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Balanced Scorecard

2011-06-29T16:01:52Z

Julia.kornacker: /* Literaturtipps */

[[Kategorie:Strategie]]
== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Balanced Scorecard / [[:en:Balanced_Scorecard|Balanced Scorecard]]''' 
Mit der Balanced Scorecard soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neukunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus vier Steuerungsperspektiven:
*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

[[Datei:AZ BSC Friedag.jpg]] Detaillierte Informationen finden Sie hier: [http://www.scorecard.de]

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass die meisten strategischen Ansätze in der konzeptionellen Phase oft hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute Ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan/Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen,

b) Kunden,

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle Führungskräfte und Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Un-ternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Cont-rolling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgende Punkte gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
• strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
• Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
• '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale
– z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate,
die in den meisten Fällen Geld einbringen.

• '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln,
die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden.
Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2002):
Taschenguide Balanced Scorecard, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04870-4
'''download''' unter: http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2000):
My Balanced Scorecard,Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04317-6

'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [www.scorecard.de] / Literatur / Literaturverzeichnis

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== Ersteinstellende Autoren ==

Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmid.de

Balanced Scorecard

2011-06-29T16:01:21Z

Julia.kornacker: /* Literaturtipps */

[[Kategorie:Strategie]]
== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Balanced Scorecard / [[:en:Balanced_Scorecard|Balanced Scorecard]]''' 
Mit der Balanced Scorecard soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neukunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus vier Steuerungsperspektiven:
*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

[[Datei:AZ BSC Friedag.jpg]] Detaillierte Informationen finden Sie hier: [http://www.scorecard.de]

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass die meisten strategischen Ansätze in der konzeptionellen Phase oft hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute Ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan/Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen,

b) Kunden,

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle Führungskräfte und Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Un-ternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Cont-rolling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgende Punkte gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
• strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
• Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
• '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale
– z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate,
die in den meisten Fällen Geld einbringen.

• '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln,
die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden.
Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2002):
Taschenguide Balanced Scorecard, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04870-4
'''download''' unter: http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2000):
My Balanced Scorecard,Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04317-6

'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

'''Scharioth, J.''': Balanced Scorecard als Werkzeug für den Controller, in: Haufe Controlling Office. Link: [http://idesk.haufe.de/SID101%3A10083.mHLzIk4LRdQ/STDEF/12/PI914/contentDetail?iid=HI671355.1]

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [www.scorecard.de] / Literatur / Literaturverzeichnis

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== Ersteinstellende Autoren ==

Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmid.de

Balanced Scorecard

2011-06-29T15:59:18Z

Julia.kornacker: /* Internet */

Balanced Scorecard

2011-06-29T15:58:24Z

Julia.kornacker: /* Internet */

[[Kategorie:Strategie]]
== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Balanced Scorecard / [[:en:Balanced_Scorecard|Balanced Scorecard]]''' 
Mit der Balanced Scorecard soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neukunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus vier Steuerungsperspektiven:
*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

[[Datei:AZ BSC Friedag.jpg]] Detaillierte Informationen finden Sie hier: [http://www.scorecard.de]

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass die meisten strategischen Ansätze in der konzeptionellen Phase oft hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute Ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan/Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen,

b) Kunden,

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle Führungskräfte und Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Un-ternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Cont-rolling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgende Punkte gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
• strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
• Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
• '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale
– z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate,
die in den meisten Fällen Geld einbringen.

• '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln,
die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden.
Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2002):
Taschenguide Balanced Scorecard, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04870-4
'''download''' unter: http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2000):
My Balanced Scorecard,Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04317-6

'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [www.scorecard.de] / Literatur / Literaturverzeichnis

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

Haufe Controlling Office [http://idesk.haufe.de/SID101%3A10083.mHLzIk4LRdQ/STDEF/12/PI914/contentDetail?iid=HI671355.1]

== Ersteinstellende Autoren ==

Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmid.de

Target Costing

2011-06-29T15:54:14Z

Julia.kornacker: /* Literaturtips */

== IGC-DEFINITION ==
'''Target Costing / [[:en:Target costing|Target costing]]''' 
Target Costing oder Zielkostenrechnung ist das Konzept des marktorientierten Zielkostenmanagements, das in den frühen Phasen der Produktentwicklung einsetzt. Mit Target Costing sollen Produkte zu vom Kunden „erlaubten“ Kosten entwickelt werden, die vom Kunden definierte Funktionsmerkmale erfüllen. Im Vordergrund steht die Frage: Was darf ein Produkt kosten? Die Kostenplanung läuft ex ante Hand in Hand mit der Produktplanung und setzt auf dem von der Marktforschung ermittelten Preis auf.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Zusammenfassung ==

Bei Target Costing werden die zulässigen Selbstkosten eines Produktes aus dem erzielbaren Marktpreis abgeleitet. Statt „Was kostet ein Produkt?“ steht die Frage im Vordergrund, „was ein Produkt kosten darf?“ Damit gilt Target Costing als Entscheidungshilfe bei markt- und kundenorientierter Produktentwicklung.

== Target Costing als Instrument des Kostenmanagements ==

Target Costing ist ein Konzept zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle, mit dem frühzeitig im Lebenszyklus eines Produktes eine marktorientierte Zielkostenplanung und Kostenbeeinflussung vorgenommen werden kann. Es ermöglicht, eine markt- und kundenorientierte Entwicklung von Produkten sicherzustellen, Kostentreiber zu identifizieren und Kostengestaltungsmaßnahmen systematisch anzuwenden.

Der Ursprung des Target Costings lässt sich bis in das Jahr 1963 in Japan zurückverfolgen. In den 1980er Jahren wurde das Kozept in der deutsch- und englischsprachigen Literatur bekannt.

== Phasen des Target Costings ==

Um eine marktgerechte Entwicklung eines Produktes darzustellen, wird nachfolgend der Prozess des Target Costings dargestellt:

* Zielkostenfindung,

* Zielkostenspaltung

* Zielkostenerreichung.

In der ersten Phase, der '''Zielkostenfindung''', werden Marktpreis und Absatzmengen ermittelt, sodass der Umsatz eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus berechnet werden kann. Der geplante Verkaufspreis, der sich aus den Marktforschungen ergibt, ist der ''Target Price''. Abzüglich des Gewinns, den das Unternehmen realisieren möchte (''Target Profit''), ergeben sich die maximal erlaubten Kosten (''Allowable Costs''). Zusätzlich wird erhoben, wie hoch die Kosten bei derzeitiger Fertigung oder Zukauf wären (''Drifting Costs''). Schließlich werden die Zielkosten (''Target Costs'') ermittelt, die erreicht werden können. Häufig liegen die Zielkosten über den maximal erlaubten Kosten, da die entstehende Lücke vor dem Hintergrund der gegenwärtigen organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen nicht geschlossen werden kann. In diesem Fall müssen permanent weitere Kostensenkungspotenziale gesucht werden, bis die Target Costs den Allowable Costs entsprechen. Abbildung 1 erläutert diesen Zusammenhang.

[[Bild:TargetCostingAbb1.jpg]]

Abbildung 1: Prozess der Zielkostenfindung

In der Literatur werden sechs Verfahren besprochen, mit denen die Zielkosten bestimmt werden können:

* ''Markt into Company'': Bei diesem Verfahren werden die Zielkosten den erlaubten Kosten gleichgesetzt. Dieses Verfahren eignet sich für Unternehmen, die einem sehr intensiven Wettbewerbsumfeld ausgesetzt sind. Dieses Verfahren findet in der Praxis jedoch keine weite Verbreitung, weil es kaum Gestaltungsraum bietet.

* ''Out of Company'': Dieser Ansatz ermittelt die Zielkosten auf Basis der produktionstechnischen und betriebswirtschaftlichen Potenziale des Unternehmens, also interner Faktoren. Die Zielkosten liegen daher in der Nähe der Standardkosten. Der Marktbezug tritt dabei in den Hintergrund.

* ''Into and out of Company'': Dieser Ansatz ist eine Verbindung aus Market into Company und Out of Company. Die Faktoren zur Bestimmung der Zielkosten sind der Marktpreis und die vorhandene Technologie des Unternehmens.

* ''Out of Competitor'': Diese Methode leitet die Zielkosten aus denen der Konkurrenz ab, z.B. durch Benchmarking.

* ''Out of Standard Costs'': Dieses Verfahren bestimmt die Zielkosten auf Grundlage von bisherigen Erfahrungen und den Standardkosten bisheriger Produkte. Dieses Verfahren eignet sich besonders für unterstützende Abteilungen, vernachlässigt jedoch die strikte Marktorientierung.

* ''Out of Value Chain'': Diese Methode berechnet die Zielkosten auf Grundlage von Abschläge vom Standardkostenniveau. Dabei werden die zentralen Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens betrachtet. Diese Prozessperspektive ermöglicht es, das Target Costing mit der Prozesskostenrechnung zu verbinden.

Die zweite Phase, die '''Zielkostenspaltung''', fokussiert sich auf die Verteilung der gesamten Zielkosten auf einzelne Produktelemente und/oder Funktionen. Wenn die Zielkosten kein realistisches Abbild der ressourcenmäßigen Beanspruchung einzelner Komponenten bieten, wird das Produkt „am Markt vorbei“ entwickelt. Daher ist es das Ziel dieser Phase, marktorientierte Vorgaben für einzelne Produktmerkmale zu erhalten und diese mit den Kundenwünschen zu vergleichen. Auf diese Weise wird eine kundennutzenorientierte Ressourcenallokation sichergestellt. Grafisch werden diese Zusammenhänge in der sogenannten Funktionen-Komponenten-Matrix dargestellt. Sie unterstützt die Analyse, welche Komponenten eines Produktes an der Erfüllung des Kundennutzens maßgeblich beteiligt sind. Die folgende Tabelle gibt ein Beipiel für eine Funktionen-Komponenten-Matrix für einen Pflegedienst. Horizontal sind die Leistungsfunktionen abgebildet, die Komponenten sind vertikal dargestellt.

[[Bild:Tabel0.JPG]]

Anschließend erleichtert ein weiteres Analyseinstrument, das Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart), die Datenauswertung (siehe Abbildung 2 mit einem Beispiel für ein Elektrogerät). In ihm werden der Kostenanteil und der Nutzen einzelner Produktkomponenten mit Hilfe von Zielkostenindices verglichen.

[[Bild:Zielkostenkontrolldiagramm_für_ein_Elektrogerät.JPG]]

Abbildung 2: Zielkostenkontrolldiagramm für ein Elektrogerät

Bei der Interpretation des Ziekostendiagramms treten ''drei mögliche Ergebnisse'' auf:

* Werte in der Zielkostenzone befinden sich im Toleranzbereich, sodass keine Notwendigkeit für weitere Maßnahmen besteht.

* Produktkomponenten, die sich links oberhalb der Zielkostenzone befinden, gelten als zu teuer, d.h. Kostensenkungen sollten folgen.

* Ergebnisse rechts der Zielkostenzone repräsentieren den angestrebten Kundennutzen noch nicht optimal. Die Möglichkeit zur Steigerung des Produktnutzens durch Funktionsoptimierung besteht.

Die dritte Phase, die '''Zielkostenerreichung''', beschreibt die konkrete Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen. Eine Systematisierung der Modelle, Methoden, und Instrumente des Target Costings führt zu drei Gruppen zur Zielkostenerreichung:

* Konstruktions- bzw. technologieorientierte Ansätze, wie Reverse Engineering oder Wertanalysen, zielen darauf ab, frühzeitig relevante Kosteninformationen bereitzustellen. Dies ermöglicht es bereits in der Planungsphase Gestaltungvorschläge auf Basis ihrer Kostenstrukturen zu beurteilen.

* Zu den produkt- bzw. prozessorientierten Ansätzen zählen Instrumente wie beispielsweise Benchmarking, Prozesskostenrechnung, Lebenszykluskostenrechnung oder Quality Function Deployment.

* Organisatorische Konzepte beinhalten Instrumente wie z.B. Just-in time, funktionsübergreifende Teams oder Projektkostenrechnung.

== Anwendungsgebiete des Target Costings ==

Target Costing eignet sich insbesondere zur Einführung neuer Produkte auf wettbewerbsintensiven Märkten, die durch hohe Preiselastizität, kurze Produktlebenszyklen, schnelle technologische Neuerungen und/oder hohe Produktentwicklungskosten gekennzeichnet sind. Traditionell findet Target Costing die häufigste Anwendung in der Großserien- und Massenfertigung, wird aber auch in der High-Tech-Branche mit komplexen Produkten und hohen Produktivitätsanfoderungen genutzt.

Zahlreiche wissenschaftliche und praxisorientierte Beiträge haben sich auf die Anpassung des Target Costings an verschiedene Umweltzustände und Branchen fokussiert. So sind Veröffentlichungen für die Automobilbranche, Banken, öffentliche Unternehmen und zum E-Business erschienen. Auch für Formen der Kooperation wie Netzwerke und Supply Chains existieren Target-Costing-Ansätze.

Target Costing ist jedoch nicht für alle Unternehmen und Branchen gleichermaßen geeignet. So ergaben Studien, dass in anlageintensiven rohstoffverarbeitenden Branchen, wie Chemie, Metall und Glas, Target Costing wenig verbreitet ist. Als Gründe sind die hohen Fixkosten und inflexiblen Produktionsabläufe zu nennen, die wenig Raum für Anpassungen und Einsparmöglichkeiten bieten.

== Anwendungsbeispiel ==

Ein Unternehmen plant die Einführung einer neuen Kaffeemaschine, die aus den fünf Komponenten Gehäuse, Kanne, Filtersystem, Wassertank und Heizsystem besteht. Im Rahmen der Zielkostenfindung wurde ein Zielverkaufspreis von € 60 ermittelt. Bei einer angestrebten Umsatzrendite von 20 % belaufen sich die Zielkosten auf € 48. Eine Kundenbefragung ergab, dass vier Eigenschaften mit folgender Gewichtung besonders nützlich sind: Zuverlässigkeit 40 %, Design 30 %, Bedienung 20 % und Farbe 10 %.

Im Zielkostenspaltungszyklus hat das Unternehmen zunächst den Beitrag jeder Komponente zur Erfüllung der vier Eigenschaften bestimmt.

[[Bild:Tabel1.JPG]]

Eine Multiplikation der Werte dieser Tabelle mit der Gewichtung des Kundennutzens pro Eigenschaft ergibt den relativen Kostenanteil pro Komponente. Auf Basis der gesamten Zielkosten von € 48 lassen sich die absoluten Zielkosten pro Komponente bestimmen.

[[Bild:Tabel2.JPG]]

Die Vorkalkulation der Kaffeemaschine hat Drifting Costs von € 56 ergeben, die sich wie folgt auf die einzelnen Komponenten verteilen.

[[Bild:Tabel3.JPG]]

Als nächster Schritt werden diese Zielkosten mit den Standardkosten pro Komponente verglichen. Dieser Abgleich verdeutlicht, wo Kostenlücken existieren und ob die Zielkosten realisierbar sind. Der Zielkostenindex unterstützt diese Entscheidung. Er wird berechnet, indem die prozentuale Bedeutung pro Komponente aus Kundensicht durch den aktuellen prozentualen Kostenanteil pro Komponetente dividiert wird. Der Zielkostenindex sagt demnach aus, inwiefern die aktuellen Kosten im Einklang mit der Bedeutung der Komponente aus Marktsicht stehen. Im Idealfall sollte der Zielkostenindex für alle Komponenten den Wert 1 betragen. Um vertretbare Abweichungen zu integrieren, wird ein Toleranzbereich definiert.

Durch die Gegenüberstellung des prozentualen Kostenanteils und der prozentualen Bedeutung der jeweiligen Komponenten können die einzelnen Zielkostenindices ermittelt werden.

[[Bild:Tabel4.JPG]]

Die Zielkostenindices zeigen, dass die Komponenten Kanne und Filtersystem zu günstig hergestellt werden, während die Elemente Gehäuse, Wassertank und Heizsystem zu aufwendig sind. Die Zielkostenzone beschreibt den akzeptable Toleranzbereich der auftretenden Abweichungen. Dieser Toleranbereich wird mit Hilfe des Nutzenanteils x pro Komponente sowie dem Toleranzparameter q bestimmt. Die untere Kostengrenze y1 berechnet sich nach der Formel y1 = (x²-q²)1/2. Die obere Kostengrenze y2 wird bestimmt mit der Formel y2 = (x²+q²)1/2. Bei Produkten mit hohem Kostendruck sollte q möglichst klein gewählt werden. Bei einem Parameter q = 15% weist das Ziekostenkontrolldiagramm einen Toleranzbereich auf, indem nur das Filtersystem integriert ist. Bei allen anderen Komponenten sind im Rahmen der Zielkostenerreichnung geeignete Maßnahmen zur Anpassung abzuwägen (siehe Abbildung 3).

[[Bild:TagetCostingAbb3.JPG]]

Abbildung 3: Zielkostenkontrolldiagramm für die Kaffeemaschine

== Vorteile und Grenzen des Target Costings ==

Wie eingangs erörtert unterstützt Target Costing ein Unternehmen darin, seine Kostenstrukturen kunden- und marktorientiert auszurichten. Ferner soll das es bei den Mitarbeitern ein stärkeres Kosten- und Kundenbewusstsein schaffen und somit einen kulturellen Wandel im Unternehmen einleiten, der zu mehr Flexibilität und lösungsorientierteren Diskussionen über Kostenstrukturen führt. Diese verhaltenssteuernde Wirkung ist eine wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung des Target Costings.

Trotz seiner Vorteile hat Target Costing einige Schwächen.

* So wird im Rahmen der Zielkostenspalung davon ausgegangen, dass die vorliegenden Daten wie Kundenpräferenzen zuverlässig erhoben wurden bzw. werden können. Dies ist in der Praxis − z. B. durch beschränkte Gruppengrößen oder divergierende Präferenzen der Befragten − jedoch kaum möglich.

* Ferner gestaltet sich eine pauschale Bestimmung des Toleranzbereichs im Zielkostenkontrolldiagramm als schwierig; eine individuelle Anpassung durch das Unternehmen ist notwendig.

* Auch kann nicht immer davon ausgegangen werden, dass die Zielkosten immer aus den Kundenpräferenzen ableiten lassen. Mitunter tragen teure Produktbestandteile wenig zum wahrgenommenen Wert bei, während günstige Produktbestandteile von den Kunden als außerordentlich wichtig wahrgenommen werden.

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtips ==

'''Arnout, A.''': Target Costing in der deutschen Unternehmenspraxis, München 2001.

'''Bücker, T.''': Pflegecontrolling für Stationsleitungen − Anwendung des Target Costing auf einer kardiologischen Abteilung, Osnabrück 2002.

'''Gleich, R.''': Target Costing für die montierende Industrie, München 1996.

'''Gramzow, V.''': Entwicklung eines Kosten-Informations-Systems für Nonprofit-Organisationen − Entwicklung eines Zielkostenrechnungs-Systems für ambulante Pflegeeinrichtungen, Berlin 2003.

'''Krapp, M.; Wotschofsky, S.''': Marktorientiertes Kostenmanagement: Zur Konzeption des Target Costing, in: Betrieb und Wirtschaft 24, 2001.

'''Seidenschwarz, W.; Knust, P.''': Target Costing im E-Business, in: Controlling, Heft 8/9, 2000.

'''Seidenschwarz, W.'''; Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, München 1993.

'''Weber, D.''': Target Costing im Unternehmensnetzwerk, in: Controlling, Heft 2, 2009.

== Autoren ==

Julia Kornacker, M.Sc.

julia.kornacker@tu-dortmund.de

Dr. Peter Schentler

peter.schentler@ebs-siie.de

[http://www.ebs-siie.de www.ebs-siie.de]

[[Kategorie:Strategie]]

Target Costing

2011-06-29T15:53:41Z

Julia.kornacker: /* Literaturtips */

== IGC-DEFINITION ==
'''Target Costing / [[:en:Target costing|Target costing]]''' 
Target Costing oder Zielkostenrechnung ist das Konzept des marktorientierten Zielkostenmanagements, das in den frühen Phasen der Produktentwicklung einsetzt. Mit Target Costing sollen Produkte zu vom Kunden „erlaubten“ Kosten entwickelt werden, die vom Kunden definierte Funktionsmerkmale erfüllen. Im Vordergrund steht die Frage: Was darf ein Produkt kosten? Die Kostenplanung läuft ex ante Hand in Hand mit der Produktplanung und setzt auf dem von der Marktforschung ermittelten Preis auf.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Zusammenfassung ==

Bei Target Costing werden die zulässigen Selbstkosten eines Produktes aus dem erzielbaren Marktpreis abgeleitet. Statt „Was kostet ein Produkt?“ steht die Frage im Vordergrund, „was ein Produkt kosten darf?“ Damit gilt Target Costing als Entscheidungshilfe bei markt- und kundenorientierter Produktentwicklung.

== Target Costing als Instrument des Kostenmanagements ==

Target Costing ist ein Konzept zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle, mit dem frühzeitig im Lebenszyklus eines Produktes eine marktorientierte Zielkostenplanung und Kostenbeeinflussung vorgenommen werden kann. Es ermöglicht, eine markt- und kundenorientierte Entwicklung von Produkten sicherzustellen, Kostentreiber zu identifizieren und Kostengestaltungsmaßnahmen systematisch anzuwenden.

Der Ursprung des Target Costings lässt sich bis in das Jahr 1963 in Japan zurückverfolgen. In den 1980er Jahren wurde das Kozept in der deutsch- und englischsprachigen Literatur bekannt.

== Phasen des Target Costings ==

Um eine marktgerechte Entwicklung eines Produktes darzustellen, wird nachfolgend der Prozess des Target Costings dargestellt:

* Zielkostenfindung,

* Zielkostenspaltung

* Zielkostenerreichung.

In der ersten Phase, der '''Zielkostenfindung''', werden Marktpreis und Absatzmengen ermittelt, sodass der Umsatz eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus berechnet werden kann. Der geplante Verkaufspreis, der sich aus den Marktforschungen ergibt, ist der ''Target Price''. Abzüglich des Gewinns, den das Unternehmen realisieren möchte (''Target Profit''), ergeben sich die maximal erlaubten Kosten (''Allowable Costs''). Zusätzlich wird erhoben, wie hoch die Kosten bei derzeitiger Fertigung oder Zukauf wären (''Drifting Costs''). Schließlich werden die Zielkosten (''Target Costs'') ermittelt, die erreicht werden können. Häufig liegen die Zielkosten über den maximal erlaubten Kosten, da die entstehende Lücke vor dem Hintergrund der gegenwärtigen organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen nicht geschlossen werden kann. In diesem Fall müssen permanent weitere Kostensenkungspotenziale gesucht werden, bis die Target Costs den Allowable Costs entsprechen. Abbildung 1 erläutert diesen Zusammenhang.

[[Bild:TargetCostingAbb1.jpg]]

Abbildung 1: Prozess der Zielkostenfindung

In der Literatur werden sechs Verfahren besprochen, mit denen die Zielkosten bestimmt werden können:

* ''Markt into Company'': Bei diesem Verfahren werden die Zielkosten den erlaubten Kosten gleichgesetzt. Dieses Verfahren eignet sich für Unternehmen, die einem sehr intensiven Wettbewerbsumfeld ausgesetzt sind. Dieses Verfahren findet in der Praxis jedoch keine weite Verbreitung, weil es kaum Gestaltungsraum bietet.

* ''Out of Company'': Dieser Ansatz ermittelt die Zielkosten auf Basis der produktionstechnischen und betriebswirtschaftlichen Potenziale des Unternehmens, also interner Faktoren. Die Zielkosten liegen daher in der Nähe der Standardkosten. Der Marktbezug tritt dabei in den Hintergrund.

* ''Into and out of Company'': Dieser Ansatz ist eine Verbindung aus Market into Company und Out of Company. Die Faktoren zur Bestimmung der Zielkosten sind der Marktpreis und die vorhandene Technologie des Unternehmens.

* ''Out of Competitor'': Diese Methode leitet die Zielkosten aus denen der Konkurrenz ab, z.B. durch Benchmarking.

* ''Out of Standard Costs'': Dieses Verfahren bestimmt die Zielkosten auf Grundlage von bisherigen Erfahrungen und den Standardkosten bisheriger Produkte. Dieses Verfahren eignet sich besonders für unterstützende Abteilungen, vernachlässigt jedoch die strikte Marktorientierung.

* ''Out of Value Chain'': Diese Methode berechnet die Zielkosten auf Grundlage von Abschläge vom Standardkostenniveau. Dabei werden die zentralen Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens betrachtet. Diese Prozessperspektive ermöglicht es, das Target Costing mit der Prozesskostenrechnung zu verbinden.

Die zweite Phase, die '''Zielkostenspaltung''', fokussiert sich auf die Verteilung der gesamten Zielkosten auf einzelne Produktelemente und/oder Funktionen. Wenn die Zielkosten kein realistisches Abbild der ressourcenmäßigen Beanspruchung einzelner Komponenten bieten, wird das Produkt „am Markt vorbei“ entwickelt. Daher ist es das Ziel dieser Phase, marktorientierte Vorgaben für einzelne Produktmerkmale zu erhalten und diese mit den Kundenwünschen zu vergleichen. Auf diese Weise wird eine kundennutzenorientierte Ressourcenallokation sichergestellt. Grafisch werden diese Zusammenhänge in der sogenannten Funktionen-Komponenten-Matrix dargestellt. Sie unterstützt die Analyse, welche Komponenten eines Produktes an der Erfüllung des Kundennutzens maßgeblich beteiligt sind. Die folgende Tabelle gibt ein Beipiel für eine Funktionen-Komponenten-Matrix für einen Pflegedienst. Horizontal sind die Leistungsfunktionen abgebildet, die Komponenten sind vertikal dargestellt.

[[Bild:Tabel0.JPG]]

Anschließend erleichtert ein weiteres Analyseinstrument, das Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart), die Datenauswertung (siehe Abbildung 2 mit einem Beispiel für ein Elektrogerät). In ihm werden der Kostenanteil und der Nutzen einzelner Produktkomponenten mit Hilfe von Zielkostenindices verglichen.

[[Bild:Zielkostenkontrolldiagramm_für_ein_Elektrogerät.JPG]]

Abbildung 2: Zielkostenkontrolldiagramm für ein Elektrogerät

Bei der Interpretation des Ziekostendiagramms treten ''drei mögliche Ergebnisse'' auf:

* Werte in der Zielkostenzone befinden sich im Toleranzbereich, sodass keine Notwendigkeit für weitere Maßnahmen besteht.

* Produktkomponenten, die sich links oberhalb der Zielkostenzone befinden, gelten als zu teuer, d.h. Kostensenkungen sollten folgen.

* Ergebnisse rechts der Zielkostenzone repräsentieren den angestrebten Kundennutzen noch nicht optimal. Die Möglichkeit zur Steigerung des Produktnutzens durch Funktionsoptimierung besteht.

Die dritte Phase, die '''Zielkostenerreichung''', beschreibt die konkrete Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen. Eine Systematisierung der Modelle, Methoden, und Instrumente des Target Costings führt zu drei Gruppen zur Zielkostenerreichung:

* Konstruktions- bzw. technologieorientierte Ansätze, wie Reverse Engineering oder Wertanalysen, zielen darauf ab, frühzeitig relevante Kosteninformationen bereitzustellen. Dies ermöglicht es bereits in der Planungsphase Gestaltungvorschläge auf Basis ihrer Kostenstrukturen zu beurteilen.

* Zu den produkt- bzw. prozessorientierten Ansätzen zählen Instrumente wie beispielsweise Benchmarking, Prozesskostenrechnung, Lebenszykluskostenrechnung oder Quality Function Deployment.

* Organisatorische Konzepte beinhalten Instrumente wie z.B. Just-in time, funktionsübergreifende Teams oder Projektkostenrechnung.

== Anwendungsgebiete des Target Costings ==

Target Costing eignet sich insbesondere zur Einführung neuer Produkte auf wettbewerbsintensiven Märkten, die durch hohe Preiselastizität, kurze Produktlebenszyklen, schnelle technologische Neuerungen und/oder hohe Produktentwicklungskosten gekennzeichnet sind. Traditionell findet Target Costing die häufigste Anwendung in der Großserien- und Massenfertigung, wird aber auch in der High-Tech-Branche mit komplexen Produkten und hohen Produktivitätsanfoderungen genutzt.

Zahlreiche wissenschaftliche und praxisorientierte Beiträge haben sich auf die Anpassung des Target Costings an verschiedene Umweltzustände und Branchen fokussiert. So sind Veröffentlichungen für die Automobilbranche, Banken, öffentliche Unternehmen und zum E-Business erschienen. Auch für Formen der Kooperation wie Netzwerke und Supply Chains existieren Target-Costing-Ansätze.

Target Costing ist jedoch nicht für alle Unternehmen und Branchen gleichermaßen geeignet. So ergaben Studien, dass in anlageintensiven rohstoffverarbeitenden Branchen, wie Chemie, Metall und Glas, Target Costing wenig verbreitet ist. Als Gründe sind die hohen Fixkosten und inflexiblen Produktionsabläufe zu nennen, die wenig Raum für Anpassungen und Einsparmöglichkeiten bieten.

== Anwendungsbeispiel ==

Ein Unternehmen plant die Einführung einer neuen Kaffeemaschine, die aus den fünf Komponenten Gehäuse, Kanne, Filtersystem, Wassertank und Heizsystem besteht. Im Rahmen der Zielkostenfindung wurde ein Zielverkaufspreis von € 60 ermittelt. Bei einer angestrebten Umsatzrendite von 20 % belaufen sich die Zielkosten auf € 48. Eine Kundenbefragung ergab, dass vier Eigenschaften mit folgender Gewichtung besonders nützlich sind: Zuverlässigkeit 40 %, Design 30 %, Bedienung 20 % und Farbe 10 %.

Im Zielkostenspaltungszyklus hat das Unternehmen zunächst den Beitrag jeder Komponente zur Erfüllung der vier Eigenschaften bestimmt.

[[Bild:Tabel1.JPG]]

Eine Multiplikation der Werte dieser Tabelle mit der Gewichtung des Kundennutzens pro Eigenschaft ergibt den relativen Kostenanteil pro Komponente. Auf Basis der gesamten Zielkosten von € 48 lassen sich die absoluten Zielkosten pro Komponente bestimmen.

[[Bild:Tabel2.JPG]]

Die Vorkalkulation der Kaffeemaschine hat Drifting Costs von € 56 ergeben, die sich wie folgt auf die einzelnen Komponenten verteilen.

[[Bild:Tabel3.JPG]]

Als nächster Schritt werden diese Zielkosten mit den Standardkosten pro Komponente verglichen. Dieser Abgleich verdeutlicht, wo Kostenlücken existieren und ob die Zielkosten realisierbar sind. Der Zielkostenindex unterstützt diese Entscheidung. Er wird berechnet, indem die prozentuale Bedeutung pro Komponente aus Kundensicht durch den aktuellen prozentualen Kostenanteil pro Komponetente dividiert wird. Der Zielkostenindex sagt demnach aus, inwiefern die aktuellen Kosten im Einklang mit der Bedeutung der Komponente aus Marktsicht stehen. Im Idealfall sollte der Zielkostenindex für alle Komponenten den Wert 1 betragen. Um vertretbare Abweichungen zu integrieren, wird ein Toleranzbereich definiert.

Durch die Gegenüberstellung des prozentualen Kostenanteils und der prozentualen Bedeutung der jeweiligen Komponenten können die einzelnen Zielkostenindices ermittelt werden.

[[Bild:Tabel4.JPG]]

Die Zielkostenindices zeigen, dass die Komponenten Kanne und Filtersystem zu günstig hergestellt werden, während die Elemente Gehäuse, Wassertank und Heizsystem zu aufwendig sind. Die Zielkostenzone beschreibt den akzeptable Toleranzbereich der auftretenden Abweichungen. Dieser Toleranbereich wird mit Hilfe des Nutzenanteils x pro Komponente sowie dem Toleranzparameter q bestimmt. Die untere Kostengrenze y1 berechnet sich nach der Formel y1 = (x²-q²)1/2. Die obere Kostengrenze y2 wird bestimmt mit der Formel y2 = (x²+q²)1/2. Bei Produkten mit hohem Kostendruck sollte q möglichst klein gewählt werden. Bei einem Parameter q = 15% weist das Ziekostenkontrolldiagramm einen Toleranzbereich auf, indem nur das Filtersystem integriert ist. Bei allen anderen Komponenten sind im Rahmen der Zielkostenerreichnung geeignete Maßnahmen zur Anpassung abzuwägen (siehe Abbildung 3).

[[Bild:TagetCostingAbb3.JPG]]

Abbildung 3: Zielkostenkontrolldiagramm für die Kaffeemaschine

== Vorteile und Grenzen des Target Costings ==

Wie eingangs erörtert unterstützt Target Costing ein Unternehmen darin, seine Kostenstrukturen kunden- und marktorientiert auszurichten. Ferner soll das es bei den Mitarbeitern ein stärkeres Kosten- und Kundenbewusstsein schaffen und somit einen kulturellen Wandel im Unternehmen einleiten, der zu mehr Flexibilität und lösungsorientierteren Diskussionen über Kostenstrukturen führt. Diese verhaltenssteuernde Wirkung ist eine wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung des Target Costings.

Trotz seiner Vorteile hat Target Costing einige Schwächen.

* So wird im Rahmen der Zielkostenspalung davon ausgegangen, dass die vorliegenden Daten wie Kundenpräferenzen zuverlässig erhoben wurden bzw. werden können. Dies ist in der Praxis − z. B. durch beschränkte Gruppengrößen oder divergierende Präferenzen der Befragten − jedoch kaum möglich.

* Ferner gestaltet sich eine pauschale Bestimmung des Toleranzbereichs im Zielkostenkontrolldiagramm als schwierig; eine individuelle Anpassung durch das Unternehmen ist notwendig.

* Auch kann nicht immer davon ausgegangen werden, dass die Zielkosten immer aus den Kundenpräferenzen ableiten lassen. Mitunter tragen teure Produktbestandteile wenig zum wahrgenommenen Wert bei, während günstige Produktbestandteile von den Kunden als außerordentlich wichtig wahrgenommen werden.

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtips ==

'''Arnout, A.''': Target Costing in der deutschen Unternehmenspraxis, München 2001.

'''Bücker, T.''': Pflegecontrolling für Stationsleitungen − Anwendung des Target Costing auf einer kardiologischen Abteilung, Osnabrück 2002.

'''Gleich, R.''': Target Costing für die montierende Industrie, München 1996.

'''Gramzow, V.''': Entwicklung eines Kosten-Informations-Systems für Nonprofit-Organisationen − Entwicklung eines Zielkostenrechnungs-Systems für ambulante Pflegeeinrichtungen, Berlin 2003.

'''Krapp, M.; Wotschofsky, S.''': Marktorientiertes Kostenmanagement: Zur Konzeption des Target Costing, in: Betrieb und Wirtschaft 24, 2001.

'''Seidenschwarz, W.; Knust, P.''': Target Costing im E-Business, in: Controlling, Heft 8/9, 2000.

'''Seidenschwarz, W.'''; Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, München 1993.

'''Weber, D.''': Target Costing im Unternehmensnetzwerk, in: Controlling, Heft 2, 2009.

'''Hagen, K.''': Target Costing, in: Haufe Controlling Office. Link:
http://idesk.haufe.de/SID101%3A10083.mHLzIk4LRdQ/STDEF/12/PI914/contentDetail?pfad=PI914|6&pos_hits:int=0&query=FulltextFields%3D[%22B[Target]%22%20UND%20%22B[Costing]%22]&iid=HI654276.1

== Autoren ==

Julia Kornacker, M.Sc.

julia.kornacker@tu-dortmund.de

Dr. Peter Schentler

peter.schentler@ebs-siie.de

[http://www.ebs-siie.de www.ebs-siie.de]

[[Kategorie:Strategie]]

Target Costing

2011-06-29T15:53:02Z

Julia.kornacker: /* Literaturtips */

== IGC-DEFINITION ==
'''Target Costing / [[:en:Target costing|Target costing]]''' 
Target Costing oder Zielkostenrechnung ist das Konzept des marktorientierten Zielkostenmanagements, das in den frühen Phasen der Produktentwicklung einsetzt. Mit Target Costing sollen Produkte zu vom Kunden „erlaubten“ Kosten entwickelt werden, die vom Kunden definierte Funktionsmerkmale erfüllen. Im Vordergrund steht die Frage: Was darf ein Produkt kosten? Die Kostenplanung läuft ex ante Hand in Hand mit der Produktplanung und setzt auf dem von der Marktforschung ermittelten Preis auf.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Zusammenfassung ==

Bei Target Costing werden die zulässigen Selbstkosten eines Produktes aus dem erzielbaren Marktpreis abgeleitet. Statt „Was kostet ein Produkt?“ steht die Frage im Vordergrund, „was ein Produkt kosten darf?“ Damit gilt Target Costing als Entscheidungshilfe bei markt- und kundenorientierter Produktentwicklung.

== Target Costing als Instrument des Kostenmanagements ==

Target Costing ist ein Konzept zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle, mit dem frühzeitig im Lebenszyklus eines Produktes eine marktorientierte Zielkostenplanung und Kostenbeeinflussung vorgenommen werden kann. Es ermöglicht, eine markt- und kundenorientierte Entwicklung von Produkten sicherzustellen, Kostentreiber zu identifizieren und Kostengestaltungsmaßnahmen systematisch anzuwenden.

Der Ursprung des Target Costings lässt sich bis in das Jahr 1963 in Japan zurückverfolgen. In den 1980er Jahren wurde das Kozept in der deutsch- und englischsprachigen Literatur bekannt.

== Phasen des Target Costings ==

Um eine marktgerechte Entwicklung eines Produktes darzustellen, wird nachfolgend der Prozess des Target Costings dargestellt:

* Zielkostenfindung,

* Zielkostenspaltung

* Zielkostenerreichung.

In der ersten Phase, der '''Zielkostenfindung''', werden Marktpreis und Absatzmengen ermittelt, sodass der Umsatz eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus berechnet werden kann. Der geplante Verkaufspreis, der sich aus den Marktforschungen ergibt, ist der ''Target Price''. Abzüglich des Gewinns, den das Unternehmen realisieren möchte (''Target Profit''), ergeben sich die maximal erlaubten Kosten (''Allowable Costs''). Zusätzlich wird erhoben, wie hoch die Kosten bei derzeitiger Fertigung oder Zukauf wären (''Drifting Costs''). Schließlich werden die Zielkosten (''Target Costs'') ermittelt, die erreicht werden können. Häufig liegen die Zielkosten über den maximal erlaubten Kosten, da die entstehende Lücke vor dem Hintergrund der gegenwärtigen organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen nicht geschlossen werden kann. In diesem Fall müssen permanent weitere Kostensenkungspotenziale gesucht werden, bis die Target Costs den Allowable Costs entsprechen. Abbildung 1 erläutert diesen Zusammenhang.

[[Bild:TargetCostingAbb1.jpg]]

Abbildung 1: Prozess der Zielkostenfindung

In der Literatur werden sechs Verfahren besprochen, mit denen die Zielkosten bestimmt werden können:

* ''Markt into Company'': Bei diesem Verfahren werden die Zielkosten den erlaubten Kosten gleichgesetzt. Dieses Verfahren eignet sich für Unternehmen, die einem sehr intensiven Wettbewerbsumfeld ausgesetzt sind. Dieses Verfahren findet in der Praxis jedoch keine weite Verbreitung, weil es kaum Gestaltungsraum bietet.

* ''Out of Company'': Dieser Ansatz ermittelt die Zielkosten auf Basis der produktionstechnischen und betriebswirtschaftlichen Potenziale des Unternehmens, also interner Faktoren. Die Zielkosten liegen daher in der Nähe der Standardkosten. Der Marktbezug tritt dabei in den Hintergrund.

* ''Into and out of Company'': Dieser Ansatz ist eine Verbindung aus Market into Company und Out of Company. Die Faktoren zur Bestimmung der Zielkosten sind der Marktpreis und die vorhandene Technologie des Unternehmens.

* ''Out of Competitor'': Diese Methode leitet die Zielkosten aus denen der Konkurrenz ab, z.B. durch Benchmarking.

* ''Out of Standard Costs'': Dieses Verfahren bestimmt die Zielkosten auf Grundlage von bisherigen Erfahrungen und den Standardkosten bisheriger Produkte. Dieses Verfahren eignet sich besonders für unterstützende Abteilungen, vernachlässigt jedoch die strikte Marktorientierung.

* ''Out of Value Chain'': Diese Methode berechnet die Zielkosten auf Grundlage von Abschläge vom Standardkostenniveau. Dabei werden die zentralen Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens betrachtet. Diese Prozessperspektive ermöglicht es, das Target Costing mit der Prozesskostenrechnung zu verbinden.

Die zweite Phase, die '''Zielkostenspaltung''', fokussiert sich auf die Verteilung der gesamten Zielkosten auf einzelne Produktelemente und/oder Funktionen. Wenn die Zielkosten kein realistisches Abbild der ressourcenmäßigen Beanspruchung einzelner Komponenten bieten, wird das Produkt „am Markt vorbei“ entwickelt. Daher ist es das Ziel dieser Phase, marktorientierte Vorgaben für einzelne Produktmerkmale zu erhalten und diese mit den Kundenwünschen zu vergleichen. Auf diese Weise wird eine kundennutzenorientierte Ressourcenallokation sichergestellt. Grafisch werden diese Zusammenhänge in der sogenannten Funktionen-Komponenten-Matrix dargestellt. Sie unterstützt die Analyse, welche Komponenten eines Produktes an der Erfüllung des Kundennutzens maßgeblich beteiligt sind. Die folgende Tabelle gibt ein Beipiel für eine Funktionen-Komponenten-Matrix für einen Pflegedienst. Horizontal sind die Leistungsfunktionen abgebildet, die Komponenten sind vertikal dargestellt.

[[Bild:Tabel0.JPG]]

Anschließend erleichtert ein weiteres Analyseinstrument, das Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart), die Datenauswertung (siehe Abbildung 2 mit einem Beispiel für ein Elektrogerät). In ihm werden der Kostenanteil und der Nutzen einzelner Produktkomponenten mit Hilfe von Zielkostenindices verglichen.

[[Bild:Zielkostenkontrolldiagramm_für_ein_Elektrogerät.JPG]]

Abbildung 2: Zielkostenkontrolldiagramm für ein Elektrogerät

Bei der Interpretation des Ziekostendiagramms treten ''drei mögliche Ergebnisse'' auf:

* Werte in der Zielkostenzone befinden sich im Toleranzbereich, sodass keine Notwendigkeit für weitere Maßnahmen besteht.

* Produktkomponenten, die sich links oberhalb der Zielkostenzone befinden, gelten als zu teuer, d.h. Kostensenkungen sollten folgen.

* Ergebnisse rechts der Zielkostenzone repräsentieren den angestrebten Kundennutzen noch nicht optimal. Die Möglichkeit zur Steigerung des Produktnutzens durch Funktionsoptimierung besteht.

Die dritte Phase, die '''Zielkostenerreichung''', beschreibt die konkrete Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen. Eine Systematisierung der Modelle, Methoden, und Instrumente des Target Costings führt zu drei Gruppen zur Zielkostenerreichung:

* Konstruktions- bzw. technologieorientierte Ansätze, wie Reverse Engineering oder Wertanalysen, zielen darauf ab, frühzeitig relevante Kosteninformationen bereitzustellen. Dies ermöglicht es bereits in der Planungsphase Gestaltungvorschläge auf Basis ihrer Kostenstrukturen zu beurteilen.

* Zu den produkt- bzw. prozessorientierten Ansätzen zählen Instrumente wie beispielsweise Benchmarking, Prozesskostenrechnung, Lebenszykluskostenrechnung oder Quality Function Deployment.

* Organisatorische Konzepte beinhalten Instrumente wie z.B. Just-in time, funktionsübergreifende Teams oder Projektkostenrechnung.

== Anwendungsgebiete des Target Costings ==

Target Costing eignet sich insbesondere zur Einführung neuer Produkte auf wettbewerbsintensiven Märkten, die durch hohe Preiselastizität, kurze Produktlebenszyklen, schnelle technologische Neuerungen und/oder hohe Produktentwicklungskosten gekennzeichnet sind. Traditionell findet Target Costing die häufigste Anwendung in der Großserien- und Massenfertigung, wird aber auch in der High-Tech-Branche mit komplexen Produkten und hohen Produktivitätsanfoderungen genutzt.

Zahlreiche wissenschaftliche und praxisorientierte Beiträge haben sich auf die Anpassung des Target Costings an verschiedene Umweltzustände und Branchen fokussiert. So sind Veröffentlichungen für die Automobilbranche, Banken, öffentliche Unternehmen und zum E-Business erschienen. Auch für Formen der Kooperation wie Netzwerke und Supply Chains existieren Target-Costing-Ansätze.

Target Costing ist jedoch nicht für alle Unternehmen und Branchen gleichermaßen geeignet. So ergaben Studien, dass in anlageintensiven rohstoffverarbeitenden Branchen, wie Chemie, Metall und Glas, Target Costing wenig verbreitet ist. Als Gründe sind die hohen Fixkosten und inflexiblen Produktionsabläufe zu nennen, die wenig Raum für Anpassungen und Einsparmöglichkeiten bieten.

== Anwendungsbeispiel ==

Ein Unternehmen plant die Einführung einer neuen Kaffeemaschine, die aus den fünf Komponenten Gehäuse, Kanne, Filtersystem, Wassertank und Heizsystem besteht. Im Rahmen der Zielkostenfindung wurde ein Zielverkaufspreis von € 60 ermittelt. Bei einer angestrebten Umsatzrendite von 20 % belaufen sich die Zielkosten auf € 48. Eine Kundenbefragung ergab, dass vier Eigenschaften mit folgender Gewichtung besonders nützlich sind: Zuverlässigkeit 40 %, Design 30 %, Bedienung 20 % und Farbe 10 %.

Im Zielkostenspaltungszyklus hat das Unternehmen zunächst den Beitrag jeder Komponente zur Erfüllung der vier Eigenschaften bestimmt.

[[Bild:Tabel1.JPG]]

Eine Multiplikation der Werte dieser Tabelle mit der Gewichtung des Kundennutzens pro Eigenschaft ergibt den relativen Kostenanteil pro Komponente. Auf Basis der gesamten Zielkosten von € 48 lassen sich die absoluten Zielkosten pro Komponente bestimmen.

[[Bild:Tabel2.JPG]]

Die Vorkalkulation der Kaffeemaschine hat Drifting Costs von € 56 ergeben, die sich wie folgt auf die einzelnen Komponenten verteilen.

[[Bild:Tabel3.JPG]]

Als nächster Schritt werden diese Zielkosten mit den Standardkosten pro Komponente verglichen. Dieser Abgleich verdeutlicht, wo Kostenlücken existieren und ob die Zielkosten realisierbar sind. Der Zielkostenindex unterstützt diese Entscheidung. Er wird berechnet, indem die prozentuale Bedeutung pro Komponente aus Kundensicht durch den aktuellen prozentualen Kostenanteil pro Komponetente dividiert wird. Der Zielkostenindex sagt demnach aus, inwiefern die aktuellen Kosten im Einklang mit der Bedeutung der Komponente aus Marktsicht stehen. Im Idealfall sollte der Zielkostenindex für alle Komponenten den Wert 1 betragen. Um vertretbare Abweichungen zu integrieren, wird ein Toleranzbereich definiert.

Durch die Gegenüberstellung des prozentualen Kostenanteils und der prozentualen Bedeutung der jeweiligen Komponenten können die einzelnen Zielkostenindices ermittelt werden.

[[Bild:Tabel4.JPG]]

Die Zielkostenindices zeigen, dass die Komponenten Kanne und Filtersystem zu günstig hergestellt werden, während die Elemente Gehäuse, Wassertank und Heizsystem zu aufwendig sind. Die Zielkostenzone beschreibt den akzeptable Toleranzbereich der auftretenden Abweichungen. Dieser Toleranbereich wird mit Hilfe des Nutzenanteils x pro Komponente sowie dem Toleranzparameter q bestimmt. Die untere Kostengrenze y1 berechnet sich nach der Formel y1 = (x²-q²)1/2. Die obere Kostengrenze y2 wird bestimmt mit der Formel y2 = (x²+q²)1/2. Bei Produkten mit hohem Kostendruck sollte q möglichst klein gewählt werden. Bei einem Parameter q = 15% weist das Ziekostenkontrolldiagramm einen Toleranzbereich auf, indem nur das Filtersystem integriert ist. Bei allen anderen Komponenten sind im Rahmen der Zielkostenerreichnung geeignete Maßnahmen zur Anpassung abzuwägen (siehe Abbildung 3).

[[Bild:TagetCostingAbb3.JPG]]

Abbildung 3: Zielkostenkontrolldiagramm für die Kaffeemaschine

== Vorteile und Grenzen des Target Costings ==

Wie eingangs erörtert unterstützt Target Costing ein Unternehmen darin, seine Kostenstrukturen kunden- und marktorientiert auszurichten. Ferner soll das es bei den Mitarbeitern ein stärkeres Kosten- und Kundenbewusstsein schaffen und somit einen kulturellen Wandel im Unternehmen einleiten, der zu mehr Flexibilität und lösungsorientierteren Diskussionen über Kostenstrukturen führt. Diese verhaltenssteuernde Wirkung ist eine wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung des Target Costings.

Trotz seiner Vorteile hat Target Costing einige Schwächen.

* So wird im Rahmen der Zielkostenspalung davon ausgegangen, dass die vorliegenden Daten wie Kundenpräferenzen zuverlässig erhoben wurden bzw. werden können. Dies ist in der Praxis − z. B. durch beschränkte Gruppengrößen oder divergierende Präferenzen der Befragten − jedoch kaum möglich.

* Ferner gestaltet sich eine pauschale Bestimmung des Toleranzbereichs im Zielkostenkontrolldiagramm als schwierig; eine individuelle Anpassung durch das Unternehmen ist notwendig.

* Auch kann nicht immer davon ausgegangen werden, dass die Zielkosten immer aus den Kundenpräferenzen ableiten lassen. Mitunter tragen teure Produktbestandteile wenig zum wahrgenommenen Wert bei, während günstige Produktbestandteile von den Kunden als außerordentlich wichtig wahrgenommen werden.

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtips ==

'''Arnout, A.''': Target Costing in der deutschen Unternehmenspraxis, München 2001.

'''Bücker, T.''': Pflegecontrolling für Stationsleitungen − Anwendung des Target Costing auf einer kardiologischen Abteilung, Osnabrück 2002.

'''Gleich, R.''': Target Costing für die montierende Industrie, München 1996.

'''Gramzow, V.''': Entwicklung eines Kosten-Informations-Systems für Nonprofit-Organisationen − Entwicklung eines Zielkostenrechnungs-Systems für ambulante Pflegeeinrichtungen, Berlin 2003.

'''Krapp, M.; Wotschofsky, S.''': Marktorientiertes Kostenmanagement: Zur Konzeption des Target Costing, in: Betrieb und Wirtschaft 24, 2001.

'''Seidenschwarz, W.; Knust, P.''': Target Costing im E-Business, in: Controlling, Heft 8/9, 2000.

'''Seidenschwarz, W.'''; Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, München 1993.

'''Weber, D.''': Target Costing im Unternehmensnetzwerk, in: Controlling, Heft 2, 2009.

'''Hagen, K.''': Target Costing, in: Haufe Controlling Office. Link: http://idesk.haufe.de/SID101%3A10083.mHLzIk4LRdQ/STDEF/12/PI914/contentDetail?pfad=PI914|6&pos_hits:int=0&query=FulltextFields%3D[%22B[Target]%22%20UND%20%22B[Costing]%22]&iid=HI654276.1

== Autoren ==

Julia Kornacker, M.Sc.

julia.kornacker@tu-dortmund.de

Dr. Peter Schentler

peter.schentler@ebs-siie.de

[http://www.ebs-siie.de www.ebs-siie.de]

[[Kategorie:Strategie]]

Target Costing

2011-06-29T15:51:47Z

Julia.kornacker: /* Literaturtips */

== IGC-DEFINITION ==
'''Target Costing / [[:en:Target costing|Target costing]]''' 
Target Costing oder Zielkostenrechnung ist das Konzept des marktorientierten Zielkostenmanagements, das in den frühen Phasen der Produktentwicklung einsetzt. Mit Target Costing sollen Produkte zu vom Kunden „erlaubten“ Kosten entwickelt werden, die vom Kunden definierte Funktionsmerkmale erfüllen. Im Vordergrund steht die Frage: Was darf ein Produkt kosten? Die Kostenplanung läuft ex ante Hand in Hand mit der Produktplanung und setzt auf dem von der Marktforschung ermittelten Preis auf.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Zusammenfassung ==

Bei Target Costing werden die zulässigen Selbstkosten eines Produktes aus dem erzielbaren Marktpreis abgeleitet. Statt „Was kostet ein Produkt?“ steht die Frage im Vordergrund, „was ein Produkt kosten darf?“ Damit gilt Target Costing als Entscheidungshilfe bei markt- und kundenorientierter Produktentwicklung.

== Target Costing als Instrument des Kostenmanagements ==

Target Costing ist ein Konzept zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle, mit dem frühzeitig im Lebenszyklus eines Produktes eine marktorientierte Zielkostenplanung und Kostenbeeinflussung vorgenommen werden kann. Es ermöglicht, eine markt- und kundenorientierte Entwicklung von Produkten sicherzustellen, Kostentreiber zu identifizieren und Kostengestaltungsmaßnahmen systematisch anzuwenden.

Der Ursprung des Target Costings lässt sich bis in das Jahr 1963 in Japan zurückverfolgen. In den 1980er Jahren wurde das Kozept in der deutsch- und englischsprachigen Literatur bekannt.

== Phasen des Target Costings ==

Um eine marktgerechte Entwicklung eines Produktes darzustellen, wird nachfolgend der Prozess des Target Costings dargestellt:

* Zielkostenfindung,

* Zielkostenspaltung

* Zielkostenerreichung.

In der ersten Phase, der '''Zielkostenfindung''', werden Marktpreis und Absatzmengen ermittelt, sodass der Umsatz eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus berechnet werden kann. Der geplante Verkaufspreis, der sich aus den Marktforschungen ergibt, ist der ''Target Price''. Abzüglich des Gewinns, den das Unternehmen realisieren möchte (''Target Profit''), ergeben sich die maximal erlaubten Kosten (''Allowable Costs''). Zusätzlich wird erhoben, wie hoch die Kosten bei derzeitiger Fertigung oder Zukauf wären (''Drifting Costs''). Schließlich werden die Zielkosten (''Target Costs'') ermittelt, die erreicht werden können. Häufig liegen die Zielkosten über den maximal erlaubten Kosten, da die entstehende Lücke vor dem Hintergrund der gegenwärtigen organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen nicht geschlossen werden kann. In diesem Fall müssen permanent weitere Kostensenkungspotenziale gesucht werden, bis die Target Costs den Allowable Costs entsprechen. Abbildung 1 erläutert diesen Zusammenhang.

[[Bild:TargetCostingAbb1.jpg]]

Abbildung 1: Prozess der Zielkostenfindung

In der Literatur werden sechs Verfahren besprochen, mit denen die Zielkosten bestimmt werden können:

* ''Markt into Company'': Bei diesem Verfahren werden die Zielkosten den erlaubten Kosten gleichgesetzt. Dieses Verfahren eignet sich für Unternehmen, die einem sehr intensiven Wettbewerbsumfeld ausgesetzt sind. Dieses Verfahren findet in der Praxis jedoch keine weite Verbreitung, weil es kaum Gestaltungsraum bietet.

* ''Out of Company'': Dieser Ansatz ermittelt die Zielkosten auf Basis der produktionstechnischen und betriebswirtschaftlichen Potenziale des Unternehmens, also interner Faktoren. Die Zielkosten liegen daher in der Nähe der Standardkosten. Der Marktbezug tritt dabei in den Hintergrund.

* ''Into and out of Company'': Dieser Ansatz ist eine Verbindung aus Market into Company und Out of Company. Die Faktoren zur Bestimmung der Zielkosten sind der Marktpreis und die vorhandene Technologie des Unternehmens.

* ''Out of Competitor'': Diese Methode leitet die Zielkosten aus denen der Konkurrenz ab, z.B. durch Benchmarking.

* ''Out of Standard Costs'': Dieses Verfahren bestimmt die Zielkosten auf Grundlage von bisherigen Erfahrungen und den Standardkosten bisheriger Produkte. Dieses Verfahren eignet sich besonders für unterstützende Abteilungen, vernachlässigt jedoch die strikte Marktorientierung.

* ''Out of Value Chain'': Diese Methode berechnet die Zielkosten auf Grundlage von Abschläge vom Standardkostenniveau. Dabei werden die zentralen Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens betrachtet. Diese Prozessperspektive ermöglicht es, das Target Costing mit der Prozesskostenrechnung zu verbinden.

Die zweite Phase, die '''Zielkostenspaltung''', fokussiert sich auf die Verteilung der gesamten Zielkosten auf einzelne Produktelemente und/oder Funktionen. Wenn die Zielkosten kein realistisches Abbild der ressourcenmäßigen Beanspruchung einzelner Komponenten bieten, wird das Produkt „am Markt vorbei“ entwickelt. Daher ist es das Ziel dieser Phase, marktorientierte Vorgaben für einzelne Produktmerkmale zu erhalten und diese mit den Kundenwünschen zu vergleichen. Auf diese Weise wird eine kundennutzenorientierte Ressourcenallokation sichergestellt. Grafisch werden diese Zusammenhänge in der sogenannten Funktionen-Komponenten-Matrix dargestellt. Sie unterstützt die Analyse, welche Komponenten eines Produktes an der Erfüllung des Kundennutzens maßgeblich beteiligt sind. Die folgende Tabelle gibt ein Beipiel für eine Funktionen-Komponenten-Matrix für einen Pflegedienst. Horizontal sind die Leistungsfunktionen abgebildet, die Komponenten sind vertikal dargestellt.

[[Bild:Tabel0.JPG]]

Anschließend erleichtert ein weiteres Analyseinstrument, das Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart), die Datenauswertung (siehe Abbildung 2 mit einem Beispiel für ein Elektrogerät). In ihm werden der Kostenanteil und der Nutzen einzelner Produktkomponenten mit Hilfe von Zielkostenindices verglichen.

[[Bild:Zielkostenkontrolldiagramm_für_ein_Elektrogerät.JPG]]

Abbildung 2: Zielkostenkontrolldiagramm für ein Elektrogerät

Bei der Interpretation des Ziekostendiagramms treten ''drei mögliche Ergebnisse'' auf:

* Werte in der Zielkostenzone befinden sich im Toleranzbereich, sodass keine Notwendigkeit für weitere Maßnahmen besteht.

* Produktkomponenten, die sich links oberhalb der Zielkostenzone befinden, gelten als zu teuer, d.h. Kostensenkungen sollten folgen.

* Ergebnisse rechts der Zielkostenzone repräsentieren den angestrebten Kundennutzen noch nicht optimal. Die Möglichkeit zur Steigerung des Produktnutzens durch Funktionsoptimierung besteht.

Die dritte Phase, die '''Zielkostenerreichung''', beschreibt die konkrete Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen. Eine Systematisierung der Modelle, Methoden, und Instrumente des Target Costings führt zu drei Gruppen zur Zielkostenerreichung:

* Konstruktions- bzw. technologieorientierte Ansätze, wie Reverse Engineering oder Wertanalysen, zielen darauf ab, frühzeitig relevante Kosteninformationen bereitzustellen. Dies ermöglicht es bereits in der Planungsphase Gestaltungvorschläge auf Basis ihrer Kostenstrukturen zu beurteilen.

* Zu den produkt- bzw. prozessorientierten Ansätzen zählen Instrumente wie beispielsweise Benchmarking, Prozesskostenrechnung, Lebenszykluskostenrechnung oder Quality Function Deployment.

* Organisatorische Konzepte beinhalten Instrumente wie z.B. Just-in time, funktionsübergreifende Teams oder Projektkostenrechnung.

== Anwendungsgebiete des Target Costings ==

Target Costing eignet sich insbesondere zur Einführung neuer Produkte auf wettbewerbsintensiven Märkten, die durch hohe Preiselastizität, kurze Produktlebenszyklen, schnelle technologische Neuerungen und/oder hohe Produktentwicklungskosten gekennzeichnet sind. Traditionell findet Target Costing die häufigste Anwendung in der Großserien- und Massenfertigung, wird aber auch in der High-Tech-Branche mit komplexen Produkten und hohen Produktivitätsanfoderungen genutzt.

Zahlreiche wissenschaftliche und praxisorientierte Beiträge haben sich auf die Anpassung des Target Costings an verschiedene Umweltzustände und Branchen fokussiert. So sind Veröffentlichungen für die Automobilbranche, Banken, öffentliche Unternehmen und zum E-Business erschienen. Auch für Formen der Kooperation wie Netzwerke und Supply Chains existieren Target-Costing-Ansätze.

Target Costing ist jedoch nicht für alle Unternehmen und Branchen gleichermaßen geeignet. So ergaben Studien, dass in anlageintensiven rohstoffverarbeitenden Branchen, wie Chemie, Metall und Glas, Target Costing wenig verbreitet ist. Als Gründe sind die hohen Fixkosten und inflexiblen Produktionsabläufe zu nennen, die wenig Raum für Anpassungen und Einsparmöglichkeiten bieten.

== Anwendungsbeispiel ==

Ein Unternehmen plant die Einführung einer neuen Kaffeemaschine, die aus den fünf Komponenten Gehäuse, Kanne, Filtersystem, Wassertank und Heizsystem besteht. Im Rahmen der Zielkostenfindung wurde ein Zielverkaufspreis von € 60 ermittelt. Bei einer angestrebten Umsatzrendite von 20 % belaufen sich die Zielkosten auf € 48. Eine Kundenbefragung ergab, dass vier Eigenschaften mit folgender Gewichtung besonders nützlich sind: Zuverlässigkeit 40 %, Design 30 %, Bedienung 20 % und Farbe 10 %.

Im Zielkostenspaltungszyklus hat das Unternehmen zunächst den Beitrag jeder Komponente zur Erfüllung der vier Eigenschaften bestimmt.

[[Bild:Tabel1.JPG]]

Eine Multiplikation der Werte dieser Tabelle mit der Gewichtung des Kundennutzens pro Eigenschaft ergibt den relativen Kostenanteil pro Komponente. Auf Basis der gesamten Zielkosten von € 48 lassen sich die absoluten Zielkosten pro Komponente bestimmen.

[[Bild:Tabel2.JPG]]

Die Vorkalkulation der Kaffeemaschine hat Drifting Costs von € 56 ergeben, die sich wie folgt auf die einzelnen Komponenten verteilen.

[[Bild:Tabel3.JPG]]

Als nächster Schritt werden diese Zielkosten mit den Standardkosten pro Komponente verglichen. Dieser Abgleich verdeutlicht, wo Kostenlücken existieren und ob die Zielkosten realisierbar sind. Der Zielkostenindex unterstützt diese Entscheidung. Er wird berechnet, indem die prozentuale Bedeutung pro Komponente aus Kundensicht durch den aktuellen prozentualen Kostenanteil pro Komponetente dividiert wird. Der Zielkostenindex sagt demnach aus, inwiefern die aktuellen Kosten im Einklang mit der Bedeutung der Komponente aus Marktsicht stehen. Im Idealfall sollte der Zielkostenindex für alle Komponenten den Wert 1 betragen. Um vertretbare Abweichungen zu integrieren, wird ein Toleranzbereich definiert.

Durch die Gegenüberstellung des prozentualen Kostenanteils und der prozentualen Bedeutung der jeweiligen Komponenten können die einzelnen Zielkostenindices ermittelt werden.

[[Bild:Tabel4.JPG]]

Die Zielkostenindices zeigen, dass die Komponenten Kanne und Filtersystem zu günstig hergestellt werden, während die Elemente Gehäuse, Wassertank und Heizsystem zu aufwendig sind. Die Zielkostenzone beschreibt den akzeptable Toleranzbereich der auftretenden Abweichungen. Dieser Toleranbereich wird mit Hilfe des Nutzenanteils x pro Komponente sowie dem Toleranzparameter q bestimmt. Die untere Kostengrenze y1 berechnet sich nach der Formel y1 = (x²-q²)1/2. Die obere Kostengrenze y2 wird bestimmt mit der Formel y2 = (x²+q²)1/2. Bei Produkten mit hohem Kostendruck sollte q möglichst klein gewählt werden. Bei einem Parameter q = 15% weist das Ziekostenkontrolldiagramm einen Toleranzbereich auf, indem nur das Filtersystem integriert ist. Bei allen anderen Komponenten sind im Rahmen der Zielkostenerreichnung geeignete Maßnahmen zur Anpassung abzuwägen (siehe Abbildung 3).

[[Bild:TagetCostingAbb3.JPG]]

Abbildung 3: Zielkostenkontrolldiagramm für die Kaffeemaschine

== Vorteile und Grenzen des Target Costings ==

Wie eingangs erörtert unterstützt Target Costing ein Unternehmen darin, seine Kostenstrukturen kunden- und marktorientiert auszurichten. Ferner soll das es bei den Mitarbeitern ein stärkeres Kosten- und Kundenbewusstsein schaffen und somit einen kulturellen Wandel im Unternehmen einleiten, der zu mehr Flexibilität und lösungsorientierteren Diskussionen über Kostenstrukturen führt. Diese verhaltenssteuernde Wirkung ist eine wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung des Target Costings.

Trotz seiner Vorteile hat Target Costing einige Schwächen.

* So wird im Rahmen der Zielkostenspalung davon ausgegangen, dass die vorliegenden Daten wie Kundenpräferenzen zuverlässig erhoben wurden bzw. werden können. Dies ist in der Praxis − z. B. durch beschränkte Gruppengrößen oder divergierende Präferenzen der Befragten − jedoch kaum möglich.

* Ferner gestaltet sich eine pauschale Bestimmung des Toleranzbereichs im Zielkostenkontrolldiagramm als schwierig; eine individuelle Anpassung durch das Unternehmen ist notwendig.

* Auch kann nicht immer davon ausgegangen werden, dass die Zielkosten immer aus den Kundenpräferenzen ableiten lassen. Mitunter tragen teure Produktbestandteile wenig zum wahrgenommenen Wert bei, während günstige Produktbestandteile von den Kunden als außerordentlich wichtig wahrgenommen werden.

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Literaturtips ==

'''Arnout, A.''': Target Costing in der deutschen Unternehmenspraxis, München 2001.

'''Bücker, T.''': Pflegecontrolling für Stationsleitungen − Anwendung des Target Costing auf einer kardiologischen Abteilung, Osnabrück 2002.

'''Gleich, R.''': Target Costing für die montierende Industrie, München 1996.

'''Gramzow, V.''': Entwicklung eines Kosten-Informations-Systems für Nonprofit-Organisationen − Entwicklung eines Zielkostenrechnungs-Systems für ambulante Pflegeeinrichtungen, Berlin 2003.

'''Krapp, M.; Wotschofsky, S.''': Marktorientiertes Kostenmanagement: Zur Konzeption des Target Costing, in: Betrieb und Wirtschaft 24, 2001.

'''Seidenschwarz, W.; Knust, P.''': Target Costing im E-Business, in: Controlling, Heft 8/9, 2000.

'''Seidenschwarz, W.'''; Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, München 1993.

'''Weber, D.''': Target Costing im Unternehmensnetzwerk, in: Controlling, Heft 2, 2009.

'''Hagen, K.''': Target Costing, in: Haufe Controlling Office. Link: http://idesk.haufe.de/SID101%3A10083.mHLzIk4LRdQ/STDEF/12/PI914/contentDetail?pfad=PI914|6&pos_hits:int=0&query=FulltextFields%3D[%22B[Target]%22%20UND%20%22B[Costing]%22]&iid=HI654276.1.

== Autoren ==

Julia Kornacker, M.Sc.

julia.kornacker@tu-dortmund.de

Dr. Peter Schentler

peter.schentler@ebs-siie.de

[http://www.ebs-siie.de www.ebs-siie.de]

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