsatz kommen, bedarf es detaillierter Vereinbarungen über konkrete Produkt- und Leistungsparameter ([[Service Level Agreement]]s). Erfolgt auch das nicht oder nur sehr eingeschränkt, verliert der interne Output jegliche Transparenz. Die Praxis handhabt dieses Problem selbst innerhalb eines Unternehmens sehr differenziert. Dadurch verbleibt erhebliches Leistungspotenzial im Dunkeln und steht einer systematischen Hebung nicht zur Verfügung.<br /> <br /> • '''Im sechsten Schritt''' werden die benötigten Ressourcen und Kapazitäten vereinbart (Input). Wie viele Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten benötigen wir? Wie viele interne Reserven können wir erschließen? Sind Einstellungen erforderlich? Welcher Weiterbildungsbedarf entsteht? Welche Produkte und Dienstleistungen müssen wir einkaufen?<br /> <br /> Für diesen Schritt ist es hilfreich, wenn alle in die Leistungssteuerung einbezogenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen mit adäquaten Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern arbeiten und das Unternehmen über ein stufenweises Deckungsbeitrags-Management verfügt. Sofern gegenseitige Vereinbarungen mit internen Verrechnungspreisen praktiziert werden, kann das System relativ einfach gehalten werden. Je komplexer die Kostenstrukturen aufgebaut und je intransparenter die internen Leistungsbeziehungen ausgestaltet sind, um so ineffizienter wird der Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung. Meist reduziert er sich dann auf die Verteilung von Budgets. Doch Budgets, die nicht auf einer mittelfristigen Planung beruhen, sind planlos. Planungen, die nicht auf Zielen beruhen, sind ziellos. Und Ziele, die keinen Sinn vermitteln, sind sinnlos. Zum Schluss besteht die Gefahr, dass Unternehmen mit plan-, ziel- und sinnlosen Budgets arbeiten.<br /> Deshalb erscheint es zweckmäßig, die Schritte eins bis fünf zu gehen, bevor der sechste Schritt in Angriff genommen wird. Dann steht eine valide Basis zur Verfügung, auf der ein effizientes Monitoring (Schritte sieben bis zwölf) des Reputations-Managements aufgebaut werden kann.<br /> <br /> • '''Mit Schritt sieben''' beginnt der sogenannte „Knetprozess“ im Rahmen der [[Ziel]]setzung, [[Planung]] und Steuerung wirtschaftlich relevanter [[Reputation]]. Der Input wird darauf geprüft, inwieweit er bezüglich der geforderten Ziel-Realisierung adäquat dimensioniert ist. Welche strukturellen Anpassungen erscheinen sinnvoll? Welche [[Prozess]]e lassen sich wie verbessern? Setzen wir Mitarbeiter und Dienstleister effektiv und effizient ein?<br /> Das gehört zur erprobten Controller-Praxis. Insofern braucht es keine weiteren Erklärungen.<br /> <br /> • '''Im achten Schritt''' erfolgt das Monitoring der internen Leistungserstellung (interner Output). Inwiefern entsprechen die internen Angebote den Anforderungen der leistungsbeziehenden Unternehmenseinheit an Parameter, Menge, Kosten und Termin? Woran soll erkennbar sein, inwieweit das Angebot als nachhaltig und effizient bewertet werden kann?<br /> <br /> Wenn im fünften Schritt klare und konkrete Zielstellungen vereinbart wurden, fällt das Monitoring im achten Schritt nicht schwer. Dann finden sich auch geeignete Kennzahlen. Das bereits erwähnte [[Wirkungsstufenmodell]] bietet dafür hilfreiche Anregungen.<br /> <br /> • '''Der neunte Schritt''' fokussiert auf die Beobachtung und Messung des Produkt- und Leistungsübergangs (externer [[Output]]). Bezogen auf die direkten Geschäftsbeziehungen können die gelegten bzw. empfangenen Rechnungen als Maßstab dienen.<br /> <br /> Das ist jedoch nur die „halbe Wahrheit“. Wie beim vierten Schritt bereits erläutert, werden in der Buchhaltung die Erlebnisse während des Übergangsprozesses genauso wenig dokumentiert wie die Übergänge auf all jene Stakeholder, zu denen das Unternehmen keine direkten Geschäftsbeziehungen unterhält (sekundäre Stakeholder). Wie kann der Erfolg dieser Leistungen und ihrer vorprägenden Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Produkt- und Leistungs[[portfolio]]s gemessen und bewertet werden? Wie verfügbar sind die „nicht unmittelbar kommerziellen“ Angebote für die Adressaten und wie kann ihre Reichweite ermittelt werden?<br /> <br /> Auch hier hängt die Qualität der Antworten wesentlich von der Qualität der Zielsetzungen ab, die im vierten Schritt vereinbart wurden.<br /> <br /> • '''Beim zehnten Schritt''' geht es um geeignete Maße für die Wahrnehmung der Angebote des Unternehmens durch die relevanten Stakeholder (direkter [[Outcome]]). Es geht um die Organisation des Informationsflusses von den Zielgruppen zum Unternehmen. Woran ist zu erkennen, ob und inwieweit die Stakeholder die beabsichtigten Wirkungen des Produkt- und Leistungsportfolios in ihrer Praxis erleben und als solche wahrnehmen? Wie lässt sich feststellen, in welcher Weise dadurch das Bild des Unternehmens zum Vorteil oder zum Nachteil verändert wird?<br /> <br /> Unternehmen, die erfolgreiches Zielkosten-Management ([[Target Costing]]) oder die anforderungsgerechte Verteilung der Qualitätsfunktionen (Quality Function Deployment) betreiben, kennen die Problematik aus praktischem Erleben. Diese Aufgabe ist kein Kennzahlen-Problem sondern eine Frage der Kooperation und Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern. Denn erst die dadurch gewonnenen Informationen ermöglichen eine halbwegs realistische Einschätzung der Wahrnehmung. Um die Anforderungen an den Informationsfluss nicht ins Unermessliche zu steigern, erscheint es hilfreich, im dritten Schritt wenige aber substanzielle Ziele der Kooperation mit den jeweiligen Interessengruppen abzustimmen. Dann kann der zehnte Schritt gelingen.<br /> <br /> Alternativen bzw. Ergänzungen bieten z.B. Analysen sozialer Medien, wenn sie zielgerichtet, aber nicht vordergründig auf derartige Zwecke ausgerichtet werden. Aufwändige Befragungen und Studien sollten im Vorfeld auf ihre Aussagekraft und ihre Nutzbarkeit für die Zielsetzung, Planung und Steuerung der Wahrnehmung geprüft werden.<br /> <br /> • '''Der elfte Schritt''' soll Erkenntnisse darüber verschaffen, ob das Unternehmen im Verhältnis zu seinen relevanten Stakeholdern die angestrebten Verhaltens- und Einstellungsänderungen erreicht (indirekter Outcome). Wie entdecken wir die für Stakeholder handlungsleitenden Reputationsaspekte? Wie identifizieren wir Stellschrauben für zieldienliches Verhalten der Stakeholder? Wie erkennen und bewerten wir mögliche Reputationsrisiken?<br /> Etablierte Ansätze in diese Richtung praktizieren Unternehmen insbesondere im Automobil- und Maschinebau sowie der Software-Industrie mit der Bewertung von Lebenszyklen (um Nutzenbetrachtungen erweiterte „[[Total Cost of Ownership]]“). Diese Informationen erhält man ebenfalls durch unmittelbare Kooperation mit den involvierten Interessengruppen. Aber im Unterschied zum zehnten Schritt reicht das nicht aus. Um die Entwicklung von Einstellungen und Verhaltensweisen zu bewerten braucht es darüber hinaus langfristige, systematische Beobachtungen und Studien. Das können 360°-Bewertungen von Führungskräften ebenso sein wie Kulturstudien für das Unternehmen und sein unmittelbares Umfeld oder Trendforschungen sowohl im Konsumenten- als auch im Technologie-Bereich. Dezidierte Befragungen von Interessengruppen gehören ebenso dazu. Diese Studien sind aufwändig und werden deshalb in der Praxis nur in größeren Zeitabständen durchgeführt. In diesem Gebiet ist das jedoch angemessen, weil Änderungen in den Einstellungen und Verhaltensweisen ebenfalls größere Zeiträume und kontinuierliche sowie zugleich konsequente Maßnahmen und Begleitung durch eigene Verhaltensänderungen bedürfen. Für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, Gemeinschaften (z.B. Benchmark-Gruppen) zu bilden bzw. Branchenverbände, Innungen oder ähnliche Interessenvertretungen zu nutzen, um die Aufwendungen bewältigen zu können. <br /> <br /> Damit das gelingen kann, ohne die Möglichkeiten eines Unternehmens zu überdehnen, sollte im zweiten Schritt eine maßvolle Auswahl der relevanten Stakeholder erfolgen. Dabei können eine Rang- und Reihenfolge sowie eine Fokussierung auf wenige Ziele hilfreich sein. Erst dann lassen sich sinnvolle Untersuchungen und darauf aufbauende Kennzahlen ableiten.<br /> <br /> • '''Mit dem zwölften Schritt''' kehren wir zum Ausgangspunkt des [[Reputation]]s-Managements zurück. Anhand der im ersten Schritt vereinbarten Ziele für den Reputationsertrag lässt sich ermessen, inwieweit das Zusammenspiel der Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens, dessen Reputation in wirtschaftlich relevanter Weise beeinflusst hat. Hat das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht? Wurden die angestrebten internen und externen Veränderungen verwirklicht?<br /> <br /> Dabei wird erkenntlich, dass der Reputationsertrag eine integrale Kennzahl darstellt. Die Aufteilung in strategische und operative Aufgabenstellungen für die einzelnen Struktureinheiten erfolgt erst im zweiten Schritt. Aus diesem Grunde endet das Monitoring der Maßnahmen im Rahmen des Reputations-Managements für die einzelnen Struktureinheiten mit dem elften Schritt. <br /> <br /> Der zwölfte Schritt führt die Ergebnisse aller Aktivitäten zusammen. Erst dann ergibt sich ein Bild für das Unternehmen. Daraus kann abgeleitet werden, ob die Aufteilung im zweiten Schritt sinnvoll war und welche Veränderungen vorgenommen werden sollten. Reputations-Management ist eine kooperative Angelegenheit. Insofern ist auch der Reputationsertrag eine kooperative Kennzahl.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Friedag, H. / Schmidt, W.: Controlling in volatilen Zeiten, Teil 4, in: Controller Magazin, 37 (6), 2012, S. 46-53.<br /> <br /> Kleinhietpaß, G. / Hanken, J.: Verrechnungspreise, 2014.<br /> <br /> Stobbe, R. et al.: Grundmodell für Kommunikations-Controlling, Statement des Internationalen Controller Vereins, 2014, online verfügbar unter http://www.controllerverein.com/Controller_Statements.187.html.<br /> <br /> Storck, C.: Der Wert der Kommunikation, in: Pressesprecher, 08/2012, S. 28-31.<br /> <br /> Freeman, R. E. (2010): Strategic management - A stakeholder approach, 2010.<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Dr. Walter Schmidt, [mailto:walter@ask-schmidt.de], +49 163 318 4011<br /> <br /> Prof. Dr. Christopher Storck, [mailto:cstorck@heringschuppener.com], +49 1732666821<br /> <br /> [[Kategorie:Kommunikationscontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=IT-_Controlling&diff=13088 2022-07-15T12:30:38Z

<p>Pollmann: /* Werkzeuge */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> '''Abstract'''<br /> <br /> Die Aufgaben des IT-Controllers umfassen mehr als nur die Verrechnung von Kosten und Leistungen der IT. Als unabhängiger Berater des IT-Managers unterstützt er das Unternehmen bei der Gestaltung und Steuerung des IT-Einsatzes zur Erreichung der unternehmerischen Ziele. Der Beitrag beschreibt Ziele, Aufgaben und Werkzeuge des IT-Controllers und skizziert mögliche Formen der organisatorischen Einbindung.<br /> <br /> == Begriff des IT-Controllings ==<br /> <br /> Durch den gestiegenen Kostendruck wird unter IT-Controlling verstärkt die Reduktion der IT-Kosten (IT = Informationstechnik, z. T. auch IuK = Informations- und Kommunikationstechnik) verstanden. Ursache hierfür ist die stärkere Durchdringung der Geschäftsprozesse mit Informations- und Kommunikationstechnologien und der hierdurch angestiegene Kostenanteil. Eine mangelnde Transparenz dieses Kostenblocks führt dann zu dem einseitigen Eindruck, dass die IT-Kosten reduziert werden müssen. Stellvertretend für diese kostenorientierte Einstellung kann die Aufgabenbeschreibung der Abteilung „IT-Controlling“ eines Unternehmens dienen: <br /> <br /> * Ermittlung des IT-Budgets im Rahmen der Jahresplanung,<br /> * Mitzeichnung der Genehmigung von IT-Projekten in monetärer Hinsicht,<br /> * Monatlicher Soll/Ist-Vergleich und Prognose der IT-Kosten,<br /> * Verursachungsgerechte Zuordnung der IT-Kosten (Kostenrechnung und Leistungsverrechnung),<br /> * Plan-Ist-Vergleiche der IT-Projektbudgets, <br /> * Kontrolle der Projektplanung und des Projektfortschrittes in IT-Projekten sowie Aufzeigen von Überlastsituationen.<br /> <br /> <br /> Der IT-Controller wird in diesem Fall zum Kostenkontrolleur und Kostensenker degradiert. Eine leistungsorientierte Sichtweise auf den IT-Einsatz erkennt, dass sie mit Leistungssteige-rung und Effizienzverbesserung vernetzt ist. Die IT wird dann als Gestalter der Geschäftspro-zesse im Unternehmen betrachtet. Die Ziele und Aufgaben des IT-Controllings besteht u.a. darin, Prozesse, Organisationsstrukturen und Systeme zu optimieren sowie Standards durch-zusetzen. Der IT-Controller unterstützt den IT-Einsatz und die Ziele des IT-Managements im Unternehmen im Rahmen eines IT-Controlling-Konzeptes (vgl. Gadatsch/Mayer, 2006). Stellvertretend für diese leistungs- und serviceorientierte Sichtweise kann die Definition für IT-Controlling eines deutschen Dienstleistungsunternehmens gelten: „IT-Controlling ist ein System der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller IT-Aktivitäten unterstützt und insbesondere die notwendige Transparenz herbeiführt“. Der IT-Controller plant, koordiniert und steuert die Informationstechnologie und ihre Aufgaben für die Optimierung der Geschäftsorganisation (Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation). <br /> <br /> Einen praxisnahen Katalog typischer Fragestellungen, auf die das IT-Controlling geeignete Antworten für das Management liefert, haben Müller et. al. (2005, S. 101-102) zusammengestellt:<br /> <br /> * Welche Chancen eröffnen innovative IT-Systeme zur Steigerung der Wettbewerbsposition?<br /> * Wie können die Risiken der zunehmenden Abhängigkeit von der IT beherrscht werden?<br /> * Wie können die vielfältigen IT-Anwendungen priorisiert werden?<br /> * Wie können die IT-Projekte in einem ganzheitlichen Programm-Management optimal aufeinander abgestimmt werden?<br /> * Wie kann der Beitrag der IT zur Optimierung der Geschäftsprozesse beurteilt werden? <br /> * Wie kann ex ante die Wirtschaftlichkeit der IT-Anwendungen beurteilt werden?<br /> * Wie kann die Effizienz der Infrastruktur und der Leistungserbringung der IT beurteilt werden?<br /> * Wie kann die Qualität der Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern gemessen werden?<br /> * Wie kann der Leistungsaustausch zwischen IT- und Fachabteilung effizient bewertet und gesteuert werden?<br /> * Wie kann die Gesamtleistung der IT in einem ganzheitlichen System gemessen werden?<br /> <br /> == Gestaltungsoptionen ==<br /> Betrachtet man Geschäftsprozesse in der IT, d. h. die Prozess-Schritte Strategische Planung, Entwicklung und Betrieb von Software, dann lassen sich die in Abbildung 1 aufgeführten Aufgaben des Informationsmanagements als Wirkungsnetz darstellen. <br /> <br /> Abbildung 1: Geschäftsprozesse in der IT (IT-Prozessmodell, Gadatsch und Mayer, 2006) <br /> <br /> Im Rahmen des Prozess-Schrittes IT-Strategie wird zunächst eine umfassende IT-Strategie konzipiert, welche die Umsetzung und Überwachung von IT-orientierten Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele übernimmt. Die wesentlichen Inhalte der IT-Strategie umfassen:<br /> <br /> * Formulierung eines zukünftigen Sollzustandes (Wohin wollen wir?),<br /> * Aufzeigen des Handlungsbedarfs (Was müssen wir tun? Wo sind die Schwachstellen?),<br /> * Ermittlung von Handlungsoptionen (Was haben wir für Alternativen?),<br /> * Setzen von Zielen und Definieren von Maßnahmen (Was soll konkret gemacht werden? Bis wann sollen die Ziele erreicht werden?), <br /> * Festlegung der Verantwortung (Wer führt die Maßnahmen durch?),<br /> * Bestimmung von Messgrößen für das Ziel-Monitoring (Wann haben wir die Ziele erreicht?).<br /> <br /> <br /> Als ein Kernelement der IT-Strategie gilt die Entwicklung eines IT-Bebauungsplanes. Er ist auch unter einer Reihe anderer Begriffe bekannt: Unternehmensbebauungsplan, Bebauungsplan, IS-Plan bzw. Informationssystemplan, IT-Masterplan oder Rahmenarchitekturplan. Der IT-Bebauungsplan beantwortet folgende Fragen: <br /> <br /> * Welche Informationssysteme haben wir derzeit im Einsatz?<br /> * Wer hat die Verantwortung für diese Informationssysteme?<br /> * Wann wurde ein Informationssystem eingeführt und welchen aktuellen Releasestand benutzen wir? <br /> * Wann wird das nächste Release produktiv und wann wird es abgelöst?<br /> * Über welche Verbindungsstellen (Schnittstellen) werden die verschiedenen Informationssysteme im Unternehmen verknüpft?<br /> * Welche Informationen werden an den Verbindungsstellen ausgetauscht?<br /> * Welches Informationssystem ist das „führende“ System, z. B. für Kundendaten oder Produktdaten?<br /> * Durch welche Abteilung mit welchem Informationssystem werden unternehmensweite Daten (z. B. Kundendaten) erfasst und geändert?<br /> * Wohin werden die Änderungen weitergeleitet?<br /> * Wo (welche Organisationseinheiten) und wofür (welche Geschäftsprozesse) setzen wir im Konzern bzw. im Unternehmen Standardsoftware des Herstellers XYZ ein?<br /> * Wo und wofür lässt sich Standardsoftware weiterhin einsetzen?<br /> <br /> <br /> Vom IT-Controller sind in Zusammenarbeit mit dem IT-Management Hardwarestandards (z. B. Standard-PCs), Softwarestandards (z. B. Bürosoftware für Textverarbeitung und Mail) und Sicherheitsstandards (z. B. Verschlüsselungs- und Virenschutzprogramme) festzulegen und verbindlich zu verabschieden.<br /> <br /> Der Prozess-Schritt IT-Entwicklung unterstützt die Entwicklung und Wartung von Individualsoftware sowie die Einführung und Implementierung von Standard-Anwendungssoftware. Nach der Einführung der Individual- oder Standardsoftware folgt der Prozess-Schritt IT-Betrieb. Hier stehen zum einen die Planung und der Aufbau der IT-Infrastruktur, also dem Rechenzentrum, Unternehmensnetz, zentralen Servern für die Datenhaltung u.a. an. Weiterhin ist die im Einsatz befindliche Software zu betreiben und für einen regelmäßigen Service und Benutzersupport (Hotline etc.) zu sorgen. <br /> <br /> Alle genannten Aufgaben durchlaufen die Phasen Konzeption, Umsetzung und Monitoring. In allen Phasen ist das IT-Controlling, oder besser formuliert der „IT-Controllerdienst“ im Sinne eines Dienstleisters gefordert. Der Übergang zwischen dem strategischen und operativen Controlling-Konzept ist vernetzt und fließend.<br /> <br /> Das strategische IT-Controlling orientiert sich ohne Zeithorizont am Gesamtunternehmen. Es dient der Steigerung der Effektivität des Unternehmens. Die Kernfrage des Strategischen IT-Controlling lautet: Welche Aufgaben müssen wir für die Zukunft lösen? („to do the right things“). Die IT (als Wettbewerbsfaktor) unterstützt die Erreichung der Unternehmensziele als strategischer Baustein im Werkzeugkasten.<br /> <br /> == Werkzeuge ==<br /> <br /> Der operative IT-Controlling-Werkzeugkasten steigert die Effizienz der vom strategischen IT-Controlling vorgegebenen Maßnahmen. Die Kernfrage lautet: Wie lassen sich die Maßnahmen optimal durchführen („to do the things right“)? Das operative IT-Controlling-Konzept arbeitet innerhalb eines definierten Zeithorizontes und betrachtet ausgewählte Geschäftsprozesse, Informationssysteme oder einzelne Kostenstellen und dient der konkreten Prozessunterstützung. Der Einsatz des operativen IT-Controlling-Werkzeugkastens wird am Gewinn, der Liquidität und der Rentabilität des Unternehmens bzw. von IT-Projekten gemessen. Damit wird deutlich, dass sich die IT voll hinter die Geschäftsziele des Unternehmens stellen muss. <br /> <br /> Strategische Werkzeuge unterstützten das IT-Management bei der Formulierung, Umsetzung und laufenden Überwachung (Monitoring) der IT-Strategie des Unternehmens. Die IT-Strategie arbeitet mit IT-Standards (z. B. einheitlichen Betriebssystemen oder Office-Produkten), die vom IT-Management erarbeitet und für IT-Verantwortungsträger verbindlich vorgegeben werden. Der IT-Controllerdienst kann das IT-Management wirkungsvoll unters-tützen, wenn nur mit standardkonformen Maßnahmen gesteuert wird.<br /> Die Überwachung eingeleiteter strategischer Maßnahmen unterstützen die Balanced Scorecard-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfristig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und im Rahmen des IT-Portfolio-Managements IT-Projekte priorisiert. Die zunehmende Bedeutung der IT-Sicherheit erfordert spezielle Methoden, um deren wirtschaftliche Bedeutung zu ermitteln.<br /> <br /> Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassischen Kosten- und Leistungsrechnungsmethoden. Nur eine funktionierende Kosten- und Investitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Controllerdienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. [[Service-Level-Agreement]]s sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Vertragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsverträge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch überwacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Berichten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kennzahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) darstellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start riskanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die regelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens, erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen. <br /> <br /> Die Kosten für den IT-Bereitstellungsprozess, also die Beschaffung, Installation, Betrieb und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen sind in das Prozessmanagement einzubeziehen. Sie benötigen oft hohe Anteile des IT-Budgets. Das Outsourcing von IT-Leistungen wird seit Jahren zur Vereinfachung der IT-Prozesse und deren Reduktion praktiziert. Zunehmend wird die Verlagerung in Niedriglohnländer (Offshoring) diskutiert und auch praktiziert. Der IT-Controller stellt durch Wirtschaftlichkeits- und Risikoanalysen den Erfolg derartiger Maßnahmen sicher. <br /> <br /> Der Einsatz von Referenzprozessen für IT-Prozesse (z. B. Störungsbeseitigung, Bearbeitung von Benutzeranfragen, Einführung neuer Softwaresysteme) kann nachhaltig die Prozesskosten des Unternehmens reduzieren und die Prozessqualität steigern. Der IT-Controller identifiziert geeignete Referenzprozesse (z. B. ITIL [IT Infrastructure Library], Olbrich, 2008 und CoBiT [Control Objectives for Information and Related Technology], IT Governance Institute 2007) und initiiert Umsetzungsmaßnahmen zur Integration in bestehende IT-Prozesse.<br /> <br /> Das IT-Assetmanagement übernimmt die Inventarisierung und Verwaltung der IT-Ressourcen im Unternehmen. Der IT-Controllerdienst kann auf die Bestands- und Analysedaten der Asset-Software zugreifen, eine Optimierung der IT-Bestände (z. B. Arbeitsplatzsysteme, Laptops, Drucker, Organizer) steuern.<br /> <br /> == Aufgaben des IT-Controllers ==<br /> <br /> Der IT-Controller ist der unabhängige Berater des IT-Managers (CIO). Er liefert betriebswirtschaftliche Methoden und Werkzeuge, ist verantwortlich für die Steuerung des IT-Controllerdienstes. <br /> <br /> In der Praxis tauchen häufig Rollenkonflikte zwischen dem IT-Controlling und dem CIO auf, wenn die Frage der Unterstellung bzw. Gleichstellung beider Positionen nicht klar geregelt ist. Dies kann z. B. dann der Fall sein, wenn die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines durchzuführenden strategisch wichtigen IT-Projektes ansteht und der IT-Controller zu anderen Ergebnissen kommt als der CIO. Aus diesem Grunde ist eine präzise Rollenverteilung zwischen beiden Verantwortungsträgern zu dokumentieren.<br /> <br /> Die Einordnung des IT-Controllers in die Unternehmenshierarchie ist sehr unterschiedlich geregelt. Beim Partnerschaftsmodell ist der Leiter IT-Controlling direkt der Unternehmensleitung unterstellt und damit auf der gleichen Hierarchiestufe, wie der CIO und der Leiter des Unternehmenscontrollings angesiedelt. Das Mitarbeitermodell ordnet den Leiter IT-Controlling dem CIO unter. Das Controlling-Modell betrachtet IT-Controlling als Teilaufgabe des Unternehmens-Controlling. Der Leiter IT-Controlling berichtet in diesem Fall an den Leiter Controlling. Er ist damit gegenüber dem CIO nicht weisungsgebunden.<br /> <br /> == Stellenbeschreibung für IT-Controller ==<br /> <br /> Die typischen interdisziplinär ausgerichteten Aufgaben eines „IT-Controllers“ gibt die modifizierte Stellenanzeige eines Dienstleistungsunternehmens wieder. <br /> <br /> Praxisbeispiel: Stellenangebot IT-Controller<br /> Für die Organisationseinheit IT-Management suchen wir zum nächstmöglichen Termin eine/n Referent IT-Controlling - m/w <br /> <br /> ''Hauptaufgaben'':<br /> <br /> * Vernetzung des IT-Kosten- und IT-Projektcontrollings in Abstimmung mit dem Bereich Projektmanagement,<br /> * Planung, Nachhaltung und Analyse der gesamten IT-Kosten im Rahmen einer mittelfristigen Planung,<br /> * Identifizierung von Kostentreibern und Plan-/Ist-Abweichungen sowie Erarbeitung von Maßnahmen zur Gegensteuerung, <br /> * Konzeption und Umsetzung von Methoden und Verfahren zum Externen-, Vertrags- und SLA-Management (insbesondere Etablierung von Regularien / Steuerungsgrößen zur Messung interner/externer IT-Leistungen),<br /> * Etablierung und Durchführung des IT-Controlling-Werkzeugkastens im Bereich Geschäftspartner-, Vertrags- und SLA-Management,<br /> * kontinuierlicher Ausbau des IT-Berichtswesens,<br /> * Erstellen, Durchführen, Bewerten und Verhandeln von Ausschreibungen für IT-Systeme,<br /> * Planung, Analyse und Optimierung der externen Anwendungskosten,<br /> * Die Position ist dem Leiter IT-Management unterstellt.<br /> <br /> <br /> ''Fachliche Voraussetzungen'':<br /> * abgeschlossenes Hochschulstudium der Fachrichtungen Betriebswirtschaftslehre, Informatik oder vergleichbare Ausbildung,<br /> * mehrjährige Berufserfahrung in entsprechender Funktion bei Softwarehäusern, Konzernen oder bei Beratungsgesellschaften,<br /> * sehr gute Kenntnisse der IT-relevanten Planungs- und Steuerungsprozesse,<br /> * fundierte Kenntnisse der inhaltlichen und rechtlichen Gestaltung von SLAs,<br /> * fundierte Kenntnisse im Outsourcing-Bereich und Steuerung von externen Dienstleistern.<br /> <br /> <br /> ''Persönliche Voraussetzungen'':<br /> <br /> * analytische und konzeptionelle Fähigkeiten,<br /> * Engagement und Motivation, <br /> * verbindliches und sicheres Auftreten,<br /> * Belastbarkeit und selbständige Arbeitsweise, <br /> * Teamfähigkeit,<br /> * Präsentations- und Moderationssicherheit,<br /> * verhandlungssicheres Englisch.<br /> <br /> == Weitere Informationsmöglichkeiten ==<br /> In Deutschland werden relativ wenige Veranstaltungen speziell für IT-Controller angeboten. Die Hochschule Bonn-Rhein-Sieg organisiert in Sankt Augustin in der Nähe von Bonn jährlich eine Controlling-Tagung, (www.controlling-tagung.de - [http://www.controlling-tagung.de]) bei der regelmäßig über das Thema IT-Controlling referiert wird. In der Fachgruppe IT-Controlling der Gesellschaft für Informatik e. V. (www.gi-ev.de - [http://www.gi-ev.de]) finden bundesweit regelmäßig Arbeitstreffen von IT-Controllern, Hochschullehrern und Beratern statt.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> Dobschütz, L. von; Barth, M.; Jäger-Goy, H.; Kütz, M.; Möller, H.-P.: IV-Controlling, Wiesbaden, 2000<br /> <br /> Gadatsch, A.: IT-Controlling, Wiesbaden 2012<br /> <br /> Gadatsch, A.; Mayer, E.: Masterkurs IT-Controlling, 5. Aufl., Wiesbaden 2013<br /> <br /> Heinzl, A.: Die Rolle des CIO in der Unternehmung, in: Wirtschaftsinformatik, 43. Jg., 2001, Heft 4, S. 408-420<br /> <br /> Kargl, H.; Kütz, M.: IV-Controlling, 5. Aufl., München, 2007<br /> <br /> Kütz. M.: IT-Controlling für die Praxis, Heidelberg, 2005<br /> <br /> Müller, A.; Thienen, L. von; Schröder, H.: IT-Controlling: So messen Sie den Beitrag der Informationstechnologie zum Unternehmenserfolg, in: Der Controlling Berater, Heft 01, 2005, S. 99-122<br /> <br /> Strecker, S.: &quot;IT-Performance-Management: Zum gegenwärtigen Stand der Diskussion&quot;, Controlling, Band 20, Nr. 10, 2008, S. 518-523<br /> <br /> == Autor ==<br /> '''Prof. Dr. Andreas Gadatsch''' <br /> <br /> Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Sankt Augustin<br /> <br /> Andreas.Gadatsch@Hochschule-Bonn-Rhein-Sieg.de<br /> <br /> [[Kategorie: IT]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Service-Level-Agreement&diff=13087 2022-07-15T12:28:15Z

<p>Pollmann: /* Literatur */</p> <hr /> <div>Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber in einem Unternehmen.<br /> Das Ziel ist dabei, Umfang und Qualität der Leistung, genau zu beschreiben. Servicelevel beschreiben dabei die zu erbringende Qualität, das Spektrum (z. B. Zeit, Umfang), die Verfügbarkeit, die Reaktionszeiten des Anbieters als Teil der Vereinbarung. Diese Service Level definieren die Art und Weise, in der eine Leistung erbracht werden soll und ermöglichen so die Objektivierung der Güte der Leistungserbringung.<br /> SLA können innerhalb einer Organisation zwischen Abteilungen geschlossen werden, aber auch zwischen rechtlich selbstständigen Einheiten (z.B [[Shared Service Center]]). Für den Auftraggeber entsteht die Verpflichtung zur Leistungsabnahme, für den Leistungserbringer die Verpflichtung zur Erbringung einer Leistung in den vereinbarten Servicelevel. Je nach Organisationsform ([[Profit Center]], [[Service Center]]) erfolgt eine Vergütung der erbrachten Leistungen über eine [[Innerbetriebliche Leistungsverrechnung]] oder über [[Verrechnungspreise]].<br /> <br /> ==Mögliche Inhalte von SLA==<br /> • Zweck<br /> <br /> • Vertragspartner<br /> <br /> • Reviews<br /> <br /> • Leistungsbeschreibung<br /> <br /> • Verantwortung Leistungserbringer<br /> <br /> • Verantwortung Leistungsempfänger<br /> <br /> • Verfügbarkeit des Services<br /> <br /> • Standards<br /> <br /> • Service-Level-Kennzahlen<br /> <br /> • Messzeitraum<br /> <br /> • Preisgestaltung<br /> <br /> • Folgen bei Nichteinhaltung (z.B. Minderung)<br /> <br /> • Vertragslaufzeit<br /> <br /> SLAs sollen einerseits Preis/Leistungs-Transparenz für Auftraggeber und Leistungserbringer schaffen, andererseits Unterstützung zur Lösung von unterschiedlichen Auffassungen zum Grad der Leistungserbringung bieten, indem in den SLA die kritischen Punkte beschrieben sind.<br /> <br /> ==Mögliche Einsatzgebiete für SLA==<br /> <br /> SLA können prinzipiell bei allen Bereichen eingesetzt werden, die im [[Prozess]]modell zu den Führungs- oder Indirekten Bereichen/Prozessen gezählt werden. Beispiele hierfür:<br /> <br /> • Facility-Management<br /> <br /> • Kundenservice<br /> <br /> • Human Ressources<br /> <br /> • IT<br /> <br /> • Finance &amp; Accounting<br /> <br /> • Controlling<br /> <br /> • Marketing und [Unternehmenskommuniktion]<br /> <br /> • Procurement<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Hanken / Kleinhietpaß, Verrechnungspreise, Haufe, 2014<br /> <br /> Hauser, Profit Centers Center Controlling, VCW, 2007<br /> <br /> Horváth / Gleich / Seiter, Controlling, Vahlen, 2019<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Service-Level-Agreement&diff=13086 2022-07-15T12:27:48Z

<p>Pollmann: /* Mögliche Einsatzgebiete für SLA */</p> <hr /> <div>Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber in einem Unternehmen.<br /> Das Ziel ist dabei, Umfang und Qualität der Leistung, genau zu beschreiben. Servicelevel beschreiben dabei die zu erbringende Qualität, das Spektrum (z. B. Zeit, Umfang), die Verfügbarkeit, die Reaktionszeiten des Anbieters als Teil der Vereinbarung. Diese Service Level definieren die Art und Weise, in der eine Leistung erbracht werden soll und ermöglichen so die Objektivierung der Güte der Leistungserbringung.<br /> SLA können innerhalb einer Organisation zwischen Abteilungen geschlossen werden, aber auch zwischen rechtlich selbstständigen Einheiten (z.B [[Shared Service Center]]). Für den Auftraggeber entsteht die Verpflichtung zur Leistungsabnahme, für den Leistungserbringer die Verpflichtung zur Erbringung einer Leistung in den vereinbarten Servicelevel. Je nach Organisationsform ([[Profit Center]], [[Service Center]]) erfolgt eine Vergütung der erbrachten Leistungen über eine [[Innerbetriebliche Leistungsverrechnung]] oder über [[Verrechnungspreise]].<br /> <br /> ==Mögliche Inhalte von SLA==<br /> • Zweck<br /> <br /> • Vertragspartner<br /> <br /> • Reviews<br /> <br /> • Leistungsbeschreibung<br /> <br /> • Verantwortung Leistungserbringer<br /> <br /> • Verantwortung Leistungsempfänger<br /> <br /> • Verfügbarkeit des Services<br /> <br /> • Standards<br /> <br /> • Service-Level-Kennzahlen<br /> <br /> • Messzeitraum<br /> <br /> • Preisgestaltung<br /> <br /> • Folgen bei Nichteinhaltung (z.B. Minderung)<br /> <br /> • Vertragslaufzeit<br /> <br /> SLAs sollen einerseits Preis/Leistungs-Transparenz für Auftraggeber und Leistungserbringer schaffen, andererseits Unterstützung zur Lösung von unterschiedlichen Auffassungen zum Grad der Leistungserbringung bieten, indem in den SLA die kritischen Punkte beschrieben sind.<br /> <br /> ==Mögliche Einsatzgebiete für SLA==<br /> <br /> SLA können prinzipiell bei allen Bereichen eingesetzt werden, die im [[Prozess]]modell zu den Führungs- oder Indirekten Bereichen/Prozessen gezählt werden. Beispiele hierfür:<br /> <br /> • Facility-Management<br /> <br /> • Kundenservice<br /> <br /> • Human Ressources<br /> <br /> • IT<br /> <br /> • Finance &amp; Accounting<br /> <br /> • Controlling<br /> <br /> • Marketing und [Unternehmenskommuniktion]<br /> <br /> • Procurement<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Hanken / Kleinhietpaß, Verrechnungspreise, Haufe, 2014<br /> <br /> Hauser, Profit Centers Center Controlling, VCW, 2007<br /> <br /> Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, Vahlen, 2019<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Service-Level-Agreement&diff=13085 2022-07-15T12:27:12Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div>Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber in einem Unternehmen.<br /> Das Ziel ist dabei, Umfang und Qualität der Leistung, genau zu beschreiben. Servicelevel beschreiben dabei die zu erbringende Qualität, das Spektrum (z. B. Zeit, Umfang), die Verfügbarkeit, die Reaktionszeiten des Anbieters als Teil der Vereinbarung. Diese Service Level definieren die Art und Weise, in der eine Leistung erbracht werden soll und ermöglichen so die Objektivierung der Güte der Leistungserbringung.<br /> SLA können innerhalb einer Organisation zwischen Abteilungen geschlossen werden, aber auch zwischen rechtlich selbstständigen Einheiten (z.B [[Shared Service Center]]). Für den Auftraggeber entsteht die Verpflichtung zur Leistungsabnahme, für den Leistungserbringer die Verpflichtung zur Erbringung einer Leistung in den vereinbarten Servicelevel. Je nach Organisationsform ([[Profit Center]], [[Service Center]]) erfolgt eine Vergütung der erbrachten Leistungen über eine [[Innerbetriebliche Leistungsverrechnung]] oder über [[Verrechnungspreise]].<br /> <br /> ==Mögliche Inhalte von SLA==<br /> • Zweck<br /> <br /> • Vertragspartner<br /> <br /> • Reviews<br /> <br /> • Leistungsbeschreibung<br /> <br /> • Verantwortung Leistungserbringer<br /> <br /> • Verantwortung Leistungsempfänger<br /> <br /> • Verfügbarkeit des Services<br /> <br /> • Standards<br /> <br /> • Service-Level-Kennzahlen<br /> <br /> • Messzeitraum<br /> <br /> • Preisgestaltung<br /> <br /> • Folgen bei Nichteinhaltung (z.B. Minderung)<br /> <br /> • Vertragslaufzeit<br /> <br /> SLAs sollen einerseits Preis/Leistungs-Transparenz für Auftraggeber und Leistungserbringer schaffen, andererseits Unterstützung zur Lösung von unterschiedlichen Auffassungen zum Grad der Leistungserbringung bieten, indem in den SLA die kritischen Punkte beschrieben sind.<br /> <br /> ==Mögliche Einsatzgebiete für SLA==<br /> <br /> SLA können prinzipiell bei allen Bereichen eingesetzt werden, die im [[Prozess]]modell zu den Führungs- oder Indirekten Bereichen/Prozessen gezählt werden. Beispiel hierfür:<br /> • Facility-Management<br /> <br /> • Kundenservice<br /> <br /> • Human Ressources<br /> <br /> • IT<br /> <br /> • Finance &amp; Accounting<br /> <br /> • Controlling<br /> <br /> • Marketing und [Unternehmenskommuniktion]<br /> <br /> • Procurement<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Hanken / Kleinhietpaß, Verrechnungspreise, Haufe, 2014<br /> <br /> Hauser, Profit Centers Center Controlling, VCW, 2007<br /> <br /> Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, Vahlen, 2019<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Management-Erfolgsrechnung&diff=13084 2022-07-15T12:25:26Z

<p>Pollmann: /* Interpretation der Deckungsbeiträge */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> == IGC-DEFINITION ==<br /> '''Managementerfolgsrechnung / [[:en:Management result account|Management result account]]'''&lt;br&gt;<br /> Der Managementerfolg ist die Zielgröße für die operative Gesamttätigkeit eines Unternehmens. Er entsteht durch die Addition von Standardergebnis und Saldo des Abweichungsresümees. Im Abweichungsresümee werden - als Bestandteil der Kostenrechnung - alle Abweichungen nach Ursachen und Verantwortungsbereichen zusammengefaßt, die nicht in der Verkaufserfolgsrechnung enthalten sind. Der Managementerfolg wird daher aus der Verkaufserfolgsrechnung als [[Deckungsbeitragsrechnung|mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung]] (Standardergebnis) und aus der Kostenrechnung zusammengefaßt. In der Planungsphase stimmen Managementerfolg und Standardergebnis überein, da noch keine Abweichungen aus der Kostenrechnung zu berücksichtigen sind.<br /> <br /> <br /> [[Bild:Managementerfolgsrechnung.png|x300px|]]<br /> <br /> <br /> Um vom Managementerfolg zum handels- oder steuerrechtlichen Bilanzergebnis überleiten zu können, benötigt man schließlich noch die Abstimmbrücke, in der alle in der führungsorientierten Rechnung anders als in der Bilanz bewerteten Positionen aufgeführt werden. In einer Periode resultiert ein positiver Managementerfolg dann, wenn unter Berücksichtigung der Isterlöse und der Istkosten ein besseres Ergebnis als das geplante Zielergebnis entsteht. Der Managementerfolg ist somit das [[Betriebsergebnis]] nach Berücksichtigung des Zielgewinns.<br /> <br /> <br /> aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]<br /> <br /> == Management-Erfolgsrechnung ==<br /> <br /> Das System der Management-Erfolgsrechnung bildet das Mischpult für die Komponenten der Deckungsbeitragsrechnung. Die in der Abbildung unten gezeigte Systematik für die Management-Erfolgsrechnung möge als Konstruktionsanleitung dienen, um den Aufbau der eigenen Deckungsbeitragsrechnung zu entwickeln oder ein schon bestehendes Management-Rechnung-Portal mit Deckungsbeiträgen an Hand dieses Modells zu überprüfen.<br /> <br /> == Die drei System-Teile der MER ==<br /> <br /> Die Management-Erfolgsrechnung (MER) besteht zunächst aus der '''Verkaufs-Erfolgsrechnung'''. Dieser Teil repräsentiert eine '''stufenweise Deckungsbeitragsrechnung'''. Darin sind auch in der Ist-Rechnung Standards und Budgets. Der zweite Abschnitt der Management-Erfolgsrechnung ist die '''Abweichungsanalyse'''. Hier sind registriert alle Abweichungen von den Positionen, die in der Verkaufserfolgsrechnung als Standards oder Budgets eingesetzt sind. Das System der Management-Erfolgsrechnung kann nämlich sowohl als Rahmen der Ist-Abrechnung wie als Speicher für ein Budget gehandhabt werden. Im Falle des Aufbaus der Planung stehen sämtliche Abweichungen des zweiten Abschnittes auf Null. In diesem Falle sind Standard-Ergebnis und Management-Erfolg identisch. Wenn im Budget auch das ROI - Ziel eingesetzt ist als Deckungs-Soll genauso wie die Strukturkosten, würde beim Verabschieden des Budgets der Management-Erfolg Null sein. <br /> <br /> Auch im Budget jedoch würde der dritte Abschnitt, die '''Abstimmbrücke''' zwischen Management-Erfolg und Bilanz-Erfolg, in Erscheinung treten. Hier geht es um das Verbindungsstück zwischen dem internen Rechnungswesen des Controller-Bereichs (Erfolgsbudget) und der Finanzbuchhaltung sowie Bilanzrechnung des Treasurer-Bereichs (Finanzbudget). Um was es sich hier handelt, zeigt ein schneller Blick auf die Position der '''Abschreibungen''' in der Abstimmbrücke. Innerhalb der Management-Rechnung sind budgetiert die kalkulatorischen Abschreibungen mit Rücksicht auf geschäftspolitische Ziele, ausgedrückt in maximal zulässigen Pay back- Perioden. Die Abschreibungsplanung in der Bilanz hingegen hätte sich auch nach steuerlichen Überlegungen zu richten, müsste einerseits andere Abschreibungszeiträume zugrunde legen oder könnte degressiv verlaufen, oder es könnten zu planende steuerliche Sonderabschreibungen sein. Dies würde eine Rolle spielen, wenn man die Plan-Steuerbilanz aufstellt. Also werden zumindest einige der Positionen der Abstimmbrücke auch beim Budget erscheinen - also bei der Überleitung von Betriebsergebnis in den Jahresüberschuss. <br /> <br /> Die Größen Management-Erfolg und Bilanzerfolg haben eine unterschiedliche Berichts-Philosophie. Der Management-Erfolg richtet sich an das '''operative Management intern'''. In dieser Größe bündeln sich die Signale, die Fingerzeige geben sollen, wie man zu mehr Gewinn kommt oder Verluste verhindert. Der Bilanzerfolg enthält das, was man als Folge des erwirtschafteten Gewinnes '''ausweist'''. Der Bilanzerfolg/Jahresüberschuss folgt dem Prinzip der Rechenschaftslegung; ist '''dokumentär''' sowie auch gesetzlich durchwoben; die MER dient als '''Lenkungsrechnung.''' Hinter dem Management-Erfolg steht ein Aktionsprogramm des Managements als Planung für kommende Zeiträume.<br /> <br /> == Verkaufserfolgsrechnung und Abweichungsanalyse ==<br /> <br /> Der erste Teil – die Verkaufserfolgsrechnung – ist gegliedert nach '''Produktsparten'''. Es handelt sich um eine Artikel- oder Erzeugnisgruppen-Erfolgsrechnung, wobei in der Organisation des Verkaufs eine Spartenorganisation bestehen kann oder nicht. Die Verkaufserfolgsrechnung lässt sich '''umsortieren''' auf eine '''Gebietserfolgsrechnung''' sowie eine '''[[Kundenerfolgsrechnung]].'''<br /> <br /> Demgegenüber sind in der Abb. die Spaltenüberschriften der Abweichungsanalyse '''ressortbezogen'''. Handelt es sich um eine funktionale Organisation, wären die Ressorts der Verkauf, die Produktion, der Einkauf usw. Besitzt eine Unternehmung eine Organisation nach Divisions, sind die Spaltenüberschriften der Abweichungsanalyse nach den Unternehmensbereichen (Divisions) einerseits sowie nach den Zentralbereichen (Service-Bereichen) andererseits zu ordnen. Darin liegt die Systematik, dass Abweichungen gegenüber den Standard-Produktkosten oder auch Abweichungen gegenüber den Plan-Produktkostensätzen im Falle einer auftragsweisen Nachkalkulation nicht in die Erzeugnisse zur Korrektur der Produktkosten verrechnet werden. <br /> <br /> Die Abweichungen jedweder Herkunft werden nach dem Vorschlag dieses Systems der Management-Erfolgsrechnung behandelt als '''Korrekturen der Struktur-Kosten''' oder als Korrekturen von Deckungszielen; und das '''periodisch''' als Folge des Managens.<br /> <br /> Wichtiger bei einer Abweichung ist nämlich nicht die Verrechnung, '''sondern was der zuständige Manager als Folge der Abweichung zu tun gedenkt.''' Also ist das '''Abweichungs-Resümee ein Signalsystem'''. Dabei darf nicht bloß analysiert werden, wieso es zu einer Abweichung gekommen ist. <br /> <br /> Wesentlich ist die Überlegung, wie geht es als Folge der Abweichung weiter. Das Protokoll dafür ist die '''Erwartungsrechnung.''' Und die steht in keiner Datenbank - keinem Business Warehouse drin, sondern '''muss vom Management in der Linie selber gemacht werden; am besten mit dem Controllerdienst beim Hausbesuch.''' <br /> <br /> Die Abstimmbrücke würde in dem Ausmaße kleiner werden, in dem man dazu übergeht, '''aufwandsgleiche Kosten''' zu handhaben. Dann fielen wie bei US GAAP der separate Ansatz kalkulatorischer Kosten weg; z. B. bei den Abschreibungen. Da hätten wir dann Identität zwischen den Abschreibungen in der Management-Erfolgsrechnung mit jenen in der Gewinn- und Verlustrechnung der Finanzbuchhaltung. <br /> <br /> <br /> [[Datei:ManagementerfolgsrechgAbb1.jpg]]<br /> <br /> <br /> [[Datei:ManagementerfolgsrechgAbb2.jpg]]<br /> <br /> <br /> [[Datei:ManagementerfolgsrechgAbb3.jpg]]<br /> <br /> ''Abb.: Modell der Management-Erfolgsrechnung''<br /> <br /> == Ablaufskizze für die Verkaufserfolgsrechnung ==<br /> <br /> Testen wir die Systematik der Management-Erfolgsrechnung gemäß der Abbildung oben in ihrer Funktion als monatliche oder quartalsmäßige Ist-Abrechnung. Die verkauften Einheiten zu Beginn der Verkaufserfolgsrechnung stammen aus der Fakturierung. Sie sind bewertet mit den Rechnungspreisen. Es ergibt sich der Erlös zu Rechnungspreisen. Erlösschmälerungen, die nicht schon beim Rechnungsausgang, sondern wie Boni, Rückvergütungen und Skontoaufwand erst später effektiv in Erscheinung treten, sind als Standard-Erlösschmälerungen angesetzt.<br /> <br /> Man muss sich vorstellen, dass im Artikelstammsatz für die Fakturierung oder die elektronische Auswertung der Umsatzstatistik je Produktgruppe ein Erlösschmälerungs-Prozentsatz als Standard-Faktor gespeichert ist. Ähnlich könnte man im Falle der Frachtkosten verfahren und Standard-Frachtraten ansetzen. Immer wenn die Verkaufserfolgsrechnung eine '''Position standardisiert''', ist parallel dazu eine '''Position in der Abweichungsanalyse''' erforderlich. Die Abweichungen der effektiv angefallenen zu den standardgemäß verrechneten Erlösschmälerungen werden dem Verkauf signalisiert. Hinter dem '''X''' in der Abweichungsanalyse steht eine Analyse auf Erlösschmälerungsarten, Produktgruppen, Kundengruppen; '''das führt speziell zur Kundenergebnisrechnung'''. Von den Netto-Erlösen sind abzuziehen die Produktkosten, entweder als Standard-Produktkosten oder als nachkalkulierte Kosten des Umsatzes. Standard-Produktkosten kann man einsetzen bei Serienprodukten - entweder als '''frozen standards''', die unterjährig nicht geändert werden, oder als '''current standards''', die angepasst werden bei Änderungen von Stücklisten, Arbeitsplänen oder Bezugsartenentscheidungen. Das Ergebnis der Standard-Kalkulation ist in den Artikelstammsatz für die elektronische Fakturierung zu übernehmen. Mit jeder Rechnungszeile kann über die Artikelnummer der zuständige Standard-Produktkostensatz abgerufen und, multipliziert mit der verkauften Menge, das Volumen der Produkt-Kosten des Umsatzes eingesetzt werden. Auf diese Weise würde die Umsatz-Statistik automatisch auch zu einer Deckungsbeitragsstatistik. Neben die Bestsellerliste träte die Bestearnerliste. Bei Einzelfertigung kann nicht mit Standardkosten gearbeitet werden. Hier ist eine Nachkalkulation der Produktkosten zu organisieren; die Ist-Stunden jedoch mit Plankostensätzen bewertet.<br /> <br /> Die '''Strukturkosten kommen aus den Kostenstellen'''. Entweder werden die Beträge periodisch im Ist erfasst - also durchgebucht - oder es sind wie bei den Fertigungsstellen die budgetierten Beträge. Einzelne Strukturkostenblöcke - z.B. Promotion- oder Forschungsmaßnahmen - kommen aus Projektnummern. Abweichungen bei den Fertigungsstellen kommen aus der Kostenstellenrechnung herüber in die Abweichungs-Analyse - und zwar wie die Strukturkosten als Periodenwerte; oder aber ratierlich (= je Einheit), um sich dem Schema des Umsatzkostenverfahrens anzunähern. <br /> <br /> == Interpretation der Deckungsbeiträge ==<br /> <br /> Der sich ergebende Deckungsbeitrag I bildet Einstieg in die Artikelbeurteilung. Dieser Einstieg löst im Soll-Ist-Vergleich einen Vorgang der Steuerung aus. Es wäre nach Korrekturzündungen zu suchen, wenn sich herausstellt, dass die im Deckungsbeitrag günstigeren Produkte schlechter verkauft worden sind als geplant. Enthält der Rahmen der Verkaufserfolgsrechnung dagegen einen Budget-Entwurf, so wäre, ausgehend vom Deckungsbeitrag I, nach besserer Planung von Maßnahmen zu suchen, bezogen auf das Produkt: Sortimentspriorität, Ansatz spezieller Promotion Maßnahmen, Verkaufspreisänderung, wertanalytische Maßnahmen zur Reduktion der Produktkosten.<br /> <br /> Diese Überlegungen zur Artikelstrategie lassen sich aber nicht mit dem Periodenvolumen an Deckungsbeiträgen I durchführen. Der Deckungsbeitrag I ist zum Zweck der Prioritätskennzahlen in bestimmte Darreichungsformen umzusetzen; also DB I je Stück oder je Stunde oder in Prozent vom Umsatz (DBU-Faktor).<br /> <br /> Vom Deckungsbeitrag I sind abgesetzt die artikelgruppendirekten Strukturkosten für Promotion (Werbemaßnahmen, Verkaufsförderung, Aktionsrabatte, spezielles Engineering, nicht gedeckte artikeltypische Werkzeugkosten). Die danach sich herausstellenden Deckungsbeiträge II bilden Einstieg in die Beurteilung des Erfolgs der Promotionsmaßnahmen.<br /> <br /> Die Verkaufserfolgsrechnung erweitert sich sodann zu einer Profit-Center-Erfolgsrechnung. Handelt es sich um eine Spartenorganisation, so können als nächstes die spartendirekten Strukturkosten angesetzt werden. Wie viel in diesen spartendirekten Strukturkosten drin steckt, hängt vom Kompetenzvolumen des Spartenchefs ab. Untersteht ihm z.B. die Produktion und der Einkauf für seine Produkte, oder ist die Produktion zentral? <br /> <br /> Jedenfalls sollten die hier registrierten direkten Strukturkosten gleichzeitig den Charakter von Einzelkosten haben. Man müsste sie also mit Beleg direkt auf die Kostenstellen der Sparten periodisch erfassen können. Oder sie wären von der Zentrale nach der Inanspruchnahme zentraler Services verrechnet '''([[Service Level Agreement]])'''. <br /> <br /> Ist die Profit-Center-Organisation nicht spartenbezogen, sondern gebietsorientiert oder vertriebsweggerichtet, so wäre die Verkaufserfolgsrechnung von den Artikelgruppen erst auf die Gebiete oder Vertriebswege umzusortieren. Die Deckungsbeiträge III, oder eine tiefere Gliederung im Fall von Ober- und Unter-Profit-Centers – bilden Einstieg in die '''Beurteilung der Leistung der regionalen Profit-Center-Chefs.'''<br /> <br /> Die Stufenfolge der Deckungsbeitragsrechnung in der Abbildung weiter oben enthält gleichzeitig ein '''abnehmendes Reaktionsvermögen'''. Bei Deckungsbeitrag I kann schneller gesteuert werden als beim Deckungsbeitrag II, der eine Anpassung der Werbemaßnahmen verlangt; oder beim Deckungsbeitrag III, der eine Änderung der Verkaufsorganisation fordert; oder beim Deckungsbeitrag IV, der möglicherweise ein Umdirigieren von Investitionen auslöst.<br /> <br /> == Abweichungs-Analyse ==<br /> <br /> Immer wenn in der Verkaufserfolgsrechnung Standards auftreten, gehören entsprechende Positionen in die Abweichungsanalyse der Abbildung. Sind die Produktkosten des Umsatzes als Standard-Produkt eingesetzt, entstehen Verbrauchsabweichungen auf den Kostenstellen sowie Materialmengenabweichungen und Materialpreisabweichungen (letztere über die Preisdifferenz-Konten, geordnet nach Rohstoffarten).<br /> <br /> Bei einer auftragsweisen Nachkalkulation treten in der Abweichungsanalyse keine Materialmengenabweichungen auf. Die Materialmengen sind in den Produktkosten als Ist-Größen enthalten. Verbrauchsabweichungen und Materialpreisabweichungen gibt es jedoch auch bei auftragsweiser Nachkalkulation. Bei Nachkalkulation fallen weg die Verfahrensabweichungen. Nachkalkuliert wird der jeweils gewählte Produktionsweg. Die auf der beanspruchten Kostenstelle geleisteten Stunden werden der Auftragsnummer belastet als Produktkosten.<br /> <br /> Im Falle der Standard-Kalkulation ist ein Normweg des Produktes durch den Betrieb vorgegeben. Muss von dieser Norm abgewichen werden – andere Maschinenbelegungen oder Zukauf statt Eigenfertigung –, entstehen Verfahrensabweichungen. Sie entstehen auch dann, wenn die Ist-Losgrößen von den Plan-Losgrößen differieren. Soweit Verfahrensabweichungen im Falle einer Standard-Kostenrechnung nicht durch Ist-Erfassung lokalisiert werden können – sei es auftragsweise oder kostenstellenweise, entsteht in der Abstimmbrücke eine Verrechnungsabweichung, die der Art ihrer Entstehung nach zwar erklärt, aber nicht mehr in Ist-Kostenerfassungen detailliert werden kann.<br /> <br /> Im Falle auftragstypischer Nachkalkulation fällt die Verrechnungsabweichung der Abstimmbrücke weg. Hier ist eine präzise Synchronisation zwischen der Ist-Bezugsgröße zur Ermittlung der Sollkosten und der Verrechnung der Einheiten der Ist-Bezugsgröße auf die Aufträge sichergestellt. Bei Standard-Kalkulation besteht diese Synchronisation hingegen nicht. Die Leistungsdaten der Kalkulation der Artikel, die in den Standard-Produktkosten enthalten sind, könnten von den Leistungsdaten der Produktion im konkreten Abrechnungsmonat abweichen. Die Sollkosten der Stelle würden wahrscheinlich eher die effektiven Leistungsdaten enthalten; es sei denn, die Bezugsgröße der Kostenstelle ist als Standard-Bezugsgröße unmittelbar mit den Standards der Artikelkalkulation gekoppelt.<br /> <br /> '''Beschäftigungsabweichungen''' entstehen dann, wenn die Strukturkosten in der Verkaufserfolgsrechnung nicht als Ist-Wert des Zeitraums oder als Budget-Blöcke in Erscheinung treten, sondern wenn sie als Standard-Raten auf der Basis der Planbeschäftigung angesetzt sind. Beschäftigungsabweichungen sind die Begleiterscheinung des Parallelverfahrens der Deckungsbeitragsrechnung mit einer Standard-Vollkostenrechnung oder Normalkostenrechnung. Da im Falle der Parallelkalkulation neben den Produktkostensätzen immer auch Vollkostensätze ermittelt sind, lässt sich ohne weiteres, zumindest im Übergang auf die Deckungsbeitragsrechnung, nebenher auch eine Standard-Vollkostenrechnung durchführen. <br /> <br /> Beim '''Umsatzkostenverfahren''' ist das zwingend. Die Herstellungskosten nach § 275 (3) HGB sind Vollkosten, desgleichen die COGS - cost of goods sold – nach IAS/IFRS oder nach US GAAP. <br /> <br /> Andererseits entstehen beim Ansatz von Standard-Vollkosten keine Abstimmgrößen im Sinne der Strukturkosten in der Bestandsveränderung an Halb- und Fertigfabrikaten. Wird mit Standards für die Strukturkosten gerechnet, so enthält die Verkaufserfolgsrechnung nur jene des Umsatzes, aber nicht die der Periode. Ist die Produktion größer als der Absatz in einem Zeitraum der Abrechnung, so würden die Strukturkosten, die in der Verkaufserfolgsrechnung fehlen, bereits auf den Lagerkonten für Halb- und Fertigfabrikate zugegangen sein. Werden dagegen, wie es der reinen Deckungsbeitragsrechnung als Blockkostenrechnung entspricht, die Strukturkosten als Budget- oder Istwerte des Zeitraumes angesetzt und ist in der Bilanz ein Anteil der Strukturkosten der Produktion in den Wertansätzen des Lagerzugangs zu Herstellungskosten berücksichtigt, muss der Management-Erfolg niedriger liegen als der Bilanzerfolg. Über die Schleuse der Bilanz wandern Strukturkosten des einen Zeitraumes in den nächsten. Also muss eine entsprechende Abstimmgröße in die Abstimmbrücke. Dafür fallen in der Abweichungsanalyse die Beschäftigungsabweichungen weg.<br /> <br /> == Quellen ==<br /> <br /> [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br /> <br /> Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008<br /> <br /> == Links ==<br /> <br /> [[Management-Erfolg]]<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren == <br /> <br /> Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br /> <br /> Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]<br /> <br /> [[Kategorie: Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Center-Konzepte&diff=13083 2022-07-15T12:23:29Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> == Zusammenfassung ==<br /> <br /> Center sind Konzepte, bei denen autonome Organisationseinheiten mit Marktorientierung und dezentralisierter Verantwortung ausgestaltet werden. Sie erbringen Leistungen für interne oder externe Kunden und übernehmen dafür unterschiedliche Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung. Sie können als Cost-, Umsatz-, Profit- oder Investment-Center ausgebildet sein, mit jeweils unterschiedlichen organisatorischen Kompetenzen, Ergebnisverantwortungen und Unterausprägungen.<br /> <br /> == Definition von Centern ==<br /> <br /> Zentralisierung versus Dezentralisierung ist ein Grundproblem organisatorischer Gestaltung, bei der Aufgaben, Entscheidung und Verantwortung (Kompetenzen) auf Organisationseinheiten, unabhängig von der rechtlichen Struktur, verteilt werden. Ein Unternehmen wird dazu intern in einzelne Einheiten bzw. Center aufgeteilt. Diese sind somit unterschiedlich ausgestaltete autonome (Interdependenz) unternehmerische Organisationseinheiten mit eigener Zielorientierung und Zuordnung von Kompetenzen. <br /> <br /> Center sind Organisationseinheiten, die definierte Leistungen erbringen und dafür Aufgaben wahrnehmen sowie Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung tragen. <br /> <br /> Center erbringen meist Leistungen für mehrere (interne) oder auch externe Kunden und basieren daher auf einer Marktorientierung innerhalb eines Unternehmens nach einem internen Kunden-Lieferanten-Prinzip. Erbrachte Leistungen werden für interne Kunden transparenter und z.T. vergleichbar zur Beschaffung am externen Markt. Daraus entsteht Druck auf die erbrachten Leistungen und die damit verbundenen Kosten, wodurch Effizienzsteigerungen insbesondere in Gemeinkostenbereichen erzielt werden sollen.<br /> <br /> == Arten von Centern ==<br /> <br /> Je nach Verantwortungsbereich, Leistung und Erfolgsindikator werden unterschiedlich autonome und interdependente Center-Konzepte als Gestaltungsvarianten unterschieden:<br /> <br /> • '''Cost-Center''' (englisch expense center) sind für die Einhaltung von Kostenbudgets für die zu erbringenden Leistungen verantwortlich. Damit liegen die Entscheidungsautonomie und der Verantwortungsbereich auf der Steuerung des Ressourcenverbrauchs bzw. Inputs und dem Leistungserstellungsprozess. Kosten dienen dann als Erfolgsindikator für die Effizienz der Leistungserstellung. Die Erfolgsgröße kann auch als Kosten-Leistungsverhältnis definiert sein, z.B. in der Buchhaltung als Kosten je Buchungsvorgang. Cost Center kommen zum Einsatz, wenn Art und Menge der erbrachten Leistungen sowie die einzusetzenden Kapazitäten weitestgehend durch die Entscheidungen anderer organisatorischer Einheiten festgelegt sind oder kaum messbar sind. Dazu werden häufig neben den Kostenzielen auch die zu erbringenden Leistungen in Aufgabenkatalogen oder Leistungs- bzw. Servicevereinbarungen definiert. Auch sind sie keinem direktem Druck aus dem (externen) Markt ausgesetzt. Sie erbringen häufig Stabsaufgaben oder Aufgaben in kernkompetenzrelevanten Bereichen (Competence-Center). Eine besondere Form der Cost-Center unterstützt mit ihren Leistungen die Unternehmensführung. Sie nehmen hoheitliche Aufgaben wahr, verfügen über Richtlinienkompetenz (Corporate-Center) oder sind beratend als Stabsfunktion (Service-Center) tätig. <br /> <br /> • '''Umsatz-Center ('''englisch: revenue center) sind für Umsätze bzw. Erlöse verantwortlich, die unter gegebenen Bedingungen und Kapazitäten zu erreichen sind. Entscheidung über den Ressourcenverbrauch sind in einer feststehenden Kosten-Erlös-Relation definiert, so dass auch eine Cost-Center Verantwortlichkeit mitenthalten ist. Dieser Centertyp wird vor allem im Vertriebsbereich eingesetzt. Kann die erbrachte Leistung nicht eindeutig monetär bewertetet und zugeordnet werden, so können auch andere Outputgrößen zur Steuerung herangezogen werden (Output-Center). <br /> <br /> • '''Profit-Center''' übernehmen für eine Organisationseinheit nicht nur Input- oder Outputverantwortung, sondern einen größeren Verantwortungsbereich gemessen am Erfolg unter Berücksichtigung von Kosten und Erlösen. Erfolgsgrößen sind daher an die Gewinn- und Verlustrechnung angelehnte Kennzahlen, z.B. EBIT oder Deckungsbeiträge. Insofern sind Profit-Center Organisationseinheiten mit gesondertem Erfolgsausweis und dezentralisieren die Gewinnverantwortung des Gesamtunternehmens. Ihre Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse ermöglichen die Steuerung der Ressourcen, Prozesse und des Leistungsprogramms. <br /> <br /> In Profit-Centern wird der Erfolg einer Organisationseinheit unmittelbar sichtbar und kann intern oder mit dem externen Markt verglichen werden. Damit wird Effizienz transparent und auch im Innenverhältnis soll marktorientierte Denkweise gefördert werden, indem Leistungen kundengerecht gestaltet und Kosten dem Marktdruck unterstellt werden. Handelt es sich um Organisationseinheiten, die ihre Leistungen am externen Markt anbieten, so umfasst der Verantwortungsbereich auch die Gestaltung der Verkaufspreise und eignet sich für die Steuerung von Geschäftsbereichen. Agieren die Organisationseinheiten nicht am externen Markt, so können interne Märkte geschaffen werden. Die Center sollen durch unternehmensinterne Preise für ihre Leistungen Effizienz- und Transparenzvorteile des Marktes auf Cost-Center übertragen ([[Service Level Agreement]]s). <br /> <br /> Interne Preise können durch Verrechnungspreise, plankostenorientierte Kalkulationssätze, Prozesskostensätze oder benchmark-orientierte Vergleichspreise gebildet werden. Eine besondere Form der Profit-Center sind Shared-Service-Center. Sie führen zuvor durch verschiedene Organisationseinheiten wahrgenommene interne Dienstleistungen in einer wirtschaftlich und z.T. auch rechtlich eigenständigen Einheit zusammen (Internes Outsourcing). Insbesondere administrative und unterstützende Prozesse mit hohem Transaktionsvolumen eignen sich hierfür, wie z.B. Personalabrechnung, Finanzbuchhaltung oder Datenverarbeitung. Aus der Bündelung des Transaktionsvolumens können Kostensenkungen und Leistungssteigerungen erzielt werden. Wesentliche Effekte sind dabei die Standardisierung und Professionalisierung von Prozessen und Informationssystemen, der Abbau von Redundanzen sowie Kostensenkungen durch Standortverlagerung.<br /> <br /> • '''Investment-Center''' tragen neben der Ergebnisverantwortung zusätzlich auch Verantwortung für Investitionsentscheidungen innerhalb der Organisationseinheit. Sie besitzen die höchste Autonomie unter den gesamten Center-Konzepten und stellen damit die konsequenteste Umsetzung dezentraler Unternehmungsführung dar. Zusätzlich zu den Befugnissen von Profit-Centern, sind sie auch für den Kapitaleinsatz verantwortlich und tragen Ergebnis- und Investitionsverantwortung und damit auch Verantwortung für die Aktiva der Bilanz. <br /> <br /> Als Erfolgsmaßstab dienen Rentabilitätsgrößen wie der Return on Investment. Da diese Kennzahlen Fehlsteuerungen erwirken können (z.B. Unterinvestitionen), kommen zunehmend wertorientierte Ergebnisgrößen zum Einsatz, wie z.B. der ökonomische Wertbeitrag (Economic Value Added). Investment-Center eignen sich für die Steuerung von (strategischen) Geschäftsbereichen, Divisionen und Einheiten, die quasi gleich einer rechtlichen Einheit abgegrenzte Aufgaben wahrnehmen. Die Grenzen zwischen Profit und Investment-Centern sind jedoch fließend. So können in Profit-Centern in der Erfolgsdefinition Investitionen mit berücksichtigt werden, andererseits verfügen Entscheidungsträger in Investment-Centern meist nur eingeschränkt über die Entscheidungsbefugnis bereichsbezogener Investitionen.<br /> <br /> [[Datei:Center Konzepte 1.jpg]]<br /> <br /> == Voraussetzungen und Vorteilhaftigkeit ==<br /> <br /> Für eine erfolgreiche Umsetzung des Center-Konzepts sind mehrere, sich überschneidende Voraussetzungen wesentlich:<br /> <br /> • '''Organisatorische Voraussetzung''' für die Center-Steuerung sind definierte Lieferbeziehungen mit abgestimmten Eigenschaften der Leistungen nach Qualität, Menge und ggf. Preis. Zudem sind die Abstimmungen zwischen den Centern sowie deren aufbauorganisatorische Ein- und Unterordnung zu regeln. Für jedes Center ist schließlich die Kongruenz zwischen Entscheidungsautonomie und Verantwortung einerseits und die weitgehende Unabhängigkeit des Center von Einflussnahme des übergeordneten Managements oder anderer Center andererseits herzustellen.<br /> <br /> • '''Rechnungstechnische Voraussetzung''' ist die Abbildung der Center mit den Erfolgsgrößen. Dies bedeutet eindeutige Kostenzuordnung sowie ggf. Zuordnung von Erlösen bzw. Investitionen, insbesondere auch bei komplexen Leistungsverflechtungen oder der Zuordnung von Verbundeffekten. In einer Centererfolgsrechnung sollten die Entscheidungskompetenzen möglichst direkt mit dem Erfolgsmaßstab verknüpft und als Führungsinformation transparent sein. Zudem sind die Zielsetzungen der Center untereinander auf ihre Vereinbarkeit horizontal und vertikal abzustimmen, insbesondere um zu vermeiden, dass eine Einheit motiviert wird ihr Ergebnis zu Lasten anderer Center zu verbessern.<br /> <br /> • '''Personelle Voraussetzung''' ist je eine zugeordnete Führungskraft für jedes Center, welche über die Fähigkeiten verfügt Erfolgsverantwortung zu tragen. Neben funktionsspezifischem Wissen wird auch Management-Wissen für die Centersteuerung erforderlich, wozu die Bereitschaft, die Fähigkeit und der Anreiz zu unternehmerischem Denken und Handeln erforderlich sind. Zudem ist auch die Anreizgestaltung zwischen dezentraler und übergeordneter Führungsebene, z.B. in Form von variablen bzw. erfolgsabhängigen Vergütungen, zu regeln.<br /> <br /> Zusammenfassend sind mit Centern auch grundlegende Vor- und Nachteile verbunden, welche abzuwägen sind:<br /> <br /> [[Datei:Center Konzepte 2.jpg]]<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Dillerup, R., Stoi, R., Unternehmensführung, 4. Aufl., 2013.<br /> Frese, E., Graumann, M., Theuvsen, L., Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisati-onsgestaltung, 10. Aufl., 2012.<br /> <br /> Laux, H., Liermann, F., Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., 2005.<br /> <br /> Payne, B., How to Set Realistic Profit Goals, in: Harvard Business Review, Jg. 36, H. 5/1958, S. 87 – 95.<br /> <br /> Schreyögg, G., Grundlagen der Organisation, 2012.<br /> <br /> Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 5. Aufl., 2010.<br /> <br /> Shillinglaw, G., Guides to Internal Profit Measurement, in: Harvard Business Review, Jg. 35, H. 2/1957, S. 82 – 94.<br /> <br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Ralf Dillerup, Institut für Strategie und Controlling, <br /> Hochschule Heilbronn ([mailto:dillerup@hs-heilbronn.de]; Tel.: +49 (0)7131 - 504 496)<br /> <br /> [[Kategorie:Controlling-Organisation]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Shared_Service_Center&diff=13082 2022-07-14T14:30:29Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br /> <br /> == Zusammenfassung == <br /> <br /> Mit Shared Service Center wird eine Organisationseinheit bezeichnet, die eine zuvor dezentral organisierte Dienstleistung zentral für das ganze Unternehmen bereitstellt. Ziel der Einrichtung von Shared Service Centern ist die Sicherung und Steigerung der Servicequalität sowie eine Kostensenkung durch Realisierung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten.<br /> <br /> == Verständnis und Zielsetzung von Shared Service Centern ==<br /> <br /> Gezielte Unterstützung für Prozesse des Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich, die für mehrere dezentral organisierte Geschäftseinheiten von einer Organisationseinheit angeboten werden, werden als Shared Services bezeichnet. Die Durchführung dieser Dienstleistungen liegt in der Verantwortung der Shared Service Center. Dabei steht die Unterstützung von solchen Prozessen im Vordergrund, die nicht in Verbindung mit den Kernkompetenzen der jeweiligen Geschäftseinheit stehen. Zu nennen sind zum einen Call Center und Help Desks, aber auch die Auslagerung von Prozessen der Finanz- und Anlagenbuchhaltung und der Kostenrechnung sowie aus dem Bereich der Finanzen und Berichterstattung. Weitere Beispiele sind die Reiseorganisation, die Personalverwaltung sowie die Lohn- und Gehaltsabrechnung und das Gebäudemanagement. <br /> <br /> Die dezentralen Geschäftsbereiche sind die internen Kunden des Shared Service Center und fragen die benötigten Dienstleistungen nach. Die Umsetzung der Auftragserfüllung hingegen, liegt in dem Verantwortungsbereich der Shared Service Center. Auf diese Weise können Bedingungen geschaffen werden, die denen des Markts ähneln. Diese Bündelung gleichartiger Dienstleistungen in einem Shared Servie Center ermöglicht es, diese zu standardisieren und so die Effizienz und die Qualität der Durchführung zu steigern, da Verbundvorteile und Skaleneffekte realisiert werden können. <br /> <br /> Zum Outsourcing lassen sich Shared Service Center insofern abgrenzen, als das die Dienstleistungen weiterhin unternehmensintern erbracht werden und nicht an externe Unternehmen ausgelagert werden. Die Wahl zwischen der internen und externen Leistungserstellung ist in Abhängigkeit von dem spezifischen Prozess zu treffen. So ist es sinnvoll, Prozesse die in Verbindung mit unternehmensinternen Kernkompetenzen stehen oder spezielles Wissen erfordern an Shared Service Center zu vergeben.<br /> <br /> == Entstehungsursachen von Shared Service Centern ==<br /> <br /> Die zunehmende Einrichtung von Shared Service Centern in Unternehmen hat sich aufgrund der vorangegangenen Verbreitung der Dezentralisierung von Geschäftsbereichen entwickelt. Die dezentrale Organisation schien zunächst vorteilhaft, da durch die gewonnene Flexibilität Wettbewerbsvorteile generiert werden konnten. Eingeschlossen waren jedoch auch jene Prozesse, die in vergleichbarem Rahmen in mehreren Geschäftseinheiten parallel anfielen. Nachteilig war, dass die individuelle Abwicklung die Nutzung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten verhindert hat. Als Folge entstanden in den 90er Jahren die ersten Ansätze der Shared Service Center. Die Qualität und die Effizienz der Prozessdurchführung sollte gesteigert werden, wobei die während der Dezentralisierung gewonnene Flexibilität beibehalten werden sollte. Schließlich sollte der Shared Service Ansatz die Generierung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten einer zentralen Leistungserstellung mit der Flexibilität einer dezentralen Erbringung vereinen. <br /> <br /> Zur erfolgreichen Umsetzung von Shared Service Centern sollten einige Aspekte geklärt werden. So muss eine Einordnung der Center und Zuteilung entsprechender Aufgaben erfolgen. Zudem müssen die Rollen der Shared Service Center als Dienstleister und der Geschäftseinheiten als Kunden definiert werden sowie die Beziehung der einzelnen Shared Service Centern untereinander analysiert werden. <br /> <br /> Shared Service Center bilden in der Regel eigenständige Einheiten innerhalb einer Organisation. Die Erbringung von Dienstleistungen für dezentrale Geschäftseinheiten wird dabei meist in internen [[Service Level Agreement]]s (SLA) geregelt. Dabei handelt es sich um eine Vereinbarung, die die Bereitstellung und Bezug von Dienstleistungen zwischen dem Shared Service Center als Dienstleister und den Geschäftseinheiten als Kunden regelt. Bestandteile des SLA sind unter anderem der Leistungsumfang, Terminregelungen, Abnahme- und Vorhaltungsmengen, Qualitätsanforderungen, Verantwortlichkeiten sowie Verrechnungsvereinbarungen. Außerdem können Regelungen und Konsequenzen für den Fall der Nichteinhaltung festgehalten werden. Somit kommt den SLA eine Steuerungsfunktion zwischen den Shared Service Centern und den Geschäftseinheiten zu.<br /> <br /> == Ansatzpunkte und Aufgaben des Controllings von Shared Service Centern ==<br /> <br /> Im Hinblick auf die Ausrichtung und Zielformulierung von Shared Service Centern muss das Controlling sowohl unternehmensinterne Aktivitäten als auch übergeordnete Unternehmensziele berücksichtigen. Der jeweilige Entwicklungsstand des Shared Service Centers beeinflusst die Festlegung operativer Ziele und damit das Controlling zusätzlich. In Anfangsstadien wird eher nach einer Cost-Center Philosophie verfahren, während mit fortschreitender Entwicklung zunehmend einer Service-Center Philosophie gefolgt wird, bei der die Beratungs- und Serviceorientierung in den Fokus rücken. Die Steuerung nach einer Profit-Center Philosophie wird dann relevant, wenn das Shared Service Center selbständig am Markt agiert. Die Aufgabe des Controllings ist es, die Steuerungs- und Bewertungsinstrumente bereitzustellen und weiterzuentwickeln, um dem jeweiligen Entwicklungsstand des Shared Service Centers gerecht zu werden.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> • Boschen, T.; Möller, K.: Controlling von Shared Service Centern durch Service Level Agreements am Beispiel der GETRAG, in: Horváth, P. (Hrsg.): Die Strategieumsetzung erfolgreich steuern, Stuttgart 2004, S. 83-105.<br /> <br /> • Fischer, T.M.; Sterzenbach, S.: ZP-Stichwort: Shared Service Centers, in: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, Jg. 17, 2006, S. 123-128.<br /> <br /> • Schimank, C.; Shared Service Center; in: Controlling; Jg. 16, H. 3, 2004, S. 171 – 172.<br /> <br /> • Schimank, C.; Strobel, G.: Controlling in Shared Services Centern; in: Gleich, R. u.a. (Hrsg.); <br /> Controllingfortschritte: Prof. Dr. Péter Horváth zum 65. Geburtstag; München 2002, S. 281 – 301.<br /> <br /> • Schmidt, H.: Entwurf von Service Level Agreements auf der Basis von Dienstprozessen, München 2001.<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> '''Prof. Dr. Klaus Möller'''<br /> <br /> Geschäftsführender Direktor<br /> <br /> Universität St. Gallen (HSG)<br /> <br /> Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)<br /> <br /> Lehrstuhl für Controlling / Performance Management<br /> <br /> Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen<br /> <br /> Tel. +41 71 224 7406<br /> <br /> Homepage: [http://www.aca.unisg.ch www.aca.unisg.ch] | Mail: [mailto:klaus.moeller@unisg.ch klaus.moeller@unisg.ch]<br /> <br /> Honorary Professor of Management Accounting<br /> <br /> Institute of Management Accountants (IMA), USA<br /> <br /> Homepage: [http://www.imanet.org www.imanet.org]<br /> <br /> <br /> Dipl.-Kffr. Melanie Windolph<br /> <br /> <br /> [[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Shared_Service_Center&diff=13081 2022-07-14T14:29:20Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br /> <br /> == Zusammenfassung == <br /> <br /> Mit Shared Service Center wird eine Organisationseinheit bezeichnet, die eine zuvor dezentral organisierte Dienstleistung zentral für das ganze Unternehmen bereitstellt. Ziel der Einrichtung von Shared Service Centern ist die Sicherung und Steigerung der Servicequalität sowie eine Kostensenkung durch Realisierung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten.<br /> <br /> == Verständnis und Zielsetzung von Shared Service Centern ==<br /> <br /> Gezielte Unterstützung für Prozesse des Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich, die für mehrere dezentral organisierte Geschäftseinheiten von einer Organisationseinheit angeboten werden, werden als Shared Services bezeichnet. Die Durchführung dieser Dienstleistungen liegt in der Verantwortung der Shared Service Center. Dabei steht die Unterstützung von solchen Prozessen im Vordergrund, die nicht in Verbindung mit den Kernkompetenzen der jeweiligen Geschäftseinheit stehen. Zu nennen sind zum einen Call Center und Help Desks, aber auch die Auslagerung von Prozessen der Finanz- und Anlagenbuchhaltung und der Kostenrechnung sowie aus dem Bereich der Finanzen und Berichterstattung. Weitere Beispiele sind die Reiseorganisation, die Personalverwaltung sowie die Lohn- und Gehaltsabrechnung und das Gebäudemanagement. <br /> <br /> Die dezentralen Geschäftsbereiche sind die internen Kunden des Shared Service Center und fragen die benötigten Dienstleistungen nach. Die Umsetzung der Auftragserfüllung hingegen, liegt in dem Verantwortungsbereich der Shared Service Center. Auf diese Weise können Bedingungen geschaffen werden, die denen des Markts ähneln. Diese Bündelung gleichartiger Dienstleistungen in einem Shared Servie Center ermöglicht es, diese zu standardisieren und so die Effizienz und die Qualität der Durchführung zu steigern, da Verbundvorteile und Skaleneffekte realisiert werden können. <br /> <br /> Zum Outsourcing lassen sich Shared Service Center insofern abgrenzen, als das die Dienstleistungen weiterhin unternehmensintern erbracht werden und nicht an externe Unternehmen ausgelagert werden. Die Wahl zwischen der internen und externen Leistungserstellung ist in Abhängigkeit von dem spezifischen Prozess zu treffen. So ist es sinnvoll, Prozesse die in Verbindung mit unternehmensinternen Kernkompetenzen stehen oder spezielles Wissen erfordern an Shared Service Center zu vergeben.<br /> <br /> == Entstehungsursachen von Shared Service Centern ==<br /> <br /> Die zunehmende Einrichtung von Shared Service Centern in Unternehmen hat sich aufgrund der vorangegangenen Verbreitung der Dezentralisierung von Geschäftsbereichen entwickelt. Die dezentrale Organisation schien zunächst vorteilhaft, da durch die gewonnene Flexibilität Wettbewerbsvorteile generiert werden konnten. Eingeschlossen waren jedoch auch jene Prozesse, die in vergleichbarem Rahmen in mehreren Geschäftseinheiten parallel anfielen. Nachteilig war, dass die individuelle Abwicklung die Nutzung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten verhindert hat. Als Folge entstanden in den 90er Jahren die ersten Ansätze der Shared Service Center. Die Qualität und die Effizienz der Prozessdurchführung sollte gesteigert werden, wobei die während der Dezentralisierung gewonnene Flexibilität beibehalten werden sollte. Schließlich sollte der Shared Service Ansatz die Generierung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten einer zentralen Leistungserstellung mit der Flexibilität einer dezentralen Erbringung vereinen. <br /> <br /> Zur erfolgreichen Umsetzung von Shared Service Centern sollten einige Aspekte geklärt werden. So muss eine Einordnung der Center und Zuteilung entsprechender Aufgaben erfolgen. Zudem müssen die Rollen der Shared Service Center als Dienstleister und der Geschäftseinheiten als Kunden definiert werden sowie die Beziehung der einzelnen Shared Service Centern untereinander analysiert werden. <br /> <br /> Shared Service Center bilden in der Regel eigenständige Einheiten innerhalb einer Organisation. Die Erbringung von Dienstleistungen für dezentrale Geschäftseinheiten wird dabei meist in internen [[Service Level Agreements]]s (SLA) geregelt. Dabei handelt es sich um eine Vereinbarung, die die Bereitstellung und Bezug von Dienstleistungen zwischen dem Shared Service Center als Dienstleister und den Geschäftseinheiten als Kunden regelt. Bestandteile des SLA sind unter anderem der Leistungsumfang, Terminregelungen, Abnahme- und Vorhaltungsmengen, Qualitätsanforderungen, Verantwortlichkeiten sowie Verrechnungsvereinbarungen. Außerdem können Regelungen und Konsequenzen für den Fall der Nichteinhaltung festgehalten werden. Somit kommt den SLA eine Steuerungsfunktion zwischen den Shared Service Centern und den Geschäftseinheiten zu.<br /> <br /> == Ansatzpunkte und Aufgaben des Controllings von Shared Service Centern ==<br /> <br /> Im Hinblick auf die Ausrichtung und Zielformulierung von Shared Service Centern muss das Controlling sowohl unternehmensinterne Aktivitäten als auch übergeordnete Unternehmensziele berücksichtigen. Der jeweilige Entwicklungsstand des Shared Service Centers beeinflusst die Festlegung operativer Ziele und damit das Controlling zusätzlich. In Anfangsstadien wird eher nach einer Cost-Center Philosophie verfahren, während mit fortschreitender Entwicklung zunehmend einer Service-Center Philosophie gefolgt wird, bei der die Beratungs- und Serviceorientierung in den Fokus rücken. Die Steuerung nach einer Profit-Center Philosophie wird dann relevant, wenn das Shared Service Center selbständig am Markt agiert. Die Aufgabe des Controllings ist es, die Steuerungs- und Bewertungsinstrumente bereitzustellen und weiterzuentwickeln, um dem jeweiligen Entwicklungsstand des Shared Service Centers gerecht zu werden.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> • Boschen, T.; Möller, K.: Controlling von Shared Service Centern durch Service Level Agreements am Beispiel der GETRAG, in: Horváth, P. (Hrsg.): Die Strategieumsetzung erfolgreich steuern, Stuttgart 2004, S. 83-105.<br /> <br /> • Fischer, T.M.; Sterzenbach, S.: ZP-Stichwort: Shared Service Centers, in: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, Jg. 17, 2006, S. 123-128.<br /> <br /> • Schimank, C.; Shared Service Center; in: Controlling; Jg. 16, H. 3, 2004, S. 171 – 172.<br /> <br /> • Schimank, C.; Strobel, G.: Controlling in Shared Services Centern; in: Gleich, R. u.a. (Hrsg.); <br /> Controllingfortschritte: Prof. Dr. Péter Horváth zum 65. Geburtstag; München 2002, S. 281 – 301.<br /> <br /> • Schmidt, H.: Entwurf von Service Level Agreements auf der Basis von Dienstprozessen, München 2001.<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> '''Prof. Dr. Klaus Möller'''<br /> <br /> Geschäftsführender Direktor<br /> <br /> Universität St. Gallen (HSG)<br /> <br /> Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)<br /> <br /> Lehrstuhl für Controlling / Performance Management<br /> <br /> Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen<br /> <br /> Tel. +41 71 224 7406<br /> <br /> Homepage: [http://www.aca.unisg.ch www.aca.unisg.ch] | Mail: [mailto:klaus.moeller@unisg.ch klaus.moeller@unisg.ch]<br /> <br /> Honorary Professor of Management Accounting<br /> <br /> Institute of Management Accountants (IMA), USA<br /> <br /> Homepage: [http://www.imanet.org www.imanet.org]<br /> <br /> <br /> Dipl.-Kffr. Melanie Windolph<br /> <br /> <br /> [[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Shared_Service_Center&diff=13080 2022-07-14T14:28:34Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br /> <br /> == Zusammenfassung == <br /> <br /> Mit Shared Service Center wird eine Organisationseinheit bezeichnet, die eine zuvor dezentral organisierte Dienstleistung zentral für das ganze Unternehmen bereitstellt. Ziel der Einrichtung von Shared Service Centern ist die Sicherung und Steigerung der Servicequalität sowie eine Kostensenkung durch Realisierung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten.<br /> <br /> == Verständnis und Zielsetzung von Shared Service Centern ==<br /> <br /> Gezielte Unterstützung für Prozesse des Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich, die für mehrere dezentral organisierte Geschäftseinheiten von einer Organisationseinheit angeboten werden, werden als Shared Services bezeichnet. Die Durchführung dieser Dienstleistungen liegt in der Verantwortung der Shared Service Center. Dabei steht die Unterstützung von solchen Prozessen im Vordergrund, die nicht in Verbindung mit den Kernkompetenzen der jeweiligen Geschäftseinheit stehen. Zu nennen sind zum einen Call Center und Help Desks, aber auch die Auslagerung von Prozessen der Finanz- und Anlagenbuchhaltung und der Kostenrechnung sowie aus dem Bereich der Finanzen und Berichterstattung. Weitere Beispiele sind die Reiseorganisation, die Personalverwaltung sowie die Lohn- und Gehaltsabrechnung und das Gebäudemanagement. <br /> <br /> Die dezentralen Geschäftsbereiche sind die internen Kunden des Shared Service Center und fragen die benötigten Dienstleistungen nach. Die Umsetzung der Auftragserfüllung hingegen, liegt in dem Verantwortungsbereich der Shared Service Center. Auf diese Weise können Bedingungen geschaffen werden, die denen des Markts ähneln. Diese Bündelung gleichartiger Dienstleistungen in einem Shared Servie Center ermöglicht es, diese zu standardisieren und so die Effizienz und die Qualität der Durchführung zu steigern, da Verbundvorteile und Skaleneffekte realisiert werden können. <br /> <br /> Zum Outsourcing lassen sich Shared Service Center insofern abgrenzen, als das die Dienstleistungen weiterhin unternehmensintern erbracht werden und nicht an externe Unternehmen ausgelagert werden. Die Wahl zwischen der internen und externen Leistungserstellung ist in Abhängigkeit von dem spezifischen Prozess zu treffen. So ist es sinnvoll, Prozesse die in Verbindung mit unternehmensinternen Kernkompetenzen stehen oder spezielles Wissen erfordern an Shared Service Center zu vergeben.<br /> <br /> == Entstehungsursachen von Shared Service Centern ==<br /> <br /> Die zunehmende Einrichtung von Shared Service Centern in Unternehmen hat sich aufgrund der vorangegangenen Verbreitung der Dezentralisierung von Geschäftsbereichen entwickelt. Die dezentrale Organisation schien zunächst vorteilhaft, da durch die gewonnene Flexibilität Wettbewerbsvorteile generiert werden konnten. Eingeschlossen waren jedoch auch jene Prozesse, die in vergleichbarem Rahmen in mehreren Geschäftseinheiten parallel anfielen. Nachteilig war, dass die individuelle Abwicklung die Nutzung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten verhindert hat. Als Folge entstanden in den 90er Jahren die ersten Ansätze der Shared Service Center. Die Qualität und die Effizienz der Prozessdurchführung sollte gesteigert werden, wobei die während der Dezentralisierung gewonnene Flexibilität beibehalten werden sollte. Schließlich sollte der Shared Service Ansatz die Generierung von Verbundvorteilen und Skaleneffekten einer zentralen Leistungserstellung mit der Flexibilität einer dezentralen Erbringung vereinen. <br /> <br /> Zur erfolgreichen Umsetzung von Shared Service Centern sollten einige Aspekte geklärt werden. So muss eine Einordnung der Center und Zuteilung entsprechender Aufgaben erfolgen. Zudem müssen die Rollen der Shared Service Center als Dienstleister und der Geschäftseinheiten als Kunden definiert werden sowie die Beziehung der einzelnen Shared Service Centern untereinander analysiert werden. <br /> <br /> Shared Service Center bilden in der Regel eigenständige Einheiten innerhalb einer Organisation. Die Erbringung von Dienstleistungen für dezentrale Geschäftseinheiten wird dabei meist in internen [[Service Level Agreements]] (SLA) geregelt. Dabei handelt es sich um eine Vereinbarung, die die Bereitstellung und Bezug von Dienstleistungen zwischen dem Shared Service Center als Dienstleister und den Geschäftseinheiten als Kunden regelt. Bestandteile des SLA sind unter anderem der Leistungsumfang, Terminregelungen, Abnahme- und Vorhaltungsmengen, Qualitätsanforderungen, Verantwortlichkeiten sowie Verrechnungsvereinbarungen. Außerdem können Regelungen und Konsequenzen für den Fall der Nichteinhaltung festgehalten werden. Somit kommt den SLA eine Steuerungsfunktion zwischen den Shared Service Centern und den Geschäftseinheiten zu.<br /> <br /> == Ansatzpunkte und Aufgaben des Controllings von Shared Service Centern ==<br /> <br /> Im Hinblick auf die Ausrichtung und Zielformulierung von Shared Service Centern muss das Controlling sowohl unternehmensinterne Aktivitäten als auch übergeordnete Unternehmensziele berücksichtigen. Der jeweilige Entwicklungsstand des Shared Service Centers beeinflusst die Festlegung operativer Ziele und damit das Controlling zusätzlich. In Anfangsstadien wird eher nach einer Cost-Center Philosophie verfahren, während mit fortschreitender Entwicklung zunehmend einer Service-Center Philosophie gefolgt wird, bei der die Beratungs- und Serviceorientierung in den Fokus rücken. Die Steuerung nach einer Profit-Center Philosophie wird dann relevant, wenn das Shared Service Center selbständig am Markt agiert. Die Aufgabe des Controllings ist es, die Steuerungs- und Bewertungsinstrumente bereitzustellen und weiterzuentwickeln, um dem jeweiligen Entwicklungsstand des Shared Service Centers gerecht zu werden.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> • Boschen, T.; Möller, K.: Controlling von Shared Service Centern durch Service Level Agreements am Beispiel der GETRAG, in: Horváth, P. (Hrsg.): Die Strategieumsetzung erfolgreich steuern, Stuttgart 2004, S. 83-105.<br /> <br /> • Fischer, T.M.; Sterzenbach, S.: ZP-Stichwort: Shared Service Centers, in: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, Jg. 17, 2006, S. 123-128.<br /> <br /> • Schimank, C.; Shared Service Center; in: Controlling; Jg. 16, H. 3, 2004, S. 171 – 172.<br /> <br /> • Schimank, C.; Strobel, G.: Controlling in Shared Services Centern; in: Gleich, R. u.a. (Hrsg.); <br /> Controllingfortschritte: Prof. Dr. Péter Horváth zum 65. Geburtstag; München 2002, S. 281 – 301.<br /> <br /> • Schmidt, H.: Entwurf von Service Level Agreements auf der Basis von Dienstprozessen, München 2001.<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> '''Prof. Dr. Klaus Möller'''<br /> <br /> Geschäftsführender Direktor<br /> <br /> Universität St. Gallen (HSG)<br /> <br /> Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)<br /> <br /> Lehrstuhl für Controlling / Performance Management<br /> <br /> Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen<br /> <br /> Tel. +41 71 224 7406<br /> <br /> Homepage: [http://www.aca.unisg.ch www.aca.unisg.ch] | Mail: [mailto:klaus.moeller@unisg.ch klaus.moeller@unisg.ch]<br /> <br /> Honorary Professor of Management Accounting<br /> <br /> Institute of Management Accountants (IMA), USA<br /> <br /> Homepage: [http://www.imanet.org www.imanet.org]<br /> <br /> <br /> Dipl.-Kffr. Melanie Windolph<br /> <br /> <br /> [[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Service-Level-Agreement&diff=13079 2022-07-14T14:25:22Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div>Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber in einem Unternehmen.<br /> Das Ziel ist dabei, Umfang und Qualität der Leistung, genau zu beschreiben. Servicelevel beschreiben dabei die zu erbringende Qualität, das Spektrum (z. B. Zeit, Umfang), die Verfügbarkeit, die Reaktionszeiten des Anbieters als Teil der Vereinbarung. Diese Service Level definieren die Art und Weise, in der eine Leistung erbracht werden soll und ermöglichen so die Objektivierung der Güte der Leistungserbringung.<br /> SLA können innerhalb einer Organisation zwischen Abteilungen geschlossen werden, aber auch zwischen rechtlich selbstständigen Einheiten (z.B [[Shared Service Center]]). Für den Auftraggeber entsteht die Verpflichtung zur Leistungsabnahme, für den Leistungserbringer die zur Erbringung der Leistung in den vereinbarten Servicelevel. Je nach Organisationsform ([[Profit Center]], [[Service Center]]) erfolgt eine Vergütung der erbrachten Leistungen über eine [[Innerbetriebliche Leistungsverrechnung]] oder über [[Verrechnungspreise]].<br /> <br /> ==Mögliche Inhalte von SLA==<br /> • Zweck<br /> <br /> • Vertragspartner<br /> <br /> • Reviews<br /> <br /> • Leistungsbeschreibung<br /> <br /> • Verantwortung Leistungserbringer<br /> <br /> • Verantwortung Leistungsempfänger<br /> <br /> • Verfügbarkeit des Services<br /> <br /> • Standards<br /> <br /> • Service-Level-Kennzahlen<br /> <br /> • Messzeitraum<br /> <br /> • Preisgestaltung<br /> <br /> • Folgen bei Nichteinhaltung (z.B. Minderung)<br /> <br /> • Vertragslaufzeit<br /> <br /> SLAs sollen einerseits Preis/Leistungs-Transparenz für Auftraggeber und Leistungserbringer schaffen, andererseits Unterstützung zur Lösung von unterschiedlichen Auffassungen zum Grad der Leistungserbringung bieten, indem in den SLA die kritischen Punkte beschrieben sind.<br /> <br /> ==Mögliche Einsatzgebiete für SLA==<br /> <br /> SLA können prinzipiell bei allen Bereichen eingesetzt werden, die im [[Prozess]]modell zu den Führungs- oder Indirekten Bereichen/Prozessen gezählt werden. Beispiel hierfür:<br /> • Facility-Management<br /> <br /> • Kundenservice<br /> <br /> • Human Ressources<br /> <br /> • IT<br /> <br /> • Finance &amp; Accounting<br /> <br /> • Controlling<br /> <br /> • Marketing und [Unternehmenskommuniktion]<br /> <br /> • Procurement<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Hanken / Kleinhietpaß, Verrechnungspreise, Haufe, 2014<br /> <br /> Hauser, Profit Centers Center Controlling, VCW, 2007<br /> <br /> Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, Vahlen, 2019<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Service-Level-Agreement&diff=13078 2022-07-14T14:23:27Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div>Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber in einem Unternehmen.<br /> Das Ziel ist dabei, Umfang und Qualität der Leistung, genau zu beschreiben. Servicelevel beschreiben dabei die zu erbringende Qualität, das Spektrum (z. B. Zeit, Umfang), die Verfügbarkeit, die Reaktionszeiten des Anbieters als Teil der Vereinbarung. Diese Service Level definieren die Art und Weise, in der eine Leistung erbracht werden soll und ermöglichen so die Objektivierung der Güte der Leistungserbringung.<br /> SLA können innerhalb einer Organisation zwischen Abteilungen geschlossen werden, aber auch zwischen rechtlich selbstständigen Einheiten (z.B [Shared Service Center]). Für den Auftraggeber entsteht die Verpflichtung zur Leistungsabnahme, für den Leistungserbringer die zur Erbringung der Leistung in den vereinbarten Servicelevel. Je nach Organisationsform ([Profit Center], [Service Center]) erfolgt eine Vergütung der erbrachten Leistungen über eine [Innerbetriebliche Leistungsverrechnung] oder über [Verrechnungspreise].<br /> <br /> ==Mögliche Inhalte von SLA==<br /> • Zweck<br /> <br /> • Vertragspartner<br /> <br /> • Reviews<br /> <br /> • Leistungsbeschreibung<br /> <br /> • Verantwortung Leistungserbringer<br /> <br /> • Verantwortung Leistungsempfänger<br /> <br /> • Verfügbarkeit des Services<br /> <br /> • Standards<br /> <br /> • Service-Level-Kennzahlen<br /> <br /> • Messzeitraum<br /> <br /> • Preisgestaltung<br /> <br /> • Folgen bei Nichteinhaltung (z.B. Minderung)<br /> <br /> • Vertragslaufzeit<br /> <br /> SLAs sollen einerseits Preis/Leistungs-Transparenz für Auftraggeber und Leistungserbringer schaffen, andererseits Unterstützung zur Lösung von unterschiedlichen Auffassungen zum Grad der Leistungserbringung bieten, indem in den SLA die kritischen Punkte beschrieben sind.<br /> <br /> ==Mögliche Einsatzgebiete für SLA==<br /> <br /> SLA können prinzipiell bei allen Bereichen eingesetzt werden, die im [Prozess]modell zu den Führungs- oder Indirekten Bereichen/Prozessen gezählt werden. Beispiel hierfür:<br /> • Facility-Management<br /> <br /> • Kundenservice<br /> <br /> • Human Ressources<br /> <br /> • IT<br /> <br /> • Finance &amp; Accounting<br /> <br /> • Controlling<br /> <br /> • Marketing und [Unternehmenskommuniktion]<br /> <br /> • Procurement<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Hanken / Kleinhietpaß, Verrechnungspreise, Haufe, 2014<br /> <br /> Hauser, Profit Centers Center Controlling, VCW, 2007<br /> <br /> Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, Vahlen, 2019<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Service-Level-Agreement&diff=13077 2022-07-14T14:22:18Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div>Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber in einem Unternehmen.<br /> Das Ziel ist dabei, Umfang und Qualität der Leistung, genau zu beschreiben. Servicelevel beschreiben dabei die zu erbringende Qualität, das Spektrum (z. B. Zeit, Umfang), die Verfügbarkeit, die Reaktionszeiten des Anbieters als Teil der Vereinbarung. Diese Service Level definieren die Art und Weise, in der eine Leistung erbracht werden soll und ermöglichen so die Objektivierung der Güte der Leistungserbringung.<br /> SLA können innerhalb einer Organisation zwischen Abteilungen geschlossen werden, aber auch zwischen rechtlich selbstständigen Einheiten (z.B [Shared Service Center]). Für den Auftraggeber entsteht die Verpflichtung zur Leistungsabnahme, für den Leistungserbringer die zur Erbringung der Leistung in den vereinbarten Servicelevel. Je nach Organisationsform ([Profit Center], [Service Center]) erfolgt eine Vergütung der erbrachten Leistungen über eine [Innerbetriebliche Leistungsverrechnung] oder über [Verrechnungspreise].<br /> <br /> ==Mögliche Inhalte von SLA==<br /> • Zweck<br /> <br /> • Vertragspartner<br /> <br /> • Reviews<br /> <br /> • Leistungsbeschreibung<br /> <br /> • Verantwortung Leistungserbringer<br /> <br /> • Verantwortung Leistungsempfänger<br /> <br /> • Verfügbarkeit des Services<br /> <br /> • Standards<br /> <br /> • Service-Level-Kennzahlen<br /> <br /> • Messzeitraum<br /> <br /> • Preisgestaltung<br /> <br /> • Folgen bei Nichteinhaltung (z.B. Minderung)<br /> <br /> • Vertragslaufzeit<br /> <br /> SLAs sollen einerseits Preis/Leistungs-Transparenz für Auftraggeber und Leistungserbringer schaffen, andererseits Unterstützung zur Lösung von unterschiedlichen Auffassungen zum Grad der Leistungserbringung bieten, indem in den SLA die kritischen Punkte beschrieben sind.<br /> <br /> ==Mögliche Einsatzgebiete für SLA==<br /> <br /> SLA können prinzipiell bei allen Bereichen eingesetzt werden, die im [Prozess]modell zu den Führungs- oder Indirekten Bereichen/Prozessen gezählt werden. Beispiel hierfür:<br /> • Facility-Management<br /> • Kundenservice<br /> • Human Ressources<br /> • IT<br /> • Finance &amp; Accounting<br /> • Controlling<br /> • Marketing und [Unternehmenskommuniktion]<br /> • Procurement<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Hanken / Kleinhietpaß, Verrechnungspreise, Haufe, 2014 <br /> Hauser, Profit Centers Center Controlling, VCW, 2007<br /> Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, Vahlen, 2019<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Service-Level-Agreement&diff=13076 2022-07-14T14:21:09Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div>Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber in einem Unternehmen.<br /> Das Ziel ist dabei, Umfang und Qualität der Leistung, genau zu beschreiben. Servicelevel beschreiben dabei die zu erbringende Qualität, das Spektrum (z. B. Zeit, Umfang), die Verfügbarkeit, die Reaktionszeiten des Anbieters als Teil der Vereinbarung. Diese Service Level definieren die Art und Weise, in der eine Leistung erbracht werden soll und ermöglichen so die Objektivierung der Güte der Leistungserbringung.<br /> SLA können innerhalb einer Organisation zwischen Abteilungen geschlossen werden, aber auch zwischen rechtlich selbstständigen Einheiten (z.B [Shared Service Center]). Für den Auftraggeber entsteht die Verpflichtung zur Leistungsabnahme, für den Leistungserbringer die zur Erbringung der Leistung in den vereinbarten Servicelevel. Je nach Organisationsform ([Profit Center], [Service Center]) erfolgt eine Vergütung der erbrachten Leistungen über eine [Innerbetriebliche Leistungsverrechnung] oder über [Verrechnungspreise].<br /> <br /> ==Mögliche Inhalte von SLA==<br /> • Zweck<br /> • Vertragspartner<br /> • Reviews<br /> • Leistungsbeschreibung<br /> • Verantwortung Leistungserbringer<br /> • Verantwortung Leistungsempfänger<br /> • Verfügbarkeit des Services<br /> • Standards<br /> • Service-Level-Kennzahlen <br /> • Messzeitraum<br /> • Preisgestaltung<br /> • Folgen bei Nichteinhaltung (z.B. Minderung)<br /> • Vertragslaufzeit<br /> SLAs sollen einerseits Preis/Leistungs-Transparenz für Auftraggeber und Leistungserbringer schaffen, andererseits Unterstützung zur Lösung von unterschiedlichen Auffassungen zum Grad der Leistungserbringung bieten, indem in den SLA die kritischen Punkte beschrieben sind.<br /> <br /> ==Mögliche Einsatzgebiete für SLA==<br /> <br /> SLA können prinzipiell bei allen Bereichen eingesetzt werden, die im [Prozess]modell zu den Führungs- oder Indirekten Bereichen/Prozessen gezählt werden. Beispiel hierfür:<br /> • Facility-Management<br /> • Kundenservice<br /> • Human Ressources<br /> • IT<br /> • Finance &amp; Accounting<br /> • Controlling<br /> • Marketing und [Unternehmenskommuniktion]<br /> • Procurement<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Hanken / Kleinhietpaß, Verrechnungspreise, Haufe, 2014 <br /> Hauser, Profit Centers Center Controlling, VCW, 2007<br /> Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, Vahlen, 2019<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Service-Level-Agreement&diff=13075 2022-07-14T14:18:16Z

<p>Pollmann: Die Seite wurde neu angelegt: „Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber in einem Unternehmen. Das Ziel ist dabei, Umfang und Quali…“</p> <hr /> <div>Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber in einem Unternehmen.<br /> Das Ziel ist dabei, Umfang und Qualität der Leistung, genau zu beschreiben. Servicelevel beschreiben dabei die zu erbringende Qualität, das Spektrum (z. B. Zeit, Umfang), die Verfügbarkeit, die Reaktionszeiten des Anbieters als Teil der Vereinbarung. Diese Service Level definieren die Art und Weise, in der eine Leistung erbracht werden soll und ermöglichen so die Objektivierung der Güte der Leistungserbringung.<br /> SLA können innerhalb einer Organisation zwischen Abteilungen geschlossen werden, aber auch zwischen rechtlich selbstständigen Einheiten (z.B [Shared Service Center]). Für den Auftraggeber entsteht die Verpflichtung zur Leistungsabnahme, für den Leistungserbringer die zur Erbringung der Leistung in den vereinbarten Servicelevel. Je nach Organisationsform ([Profit Center], [Service Center]) erfolgt eine Vergütung der erbrachten Leistungen über eine [Innerbetriebliche Leistungsverrechnung] oder über [Verrechnungspreise].<br /> <br /> Mögliche Inhalte von SLA<br /> • Zweck<br /> • Vertragspartner<br /> • Reviews<br /> • Leistungsbeschreibung<br /> • Verantwortung Leistungserbringer<br /> • Verantwortung Leistungsempfänger<br /> • Verfügbarkeit des Services<br /> • Standards<br /> • Service-Level-Kennzahlen <br /> • Messzeitraum<br /> • Preisgestaltung<br /> • Folgen bei Nichteinhaltung (z.B. Minderung)<br /> • Vertragslaufzeit<br /> SLAs sollen einerseits Preis/Leistungs-Transparenz für Auftraggeber und Leistungserbringer schaffen, andererseits Unterstützung zur Lösung von unterschiedlichen Auffassungen zum Grad der Leistungserbringung bieten, indem in den SLA die kritischen Punkte beschrieben sind.<br /> <br /> Mögliche Einsatzgebiete für SLA<br /> <br /> SLA können prinzipiell bei allen Bereichen eingesetzt werden, die im [Prozess]modell zu den Führungs- oder Indirekten Bereichen/Prozessen gezählt werden. Beispiel hierfür:<br /> • Facility-Management<br /> • Kundenservice<br /> • Human Ressources<br /> • IT<br /> • Finance &amp; Accounting<br /> • Controlling<br /> • Marketing und [Unternehmenskommuniktion]<br /> • Procurement<br /> <br /> Literatur<br /> Hanken / Kleinhietpaß, Verrechnungspreise, Haufe, 2014 <br /> Hauser, Profit Centers Center Controlling, VCW, 2007<br /> Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, Vahlen, 2019<br /> <br /> Ersteinstellender Autor<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Stakeholder&diff=11330 2017-04-20T05:10:59Z

<p>Pollmann: /* Literatur */</p> <hr /> <div> <br /> ==Beschreibung ==<br /> Der Begriff Stakeholder meint alle Gruppen, die Ansprüche an eine Organisation (im Folgenden nur Unternehmen) stellen, z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Mitglieder, Verbände, Medien, Öffentlichkeit, Fiskus, Sozialversicherungen. <br /> <br /> ==Definition==<br /> Der Ausdruck „Stake“ kann mit Einsatz, Anteil oder Anspruch übersetzt werden, „holder“ mit Eigentümer oder Besitzer. Mit Stakeholder werden alle diejenigen bezeichnet, die einen Anspruch / Interesse an einem Unternehmen haben.<br /> <br /> Die ursprüngliche Definition des Stanford Research Institute (SRI) beschreibt Stakeholder als „those groups without whose support the organization would cease to exist“ („solche Gruppen, ohne deren Unterstützung die Organisation aufhören würde zu existieren“). Hier werden lediglich Shareholder, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gläubiger und Gesellschaft als Anspruchsgruppen aufgezählt, die für das Überleben des Unternehmens essenziell sind. Freemann fasst diese enge Definition jedoch weiter, indem er eine wechselseitige Einflussnahme zwischen Stakeholdern und einem Unternehmen sieht. Folglich definiert er die Stakeholder einer Organisation als: „any group or individual who can affect or are affected by the achievement of the firm’s objectives“ („jede Gruppe oder Einzelperson, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen kann oder von dieser beeinflusst wird“).<br /> Diese Definition erweitert den Kreis der Stakeholder um Konkurrenten, Medien, Gewerkschaften, Behörden, kritische Interessengruppen, Kommunen, Politik usw., also auf externe Gruppen, die ebenfalls Ansprüche an das Unternehmen haben.<br /> <br /> ==Folgerungen== <br /> Stakeholder sind Anspruchs- und Dialoggruppen eines Unternehmens, die von dem [[Geschäftsmodell]] eines Unternehmens und seinen unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind oder direkt oder indirekt darauf Einfluss nehmen (können).<br /> Eine erfolgreiche Unternehmungsführung muss die Interessen aller Anspruchsgruppen bei ihren Entscheidungen berücksichtigen, gewichten und mit Hilfe der [[Unternehmenskommunikation]] zielorientiert ausrichten. Die Basis eines erfolgreichen Stakeholder Managements ist Vertrauen. Als primäre Aufgabe kann die Sicherung der [[License to operate]] sowie Aufbau und Pflege der [[Reputation]] angesehen werden. Ziel von [[Unternehmenskommunikation]] ist das Herstellen der Kooperationsbereitschaft von Stakeholdern. <br /> <br /> [[Datei:StakeholderKooperation.JPG]]<br /> <br /> Abbildung zeigt Stakeholder spezifische Unterstützungspotenziale<br /> <br /> Im Ansatz des [[Integrated Reporting]] können Stakeholder den Zugang und die Nutzung der für das Geschäftsmodell wichtigen Kapitalien/Vermögen ermöglichen oder verwehren. Umso wichtiger sind Aufbau und Pflege der Beziehungen zu den Stakeholdern durch die gesamte Organisation eines Unternehmens, unterstützt durch die [[Unternehmenskommunikation]].<br /> <br /> ==Methoden==<br /> Um die Bedeutung der einzelnen Stakeholder zu erkennen, bzw. Handlungsstrategien für die jeweilige Gruppe abzuleiten, können Stakeholder nach den Kriterien Macht, Legitimierung und Dringlichkeit priorisiert werden. Dazu sind [[Stakeholderanalyse]]n und Stakeholdermaps sehr hilfreich. Um die Ziele des Unternehmens und der Stakeholder in Übereinstimmung zu bringen, kann die [[Wesentlichkeitsanalyse]] ein wichtiges Instrument sein. Diese wird bereits in dem Nachhaltigkeitsmanagement und im [[Integrated Reporting]] eingesetzt.<br /> <br /> ==Literatur==<br /> <br /> Buchele, Pollmann, Schmidt (2016): Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe<br /> <br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Freemann, R.E. (2010): Stakeholder Theory, Cambridge University Press <br /> <br /> Schmidt, W. et.al. (2015): Moderne Wertorientierung, Leitfaden des Internationalen Controller Verein, Haufe<br /> <br /> Szyszka, P. (2017): Beziehungskapital: Akzeptanz und Wertschöpfung, Kohlhammer<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]<br />  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:StakeholderKooperation.JPG&diff=11328 2017-04-03T18:51:20Z

<p>Pollmann: hat eine neue Version von „Datei:StakeholderKooperation.JPG“ hochgeladen: Zurückgesetzt auf die Version vom 10. März 2017, 08:03 Uhr</p> <hr /> <div></div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:StakeholderKooperation.JPG&diff=11327 2017-04-03T18:50:58Z

<p>Pollmann: hat eine neue Version von „Datei:StakeholderKooperation.JPG“ hochgeladen</p> <hr /> <div></div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Management_2.0&diff=11311 2017-03-11T14:24:08Z

<p>Pollmann: /* Überblick */</p> <hr /> <div>Management 2.0 ist ein Schlagwort, das für eine auf Kooperation basierende Form des Managements steht und auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zielt.<br /> <br /> == Überblick == <br /> Der Begriff Management 2.0 wurde im Frühjahr 2009 durch eine Veröffentlichung von Friedag/Schmidt erstmals in Deutschland genutzt. Zeitgleich gab es in den USA eine Initiative verschiedener Wirtschaftsprofessoren um Gary Hamel, mit gleichem Namen und ähnlichen Inhalten. Danach soll das Management ein Unternehmen im Sinne aller [[Stakeholder]], also aller Interessensberechtigten ausrichten. Ihr Ziel ist die nachhaltige und langfristig orientierte Unternehmenssicherung ohne Dominanz der Ziele einer einzigen Anspruchsgruppe - dies geht in die gleiche Richtung wie bei der Managementmethode Balanced Scorecard[http://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Balanced_Scorecard&amp;stable=1]. Siehe dazu auch die agenda for reinventing management in the 21st century [http://blogs.harvardbusiness.org/hbr/hamel/2009/02/25_stretch_goals_for_managemen.html] <br /> <br /> Die Umsetzung dieser auf Kooperation basierenden Strategie beruht auf sieben Säulen: <br /> [[Bild:7_Schritte_ausführlich.jpg]]<br /> <br /> Hierbei werden ausgewogen die Interessen von Kunden, Mitarbeitern, Kapitalgebern, Prozesspartnern (Lieferanten) sowie der Gesellschaft berücksichtigt.<br /> <br /> == Schritte zu Management 2.0 ==<br /> Im Kern geht es bei jeder Strategie für ein Unternehmen darum, eine einzigartige Position auf seinem Markt zu erlangen, bei der es für alle Marktteilnehmer am besten ist, wenn das Unternehmen erfolgreich ist. Deshalb haben Modelle nur einen begrenzten Wert – sie können behilflich sein, um das strategische Handwerk zu erlernen; eine „Blaupause“ für einzigartiges Handeln bieten sie jedoch nicht. Je mehr Unternehmen dasselbe Modell verwirklichen, umso geringer wird die Chance, eine einzigartige Position zu erlangen.<br /> Strategie ist eine Kunst,<br /> <br /> • die Gegenwart aus der Zukunft zu entwickeln;<br /> <br /> • in Konstellationen zu denken, nicht in linearen Ursache-Wirkungs-Ketten;<br /> <br /> • erfolgversprechende von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden zu können;<br /> <br /> • die Menschen zu befähigen, erfolgversprechende Konstellationen aktiv herbei zu führen und konsequent zu nutzen. <br /> <br /> Zu dieser Kunst gehört die Fähigkeit, den für das Unternehmen entscheidenden Wettbewerbsfaktor zu identifizieren, um die Konstellationen, die Interessen und den ausgewogenen Nutzen aller relevanten beteiligten Stakeholder darauf auszurichten. Mit dem Übergang zum 21. Jahrhundert ist Management 2.0 – die Fähigkeit der Unternehmen zur Kooperation – zu diesem entscheidenden Wettbewerbsfaktor herangewachsen.<br /> <br /> Wer Management 2.0 realisieren will, sollte einen langen Atem haben und bereit sein, das gesamte bisherige Management auf den Prüfstand zu stellen und ggf. schrittweise zu verändern:<br /> Der Aufbau einer zielgerichteten Kooperation im Unternehmen kann in diesen sieben Schritten erfolgen; diese müssen nicht in der dargestellten Reihenfolge bearbeitet werden. Besonders die Schritte III (Werte) und V (Unternehmenskultur) benötigen erheblichen zeitlichen Aufwand, aber mit Geduld kann viel erreicht werden. <br /> <br /> '''Kern der Management-Strategie 2.'''0 ist die Erkenntnis, dass eine aktive und nachhaltige Zukunftsgestaltung nur mit Kooperation geht.<br /> <br /> Die Schritte im Einzelnen:<br /> <br /> '''1. Erarbeitung eines gemeinsamen Bildes der Zukunft''', verbunden mit einem scharf konturierten Geschäftsmodell, das nachhaltige Einzigartigkeit begründet.<br /> <br /> „Gemeinsam“ zielt auf die Einbeziehung aller für ein Unternehmen relevanter Stakeholder. Dies sind (fast) immer Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber, häufig auch Lieferanten, Gemeinde/Land etc. Hierbei spielt die Corporate (Social) Responsibilty eine große Rolle. Mit den Stakeholdern ist in einem Prozess (z.B. Balanced Scorecard, nicht als Kennzahlensystem verstanden!) die Unternehmens-Strategie zu erarbeiten. Damit einhergehend wird eine viel bessere Beobachtung, Erkennung und Beeinflussung ihrer Märkte, ihrer Kunden, ihrer Wettbewerber und Lieferanten des Unternehmens benötigt.<br /> <br /> '''2. Aufbau einer Organisation der Leistungserstellung''', die auf einem konsequenten Liefer-Ketten-Management und einer auf die Innovations-Potenziale orientierten Unternehmensführung aufbaut.<br /> <br /> Die Schaffung eines internen Marktes für die Organisation der Leistungserstellung, verbunden mit einer neuen Gestaltung der Kostenrechnung, der Einführung verhandelter interner Verrechnungspreise. Hierzu gehörte auch eine systematische Arbeit mit Zielkosten, Zielmengen und Ziel-Portfolien sowohl auf dem Absatzmarkt als auch im Einkauf, bei der Kapitalbeschaffung wie auf dem Arbeits- und Bildungsmarkt. <br /> Selbständigkeit aller Leistungseinheiten im Unternehmen als Teil des gesamten Wertschöpfungsprozesses und klare Ausrichtung auf Schaffung von Innovationspotenzialen sollten das Ziel einer Neuorganisation eines Unternehmens sein. Die Kundenorientierung sollte auf den Kundennutzen ausgerichtet sein.<br /> <br /> '''3. Gegenseitige Wertschätzung''', die sich sowohl im Umgang mit den betriebswirtschaftlichen Instrumenten als auch der Achtsamkeit für Chancen, Risiken, Plausibilitäten und Konsequenzen niederschlägt.<br /> <br /> Besinnung auf gegenseitige Wertschätzung als Kern kooperativer Wertschöpfung. Wertschätzung hat gravierende Folgen für die Gestaltung und Handhabung der Preisbildung im Rahmen eines durchgängigen Liefer-Ketten-Managements. Wertschätzung zeigt sich aber auch in der Entgelt- und Mitarbeiter-Politik, die sich zunehmend an der Entwicklung, Nutzung und Messung der Human-Potenziale orientiert. Und Wertschätzung gilt ebenso bei der Unterstützung von Entscheidungsprozessen durch stimmige Kennzahlen sowie durch Achtsamkeit für mögliche Chancen. <br /> Achtsamkeit hat viele Facetten – hier ist insbesondere Achtsamkeit als Ausdruck der gegenseitigen Wertschätzung gemeint. Grundlage ist eine gemeinsame Wertestruktur, die in mehrjähriger Arbeit miteinander entwickelt werden kann. Ergebnis ist eine vertrauensbasierte Kultur, die viele Kosten für Kontrollmechanismen sparen kann. <br /> <br /> '''4. Kooperative Strukturen''', die eigenständige Unternehmens-Einheiten verbinden mit stringenter Koordination des gemeinsamen Handelns.<br /> <br /> Neue Strukturen, die Clusterung eigenständiger Einheiten um den internen Markt, geben der gegenseitigen Wertschätzung Raum. Die Koordinierung der Zusammen-arbeit bspw. durch einen Lenkungsausschuss, eine Gruppe für Preis-Strategie &amp; Liefer-Ketten, ein Innovations-Team und eine Fertigungsgruppe sowie durch Kompetenz-Zentren für Management- und Unterstützungs-Leistungen sorgen für klare Linien zur Steuerung der Informations-Ströme. <br /> Eigenständige Unternehmenseinheiten ermöglichen schnelles Reagieren und benötigen keine großen Kontrollinstrumentarien. Aber sie müssen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden, man braucht also einen Koordinationsausschuss. Die primäre Führungsaufgabe liegt in der Moderation und Koordination der einzelnen Unternehmens-Einheiten.<br /> <br /> '''5. Eine Führung auf Basis gemeinsamer Regeln''' und adressierter Verantwortung.<br /> <br /> Die Weiterentwicklung der Führungs-Kultur führt zu mehr Orientierung auf einen ‚ausbalancierten‘ Bereich der Akzeptanz für alle relevanten Interessengruppen. Durch eine konsequente Arbeit mit Regeln und adressierten Verantwortungsbereichen wird eine Erhöhung des Anteils wirtschaftlich wirksamer Zeit erreicht. Eine Konfliktkultur im Rahmen eines offenen, kooperativen Wettbewerbs zielt auf geduldige, die individuelle Motivlage der Mitarbeiter beachtende Innovationen. <br /> Zu einer kooperationsorientierten Führungskultur gehört auch ein entsprechender Wettbewerb der einzelnen Unternehmensbereiche. Fehler werden als Lern- und Verbesserungspotenzial gesehen und unternehmensweit als solche kommuniziert. Wenige Kennzahlen werden zur Information der Entscheidungsträger genutzt.<br /> <br /> '''6. Eindeutige Verantwortung''' mit individueller Resultats-Orientierung, auf der sich gegenseitige Verlässlichkeit begründet.<br /> <br /> Ein transparentes System eindeutiger Verantwortung („EV’en“) beruht auf einer zielbezogenen Verknüpfung der bestehenden Stellenbeschreibungen mit einer individuellen Resultats-Orientierung. Damit wird Klarheit geschaffen, worin die Basis gegenseitiger Verlässlichkeit besteht. Jeder Mitarbeiter hat das aus seiner Sicht wesentliche Resultat als Gegenstand der persönlichen Zielvereinbarung festgeschrieben. <br /> Damit kann man einem Ziel einer vertrauensbasierten Führung einen spürbaren Schritt näher kommen. Verlässlichkeit ist der Kern von Vertrauen. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen sollte wissen, für welche Resultate er verantwortlich ist. Und hierauf sollte sich jeder verlassen können. Zu gewünschten Resultaten gehören auch Innovationen; für deren Entwicklung ist allen Mitarbeitern genügend Zeit zu geben.<br /> <br /> '''7. Eine Kommunikation''', die sich von bloßer Verlautbarung zu zielgerichteter Interaktion entwickelt, damit das gemeinsame Bild immer lebendig bleibt – d.h. sich weiterentwickeln kann.<br /> <br /> Von einer Praxis der Verlautbarungen sollte man zu einer Politik der Interaktion gelangen. Dabei geht es zum einen um die Konzentration des Berichtswesens auf die Eindeutigen Verantwortlichkeiten (EV) des jeweiligen Empfängers, verbunden mit einer Dialog-geführten Intranet-Plattform, die allen Führungskräften offen steht. Und zum anderen geht es um einen Übergang von der eher kurzfristig angelegten Wertsteuerung zu einer nachhaltigen Unternehmensteuerung mit Potenzialen. <br /> Kommunikation bedarf der Wechselwirkung zwischen Sender und Empfänger. Es kommt daher immer darauf an, was auf der Empfängerseite verstanden wird und welche Rückmeldungen der Sender wahrnimmt; insofern steht dieser Teil des Management 2.0 am Schluss der Aufgabenliste; Wir müssen die Sprache des Empfängers sprechen und seine Reaktionen verstehen; in diesem Sinne sollten alle Führungskrafte regelmäßig Kontakt zu allen Mitarbeitern des eigenen Bereiches suchen. Die Informationspolitik muss auf Offenheit basieren, jeder kann und darf hierzu beitragen.<br /> <br /> == Ergebnisse von Management 2.0 ==<br /> Wie weit die Fähigkeit zu Kooperation entwickelt ist, lässt sich am Grad der Transparenz und der Offenheit ermessen, zu dem das Unternehmen nach innen und außen bereit ist. Kooperation ohne Transparenz und Offenheit ist nicht möglich; die Begrenzungen dieser beiden Indikatoren verweisen daher auf die Grenzen der Kooperation. Das beginnt bei der Offenlegung der Strategie und geht über die Grundlagen von Forschung und Entwicklung, der Technologie und der logistischen Kette oder der Personalentwicklung bis hin zu den Prinzipien von Lohn- und Gehalt. Jeder kann also leicht für sich selbst prüfen, wie weit seine eigene Kooperations-Bereitschaft und jene seines Unternehmens bereits gediehen sind.<br /> <br /> Ein weiteres Kennzeichen für den Fortschritt auf den Weg zu Management 2.0 ist die Art der Identifikation des Gewinns eines Unternehmens sowie der Umgang mit ihm. Für die Ausrichtung auf nachhaltige Wirtschaftlichkeit durch Kooperation ist nicht mehr der Überschuss wesentlich, der an die Kapitaleigner ausgeschüttet werden kann – diese Größe ist ein Teil der Kosten, der Kapitalkosten. Als Gewinn des Unternehmens gilt jener Überschuss aus dem Verkauf von Produkten und Leistungen, der für die Innovation des Unternehmens nach Abzug aller Kosten für Leistungserstellung, Risikovorsorge und Kapital verbleibt. Durch einen ausgewogenen Innovationsbeitrag jedes Stakeholders erhält die Kooperation ihr legitimes Fundament. Dazu gehört aber auch die transparente Verwendung des Gewinns als Innovations-Beitrag unter dem Vorbehalt eines generellen Rentabilitätsanspruchs. Wobei die Wirtschaftlichkeitsprüfung sich wiederum auf den zukünftigen Innovations-Beitrag und den Nachweis der Nachhaltigkeit bezieht.<br /> <br /> Ein drittes Kennzeichen für den Stand der Entwicklung von Management 2.0 ist der ausgewogene Umgang mit den verschiedenen Phasen strategischer Entwicklungen: <br /> [[Bild:Phasen strategischer Entwicklung 0906.jpg]]<br /> <br /> Oftmals konzentrieren sich Unternehmen zu stark auf die Realisierungs- und Stabilisierungs-Phase und vernachlässigen die Initial- und Nachhaltigkeits-Phase. Das wird daran ersichtlich, welche Indikatoren für maßgeblich erachtet und als Kenngröße in die Planung und Steuerung des Unternehmens einbezogen werden. Wenn die zentrale Aufmerksamkeit überwiegend auf Effektivität und Effizienz gelegt wird, ist der Weg zu Management 2.0 noch weit.<br /> <br /> Schließlich kann als viertes Kennzeichen für den Realisierungs-Stand von Management 2.0 der Ersetzungsgrad punktgenauer und an Minima bzw. Maxima orientierter Planungs- und Steuerungs-Größen durch eine ausbalancierte Zusammenstellung von Instrumenten und deren Orientierung auf Erfolgs-Korridore (Rahmen-Planung, Relation zwischen Ausbau der Struktur und des Umsatzpotenzials etc.) herangezogen werden. Gerade für Controller eine wichtige Aufgabe!<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Friedag, H. R. / Schmidt, W. (2009): Management 2.0 – Kooperation – Der entscheidende Wettbewerbsvorteil,<br /> Haufe, Freiburg, ISBN 978-3-448-09328-5<br /> <br /> == Weblinks ==<br /> <br /> Forum Balanced Scorecard: [http://www.scorecard.de]<br /> <br /> Homepage des Verfassers: [http://www.management20.de]<br /> <br /> Artikel von Gary Hamel, USA zum Thema:[http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-615060.html]<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00<br /> <br /> Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmid.de<br /> <br /> [[Kategorie:Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Balanced_Scorecard&diff=11310 2017-03-11T14:21:22Z

<p>Pollmann: /* Zusammenfassung, Beschreibung */</p> <hr /> <div>[[Kategorie:Strategie]]<br /> == IGC-DEFINITION Balanced Scorecard==<br /> <br /> Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird. <br /> <br /> Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:<br /> <br /> *Finanz- und Wertperspektive<br /> *Markt- und Kundenperspektive<br /> *Interne Prozeßperspektive<br /> *Innovations- und Wissensperspektive.<br /> <br /> aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)<br /> <br /> == Zusammenfassung, Beschreibung == <br /> <br /> Mit der Balanced Scorecard können strategische Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Organisation gemessen, damit gesteuert und auch dokumentiert werden. Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten [[Stakeholder]] eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.<br /> <br /> == Grundidee von Kaplan/Norton ==<br /> <br /> Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.<br /> <br /> Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit (&quot;balanced&quot;) mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren. <br /> <br /> Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:<br /> <br /> <br /> [[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''<br /> <br /> == Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==<br /> <br /> Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren. <br /> Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:<br /> <br /> 1. Formulierung der Unternehmensstrategie <br /> <br /> 2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen <br /> <br /> 3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen <br /> <br /> 4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren <br /> <br /> 5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget<br /> <br /> 6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter <br /> <br /> 7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.<br /> <br /> == Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==<br /> <br /> Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.<br /> <br /> In dieser Grundform der Zusammenstellung von <br /> Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen <br /> für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete <br /> <br /> a) Finanzen <br /> <br /> b) Kunden <br /> <br /> c) interne Geschäftsprozesse und <br /> <br /> d) Lernen &amp; Entwicklung <br /> <br /> wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt. <br /> In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.<br /> <br /> == Praktische Anwendung der BSC ==<br /> <br /> Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.<br /> <br /> 1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?<br /> Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen. <br /> <br /> 2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?<br /> „Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.<br /> Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Unternehmens.<br /> <br /> 3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?<br /> Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Controlling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management des Unternehmens.<br /> Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.<br /> <br /> == Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==<br /> <br /> Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:<br /> <br /> 1. Ziele vereinbaren<br /> Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).<br /> <br /> 2. strategische Koordinaten entwickeln<br /> Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus<br /> * strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und<br /> * Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten), <br /> die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen<br /> („Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).<br /> <br /> 3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten<br /> Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.<br /> <br /> 4. Strategische Projekte umsetzen<br /> Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.<br /> <br /> 5. Mit der Balanced Scorecard berichten <br /> Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.<br /> <br /> 6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess<br /> Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).<br /> <br /> 7. Lernprozess organisieren<br /> regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.<br /> <br /> [[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''<br /> <br /> '''I. Strategische Ziele vereinbaren'''<br /> <br /> Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen. <br /> * '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale, z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate, die in den meisten Fällen Geld einbringen.<br /> <br /> * '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln, die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden. Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow. <br /> <br /> Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet. <br /> <br /> Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.<br /> <br /> '''II. Strategische Koordinaten entwickeln''' <br /> <br /> Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:<br /> <br /> „Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“ <br /> Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und <br /> „Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“ <br /> Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.<br /> <br /> Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.<br /> <br /> Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen. <br /> <br /> Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:<br /> <br /> - Mitarbeiter<br /> <br /> - Kunden<br /> <br /> - Lieferanten<br /> <br /> - regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und<br /> <br /> - Kapitalgeber<br /> <br /> In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.<br /> <br /> [[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''<br /> <br /> Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens. <br /> <br /> '''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''<br /> <br /> Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden. <br /> <br /> Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.<br /> <br /> Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.<br /> <br /> [[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''<br /> <br /> Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.<br /> <br /> '''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen''' <br /> <br /> Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.<br /> <br /> [[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''<br /> <br /> Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen. <br /> <br /> Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.<br /> <br /> Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.<br /> <br /> '''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''<br /> <br /> Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht. <br /> Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.<br /> <br /> [[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''<br /> <br /> Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.<br /> Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc. <br /> <br /> '''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''<br /> <br /> Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.<br /> In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut. <br /> <br /> [[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''<br /> <br /> Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.<br /> <br /> '''VII. Lernprozess organisieren'''<br /> <br /> Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein. <br /> <br /> Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)<br /> <br /> Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.<br /> <br /> == Fazit und Empfehlungen für Controller ==<br /> <br /> Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.<br /> In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:<br /> <br /> a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.<br /> <br /> b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.<br /> <br /> c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.<br /> <br /> d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.<br /> <br /> e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.<br /> <br /> f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.<br /> <br /> g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und <br /> -controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.<br /> <br /> h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,<br /> <br /> i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.<br /> <br /> '''Und vor allem: Fangen Sie an!''' <br /> <br /> Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren. <br /> Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!<br /> <br /> == Quelle ==<br /> <br /> [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009): <br /> Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5 <br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):<br /> Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8 <br /> '''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]<br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):<br /> My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8<br /> '''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]<br /> '''Horváth &amp; Partner''' (2000):<br /> Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):<br /> <br /> '''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):<br /> Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003<br /> '''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&amp;id=98316]<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004): <br /> Strategy Maps, Stuttgart 2004<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001): <br /> Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, <br /> Stuttgart 2001<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997): <br /> Balanced Scorecard, Stuttgart 1997<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992): <br /> The Balanced Scorecard – Measures that drive performance, <br /> in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79<br /> <br /> '''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003): <br /> Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003<br /> <br /> '''Probst, H.-J'''. (2001):<br /> Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001<br /> <br /> '''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999): <br /> Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden <br /> <br /> Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]<br /> <br /> == Internet ==<br /> <br /> Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]<br /> <br /> Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]<br /> <br /> CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]<br /> <br /> == Fachseminar zum Thema ==<br /> <br /> Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], <br /> <br /> Mail: consult@friedag.com, <br /> <br /> Tel.: +49 30 80 40 40 00<br /> <br /> <br /> Dr. Walter Schmidt, Berlin, <br /> [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], <br /> <br /> Mail: walter@ask-schmidt.de<br /> <br /> [[Kategorie: Strategische Planung]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Stakeholderanalyse&diff=11309 2017-03-11T14:19:24Z

<p>Pollmann: /* Zusammenfassung */</p> <hr /> <div><br /> == Zusammenfassung ==<br /> <br /> Unternehmen in der heutigen Zeit stehen einer Vielzahl an Einflüssen und Interessengruppen gegenüber. Diese zu kennen und sich mit deren Meinungen auseinanderzusetzen hat mehrere Vorteile. Zum einen deckt die Analyse die vielen Missverständnisse zwischen Unternehmen und ihren [[Stakeholder]]n auf. Zum anderen hilft es aus nachhaltiger Perspektive, klar zu kommunizieren, welche ökologisch Schwerpunkte ein Unternehmen setzt und warum genau diese einen positiven Beitrag zur Nachhaltigkeit für die Gesellschaft generieren.<br /> <br /> == Begriffserklärung ==<br /> <br /> Unter einer Stakeholderanalyse versteht man die systematische Ermittlung von Interessenträgern (englisch: stakeholder) sowie deren Einfluss auf eine bestimmte Entscheidung. Des Weiteren werden unter dem Begriff Stakeholder alle Individuen, gesellschaftlichen Gruppen oder Institutionen zusammengefasst, die von einer bestimmten Maßnahme direkt oder indirekt, positiv oder negativ betroffen sind oder ein sonstiges Interesse an ihr haben. Die Stakeholderanalyse stellt eine Erweiterung der Umweltanalyse dar und bildet die Basis für eine optimierte Interaktion von Unternehmen oder Organisationen mit den Bezugsgruppen (Crosby, 1992; Walt, 1994).<br /> Typische Stakeholder eines Unternehmens sind beispielsweise Kunden, Mitarbeiter und Gewerkschaften, Investoren bzw. Aktionäre, Zulieferer, Wettbewerber, Verbände, Nichtregierungsorganisationen (NGOs), Wissenschaft, Staat und Politik sowie die Kommunen und Anwohner von Unternehmensstandorten.<br /> <br /> == Geschichte ==<br /> <br /> 1918 entwickelte Mary Parker Follet in seinem Werk „The New State“ erstmals ein „Stakeholder Konzept“, ohne dies aber explizit den Stakeholdern zuzuordnen oder dies so zu bezeichnen, sondern deutete ein „interpenetraiting system“ an. Der Begriff „Stakeholder“ wurde erstmal 1963 durch das Stanford Research Institute eingeführt. Einzug in die Literatur des strategischen Managements fand der Begriff “Stakeholder” allerdings erst mit der Veröffentlichung von Freemans „Stockholders and Stakeholders: A new perspective on Corporate Governance“ 1984. 2010 veröffentlichte die International Standard Organisation (ISO) eine verallgemeinerte Definition (DIN ISO 26000), die sich auch auf die Stakeholder außerhalb der Unternehmen bezieht (Ventzke et al., 2010).<br /> <br /> == Ziel und Inhalt ==<br /> <br /> Ziel der Stakeholderanalyse ist es die relevanten Bezugsgruppen zu ermitteln, um sie gezielt in einem Kommunikationsplan adressieren zu können. Dadurch sollen die Interessen der einzelnen Stakeholder besser verstanden, als auch die Kommunikation mit Ihnen ausgebaut werden. Die Stakeholderanalyse kann einerseits genutzt werden, um Vorgänge bei Entscheidungen besser zu verstehen und andererseits um deren Verlauf durch gezielte Informationsweitergabe an bestimmte Stakeholder zu beeinflussen. <br /> <br /> Hierbei ist es wichtig herauszufinden welche Position die einzelnen Gruppen besitzen, ihre Interessen, ihr Einfluss, sowie die Zusammenhänge und Netzwerke als auch die Charakteristiken der Stakeholder im Hinblick auf die Vergangenheit, die Gegenwart und für zukünftige Entscheidungen (Freeman, 1984). Allgemein gilt zu beachten, dass Stakeholderanalysen immer nur eine Momentaufnahme sind und im Laufe der Zeit aktualisiert werden müssen, um wirksam zu bleiben.<br /> <br /> Im Unterschied zur Kosten-Wirksamkeitsanalyse, die Systeme nach gesamtgesellschaftlichen Gesichtspunkten bewertet, behandelt die Stakeholderanalyse ein Individuum oder eine gesellschaftliche Teilgruppe. Ausschlaggebend ist dabei zum einen, wie das Individuum bzw. die Gruppe aufgrund ihrer Interessen und Wertvorstellungen den Nutzen der Systeme oder Maßnahmen einschätzt; zum anderen, wie Kosten und Nutzen verteilt sind. <br /> <br /> Beide Aspekte spielen in einer gesamtgesellschaftlichen Bewertung keine Rolle. Dieser Aspekt findet besondere Bedeutung, wenn eine bestimmte Gruppe von Nutzern zwar die Kosten einer Maßnahme tragen muss, der Nutzen aber vorwiegend oder ausschließlich einer anderen Gruppe zugutekommt. Eine solche Entscheidung wird aller Voraussicht nach keine Akzeptanz der Gruppe erhalten, auch wenn sie unter gesamtwirtschaftlichen Gesichtspunkten sinnvoll erscheint. <br /> <br /> Auf Dauer können Unternehmensentscheidungen nicht an den Interessen der Stakeholder vorbei durchgesetzt werden, weshalb die Überlebensfähigkeit und der langfristige Erfolg eines Unternehmens davon abhängen, wie gut es dem Management gelingt, eine Balance zwischen eigenen Interessen und denen der Stakeholder herzustellen (ICV, 2014).<br /> <br /> == Aufbau ==<br /> <br /> In einem ersten Schritt werden die relevanten Interessengruppen identifiziert. Dies kann mit Hilfe von internen also auch externen Umfragen, im alltäglichen Kundenkontakt und durch wissenschaftliche Einrichtungen geschehen. Nachdem die Anspruchsgruppen für das Unternehmen definiert sind, gilt es in einem weiteren Schritt, die jeweiligen Interessen und Themenschwerpunkte mit hoher Priorität zu ermitteln und zusammenzufassen. Abbildung 1 verdeutlicht dies am Beispiel der BAYER AG. In ihrem Nachhaltigkeitsbericht wurden die wichtigsten Anspruchsgruppen der BAYER AG sowie ihre Haupt-Interessensbereiche aufgelistet. <br /> <br /> [[Datei:Stakeholderanalyse 1.jpg]]<br /> <br /> Dabei können die Interessenträger nach unterschiedlichen Schwerpunkten geordnet werden:<br /> <br /> • Ihrem Einfluss auf andere Stakeholder<br /> <br /> • Ihrem Entscheidungspotenzial (finanziell, technisch, politisch, etc.)<br /> <br /> • Ihrer Einstellung zum Projekt (Gegner, Konkurrent, Befürworter, neutral,...)<br /> <br /> • Ihrer Rolle im Projekt<br /> <br /> • Ihren Beziehungen untereinander<br /> <br /> In der Praxis haben sich zur umfassenden Identifizierung der Stakeholdererwartungen insbesondere interaktive Workshops bzw. Roundtables und jährliche, standardisierte Befragungen etabliert. Einzelne Unternehmen veröffentlichen auch detailliert die Ergebnisse ihrer Stakeholderbefragungen (vgl. ICV, 2014).<br /> <br /> Diese Instrumente werden in der Regel ergänzt durch den direkten und regelmäßigen Kontakt oder Austausch mit einzelnen Vertretern der verschiedenen Anspruchsgruppen, Hochschul- und Forschungskooperationen oder die Mitarbeit in Verbänden, Gremien und Netzwerken. Eine weitere Möglichkeit zur direkten Interaktion mit den verschiedenen Anspruchsgruppen bieten in den letzten Jahren auch verstärkt soziale Netzwerke wie z.B. Facebook, Twitter, etc. Der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) hat zur zielgerichteten Nutzung von Social Media einen hilfreichen, praxisorientierten Leitfaden herausgegeben. <br /> <br /> == Fazit ==<br /> <br /> Die Stakeholderanalyse ist ein geeignetes Instrument um die Interessen unterschiedlicher Gruppierungen abzufragen und in den Entscheidungsprozess mitaufzunehmen. Dabei kann aufgezeigt werden, welche ökologischen Schwerpunkte ein Unternehmen setzt und warum genau diese einen positiven Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten. Außerdem können die Stakeholder in einen kontinuierlichen Kommunikationsprozess integriert werden. Hierbei ist die dynamische Komponente besonders hervorzuheben. Eine Stakeholderanalyse ist nur eine Momentaufnahme und muss daher regelmäßig aktualisiert und wiederholt werden.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Bayer AG, Nachhaltigkeitsbericht 2012, 2013.<br /> Crosby, B., Stakeholder analysis: a vital tool for strategic managers, 1992.<br /> <br /> Freeman, R.E., Strategic management: a stakeholder approach, 1984. <br /> <br /> ICV, Green Controlling - Leitfaden für die erfolgreiche Integration ökologischer Zielsetzungen in Unternehmensplanung und –steuerung, 2014.<br /> <br /> Ventzke, S./ Weiß, S./ Wimmer, M. &amp; Makolm, J., Stakeholder-Beteiligung in der Entwicklung eines Virtual Company Dossiers mithilfe von Web 2.0, 2010.<br /> <br /> Walt, G., Can interest groups influence government policy? Health policy: an introduction to process and power, 1994.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Patrick Ilg, TU Dresden, [mailto:patrick.ilg@tu-dresden.de] <br /> <br /> [[Kategorie: Strategische Planung]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kommunikations-Controlling&diff=11304 2017-03-10T08:10:59Z

<p>Pollmann: /* Kommunikations-Controlling */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis Januar 2020''<br /> <br /> == Definition ==<br /> <br /> Kommunikationsmanagement, Kommunikations-Controlling, [[Communication Performance Management]] sind verschiedene in der Praxis der Unternehmen gebrauchte Begriffe, die aber alle das gleiche meinen, nämlich die Steuerung der [[Unternehmenskommunikation]]. Hier wird der Erfolgsbeitrag, der aus der Funktion Unternehmenskommunikation für die gesamte Organisation entsteht gesteuert. Dies kann ein finanzieller Erfolg sein, ein [[Wertschöpfung]]sbeitrag, aber auch ein Markenwert, Reputationswert, ein Employer Branding oder alles zusammen.<br /> <br /> <br /> Die Unternehmenskommunikation ist eine strategische Funktion und Managementaufgabe des Unternehmens und muss professionell gehandhabt werden. Kommunikations-Controlling unterstützt in diesem Sinne den Kommunikationsmanager bei der Planung, Umsetzung, Evaluation und Analyse der Unternehmenskommunikation.<br /> <br /> <br /> Aufgabe und Ziel von Unternehmenskommunikation ist Aufbau und Pflege eines positiven [[Image]]s und einer guten [[Reputation]] von Organisationen.<br /> <br /> == Kommunikations-Controlling ==<br /> <br /> Kommunikations-Controlling meint die Steuerung von Unternehmenskommunikation im weiteren Sinne, also die Betrachtung von Effektivität und Effizienz: Die richtigen Dinge (Maßnahmen) richtig (wirtschaftlich) machen. Das bedeutet konkret aus der Unternehmensstrategie Ziele für eine Kommunikationsstrategie abzuleiten und zur Erreichung der Ziele die richtigen Maßnahmen, Kanäle, Plattformen, Instrumente, Touchpoints zu wählen. Und letztlich alle Maßnahmen effizient im Sinne von wirtschaftlich (Budget, Zeit) durchzuführen. Ein Kommunikations-Controlling liefert dazu die richtigen Methoden und die richtigen Messgrößen, damit der Kommunikations-Manager erfolgreich steuern kann. Dazu bedarf es eines Steuerungssystems:<br /> <br /> • Planen<br /> <br /> Planen meint Ziele formulieren, Messgrößen entwickeln, Ziele quantifizieren und die Planung mit den notwendigen Ressourcen ausstatten (Budgetierung). Im integrierten Kommunikations-Controlling sind dies die Wirkungsziele bei den Stakeholdern (z.B. Sicherung der [[license to operate]] und die Wertschöpfungsziele (Shared Value) für die Organisation.<br /> <br /> • Maßnahmen<br /> Um die in der Planung verabschiedeten Ziele zu erreichen, werden Kommunikations-Maßnahmen entwickelt und durchgeführt, die zu den angestrebten Zielen führen.<br /> <br /> • Evaluieren<br /> <br /> Mit geeigneten Messmethoden, Befragungen wird ermittelt, ob die angestrebten Ziele erreicht wurden.<br /> <br /> • Analysieren<br /> <br /> Ursachenforschung, warum eventuell Ziele nicht erreicht wurden. Die Ergebnisse fließen erneut in die Planung ein.<br /> <br /> Insofern handelt es sich bei einem Kommunikations-Controlling, das sowohl die Wirkung von Kommunikationsarbeit bei den [[Stakeholder]]n steuert, als auch den Erfolgs-/Wertschöpfungsbeitrag von Unternehmenskommunikation im Focus hat, um ein integriertes Kommunikations-Controlling. Dafür gibt es das in der Praxis etablierte [[Wirkungsstufenmodell]].<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [http://www.controllerverein.com/Controller_Statements.187.html?]<br /> <br /> Internationaler Controllerverein (2014), Whitepaper Moderne Wertorientierung , Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, Rainer (2011): Integriertes Kommunikationscontrolling. In: Handbuch Kommunikationsmanagement - Strategien, Wissen, Lösungen. Hrsg. Bentele, Günter/ Piwinger, Manfred/ Schönborn, Gregor. Köln.<br /> <br /> Mark‑Steffen Buchele / Rainer Pollmann / Walter Schmidt (2016): Kommunikationscontrolling - Starter-Kit zur Konzeption und Implementierung eines Controllingsystems für die Unternehmenskommunikation; Haufe Verlag, ISBN: 978-3-648-08456.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [http://www.controllerverein.com/AK-Portrait.134671.html]), [http://www.prt.de/ PRT-Pollmann &amp; Rühm Training], Augsburg, <br /> <br /> [[Kategorie:Kommunikationscontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Stakeholder&diff=11303 2017-03-10T08:09:39Z

<p>Pollmann: /* Methoden */</p> <hr /> <div> <br /> ==Beschreibung ==<br /> Der Begriff Stakeholder meint alle Gruppen, die Ansprüche an eine Organisation (im Folgenden nur Unternehmen) stellen, z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Mitglieder, Verbände, Medien, Öffentlichkeit, Fiskus, Sozialversicherungen. <br /> <br /> ==Definition==<br /> Der Ausdruck „Stake“ kann mit Einsatz, Anteil oder Anspruch übersetzt werden, „holder“ mit Eigentümer oder Besitzer. Mit Stakeholder werden alle diejenigen bezeichnet, die einen Anspruch / Interesse an einem Unternehmen haben.<br /> <br /> Die ursprüngliche Definition des Stanford Research Institute (SRI) beschreibt Stakeholder als „those groups without whose support the organization would cease to exist“ („solche Gruppen, ohne deren Unterstützung die Organisation aufhören würde zu existieren“). Hier werden lediglich Shareholder, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gläubiger und Gesellschaft als Anspruchsgruppen aufgezählt, die für das Überleben des Unternehmens essenziell sind. Freemann fasst diese enge Definition jedoch weiter, indem er eine wechselseitige Einflussnahme zwischen Stakeholdern und einem Unternehmen sieht. Folglich definiert er die Stakeholder einer Organisation als: „any group or individual who can affect or are affected by the achievement of the firm’s objectives“ („jede Gruppe oder Einzelperson, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen kann oder von dieser beeinflusst wird“).<br /> Diese Definition erweitert den Kreis der Stakeholder um Konkurrenten, Medien, Gewerkschaften, Behörden, kritische Interessengruppen, Kommunen, Politik usw., also auf externe Gruppen, die ebenfalls Ansprüche an das Unternehmen haben.<br /> <br /> ==Folgerungen== <br /> Stakeholder sind Anspruchs- und Dialoggruppen eines Unternehmens, die von dem [[Geschäftsmodell]] eines Unternehmens und seinen unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind oder direkt oder indirekt darauf Einfluss nehmen (können).<br /> Eine erfolgreiche Unternehmungsführung muss die Interessen aller Anspruchsgruppen bei ihren Entscheidungen berücksichtigen, gewichten und mit Hilfe der [[Unternehmenskommunikation]] zielorientiert ausrichten. Die Basis eines erfolgreichen Stakeholder Managements ist Vertrauen. Als primäre Aufgabe kann die Sicherung der [[License to operate]] sowie Aufbau und Pflege der [[Reputation]] angesehen werden. Ziel von [[Unternehmenskommunikation ist das Herstellen der Kooperationsbereitschaft von Stakeholdern. <br /> <br /> [[Datei:StakeholderKooperation.JPG]]<br /> <br /> Abbildung zeigt Stakeholder spezifische Unterstützungspotenziale<br /> <br /> Im Ansatz des [[Integrated Reporting]] können Stakeholder den Zugang und die Nutzung der für das Geschäftsmodell wichtigen Kapitalien/Vermögen ermöglichen oder verwehren. Umso wichtiger sind Aufbau und Pflege der Beziehungen zu den Stakeholdern durch die gesamte Organisation eines Unternehmens, unterstützt durch die [[Unternehmenskommunikation]].<br /> <br /> ==Methoden==<br /> Um die Bedeutung der einzelnen Stakeholder zu erkennen, bzw. Handlungsstrategien für die jeweilige Gruppe abzuleiten, können Stakeholder nach den Kriterien Macht, Legitimierung und Dringlichkeit priorisiert werden. Dazu sind [[Stakeholderanalyse]]n und Stakeholdermaps sehr hilfreich. Um die Ziele des Unternehmens und der Stakeholder in Übereinstimmung zu bringen, kann die [[Wesentlichkeitsanalyse]] ein wichtiges Instrument sein. Diese wird bereits in dem Nachhaltigkeitsmanagement und im [[Integrated Reporting]] eingesetzt.<br /> <br /> ==Literatur==<br /> <br /> Buchele, Pollmann, Schmidt (2016): Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe<br /> <br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Freemann, R.E. (2010): Stakeholder Theory, Cambridge University Press <br /> <br /> Schmidt, W. et.al. (2015): Moderne Wertorientierung, Leitfaden des Internationalen Controller Verein, Haufe,<br /> <br /> <br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]<br />  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Stakeholder&diff=11302 2017-03-10T08:08:35Z

<p>Pollmann: /* Methoden */</p> <hr /> <div> <br /> ==Beschreibung ==<br /> Der Begriff Stakeholder meint alle Gruppen, die Ansprüche an eine Organisation (im Folgenden nur Unternehmen) stellen, z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Mitglieder, Verbände, Medien, Öffentlichkeit, Fiskus, Sozialversicherungen. <br /> <br /> ==Definition==<br /> Der Ausdruck „Stake“ kann mit Einsatz, Anteil oder Anspruch übersetzt werden, „holder“ mit Eigentümer oder Besitzer. Mit Stakeholder werden alle diejenigen bezeichnet, die einen Anspruch / Interesse an einem Unternehmen haben.<br /> <br /> Die ursprüngliche Definition des Stanford Research Institute (SRI) beschreibt Stakeholder als „those groups without whose support the organization would cease to exist“ („solche Gruppen, ohne deren Unterstützung die Organisation aufhören würde zu existieren“). Hier werden lediglich Shareholder, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gläubiger und Gesellschaft als Anspruchsgruppen aufgezählt, die für das Überleben des Unternehmens essenziell sind. Freemann fasst diese enge Definition jedoch weiter, indem er eine wechselseitige Einflussnahme zwischen Stakeholdern und einem Unternehmen sieht. Folglich definiert er die Stakeholder einer Organisation als: „any group or individual who can affect or are affected by the achievement of the firm’s objectives“ („jede Gruppe oder Einzelperson, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen kann oder von dieser beeinflusst wird“).<br /> Diese Definition erweitert den Kreis der Stakeholder um Konkurrenten, Medien, Gewerkschaften, Behörden, kritische Interessengruppen, Kommunen, Politik usw., also auf externe Gruppen, die ebenfalls Ansprüche an das Unternehmen haben.<br /> <br /> ==Folgerungen== <br /> Stakeholder sind Anspruchs- und Dialoggruppen eines Unternehmens, die von dem [[Geschäftsmodell]] eines Unternehmens und seinen unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind oder direkt oder indirekt darauf Einfluss nehmen (können).<br /> Eine erfolgreiche Unternehmungsführung muss die Interessen aller Anspruchsgruppen bei ihren Entscheidungen berücksichtigen, gewichten und mit Hilfe der [[Unternehmenskommunikation]] zielorientiert ausrichten. Die Basis eines erfolgreichen Stakeholder Managements ist Vertrauen. Als primäre Aufgabe kann die Sicherung der [[License to operate]] sowie Aufbau und Pflege der [[Reputation]] angesehen werden. Ziel von [[Unternehmenskommunikation ist das Herstellen der Kooperationsbereitschaft von Stakeholdern. <br /> <br /> [[Datei:StakeholderKooperation.JPG]]<br /> <br /> Abbildung zeigt Stakeholder spezifische Unterstützungspotenziale<br /> <br /> Im Ansatz des [[Integrated Reporting]] können Stakeholder den Zugang und die Nutzung der für das Geschäftsmodell wichtigen Kapitalien/Vermögen ermöglichen oder verwehren. Umso wichtiger sind Aufbau und Pflege der Beziehungen zu den Stakeholdern durch die gesamte Organisation eines Unternehmens, unterstützt durch die [[Unternehmenskommunikation]].<br /> <br /> ==Methoden==<br /> Um die Bedeutung der einzelnen Stakeholder zu erkennen, bzw. Handlungsstrategien für die jeweilige Gruppe abzuleiten, können Stakeholder nach den Kriterien Macht, Legitimierung und Dringlichkeit priorisiert werden. Dazu sind [[Stakeholderanalyse]]n und Stakeholdermaps sehr hilfreich. Um die Ziele des Unternehmens und der Stakeholder in Übereinstimmung zu bringen, kann die [[Wesentlichkeitsmatrix]] ein wichtiges Instrument sein. Diese wird bereits in dem Nachhaltigkeitsmanagement und im [[Integrated Reporting]] eingesetzt.<br /> <br /> ==Literatur==<br /> <br /> Buchele, Pollmann, Schmidt (2016): Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe<br /> <br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Freemann, R.E. (2010): Stakeholder Theory, Cambridge University Press <br /> <br /> Schmidt, W. et.al. (2015): Moderne Wertorientierung, Leitfaden des Internationalen Controller Verein, Haufe,<br /> <br /> <br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]<br />  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Stakeholder&diff=11301 2017-03-10T08:07:49Z

<p>Pollmann: /* Folgerungen */</p> <hr /> <div> <br /> ==Beschreibung ==<br /> Der Begriff Stakeholder meint alle Gruppen, die Ansprüche an eine Organisation (im Folgenden nur Unternehmen) stellen, z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Mitglieder, Verbände, Medien, Öffentlichkeit, Fiskus, Sozialversicherungen. <br /> <br /> ==Definition==<br /> Der Ausdruck „Stake“ kann mit Einsatz, Anteil oder Anspruch übersetzt werden, „holder“ mit Eigentümer oder Besitzer. Mit Stakeholder werden alle diejenigen bezeichnet, die einen Anspruch / Interesse an einem Unternehmen haben.<br /> <br /> Die ursprüngliche Definition des Stanford Research Institute (SRI) beschreibt Stakeholder als „those groups without whose support the organization would cease to exist“ („solche Gruppen, ohne deren Unterstützung die Organisation aufhören würde zu existieren“). Hier werden lediglich Shareholder, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gläubiger und Gesellschaft als Anspruchsgruppen aufgezählt, die für das Überleben des Unternehmens essenziell sind. Freemann fasst diese enge Definition jedoch weiter, indem er eine wechselseitige Einflussnahme zwischen Stakeholdern und einem Unternehmen sieht. Folglich definiert er die Stakeholder einer Organisation als: „any group or individual who can affect or are affected by the achievement of the firm’s objectives“ („jede Gruppe oder Einzelperson, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen kann oder von dieser beeinflusst wird“).<br /> Diese Definition erweitert den Kreis der Stakeholder um Konkurrenten, Medien, Gewerkschaften, Behörden, kritische Interessengruppen, Kommunen, Politik usw., also auf externe Gruppen, die ebenfalls Ansprüche an das Unternehmen haben.<br /> <br /> ==Folgerungen== <br /> Stakeholder sind Anspruchs- und Dialoggruppen eines Unternehmens, die von dem [[Geschäftsmodell]] eines Unternehmens und seinen unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind oder direkt oder indirekt darauf Einfluss nehmen (können).<br /> Eine erfolgreiche Unternehmungsführung muss die Interessen aller Anspruchsgruppen bei ihren Entscheidungen berücksichtigen, gewichten und mit Hilfe der [[Unternehmenskommunikation]] zielorientiert ausrichten. Die Basis eines erfolgreichen Stakeholder Managements ist Vertrauen. Als primäre Aufgabe kann die Sicherung der [[License to operate]] sowie Aufbau und Pflege der [[Reputation]] angesehen werden. Ziel von [[Unternehmenskommunikation ist das Herstellen der Kooperationsbereitschaft von Stakeholdern. <br /> <br /> [[Datei:StakeholderKooperation.JPG]]<br /> <br /> Abbildung zeigt Stakeholder spezifische Unterstützungspotenziale<br /> <br /> Im Ansatz des [[Integrated Reporting]] können Stakeholder den Zugang und die Nutzung der für das Geschäftsmodell wichtigen Kapitalien/Vermögen ermöglichen oder verwehren. Umso wichtiger sind Aufbau und Pflege der Beziehungen zu den Stakeholdern durch die gesamte Organisation eines Unternehmens, unterstützt durch die [[Unternehmenskommunikation]].<br /> <br /> ==Methoden==<br /> Um die Bedeutung der einzelnen Stakeholder zu erkennen, bzw. Handlungsstrategien für die jeweilige Gruppe abzuleiten, können Stakeholder nach den Kriterien Macht, Legitimierung und Dringlichkeit priorisiert werden. Dazu sind [[Stakeholderanalysen]] und Stakeholdermaps sehr hilfreich. Um die Ziele des Unternehmens und der Stakeholder in Übereinstimmung zu bringen, kann die [[Wesentlichkeitsmatrix]] ein wichtiges Instrument sein. Diese wird bereits in dem Nachhaltigkeitsmanagement und im [[Integrated Reporting]] eingesetzt.<br /> <br /> ==Literatur==<br /> <br /> Buchele, Pollmann, Schmidt (2016): Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe<br /> <br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Freemann, R.E. (2010): Stakeholder Theory, Cambridge University Press <br /> <br /> Schmidt, W. et.al. (2015): Moderne Wertorientierung, Leitfaden des Internationalen Controller Verein, Haufe,<br /> <br /> <br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]<br />  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Stakeholder&diff=11300 2017-03-10T08:06:29Z

<p>Pollmann: /* Definition= */</p> <hr /> <div> <br /> ==Beschreibung ==<br /> Der Begriff Stakeholder meint alle Gruppen, die Ansprüche an eine Organisation (im Folgenden nur Unternehmen) stellen, z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Mitglieder, Verbände, Medien, Öffentlichkeit, Fiskus, Sozialversicherungen. <br /> <br /> ==Definition==<br /> Der Ausdruck „Stake“ kann mit Einsatz, Anteil oder Anspruch übersetzt werden, „holder“ mit Eigentümer oder Besitzer. Mit Stakeholder werden alle diejenigen bezeichnet, die einen Anspruch / Interesse an einem Unternehmen haben.<br /> <br /> Die ursprüngliche Definition des Stanford Research Institute (SRI) beschreibt Stakeholder als „those groups without whose support the organization would cease to exist“ („solche Gruppen, ohne deren Unterstützung die Organisation aufhören würde zu existieren“). Hier werden lediglich Shareholder, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gläubiger und Gesellschaft als Anspruchsgruppen aufgezählt, die für das Überleben des Unternehmens essenziell sind. Freemann fasst diese enge Definition jedoch weiter, indem er eine wechselseitige Einflussnahme zwischen Stakeholdern und einem Unternehmen sieht. Folglich definiert er die Stakeholder einer Organisation als: „any group or individual who can affect or are affected by the achievement of the firm’s objectives“ („jede Gruppe oder Einzelperson, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen kann oder von dieser beeinflusst wird“).<br /> Diese Definition erweitert den Kreis der Stakeholder um Konkurrenten, Medien, Gewerkschaften, Behörden, kritische Interessengruppen, Kommunen, Politik usw., also auf externe Gruppen, die ebenfalls Ansprüche an das Unternehmen haben.<br /> <br /> ==Folgerungen== <br /> Stakeholder sind Anspruchs- und Dialoggruppen eines Unternehmens, die von dem [[Geschäftsmodell]] eines Unternehmens und seinen unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind oder direkt oder indirekt darauf Einfluss nehmen (können).<br /> Eine erfolgreiche Unternehmungsführung muss die Interessen aller Anspruchsgruppen bei ihren Entscheidungen berücksichtigen, gewichten und mit Hilfe der [[Unternehmenskommunikation]] zielorientiert ausrichten. Die Basis eines erfolgreichen Stakeholder Managements ist Vertrauen. Als primäre Aufgabe kann die Sicherung der [[License to operate]] sowie Aufbau und Pflege der [[Reputation]] angesehen werden. Ziel von [[Unternehmenskommunikation ist das Herstellen der Kooperationsbereitschaft von Stakeholdern. <br /> <br /> [[Datei:Stakeholderkooperation.jpg]]<br /> <br /> Abbildung zeigt Stakeholder spezifische Unterstützungspotenziale<br /> <br /> Im Ansatz des [[Integrated Reporting]] können Stakeholder den Zugang und die Nutzung der für das Geschäftsmodell wichtigen Kapitalien/Vermögen ermöglichen oder verwehren. Umso wichtiger sind Aufbau und Pflege der Beziehungen zu den Stakeholdern durch die gesamte Organisation eines Unternehmens, unterstützt durch die [[Unternehmenskommunikation]].<br /> <br /> ==Methoden==<br /> Um die Bedeutung der einzelnen Stakeholder zu erkennen, bzw. Handlungsstrategien für die jeweilige Gruppe abzuleiten, können Stakeholder nach den Kriterien Macht, Legitimierung und Dringlichkeit priorisiert werden. Dazu sind [[Stakeholderanalysen]] und Stakeholdermaps sehr hilfreich. Um die Ziele des Unternehmens und der Stakeholder in Übereinstimmung zu bringen, kann die [[Wesentlichkeitsmatrix]] ein wichtiges Instrument sein. Diese wird bereits in dem Nachhaltigkeitsmanagement und im [[Integrated Reporting]] eingesetzt.<br /> <br /> ==Literatur==<br /> <br /> Buchele, Pollmann, Schmidt (2016): Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe<br /> <br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Freemann, R.E. (2010): Stakeholder Theory, Cambridge University Press <br /> <br /> Schmidt, W. et.al. (2015): Moderne Wertorientierung, Leitfaden des Internationalen Controller Verein, Haufe,<br /> <br /> <br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]<br />  </div>

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<p>Pollmann: Die Seite wurde neu angelegt: „ ==Beschreibung == Der Begriff Stakeholder meint alle Gruppen, die Ansprüche an eine Organisation (im Folgenden nur Unternehmen) stellen, z.B. Mitarbeiter, Kund…“</p> <hr /> <div> <br /> ==Beschreibung ==<br /> Der Begriff Stakeholder meint alle Gruppen, die Ansprüche an eine Organisation (im Folgenden nur Unternehmen) stellen, z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Mitglieder, Verbände, Medien, Öffentlichkeit, Fiskus, Sozialversicherungen. <br /> <br /> =Definition==<br /> Der Ausdruck „Stake“ kann mit Einsatz, Anteil oder Anspruch übersetzt werden, „holder“ mit Eigentümer oder Besitzer. Mit Stakeholder werden alle diejenigen bezeichnet, die einen Anspruch / Interesse an einem Unternehmen haben.<br /> <br /> Die ursprüngliche Definition des Stanford Research Institute (SRI) beschreibt Stakeholder als „those groups without whose support the organization would cease to exist“ („solche Gruppen, ohne deren Unterstützung die Organisation aufhören würde zu existieren“). Hier werden lediglich Shareholder, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gläubiger und Gesellschaft als Anspruchsgruppen aufgezählt, die für das Überleben des Unternehmens essenziell sind. Freemann fasst diese enge Definition jedoch weiter, indem er eine wechselseitige Einflussnahme zwischen Stakeholdern und einem Unternehmen sieht. Folglich definiert er die Stakeholder einer Organisation als: „any group or individual who can affect or are affected by the achievement of the firm’s objectives“ („jede Gruppe oder Einzelperson, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen kann oder von dieser beeinflusst wird“).<br /> Diese Definition erweitert den Kreis der Stakeholder um Konkurrenten, Medien, Gewerkschaften, Behörden, kritische Interessengruppen, Kommunen, Politik usw., also auf externe Gruppen, die ebenfalls Ansprüche an das Unternehmen haben.<br /> <br /> ==Folgerungen== <br /> Stakeholder sind Anspruchs- und Dialoggruppen eines Unternehmens, die von dem [[Geschäftsmodell]] eines Unternehmens und seinen unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind oder direkt oder indirekt darauf Einfluss nehmen (können).<br /> Eine erfolgreiche Unternehmungsführung muss die Interessen aller Anspruchsgruppen bei ihren Entscheidungen berücksichtigen, gewichten und mit Hilfe der [[Unternehmenskommunikation]] zielorientiert ausrichten. Die Basis eines erfolgreichen Stakeholder Managements ist Vertrauen. Als primäre Aufgabe kann die Sicherung der [[License to operate]] sowie Aufbau und Pflege der [[Reputation]] angesehen werden. Ziel von [[Unternehmenskommunikation ist das Herstellen der Kooperationsbereitschaft von Stakeholdern. <br /> <br /> [[Datei:Stakeholderkooperation.jpg]]<br /> <br /> Abbildung zeigt Stakeholder spezifische Unterstützungspotenziale<br /> <br /> Im Ansatz des [[Integrated Reporting]] können Stakeholder den Zugang und die Nutzung der für das Geschäftsmodell wichtigen Kapitalien/Vermögen ermöglichen oder verwehren. Umso wichtiger sind Aufbau und Pflege der Beziehungen zu den Stakeholdern durch die gesamte Organisation eines Unternehmens, unterstützt durch die [[Unternehmenskommunikation]].<br /> <br /> ==Methoden==<br /> Um die Bedeutung der einzelnen Stakeholder zu erkennen, bzw. Handlungsstrategien für die jeweilige Gruppe abzuleiten, können Stakeholder nach den Kriterien Macht, Legitimierung und Dringlichkeit priorisiert werden. Dazu sind [[Stakeholderanalysen]] und Stakeholdermaps sehr hilfreich. Um die Ziele des Unternehmens und der Stakeholder in Übereinstimmung zu bringen, kann die [[Wesentlichkeitsmatrix]] ein wichtiges Instrument sein. Diese wird bereits in dem Nachhaltigkeitsmanagement und im [[Integrated Reporting]] eingesetzt.<br /> <br /> ==Literatur==<br /> <br /> Buchele, Pollmann, Schmidt (2016): Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe<br /> <br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Freemann, R.E. (2010): Stakeholder Theory, Cambridge University Press <br /> <br /> Schmidt, W. et.al. (2015): Moderne Wertorientierung, Leitfaden des Internationalen Controller Verein, Haufe,<br /> <br /> <br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]<br />  </div>

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<p>Pollmann: </p> <hr /> <div></div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kommunikations-Controlling&diff=11294 2017-03-09T14:18:06Z

<p>Pollmann: /* Definition */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis Januar 2020''<br /> <br /> == Definition ==<br /> <br /> Kommunikationsmanagement, Kommunikations-Controlling, [[Communication Performance Management]] sind verschiedene in der Praxis der Unternehmen gebrauchte Begriffe, die aber alle das gleiche meinen, nämlich die Steuerung der [[Unternehmenskommunikation]]. Hier wird der Erfolgsbeitrag, der aus der Funktion Unternehmenskommunikation für die gesamte Organisation entsteht gesteuert. Dies kann ein finanzieller Erfolg sein, ein [[Wertschöpfung]]sbeitrag, aber auch ein Markenwert, Reputationswert, ein Employer Branding oder alles zusammen.<br /> <br /> <br /> Die Unternehmenskommunikation ist eine strategische Funktion und Managementaufgabe des Unternehmens und muss professionell gehandhabt werden. Kommunikations-Controlling unterstützt in diesem Sinne den Kommunikationsmanager bei der Planung, Umsetzung, Evaluation und Analyse der Unternehmenskommunikation.<br /> <br /> <br /> Aufgabe und Ziel von Unternehmenskommunikation ist Aufbau und Pflege eines positiven [[Image]]s und einer guten [[Reputation]] von Organisationen.<br /> <br /> == Kommunikations-Controlling ==<br /> <br /> Kommunikations-Controlling meint die Steuerung von Unternehmenskommunikation im weiteren Sinne, also die Betrachtung von Effektivität und Effizienz: Die richtigen Dinge (Maßnahmen) richtig (wirtschaftlich) machen. Das bedeutet konkret aus der Unternehmensstrategie Ziele für eine Kommunikationsstrategie abzuleiten und zur Erreichung der Ziele die richtigen Maßnahmen, Kanäle, Plattformen, Instrumente, Touchpoints zu wählen. Und letztlich alle Maßnahmen effizient im Sinne von wirtschaftlich (Budget, Zeit) durchzuführen. Ein Kommunikations-Controlling liefert dazu die richtigen Methoden und die richtigen Messgrößen, damit der Kommunikations-Manager erfolgreich steuern kann. Dazu bedarf es eines Steuerungssystems:<br /> <br /> • Planen<br /> <br /> Planen meint Ziele formulieren, Messgrößen entwickeln, Ziele quantifizieren und die Planung mit den notwendigen Ressourcen ausstatten (Budgetierung). Im integrierten Kommunikations-Controlling sind dies die Wirkungsziele bei den Stakeholdern (z.B. Sicherung der [[license to operate]] und die Wertschöpfungsziele (Shared Value) für die Organisation.<br /> <br /> • Maßnahmen<br /> Um die in der Planung verabschiedeten Ziele zu erreichen, werden Kommunikations-Maßnahmen entwickelt und durchgeführt, die zu den angestrebten Zielen führen.<br /> <br /> • Evaluieren<br /> <br /> Mit geeigneten Messmethoden, Befragungen wird ermittelt, ob die angestrebten Ziele erreicht wurden.<br /> <br /> • Analysieren<br /> <br /> Ursachenforschung, warum eventuell Ziele nicht erreicht wurden. Die Ergebnisse fließen erneut in die Planung ein.<br /> <br /> Insofern handelt es sich bei einem Kommunikations-Controlling, das sowohl die Wirkung von Kommunikationsarbeit bei den Stakeholdern steuert, als auch den Erfolgs-/Wertschöpfungsbeitrag von Unternehmenskommunikation im Focus hat, um ein integriertes Kommunikations-Controlling. Dafür gibt es das in der Praxis etablierte [[Wirkungsstufenmodell]].<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [http://www.controllerverein.com/Controller_Statements.187.html?]<br /> <br /> Internationaler Controllerverein (2014), Whitepaper Moderne Wertorientierung , Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, Rainer (2011): Integriertes Kommunikationscontrolling. In: Handbuch Kommunikationsmanagement - Strategien, Wissen, Lösungen. Hrsg. Bentele, Günter/ Piwinger, Manfred/ Schönborn, Gregor. Köln.<br /> <br /> Mark‑Steffen Buchele / Rainer Pollmann / Walter Schmidt (2016): Kommunikationscontrolling - Starter-Kit zur Konzeption und Implementierung eines Controllingsystems für die Unternehmenskommunikation; Haufe Verlag, ISBN: 978-3-648-08456.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [http://www.controllerverein.com/AK-Portrait.134671.html]), [http://www.prt.de/ PRT-Pollmann &amp; Rühm Training], Augsburg, <br /> <br /> [[Kategorie:Kommunikationscontrolling]]</div>

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<p>Pollmann: /* Definition */</p> <hr /> <div>Es gibt Unternehmen, die Werbung als „Marketing“ verstehen und Pressearbeit als Unternehmenskommunikation, bzw. als Instrument der Vertriebsunterstützung. Auf der anderen Seite des Spektrums gibt es Unternehmen, die mit den Herausforderungen des [[Integrated Reporting]] alle ihre Kommunikationsfunktionen auf [[Stakeholder]] bezogen bündeln. <br /> <br /> == Definition==<br /> Der Fachkreis [[Kommunikations-Controlling]] des ICV versteht unter Kommunikation von Unternehmen oder Unternehmenskommunikation alle von einem Unternehmen ausgehenden Kommunikationsprozesse, unabhängig davon in welchen Kommunikationsfunktionen diese organisatorisch angesiedelt sind oder welche [[Stakeholder]] sie primär betreffen. Je nach Unternehmen finden sich diese Prozesse in Bereichen wie<br /> <br /> - Corporate Communication, <br /> <br /> - Marketing, <br /> <br /> - Vertrieb, <br /> <br /> - Human Resources Communication,<br /> <br /> - Presse- und Medienarbeit oder<br /> <br /> - Investor Relations.<br /> <br /> Ziel von Kommunikation ist es, [[Stakeholder]] zur Kooperation mit dem Unternehmen zu bewegen, wodurch Beiträge zur Wertschöpfung entstehen.<br /> [[Kommunikationsmanagement]] ist das zielorientierte Management dieser Kommunikationsprozesse: Die Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Prozesse im Sinne des Unternehmens.<br /> <br /> [[Datei:Kommunikation.JPG]] <br /> <br /> Abbildung: Überblick und Zusammenhang von Unternehmensstrategie, wesentlichen Kommunikationsbereiche und typischen Stakeholdern<br /> <br /> <br /> Aufbauend auf der Unternehmensstrategie, der zentralen Vision und unternehmerischen Zielen unter-halten Unternehmen allein durch ihre Existenz Kommunikationsprozesse mit einer Vielzahl von Stakeholdern. Zielorientiertes Kommunikationsmanagement versucht, diese Prozesse im Sinne des Unternehmens zu gestalten.<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Buchele, Pollmann, Schmidt (2016): Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]<br />  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Unternehmenskommunikation&diff=11292 2017-03-09T14:15:42Z

<p>Pollmann: /* Definition */</p> <hr /> <div>Es gibt Unternehmen, die Werbung als „Marketing“ verstehen und Pressearbeit als Unternehmenskommunikation, bzw. als Instrument der Vertriebsunterstützung. Auf der anderen Seite des Spektrums gibt es Unternehmen, die mit den Herausforderungen des [[Integrated Reporting]] alle ihre Kommunikationsfunktionen auf [[Stakeholder]] bezogen bündeln. <br /> <br /> == Definition==<br /> Der Fachkreis [[Kommunikations-Controlling]] des ICV versteht unter Kommunikation von Unternehmen oder Unternehmenskommunikation alle von einem Unternehmen ausgehenden Kommunikationsprozesse, unabhängig davon in welchen Kommunikationsfunktionen diese organisatorisch angesiedelt sind oder welche [[Stakeholder]] sie primär betreffen. Je nach Unternehmen finden sich diese Prozesse in Bereichen wie<br /> <br /> - Corporate Communication, <br /> <br /> - Marketing, <br /> <br /> - Vertrieb, <br /> <br /> - Human Resources Communication,<br /> <br /> - Presse- und Medienarbeit oder<br /> <br /> - Investor Relations.<br /> <br /> Ziel von Kommunikation ist es, [[Stakeholder]] zur Kooperation mit dem Unternehmen zu bewegen, wodurch Beiträge zur Wertschöpfung entstehen.<br /> [[Kommunikationsmanagement]] ist das zielorientierte Management dieser Kommunikationsprozesse: Die Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Prozesse im Sinne des Unternehmens.<br /> <br /> [[Datei:Kommunikation.JPG]] <br /> <br /> Abbildung: Überblick und Zusammenhang von Unternehmensstrategie, wesentlichen Kommunikationsbereiche und typischen Stakeholdern <br /> Aufbauend auf der Unternehmensstrategie, der zentralen Vision und unternehmerischen Zielen unter-halten Unternehmen allein durch ihre Existenz Kommunikationsprozesse mit einer Vielzahl von Stakeholdern. Zielorientiertes Kommunikationsmanagement versucht, diese Prozesse im Sinne des Unternehmens zu gestalten.<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Buchele, Pollmann, Schmidt (2016): Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]<br />  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Kommunikation.JPG&diff=11291 2017-03-09T14:13:43Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div>Überblick und Zusammenhang von Unternehmensstrategie, wesentlichen Kommunikationsbereiche und typischen Stakeholdern</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Unternehmenskommunikation&diff=11290 2017-03-09T14:12:10Z

<p>Pollmann: Die Seite wurde neu angelegt: „Es gibt Unternehmen, die Werbung als „Marketing“ verstehen und Pressearbeit als Unternehmenskommunikation, bzw. als Instrument der Vertriebsunterstützung. Au…“</p> <hr /> <div>Es gibt Unternehmen, die Werbung als „Marketing“ verstehen und Pressearbeit als Unternehmenskommunikation, bzw. als Instrument der Vertriebsunterstützung. Auf der anderen Seite des Spektrums gibt es Unternehmen, die mit den Herausforderungen des [[Integrated Reporting]] alle ihre Kommunikationsfunktionen auf [[Stakeholder]] bezogen bündeln. <br /> <br /> == Definition==<br /> Der Fachkreis [[Kommunikations-Controlling]] des ICV versteht unter Kommunikation von Unternehmen oder Unternehmenskommunikation alle von einem Unternehmen ausgehenden Kommunikationsprozesse, unabhängig davon in welchen Kommunikationsfunktionen diese organisatorisch angesiedelt sind oder welche [[Stakeholder]] sie primär betreffen. Je nach Unternehmen finden sich diese Prozesse in Bereichen wie<br /> <br /> - Corporate Communication, <br /> <br /> - Marketing, <br /> <br /> - Vertrieb, <br /> <br /> - Human Resources Communication,<br /> <br /> - Presse- und Medienarbeit oder<br /> <br /> - Investor Relations.<br /> <br /> Ziel von Kommunikation ist es, [[Stakeholder]] zur Kooperation mit dem Unternehmen zu bewegen, wodurch Beiträge zur Wertschöpfung entstehen.<br /> [[Kommunikationsmanagement]] ist das zielorientierte Management dieser Kommunikationsprozesse: Die Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Prozesse im Sinne des Unternehmens.<br /> <br /> [[Datei:Kommunikation.jpg]] <br /> <br /> Abbildung 1: Überblick und Zusammenhang von Unternehmensstrategie, wesentlichen Kommunikationsbereiche und typischen Stakeholdern <br /> Aufbauend auf der Unternehmensstrategie, der zentralen Vision und unternehmerischen Zielen unter-halten Unternehmen allein durch ihre Existenz Kommunikationsprozesse mit einer Vielzahl von Stakeholdern. Zielorientiertes Kommunikationsmanagement versucht, diese Prozesse im Sinne des Unternehmens zu gestalten. <br /> <br /> ==Literatur==<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Buchele, Pollmann, Schmidt (2016): Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe<br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]<br />  </div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Kommunikation.JPG&diff=11287 2017-03-09T14:03:36Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div></div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Outflow&diff=11268 2017-03-08T15:58:18Z

<p>Pollmann: Die Seite wurde neu angelegt: „==Outflow== Mit Outflow wird im Wirkungsstufenmodell der Kommunikation die letzte Stufe bezeichnet. Der Outflow drückt in der Logik des Controllings das fin…“</p> <hr /> <div>==Outflow==<br /> <br /> Mit Outflow wird im [[Wirkungsstufenmodell]] der Kommunikation die letzte Stufe bezeichnet. Der Outflow drückt in der Logik des Controllings das finanzielle Ergebnis, den Wertschöpfungsbeitrag der Unternehmenskommunikation, den Beitrag zu den Erfolgspotenzialen des Unternehmens aus. <br /> Der im englischen Sprachgebrauch im Sinne des finanziellen Ergebnisses unübliche Begriff Outflow, wurde 1997 das erste Mal im Zusammenhang mit den angloamerikanischen Evaluationsmodellen eingeführt (Rolke (1997), S.80). <br /> Cash (Outflow) meint den Abfluss von Liquidität und passt daher eigentlich nicht in die Logik der Wirkungsstufen. <br /> <br /> Es wird unterstellt, dass die mit dem [[Input]] erzeugten und an die richtigen Zielgruppen übermittelten Kommunikationsinhalte ([[Output]]) wirklich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Plausibel und nachweisbar ist, dass das Verhalten der Stakeholder (z.B. Kauf eines Produktes) immer abhängt von deren Bedarf, also vom Wissen und den Einstellungen. Genau hier beansprucht ja die Unternehmenskommunikation wirksam zu sein. <br /> Zunächst muss also die Wahrnehmung bei den Zielgruppen, der Wissensstand in Bezug auf das relevante Thema, ihre Erwartungen und Einstellungen ermittelt werden. <br /> Die zu ermittelnden Zusammenhänge sind komplex und teilweise abhängig von Rahmenbedingungen (sogenannte Hygienefaktoren), die das Unternehmen selbst nicht beeinflussen kann. <br /> Dennoch ist es in hohem Maße plausibel (und besonders im Social Web mit einfachen Auswertungen nachweisbar), dass die richtige Kommunikation den entscheidenden Unterschied <br /> • zwischen Akzeptanz und Ablehnung von Preisen durch Kunden und Lieferanten, <br /> • zwischen Begünstigung und Behinderung von Unternehmensprojekten durch die Öffentlichkeit und Politik, <br /> • zwischen Wahrnehmung und Ignoranz durch Zielgruppen ausmacht.<br /> <br /> Der Nachweis der Wertschöpfung durch Kommunikation stellen Controller und auch die Entwickler von Steuerungsmethoden für Kommunikationsmanagement derzeit immer noch vor die größte Herausforderung. <br /> <br /> Outflow kann daher vieles sein:<br /> • Reputationsertrag aus stabilen Beziehungen<br /> • Niedrige Kapitalkosten für von Kapitalgebern bereitgestelltes Kapital zur Durchführung, Ausweitung oder Änderung des Geschäftsmodells<br /> • Aufbau von Potenzialen<br /> • Abwehr von finanziellem Schaden durch z.B. Vermeidung von Reputationsrisiken<br /> <br /> Streben Unternehmen an, den Reputations- bzw. Markenwert oder die Entwicklung des Humankapitals (z.B. im Zuge des Integrated Reportings) auszuweisen, wird im Zeitverlauf sichtbar, welchen Beitrag die entsprechenden Kommunikationsaktivitäten zu diesem Ergebnis geleistet haben. <br /> <br /> <br /> ==Literatur==<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Rolke, Lothar (1997): Von der Wirkungskontrolle zur Erfolgsrechnung Was sind Public Relations wirklich wert? In: Absatzwirtschaft Nr. 5 1997<br /> <br /> <br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Outcome&diff=11267 2017-03-08T15:40:47Z

<p>Pollmann: /* Beschreibung */</p> <hr /> <div>==Outcome==<br /> Outcome ist eine Stufe im [[Wirkungsstufenmodell]] der Kommunikation. Outcome steht in der englischsprachigen Welt allgemein für Ergebnis, d.h. in der Managementlehre ist damit das finanzielle Ergebnis gemeint. Im [[Kommunikations-Controlling]] wird der Begriff Outcomes für die Wirkung von Kommunikationsprozessen bei den [[Stakeholder]]n verwendet. Im Sprachgebrauch von Controllern ist der Begriff Outcomes aber unüblich. Ebenso ist das Aufgabenfeld der Unternehmenskommunikation, deren Nutzen und Erfolgsbeitrag für das Unternehmen den meisten Controllern nicht bekannt.<br /> <br /> ==Beschreibung==<br /> Kommunikatoren definierten [[Input]] als Vorbereitungen und Projekte zur Erstellung Kommunikationsmaßnahmen, während mit dem [[Output]] das Bereitstellen der Kommunikationsleistung zur Nutzung in den Medien, Kanälen, den Touchpoints gemeint ist. <br /> Durch diese Nutzung entwickeln Themen und Botschaften ihre Wirkung. Die Wahrnehmungspsychologie zeigt uns einen Prozess, der als Ergebnis der Informationsgewinnung und -verarbeitung von Reizen aus der Umwelt und dem Körperinnern bei Menschen erst eine <br /> • Erkenntnis (kognitive Ebene), <br /> <br /> • dann Gefühle (affektive Ebene) und als Resultat <br /> <br /> • ein Verhalten (konative Ebene) erzielt. <br /> <br /> Diese Erkenntnis ist in zahlreichen Kommunikationsmodellen (siehe Abbildung) in unterschiedlichen Detailierungsgraden berücksichtigt. In Kenntnis dieser Modelle, betrachten alle mit Kommunikation befassten Menschen die erzielte Wirkung von Kommunikationsarbeit als für sie relevante Erfolgsdimension. <br /> (Kommunikations-)Erfolg wird definiert als etwas, <br /> <br /> • in den relevanten Medien präsent zu sein, <br /> <br /> • eine Reichweite in den relevanten Medien / Kanälen / Touchpoints zu erzielen,<br /> <br /> • dass relevante Stakeholder eine Botschaft wahrnehmen, von ihr wissen und <br /> <br /> • daraus ein erwünschtes Verhalten der Stakeholder entsteht.<br /> <br /> Marketeers betrachten dabei in der Werbeerfolgskontrolle die Wirkung in verschiedenen Abstufungen, wie z.B. Awareness, Recall, Recognition, Like/Dislike, Intention, usw. (Reinecke/Janz S.248ff.; S.254ff).<br /> <br /> [[Datei:KOmmunikationsmodelle.JPG]]<br /> <br /> <br /> Abbildung 3: Wirkungsmodelle der Kommunikation (nach Reinecke/Janz S.227)<br /> <br /> <br /> <br /> Diese Kommunikationsmodelle sind im [[Wirkungsstufenmodell]] (DPRG/ICV) verkürzt in der Stufe Outcome eingeordnet. <br /> <br /> • Der direkte Outcome beinhaltet mit Wahrnehmung, Bekanntheit und Nutzung von Wissen die kognitive Ebene, <br /> <br /> • der indirekte Outcome die affektive und konative Ebene. <br /> <br /> Mit dieser Verkürzung ist das Modell ein Kompromiss zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit.<br /> <br /> ==Fragen==<br /> Auf der Ebene des Outcome werden folgende Fragen gestellt und beantwortet:<br /> <br /> Welche direkte und indirekte Wirkung zeigt der Output bei den Stakeholdern?<br /> <br /> Direkt: Was wird wahrgenommen, worüber entsteht Wissen und wird dieses Wissen auch genutzt?<br /> <br /> Indirekt: Werden Meinungen und Einstellungen beeinflusst und lassen sich Verhaltensänderungen feststellen?<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Reineke, Sven /Janz, Simone (2007): Marketingcontrolling. Kohlhammer, Stuttgart.<br /> <br /> Watson, Tom/Noble, Paul (2007): Evaluating Public Relations, 2nd edition. London: Kogan Page.<br /> <br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Outcome&diff=11266 2017-03-08T15:40:17Z

<p>Pollmann: /* Beschreibung */</p> <hr /> <div>==Outcome==<br /> Outcome ist eine Stufe im [[Wirkungsstufenmodell]] der Kommunikation. Outcome steht in der englischsprachigen Welt allgemein für Ergebnis, d.h. in der Managementlehre ist damit das finanzielle Ergebnis gemeint. Im [[Kommunikations-Controlling]] wird der Begriff Outcomes für die Wirkung von Kommunikationsprozessen bei den [[Stakeholder]]n verwendet. Im Sprachgebrauch von Controllern ist der Begriff Outcomes aber unüblich. Ebenso ist das Aufgabenfeld der Unternehmenskommunikation, deren Nutzen und Erfolgsbeitrag für das Unternehmen den meisten Controllern nicht bekannt.<br /> <br /> ==Beschreibung==<br /> Kommunikatoren definierten [[Input]] als Vorbereitungen und Projekte zur Erstellung Kommunikationsmaßnahmen, während mit dem [[Output]] das Bereitstellen der Kommunikationsleistung zur Nutzung in den Medien, Kanälen, den Touchpoints gemeint ist. <br /> Durch diese Nutzung entwickeln Themen und Botschaften ihre Wirkung. Die Wahrnehmungspsychologie zeigt uns einen Prozess, der als Ergebnis der Informationsgewinnung und -verarbeitung von Reizen aus der Umwelt und dem Körperinnern bei Menschen erst eine <br /> • Erkenntnis (kognitive Ebene), <br /> <br /> • dann Gefühle (affektive Ebene) und als Resultat <br /> <br /> • ein Verhalten (konative Ebene) erzielt. <br /> <br /> Diese Erkenntnis ist in zahlreichen Kommunikationsmodellen (siehe Abbildung) in unterschiedlichen Detailierungsgraden berücksichtigt. In Kenntnis dieser Modelle, betrachten alle mit Kommunikation befassten Menschen die erzielte Wirkung von Kommunikationsarbeit als für sie relevante Erfolgsdimension. <br /> (Kommunikations-)Erfolg wird definiert als etwas, <br /> <br /> • in den relevanten Medien präsent zu sein, <br /> <br /> • eine Reichweite in den relevanten Medien / Kanälen / Touchpoints zu erzielen,<br /> <br /> • dass relevante Stakeholder eine Botschaft wahrnehmen, von ihr wissen und <br /> <br /> • daraus ein erwünschtes Verhalten der Stakeholder entsteht.<br /> <br /> Marketeers betrachten dabei in der Werbeerfolgskontrolle die Wirkung in verschiedenen Abstufungen, wie z.B. Awareness, Recall, Recognition, Like/Dislike, Intention, usw. (Reinecke/Janz S.248ff.; S.254ff).<br /> <br /> [[Datei:KOmmunikationsmodelle.JPG]]<br /> <br /> <br /> Abbildung 3: Wirkungsmodelle der Kommunikation (nach Reinecke/Janz S.227)<br /> <br /> Diese Kommunikationsmodelle sind im [[Wirkungsstufenmodell]] (DPRG/ICV) verkürzt in der Stufe Outcome eingeordnet. <br /> <br /> • Der direkte Outcome beinhaltet mit Wahrnehmung, Bekanntheit und Nutzung von Wissen die kognitive Ebene, <br /> <br /> • der indirekte Outcome die affektive und konative Ebene. <br /> <br /> Mit dieser Verkürzung ist das Modell ein Kompromiss zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit.<br /> <br /> ==Fragen==<br /> Auf der Ebene des Outcome werden folgende Fragen gestellt und beantwortet:<br /> <br /> Welche direkte und indirekte Wirkung zeigt der Output bei den Stakeholdern?<br /> <br /> Direkt: Was wird wahrgenommen, worüber entsteht Wissen und wird dieses Wissen auch genutzt?<br /> <br /> Indirekt: Werden Meinungen und Einstellungen beeinflusst und lassen sich Verhaltensänderungen feststellen?<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Reineke, Sven /Janz, Simone (2007): Marketingcontrolling. Kohlhammer, Stuttgart.<br /> <br /> Watson, Tom/Noble, Paul (2007): Evaluating Public Relations, 2nd edition. London: Kogan Page.<br /> <br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Outcome&diff=11265 2017-03-08T15:34:12Z

<p>Pollmann: /* Fragen */</p> <hr /> <div>==Outcome==<br /> Outcome ist eine Stufe im [[Wirkungsstufenmodell]] der Kommunikation. Outcome steht in der englischsprachigen Welt allgemein für Ergebnis, d.h. in der Managementlehre ist damit das finanzielle Ergebnis gemeint. Im [[Kommunikations-Controlling]] wird der Begriff Outcomes für die Wirkung von Kommunikationsprozessen bei den [[Stakeholder]]n verwendet. Im Sprachgebrauch von Controllern ist der Begriff Outcomes aber unüblich. Ebenso ist das Aufgabenfeld der Unternehmenskommunikation, deren Nutzen und Erfolgsbeitrag für das Unternehmen den meisten Controllern nicht bekannt.<br /> <br /> ==Beschreibung==<br /> Kommunikatoren definierten [[Input]] als Vorbereitungen und Projekte zur Erstellung Kommunikationsmaßnahmen, während mit dem [[Output]] das Bereitstellen der Kommunikationsleistung zur Nutzung in den Medien, Kanälen, den Touchpoints gemeint ist. <br /> Durch diese Nutzung entwickeln Themen und Botschaften ihre Wirkung. Die Wahrnehmungspsychologie zeigt uns einen Prozess, der als Ergebnis der Informationsgewinnung und -verarbeitung von Reizen aus der Umwelt und dem Körperinnern bei Menschen erst eine <br /> • Erkenntnis (kognitive Ebene), <br /> <br /> • dann Gefühle (affektive Ebene) und als Resultat <br /> <br /> • ein Verhalten (konative Ebene) erzielt. <br /> <br /> Diese Erkenntnis ist in zahlreichen Kommunikationsmodellen (siehe Abbildung) in unterschiedlichen Detailierungsgraden berücksichtigt. In Kenntnis dieser Modelle, betrachten alle mit Kommunikation befassten Menschen die erzielte Wirkung von Kommunikationsarbeit als für sie relevante Erfolgsdimension. <br /> (Kommunikations-)Erfolg wird definiert als etwas, <br /> <br /> • in den relevanten Medien präsent zu sein, <br /> <br /> • eine Reichweite in den relevanten Medien / Kanälen / Touchpoints zu erzielen,<br /> <br /> • dass relevante Stakeholder eine Botschaft wahrnehmen, von ihr wissen und <br /> <br /> • daraus ein erwünschtes Verhalten der Stakeholder entsteht.<br /> <br /> Marketeers betrachten dabei in der Werbeerfolgskontrolle die Wirkung in verschiedenen Abstufungen, wie z.B. Awareness, Recall, Recognition, Like/Dislike, Intention, usw. (Reinecke/Janz S.248ff.; S.254ff).<br /> <br /> [[Datei:KOmmunikationsmodelle.jpg]]<br /> <br /> <br /> Abbildung 3: Wirkungsmodelle der Kommunikation (nach Reinecke/Janz S.227)<br /> <br /> Diese Kommunikationsmodelle sind im [[Wirkungsstufenmodell]] (DPRG/ICV) verkürzt in der Stufe Outcome eingeordnet. <br /> <br /> • Der direkte Outcome beinhaltet mit Wahrnehmung, Bekanntheit und Nutzung von Wissen die kognitive Ebene, <br /> <br /> • der indirekte Outcome die affektive und konative Ebene. <br /> <br /> Mit dieser Verkürzung ist das Modell ein Kompromiss zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit.<br /> <br /> ==Fragen==<br /> Auf der Ebene des Outcome werden folgende Fragen gestellt und beantwortet:<br /> <br /> Welche direkte und indirekte Wirkung zeigt der Output bei den Stakeholdern?<br /> <br /> Direkt: Was wird wahrgenommen, worüber entsteht Wissen und wird dieses Wissen auch genutzt?<br /> <br /> Indirekt: Werden Meinungen und Einstellungen beeinflusst und lassen sich Verhaltensänderungen feststellen?<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Reineke, Sven /Janz, Simone (2007): Marketingcontrolling. Kohlhammer, Stuttgart.<br /> <br /> Watson, Tom/Noble, Paul (2007): Evaluating Public Relations, 2nd edition. London: Kogan Page.<br /> <br /> <br /> ==Ersteinstellender Autor==<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Outcome&diff=11264 2017-03-08T15:33:23Z

<p>Pollmann: /* Beschreibung */</p> <hr /> <div>==Outcome==<br /> Outcome ist eine Stufe im [[Wirkungsstufenmodell]] der Kommunikation. Outcome steht in der englischsprachigen Welt allgemein für Ergebnis, d.h. in der Managementlehre ist damit das finanzielle Ergebnis gemeint. Im [[Kommunikations-Controlling]] wird der Begriff Outcomes für die Wirkung von Kommunikationsprozessen bei den [[Stakeholder]]n verwendet. Im Sprachgebrauch von Controllern ist der Begriff Outcomes aber unüblich. Ebenso ist das Aufgabenfeld der Unternehmenskommunikation, deren Nutzen und Erfolgsbeitrag für das Unternehmen den meisten Controllern nicht bekannt.<br /> <br /> ==Beschreibung==<br /> Kommunikatoren definierten [[Input]] als Vorbereitungen und Projekte zur Erstellung Kommunikationsmaßnahmen, während mit dem [[Output]] das Bereitstellen der Kommunikationsleistung zur Nutzung in den Medien, Kanälen, den Touchpoints gemeint ist. <br /> Durch diese Nutzung entwickeln Themen und Botschaften ihre Wirkung. Die Wahrnehmungspsychologie zeigt uns einen Prozess, der als Ergebnis der Informationsgewinnung und -verarbeitung von Reizen aus der Umwelt und dem Körperinnern bei Menschen erst eine <br /> • Erkenntnis (kognitive Ebene), <br /> <br /> • dann Gefühle (affektive Ebene) und als Resultat <br /> <br /> • ein Verhalten (konative Ebene) erzielt. <br /> <br /> Diese Erkenntnis ist in zahlreichen Kommunikationsmodellen (siehe Abbildung) in unterschiedlichen Detailierungsgraden berücksichtigt. In Kenntnis dieser Modelle, betrachten alle mit Kommunikation befassten Menschen die erzielte Wirkung von Kommunikationsarbeit als für sie relevante Erfolgsdimension. <br /> (Kommunikations-)Erfolg wird definiert als etwas, <br /> <br /> • in den relevanten Medien präsent zu sein, <br /> <br /> • eine Reichweite in den relevanten Medien / Kanälen / Touchpoints zu erzielen,<br /> <br /> • dass relevante Stakeholder eine Botschaft wahrnehmen, von ihr wissen und <br /> <br /> • daraus ein erwünschtes Verhalten der Stakeholder entsteht.<br /> <br /> Marketeers betrachten dabei in der Werbeerfolgskontrolle die Wirkung in verschiedenen Abstufungen, wie z.B. Awareness, Recall, Recognition, Like/Dislike, Intention, usw. (Reinecke/Janz S.248ff.; S.254ff).<br /> <br /> [[Datei:KOmmunikationsmodelle.jpg]]<br /> <br /> <br /> Abbildung 3: Wirkungsmodelle der Kommunikation (nach Reinecke/Janz S.227)<br /> <br /> Diese Kommunikationsmodelle sind im [[Wirkungsstufenmodell]] (DPRG/ICV) verkürzt in der Stufe Outcome eingeordnet. <br /> <br /> • Der direkte Outcome beinhaltet mit Wahrnehmung, Bekanntheit und Nutzung von Wissen die kognitive Ebene, <br /> <br /> • der indirekte Outcome die affektive und konative Ebene. <br /> <br /> Mit dieser Verkürzung ist das Modell ein Kompromiss zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit.<br /> <br /> ==Fragen==<br /> Auf der Ebene des Outcome werden folgende Fragen gestellt und beantwortet:<br /> Welche direkte und indirekte Wirkung zeigt der Output bei den Stakeholdern?<br /> Direkt: Was wird wahrgenommen, worüber entsteht Wissen und wird dieses Wissen auch genutzt?<br /> Indirekt: Werden Meinungen und Einstellungen beeinflusst und lassen sich Verhaltensänderungen feststellen?<br /> <br /> Literatur<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Reineke, Sven /Janz, Simone (2007): Marketingcontrolling. Kohlhammer, Stuttgart.<br /> <br /> Watson, Tom/Noble, Paul (2007): Evaluating Public Relations, 2nd edition. London: Kogan Page.<br /> <br /> <br /> Ersteinstellender Autor<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

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<p>Pollmann: /* Beschreibung */</p> <hr /> <div>==Outcome==<br /> Outcome ist eine Stufe im [[Wirkungsstufenmodell]] der Kommunikation. Outcome steht in der englischsprachigen Welt allgemein für Ergebnis, d.h. in der Managementlehre ist damit das finanzielle Ergebnis gemeint. Im [[Kommunikations-Controlling]] wird der Begriff Outcomes für die Wirkung von Kommunikationsprozessen bei den [[Stakeholder]]n verwendet. Im Sprachgebrauch von Controllern ist der Begriff Outcomes aber unüblich. Ebenso ist das Aufgabenfeld der Unternehmenskommunikation, deren Nutzen und Erfolgsbeitrag für das Unternehmen den meisten Controllern nicht bekannt.<br /> <br /> ==Beschreibung==<br /> Kommunikatoren definierten [[Input]] als Vorbereitungen und Projekte zur Erstellung Kommunikationsmaßnahmen, während mit dem [[Output]] das Bereitstellen der Kommunikationsleistung zur Nutzung in den Medien, Kanälen, den Touchpoints gemeint ist. <br /> Durch diese Nutzung entwickeln Themen und Botschaften ihre Wirkung. Die Wahrnehmungspsychologie zeigt uns einen Prozess, der als Ergebnis der Informationsgewinnung und -verarbeitung von Reizen aus der Umwelt und dem Körperinnern bei Menschen erst eine <br /> • Erkenntnis (kognitive Ebene), <br /> <br /> • dann Gefühle (affektive Ebene) und als Resultat <br /> <br /> • ein Verhalten (konative Ebene) erzielt. <br /> <br /> Diese Erkenntnis ist in zahlreichen Kommunikationsmodellen (siehe Abbildung) in unterschiedlichen Detailierungsgraden berücksichtigt. In Kenntnis dieser Modelle, betrachten alle mit Kommunikation befassten Menschen die erzielte Wirkung von Kommunikationsarbeit als für sie relevante Erfolgsdimension. <br /> (Kommunikations-)Erfolg wird definiert als etwas, <br /> <br /> • in den relevanten Medien präsent zu sein, <br /> <br /> • eine Reichweite in den relevanten Medien / Kanälen / Touchpoints zu erzielen,<br /> <br /> • dass relevante Stakeholder eine Botschaft wahrnehmen, von ihr wissen und <br /> <br /> • daraus ein erwünschtes Verhalten der Stakeholder entsteht.<br /> <br /> Marketeers betrachten dabei in der Werbeerfolgskontrolle die Wirkung in verschiedenen Abstufungen, wie z.B. Awareness, Recall, Recognition, Like/Dislike, Intention, usw. (Reinecke/Janz S.248ff.; S.254ff).<br /> <br /> [[Datei:KOmmunikationsmodelle.jpg]]<br /> <br /> <br /> Abbildung 3: Wirkungsmodelle der Kommunikation (nach Reinecke/Janz S.227)<br /> <br /> Diese Kommunikationsmodelle sind im [[Wirkungsstufenmodell]] (DPRG/ICV) verkürzt in der Stufe Outcome eingeordnet. <br /> <br /> • Der direkte Outcome beinhaltet mit Wahrnehmung, Bekanntheit und Nutzung von Wissen die kognitive Ebene, <br /> <br /> •der indirekte Outcome die affektive und konative Ebene. <br /> <br /> Mit dieser Verkürzung ist das Modell ein Kompromiss zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit.<br /> <br /> ==Fragen==<br /> Auf der Ebene des Outcome werden folgende Fragen gestellt und beantwortet:<br /> Welche direkte und indirekte Wirkung zeigt der Output bei den Stakeholdern?<br /> Direkt: Was wird wahrgenommen, worüber entsteht Wissen und wird dieses Wissen auch genutzt?<br /> Indirekt: Werden Meinungen und Einstellungen beeinflusst und lassen sich Verhaltensänderungen feststellen?<br /> <br /> Literatur<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Reineke, Sven /Janz, Simone (2007): Marketingcontrolling. Kohlhammer, Stuttgart.<br /> <br /> Watson, Tom/Noble, Paul (2007): Evaluating Public Relations, 2nd edition. London: Kogan Page.<br /> <br /> <br /> Ersteinstellender Autor<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

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<p>Pollmann: /* Beschreibung */</p> <hr /> <div>==Outcome==<br /> Outcome ist eine Stufe im [[Wirkungsstufenmodell]] der Kommunikation. Outcome steht in der englischsprachigen Welt allgemein für Ergebnis, d.h. in der Managementlehre ist damit das finanzielle Ergebnis gemeint. Im [[Kommunikations-Controlling]] wird der Begriff Outcomes für die Wirkung von Kommunikationsprozessen bei den [[Stakeholder]]n verwendet. Im Sprachgebrauch von Controllern ist der Begriff Outcomes aber unüblich. Ebenso ist das Aufgabenfeld der Unternehmenskommunikation, deren Nutzen und Erfolgsbeitrag für das Unternehmen den meisten Controllern nicht bekannt.<br /> <br /> ==Beschreibung==<br /> Kommunikatoren definierten [[Input]] als Vorbereitungen und Projekte zur Erstellung Kommunikationsmaßnahmen, während mit dem [[Output]] das Bereitstellen der Kommunikationsleistung zur Nutzung in den Medien, Kanälen, den Touchpoints gemeint ist. <br /> Durch diese Nutzung entwickeln Themen und Botschaften ihre Wirkung. Die Wahrnehmungspsychologie zeigt uns einen Prozess, der als Ergebnis der Informationsgewinnung und -verarbeitung von Reizen aus der Umwelt und dem Körperinnern bei Menschen erst eine <br /> • Erkenntnis (kognitive Ebene), <br /> <br /> • dann Gefühle (affektive Ebene) und als Resultat <br /> <br /> • ein Verhalten (konative Ebene) erzielt. <br /> <br /> Diese Erkenntnis ist in zahlreichen Kommunikationsmodellen (siehe Abbildung) in unterschiedlichen Detailierungsgraden berücksichtigt. In Kenntnis dieser Modelle, betrachten alle mit Kommunikation befassten Menschen die erzielte Wirkung von Kommunikationsarbeit als für sie relevante Erfolgsdimension. <br /> (Kommunikations-)Erfolg wird definiert als etwas, <br /> <br /> • in den relevanten Medien präsent zu sein, <br /> <br /> • eine Reichweite in den relevanten Medien / Kanälen / Touchpoints zu erzielen,<br /> <br /> • dass relevante Stakeholder eine Botschaft wahrnehmen, von ihr wissen und <br /> <br /> • daraus ein erwünschtes Verhalten der Stakeholder entsteht.<br /> <br /> Marketeers betrachten dabei in der Werbeerfolgskontrolle die Wirkung in verschiedenen Abstufungen, wie z.B. Awareness, Recall, Recognition, Like/Dislike, Intention, usw. (Reinecke/Janz S.248ff.; S.254ff).<br /> <br /> [[Datei:KOmmunikationsmodelle.jpg]]<br /> <br /> <br /> Abbildung 3: Wirkungsmodelle der Kommunikation (nach Reinecke/Janz S.227)<br /> <br /> Diese Kommunikationsmodelle sind im [[Wirkungsstufenmodel]] (DPRG/ICV) verkürzt in der Stufe Outcome eingeordnet. <br /> • Der direkte Outcome beinhaltet mit Wahrnehmung, Bekanntheit und Nutzung von Wissen die kognitive Ebene, <br /> <br /> •der indirekte Outcome die affektive und konative Ebene. <br /> <br /> Mit dieser Verkürzung ist das Modell ein Kompromiss zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit.<br /> <br /> ==Fragen==<br /> Auf der Ebene des Outcome werden folgende Fragen gestellt und beantwortet:<br /> Welche direkte und indirekte Wirkung zeigt der Output bei den Stakeholdern?<br /> Direkt: Was wird wahrgenommen, worüber entsteht Wissen und wird dieses Wissen auch genutzt?<br /> Indirekt: Werden Meinungen und Einstellungen beeinflusst und lassen sich Verhaltensänderungen feststellen?<br /> <br /> Literatur<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Reineke, Sven /Janz, Simone (2007): Marketingcontrolling. Kohlhammer, Stuttgart.<br /> <br /> Watson, Tom/Noble, Paul (2007): Evaluating Public Relations, 2nd edition. London: Kogan Page.<br /> <br /> <br /> Ersteinstellender Autor<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

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<p>Pollmann: /* Outcome */</p> <hr /> <div>==Outcome==<br /> Outcome ist eine Stufe im [[Wirkungsstufenmodell]] der Kommunikation. Outcome steht in der englischsprachigen Welt allgemein für Ergebnis, d.h. in der Managementlehre ist damit das finanzielle Ergebnis gemeint. Im [[Kommunikations-Controlling]] wird der Begriff Outcomes für die Wirkung von Kommunikationsprozessen bei den [[Stakeholder]]n verwendet. Im Sprachgebrauch von Controllern ist der Begriff Outcomes aber unüblich. Ebenso ist das Aufgabenfeld der Unternehmenskommunikation, deren Nutzen und Erfolgsbeitrag für das Unternehmen den meisten Controllern nicht bekannt.<br /> <br /> ==Beschreibung==<br /> Kommunikatoren definierten [[Input]] als Vorbereitungen und Projekte zur Erstellung Kommunikationsmaßnahmen, während mit dem [[Output]] das Bereitstellen der Kommunikationsleistung zur Nutzung in den Medien, Kanälen, den Touchpoints gemeint ist. <br /> Durch diese Nutzung entwickeln Themen und Botschaften ihre Wirkung. Die Wahrnehmungspsychologie zeigt uns einen Prozess, der als Ergebnis der Informationsgewinnung und -verarbeitung von Reizen aus der Umwelt und dem Körperinnern bei Menschen erst eine <br /> • Erkenntnis (kognitive Ebene), <br /> <br /> • dann Gefühle (affektive Ebene) und als Resultat <br /> <br /> • ein Verhalten (konative Ebene) erzielt. <br /> <br /> Diese Erkenntnis ist in zahlreichen Kommunikationsmodellen (siehe Abbildung) in unterschiedlichen Detailierungsgraden berücksichtigt. In Kenntnis dieser Modelle, betrachten alle mit Kommunikation befassten Menschen die erzielte Wirkung von Kommunikationsarbeit als für sie relevante Erfolgsdimension. <br /> (Kommunikations-)Erfolg wird definiert als etwas, <br /> <br /> • in den relevanten Medien präsent zu sein, <br /> <br /> • eine Reichweite in den relevanten Medien / Kanälen / Touchpoints zu erzielen,<br /> <br /> • dass relevante Stakeholder eine Botschaft wahrnehmen, von ihr wissen und <br /> <br /> • daraus ein erwünschtes Verhalten der Stakeholder entsteht.<br /> <br /> Marketeers betrachten dabei in der Werbeerfolgskontrolle die Wirkung in verschiedenen Abstufungen, wie z.B. Awareness, Recall, Recognition, Like/Dislike, Intention, usw. (Reinecke/Janz S.248ff.; S.254ff).<br /> [[Datei:KOmmunikationsmodelle.jpg]]<br /> <br /> <br /> Abbildung 3: Wirkungsmodelle der Kommunikation (nach Reinecke/Janz S.227)<br /> Diese Kommunikationsmodelle sind im [[Wirkungsstufenmodel]] (DPRG/ICV) verkürzt in der Stufe Outcome eingeordnet. <br /> • Der direkte Outcome beinhaltet mit Wahrnehmung, Bekanntheit und Nutzung von Wissen die kognitive Ebene, <br /> • der indirekte Outcome die affektive und konative Ebene. <br /> Mit dieser Verkürzung ist das Modell ein Kompromiss zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit.<br /> <br /> ==Fragen==<br /> Auf der Ebene des Outcome werden folgende Fragen gestellt und beantwortet:<br /> Welche direkte und indirekte Wirkung zeigt der Output bei den Stakeholdern?<br /> Direkt: Was wird wahrgenommen, worüber entsteht Wissen und wird dieses Wissen auch genutzt?<br /> Indirekt: Werden Meinungen und Einstellungen beeinflusst und lassen sich Verhaltensänderungen feststellen?<br /> <br /> Literatur<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Reineke, Sven /Janz, Simone (2007): Marketingcontrolling. Kohlhammer, Stuttgart.<br /> <br /> Watson, Tom/Noble, Paul (2007): Evaluating Public Relations, 2nd edition. London: Kogan Page.<br /> <br /> <br /> Ersteinstellender Autor<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

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<p>Pollmann: Die Seite wurde neu angelegt: „==Outcome== ist eine Stufe im Wirkungsstufenmodell der Kommunikation. Outcome steht in der englischsprachigen Welt allgemein für Ergebnis, d.h. in der Manag…“</p> <hr /> <div>==Outcome==<br /> ist eine Stufe im [[Wirkungsstufenmodell]] der Kommunikation. Outcome steht in der englischsprachigen Welt allgemein für Ergebnis, d.h. in der Managementlehre ist damit das finanzielle Ergebnis gemeint. Im [[Kommunikations-Controlling]] wird der Begriff Outcomes für die Wirkung von Kommunikationsprozessen bei den [[Stakeholder]]n verwendet. Im Sprachgebrauch von Controllern ist der Begriff Outcomes aber unüblich. Ebenso ist das Aufgabenfeld der Unternehmenskommunikation, deren Nutzen und Erfolgsbeitrag für das Unternehmen den meisten Controllern nicht bekannt. <br /> <br /> <br /> Kommunikatoren definierten [[Input]] als Vorbereitungen und Projekte zur Erstellung Kommunikationsmaßnahmen (z.B. Macnamarra) , während mit dem [[Output]] das Bereitstellen der Kommunikationsleistung zur Nutzung in den Medien, Kanälen, den Touchpoints gemeint ist. <br /> Durch diese Nutzung entwickeln Themen und Botschaften ihre Wirkung. Die Wahrnehmungspsychologie zeigt uns einen Prozess, der als Ergebnis der Informationsgewinnung und -verarbeitung von Reizen aus der Umwelt und dem Körperinnern bei Menschen erst eine <br /> • Erkenntnis (kognitive Ebene), <br /> • dann Gefühle (affektive Ebene) und als Resultat <br /> • ein Verhalten (konative Ebene) erzielt. <br /> Diese Erkenntnis ist in zahlreichen Kommunikationsmodellen (siehe Abbildung) in unterschiedlichen Detailierungsgraden berücksichtigt. In Kenntnis dieser Modelle, betrachten alle mit Kommunikation befassten Menschen die erzielte Wirkung von Kommunikationsarbeit als für sie relevante Erfolgsdimension. <br /> (Kommunikations-)Erfolg wird definiert als etwas, <br /> • in den relevanten Medien präsent zu sein, <br /> • eine Reichweite in den relevanten Medien / Kanälen / Touchpoints zu erzielen,<br /> • dass relevante Stakeholder eine Botschaft wahrnehmen, von ihr wissen und <br /> • daraus ein erwünschtes Verhalten der Stakeholder entsteht.<br /> Marketeers betrachten dabei in der Werbeerfolgskontrolle die Wirkung in verschiedenen Abstufungen, wie z.B. Awareness, Recall, Recognition, Like/Dislike, Intention, usw. (Reinecke/Janz S.248ff.; S.254ff).<br /> <br /> <br /> Abbildung 3: Wirkungsmodelle der Kommunikation (nach Reinecke/Janz S.227)<br /> Diese Kommunikationsmodelle sind im [[Wirkungsstufenmodel]] (DPRG/ICV) verkürzt in der Stufe Outcome eingeordnet. <br /> • Der direkte Outcome beinhaltet mit Wahrnehmung, Bekanntheit und Nutzung von Wissen die kognitive Ebene, <br /> • der indirekte Outcome die affektive und konative Ebene. <br /> Mit dieser Verkürzung ist das Modell ein Kompromiss zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit. <br /> <br /> ==Fragen==<br /> Auf der Ebene des Outcome werden folgende Fragen gestellt und beantwortet:<br /> Welche direkte und indirekte Wirkung zeigt der Output bei den Stakeholdern?<br /> Direkt: Was wird wahrgenommen, worüber entsteht Wissen und wird dieses Wissen auch genutzt?<br /> Indirekt: Werden Meinungen und Einstellungen beeinflusst und lassen sich Verhaltensänderungen feststellen?<br /> <br /> Literatur<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Reineke, Sven /Janz, Simone (2007): Marketingcontrolling. Kohlhammer, Stuttgart.<br /> <br /> Watson, Tom/Noble, Paul (2007): Evaluating Public Relations, 2nd edition. London: Kogan Page.<br /> <br /> <br /> Ersteinstellender Autor<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:KOmmunikationsmodelle.JPG&diff=11259 2017-03-08T15:27:27Z

<p>Pollmann: </p> <hr /> <div></div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Input&diff=11258 2017-03-08T15:06:40Z

<p>Pollmann: /* Kommunikations-Controlling */</p> <hr /> <div>In der Betriebswirtschaftslehre (Gutenberg) wird der Input als die Kombination von Produktionsfaktoren verstanden, die im Wertschöpfungsprozess des Unternehmens zu einem [[Output]] (Produkt/Dienstleistung) führen. Dabei gehören zu den Produktionsfaktoren nicht nur Ressourcen (Material, Werkzeug, Arbeit), sondern auch Wissen (immaterielles Vermögen) und Disposition (Leitung, Planung, Organisation, Überwachung). <br /> <br /> ==[[Prozessmanagement]]==<br /> Aus dieser Sicht auf den Wertschöpfungsprozess resultiert im [[Prozessmanagement]] die Definition für den Input als Prozessanfang und Output als Prozessergebnis. Dafür gibt es einen (internen oder externen) Kunden, der das Prozessergebnis, den Output, abnimmt und dafür bereits ist, Geld zu bezahlen. Der Kunde definiert die Anforderungen an den Output (=Kundenanforderungen). Der Beginn des Prozesses ist ein definierter Auslöser; jedes Mal, wenn dieses Ereignis eintritt, startet der Prozess. Bestandteile eines Prozesses sind: <br /> • Auslöser, <br /> <br /> • Input (kann Output eines Vorgängerprozesses sein) <br /> <br /> • Leistung (die eigentlichen Prozessschritte) und <br /> <br /> • Output. <br /> <br /> Das Prozessziel ist der Output in der definierten Qualität, das in jedem Durchlauf erreicht werden soll. <br /> Setzt man den (Prozess)Output ins Verhältnis zum Prozess(Input), berechnet man die Produktivität und erhält damit einen Hinweis auf die (Prozess)Effizienz.<br /> <br /> ==[[Kommunikations-Controlling]]==<br /> Über diese Sichtweise fanden die Begriffe Input und Output Aufnahme in das [[Wirkungsstufenmodell]], das vom Fachkreis Kommunikations-Controlling von Anfang an als Prozessmodell für die Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen und Kampagnen verstanden wurde. Da die im Facharbeitskreis und im Arbeitskreis Wertschöpfung der DPRG engagierten Kommunikatoren eine andere Auffassung von Output vertraten, wurden interner Output (Controlling) und externer Output (Kommunikatoren) in die Begriffswelt eingeführt. <br /> Auf der Ebene des Input wird folgende Frage gestellt und beantwortet: <br /> Welche Ressourcen werden investiert und eingesetzt?<br /> Das klassische Controlling betrachtete bisher im Hinblick auf die Unternehmenskommunikation in der Regel ausschließlich die Input-Dimension, also die Kosten der von der Kommunikation verbrauchten Ressourcen, klassisch gegliedert in Sach- und Personalaufwand. Hier geht es im Detail um die Frage:<br /> • welche Ressourcen,<br /> <br /> • in welchem Bereich,<br /> <br /> • für welche Prozesse,<br /> <br /> • mit welchem Zeitaufwand,<br /> <br /> • für welche Projekte bzw. Maßnahmen<br /> <br /> aufgewendet wurden. Erst diese Auswertungen versetzen den Kommunikationsmanager in die Lage, Entscheidungen faktenbasiert zu treffen. Soll im weiteren Verlauf die Effizienz und gegebenenfalls auch die Effektivität der Abteilung oder einzelner Prozesse bzw. Maßnahmen betrachtet werden, sind detaillierte Kenntnisse der Kosten und Ressourcen Grundvoraussetzung.<br /> <br /> ==Literatur==<br /> <br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Ersteinstellender Autor<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Input&diff=11257 2017-03-08T15:06:03Z

<p>Pollmann: Die Seite wurde neu angelegt: „In der Betriebswirtschaftslehre (Gutenberg) wird der Input als die Kombination von Produktionsfaktoren verstanden, die im Wertschöpfungsprozess des Unternehmens …“</p> <hr /> <div>In der Betriebswirtschaftslehre (Gutenberg) wird der Input als die Kombination von Produktionsfaktoren verstanden, die im Wertschöpfungsprozess des Unternehmens zu einem [[Output]] (Produkt/Dienstleistung) führen. Dabei gehören zu den Produktionsfaktoren nicht nur Ressourcen (Material, Werkzeug, Arbeit), sondern auch Wissen (immaterielles Vermögen) und Disposition (Leitung, Planung, Organisation, Überwachung). <br /> <br /> ==[[Prozessmanagement]]==<br /> Aus dieser Sicht auf den Wertschöpfungsprozess resultiert im [[Prozessmanagement]] die Definition für den Input als Prozessanfang und Output als Prozessergebnis. Dafür gibt es einen (internen oder externen) Kunden, der das Prozessergebnis, den Output, abnimmt und dafür bereits ist, Geld zu bezahlen. Der Kunde definiert die Anforderungen an den Output (=Kundenanforderungen). Der Beginn des Prozesses ist ein definierter Auslöser; jedes Mal, wenn dieses Ereignis eintritt, startet der Prozess. Bestandteile eines Prozesses sind: <br /> • Auslöser, <br /> <br /> • Input (kann Output eines Vorgängerprozesses sein) <br /> <br /> • Leistung (die eigentlichen Prozessschritte) und <br /> <br /> • Output. <br /> <br /> Das Prozessziel ist der Output in der definierten Qualität, das in jedem Durchlauf erreicht werden soll. <br /> Setzt man den (Prozess)Output ins Verhältnis zum Prozess(Input), berechnet man die Produktivität und erhält damit einen Hinweis auf die (Prozess)Effizienz.<br /> <br /> ==[[Kommunikations-Controlling]]==<br /> Über diese Sichtweise fanden die Begriffe Input und Output Aufnahme in das [[Wirkungsstufenmodell]], das vom Fachkreis Kommunikations-Controlling von Anfang an als Prozessmodell für die Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen und Kampagnen verstanden wurde. Da die im Facharbeitskreis und im Arbeitskreis Wertschöpfung der DPRG engagierten Kommunikatoren eine andere Auffassung von Output vertraten, wurden interner Output (Controlling) und externer Output (Kommunikatoren) in die Begriffswelt eingeführt. <br /> Auf der Ebene des Input wird folgende Frage gestellt und beantwortet: <br /> Welche Ressourcen werden investiert und eingesetzt?<br /> Das klassische Controlling betrachtete bisher im Hinblick auf die Unternehmenskommunikation in der Regel ausschließlich die Input-Dimension, also die Kosten der von der Kommunikation verbrauchten Ressourcen, klassisch gegliedert in Sach- und Personalaufwand. Hier geht es im Detail um die Frage:<br /> • welche Ressourcen,<br /> <br /> • in welchem Bereich,<br /> <br /> • für welche Prozesse,<br /> <br /> • mit welchem Zeitaufwand,<br /> <br /> • für welche Projekte bzw. Maßnahmen<br /> <br /> aufgewendet wurden. Erst diese Auswertungen versetzen den Kommunikationsmanager in die Lage, Entscheidungen faktenbasiert zu treffen. Soll im weiteren Verlauf die Effizienz und gegebenenfalls auch die Effektivität der Abteilung oder einzelner Prozesse bzw. Maßnahmen betrachtet werden, sind detaillierte Kenntnisse der Kosten und Ressourcen Grundvoraussetzung.<br /> <br /> Literatur<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Ersteinstellender Autor<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

Pollmann https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Diskussion:Outcome&diff=11256 2017-03-08T15:02:53Z

<p>Pollmann: /* Prozessmanagement */</p> <hr /> <div>==Input==<br /> In der Betriebswirtschaftslehre (Gutenberg) wird der Input als die Kombination von Produktionsfaktoren verstanden, die im Wertschöpfungsprozess des Unternehmens zu einem [[Output]] (Produkt/Dienstleistung) führen. Dabei gehören zu den Produktionsfaktoren nicht nur Ressourcen (Material, Werkzeug, Arbeit), sondern auch Wissen (immaterielles Vermögen) und Disposition (Leitung, Planung, Organisation, Überwachung). <br /> <br /> ==[[Prozessmanagement]]==<br /> Aus dieser Sicht auf den Wertschöpfungsprozess resultiert im [[Prozessmanagement]] die Definition für den Input als Prozessanfang und Output als Prozessergebnis. Dafür gibt es einen (internen oder externen) Kunden, der das Prozessergebnis, den Output, abnimmt und dafür bereits ist, Geld zu bezahlen. Der Kunde definiert die Anforderungen an den Output (=Kundenanforderungen). Der Beginn des Prozesses ist ein definierter Auslöser; jedes Mal, wenn dieses Ereignis eintritt, startet der Prozess. Bestandteile eines Prozesses sind:<br /> <br /> • Auslöser,<br /> <br /> • Input (kann Output eines Vorgängerprozesses sein)<br /> <br /> • Leistung (die eigentlichen Prozessschritte) und<br /> <br /> • Output.<br /> <br /> Das Prozessziel ist der Output in der definierten Qualität, das in jedem Durchlauf erreicht werden soll. <br /> Setzt man den (Prozess)Output ins Verhältnis zum Prozess(Input), berechnet man die Produktivität und erhält damit einen Hinweis auf die (Prozess)Effizienz.<br /> <br /> ==[[Kommunikations-Controlling]]==<br /> Über diese Sichtweise fanden die Begriffe Input und Output Aufnahme in das [[Wirkungsstufenmodell]], das vom Fachkreis Kommunikations-Controlling von Anfang an als Prozessmodell für die Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen und Kampagnen verstanden wurde. Da die im Facharbeitskreis und im Arbeitskreis Wertschöpfung der DPRG engagierten Kommunikatoren eine andere Auffassung von Output vertraten, wurden interner Output (Controlling) und externer Output (Kommunikatoren) in die Begriffswelt eingeführt. <br /> Auf der Ebene des Input wird folgende Frage gestellt und beantwortet: <br /> Welche Ressourcen werden investiert und eingesetzt?<br /> Das klassische Controlling betrachtete bisher im Hinblick auf die Unternehmenskommunikation in der Regel ausschließlich die Input-Dimension, also die Kosten der von der Kommunikation verbrauchten Ressourcen, klassisch gegliedert in Sach- und Personalaufwand. Hier geht es im Detail um die Frage:<br /> • welche Ressourcen,<br /> • in welchem Bereich,<br /> • für welche Prozesse,<br /> • mit welchem Zeitaufwand,<br /> • für welche Projekte bzw. Maßnahmen<br /> aufgewendet wurden. Erst diese Auswertungen versetzen den Kommunikationsmanager in die Lage, Entscheidungen faktenbasiert zu treffen. Soll im weiteren Verlauf die Effizienz und gegebenenfalls auch die Effektivität der Abteilung oder einzelner Prozesse bzw. Maßnahmen betrachtet werden, sind detaillierte Kenntnisse der Kosten und Ressourcen Grundvoraussetzung.<br /> <br /> ==Literatur==<br /> Fachkreis Kommunikations-Controlling (2010): Statement Grundmodell Kommunikations-Controlling, Internationaler Controllerverein, Gauting. [PDF]<br /> <br /> Pollmann, R. (2015): Die Wirkungsstufen der Kommunikation – Bezugsrahmen und Steuerungsmodell. In: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen. Wolters Kluwer, Köln.<br /> <br /> Ersteinstellender Autor<br /> Dipl.Kfm. Rainer Pollmann (für den Fachkreis Kommunikations-Controlling [https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html]), PRT-Pollmann &amp; Rühm Training, Augsburg, http://www.prt.de <br /> [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]</div>

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