ControllingWiki - Benutzerbeiträge [de-formal]

Werte: Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

2013-03-17T08:26:06Z

Friedag: /* ersteinstellende Autorin */

== Zusammenfassung ==

Über 90% der deutschen Manager sind der Meinung, dass Werte wichtig sind. Letzendlich interessant ist jedoch die Frage, ob gelebte Werte tatsächlich auch einen Gewinn bringen. Bei der Beantwortung dieser Frage waren 87% der Manager unsicher (''Berth 2006:9'').
Studien zeigen jedoch, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen den im Unternehmen gelebten Werten bzw. der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg gibt. Als erfolgsfördernd wirken dabei Faktoren wie Vertrauen und Kooperation, als erfolgsmindernd Faktoren wie Misstrauen, Abstand und Festhalten am Bewährten.

== Einführung: Werte fördern den wirtschaftlichen Erfolg ==

Laut einer Studie des Bundesarbeitsministeriums macht eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bis zu 31% des Unternehmensgewinns aus. Die Studie konnte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg nachweisen (''Hauser et al. 2006: 25''). Im Rahmen der Studie wurden zwischen Mai und Oktober 2006 37.151 Mitarbeiter aus 314 Unternehmen befragt (''Hauser et al. 2006: 19f.'').

== Die Untersuchungen von Berth ==

Eine andere Studie ging der Frage nach den erfolgsfördernden/-mindernden Werten in einer neun Jahre dauernden Langzeituntersuchung nach. Dabei wurden 427 Führungskräfte aus 39 Branchen interviewt. Zuerst wurden die Führungskräfte gebeten, aus über 100 Werten die ihrer Meinung nach wichtigsten zu identifizieren und zum Beleg für deren Umsetzung Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag anzuführen. Anschließend wurden sie gebeten, die Werte in Gruppen zu ordnen, wobei sich 30 Werte als besonders wichtig heraus kristallisierten. Auf Basis der 30 identifizierten Werte wurden 391 Innovationsprojekte untersucht. Im Zuge der Untersuchung wurden die Projektgruppenmitglieder um die Identifikation der wichtigsten Werte und Beweise für deren Umsetzung im Arbeitsalltag gebeten. Wenn Mitglieder einer Gruppe bezüglich der Einordnung der Werte unterschiedlicher Meinung waren, wurden diese Gruppen aus der Untersuchung ausgeschlossen. Letztendlich verblieben 309 Gruppen mit einer übereinstimmenden Wertorientierung in der Untersuchung. Diese legten nach Projektabschluss ihre Kosten und Erträge offen, so dass eine Renditeberechnung stattfinden konnte. Anschließend wurde für jeden der 30 als wichtig identifizierten Werte die Differenz in der Rendite der Befürworter und Gegner dieser Werte ermittelt.

Um die ermittelten Werte weiter auf Konsistenz zu untersuchen, wurden die Führungskräfte von 61 sehr erfolgreichen und 165 wenig erfolgreichen Unternehmen befragt. Die Einordnung der Werte durch die Führungskräfte war mit den im Vorfeld identifizierten deckungsgleich. Die Führungskräfte der erfolgreichen Unternehmen befürworteten die Werte, die schon im Vorfeld als renditefördernd identifiziert worden waren. Die Führungskräfte der wenig erfolgreichen Unternehmen setzten auf die Werte, die auch bei der ersten Erhebung wenig oder keine Rendite erbracht hatten. Das Ergebnis dieses zweiten Prüfungsschritts legt die Vermutung nahe, dass es sich bei den in der Studie identifizierten Werten tatsächlich um kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung handelt. In der folgenden Tabelle sind die Werte in Gruppen zusammengefasst, die der jeweiligen Wertedifferenz zugehören.

Es zeigt sich deutlich, dass Kooperation, Engagement, Vielfalt und Vertrauen auf der Ebene der weichen Faktoren und Kostenbewusstsein auf der Ebene der harten Faktoren die höchste Rendite bringen. Demgegenüber wirken sich Distanz, Anpassung, Misstrauen, volle Delegation sowie eine starke Betonung der Sachkompetenz negativ auf die Renditeentwicklung aus.

== Auf dieses Werte kommt es an ==

Die Tabelle beginnt mit den erfolgsfördernden Werten und endet mit den erfolgsmindernden Werten.

Renditedifferenz '''178 bis 162'''

Zur Renditedifferenz ermittelte Werte:

- Sich öffnen, um sich zu ergänzen

- Alles muss sich rechnen

- Sich voll einbringen

- Vielfalt im Team

- Vertrauen statt Kontrolle

'''152 bis 13'''6

- Vision und Originalität

- Fröhlichkeit

- Durchbruchsinnovationen bevorzugen

- Freiräume gewähren

- Lebenslanges Lernen

- Wachstumsstärke bevorzugen

- Servicementalität

'''107 bis 91'''

- Überholtes abschaffen

- Spitzenleistung (technisch und emotional)

- Begeisterung systematisch managen

- Schnelligkeit

'''69 bis 21'''

- Stil, Ästhetik

- Rationalität

- Evolution statt Revolution

- Unbeirrtes Tüfteln

- Disziplin und Askese

- Kompromissbereitschaft

- Unordnung bekämpfen

- Sieger sein müssen

'''-24 bis -58'''

- Volle Delegation

- Abstand halten

- Kreativität basiert auf Sachkompetenz

- Anpassung bis zur Unterwerfung

- Misstrauen schadet nie

- Am Bewährten festhalten

== Die Umsetzung ==

Wenn man den Einfluss der Werte auf die Rendite kennt, könnte man als Führungskraft geneigt sein, diese ab sofort „zu verordnen“. Die tatsächlich gelebten Werte eines Unternehmens werden jedoch durch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeiter(inne)n in alltäglichen Situationen transportiert und können nur durch einen bewussten, meist mehrjährigen, Changeprozess verändert werden. Aus diesem Grund wird Unternehmen empfohlen, sich in einem ersten Schritt in Workshops mit den gewünschten Werten und Maßnahmen zu deren Umsetzung auseinanderzusetzen und die Ergebnisse in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Im zweiten Schritt wird die Glaubwürdigkeit eines Wertewandels durch das Verhalten der Führungskräfte transportiert. Hier gilt: je höher die Position und je größer die Macht der Führungskraft, desto stärker ist die Signalwirkung der im Alltag vorgelebten Werthaltung.

== Quellen ==

Berth, Rolf: Die Rendite der Werte, Havard Business Manager, Januar 2006, S.9-11

Hauser, Frank; Schubert, Andreas; Aicher, Monika.: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Forschungsbericht 18/05, 2006.

'''Schlagworte''': Rendite, kritische Erfolgsfaktoren, Werte, Unternehmensführung

== ersteinstellende Autorin ==

Jutta Strake, Mail: [mailto:office@strake.de], Internet: [http://www.strake.de]

[[Kategorie:Strategie]]

Frühbeurteilung

2013-03-17T08:10:38Z

Friedag: /* An einer solchen Punktesumme könnten wir verlieren durch: */

== Frühbeurteilung ==

Dieses Thema ist eng verwandt mit '''Risiko-Management''' - vgl. den entsprechenden Beitrag in diesem Handbuch. Es geht um die '''Früherkennung''' von Risiken und Chancen.

Man könnte auch sagen, dass dieses Thema identisch ist mit '''strategischem Controlling.''' Es geht um die Fähigkeiten, die sich ein Unternehmen erarbeitet hat, und diese '''wohnen immer in den Mitarbeitern:''' dem gesamten Team in allen Funktionen und Hierarchiestufen; mit den zusammengeführten Know how's und Know who's.

So könnte man ausdrücken, was die Fähigkeiten sind. Beherrscht man das Produkt, die Materialrezeptur, die Fertigungstechnik, die Technologien drum herum, die Vorschriften, die Logistik... und kennt man die Kunden, was die mit den Produkten machen (wollen). Know who's bedeutet, ob man die Menschen kennt in einer Branche, deren Sprache spricht, dazu gehört, zu den Insidern zählt.

== Simultanes strategisch-operatives Diagnose-Video ==

Ein Thema - sei es ein Produkt, ein Verfahren, ein Standort eine Sparte... - ist sowohl nach strategischen wie operativen Perspektiven zu beurteilen. Dies sei veranschaulicht durch die Figur eines Rechtecks. Es ist geteilt, aber nicht durch die Mitte, was irgendwie ausschaut wie zwei Hälften einer Sache. Die Teilung erfolgt diagonal. Sitzt man vor der Figur im rechten Teil der unteren Waagerechten, so dominiert der Blick auf das rechts ansteigende Dreieck. Verschiebt man seine Blickrichtung nach links, so ist von dem unteren Dreieck nur die linke Spitze zu erkennen, darüber ist voll ein Blick möglich in das oben liegende Dreieck.

[[Bild:FrühbeurteilungAbb1.JPG]]

''Abb. 1: Diagnose-Video - speziell zur Früherkennung''

Das rechte Dreieck enthält die Suchfrage „lohnt sich´s?“ Um diese Frage zu beantworten, muss man rechnen. Dies ist die Entscheidungsunterstützung von Seiten des Rechnungswesens. Das hat zu tun mit der operativen Durchführungsfrage, die '''Dinge richtig tun'''. Es geht um das Wie. Machen wir es schon richtig, könnten wir es noch richtiger machen oder besitzen wir schon eine optimale Lösung der Durchführung. Es geht um die Efficiency. Ist es z.B. möglich, mehr Stück, was auch immer, pro Std. herauszubringen? Das ist more Efficiency. Wer braucht die Stücke zu welchem Zweck, wer ist Kunde und will das haben... dies ist Effectiveness oder Problemlösungsfähigkeit.

Dieses Wort '''Problemlösungsfähigkeit''' steht im linken Dreieck (oder oberen Dreieck). Es ist schon vom Wort her einleuchtend, dass man dies nicht ausrechnen kann, das muss erfühlt sein, im Prozess des sich Heranmeinens im Team zustande kommen. Es geht um die Frage, ob man '''die richtigen Dinge tut.''' Dies ist eine Was-Frage. Die richtigen Dinge sind jene, die die Kunden (wachsend) brauchen und die wir können (im Vergleich zu den Wettbewerbskollegen, die es auch können wollen). Kann man zweimal ja sagen - die Kunden brauchen es und wir können es auch - sind es die richtigen Dinge.

Theres a screet about your post. ICTYBTIHTKY

Home run! Great slugging with that aswner!

== An einer solchen Punktesumme könnten wir verlieren durch: ==

* Wir strengen uns dort, wo wir stark sind, nicht mehr so an.
* Mitbewerber try harder, bemühen sich also, uns zu überholen, und wir merken es nicht.
* Der Markt fügt neue Fächer ein ins Schulzeugnis – also neue Therapiegebiete, und wir kriegen es erst später mit, weil wir den Leuten eben nicht so aufs Maul schauen.
* Der Markt wertet um; etwas, was bisher Hauptfach war, wird zum Nebenfach. Und ein seitheriges Nebenfach entwickelt sich zum Hauptfach, weil die Kunden es allmählich gemerkt haben, was man alles mit dem Produkt machen kann.

'''Hat man bei der Beobachtung einer solchen strategischen Messzahl schon Signale gesammelt, so ist man früher aufgestanden als andere.''' Dies versteht man unter Früherkennung oder Frühbeurteilung. Das setzt aber einen Arbeitsstil voraus, den wir auch gerne bezeichnen als '''sich heranmeinen im Team.''' Das erfordert Moderationsgeschick und den Einsatz entsprechender Instrumente.

==
Quelle ==

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

== Ersteinstellende Autoren ==

Albrecht Deyhle, Controller Akademie
Gerhard Radinger, Controller Akademie

[[Kategorie: Strategie]]

Fair value less costs to sell

2013-03-17T07:30:45Z

Friedag:

Der fair value less costs to sell (Nettoveräußerungswert) ergibt sich aus dem beizulegenden Zeitwert abzüglich der Verkaufskosten.

Der fair value less costs to sell (Nettoveräußerungswert)kann neben dem Nutzungswert auch im Rahmen des Werthaltigkeitstests den erzielbaren Betrag (recoverable amount) eines Vermögenswerts oder einer ZMGE darstellen. Der Nettoveräußerungswert ergibt sich aus dem beizulegenden Zeitwert abzüglich der Verkaufskosten, wie bereits aus der Bezeichnung fair value less costs to sell ersichtlich ist

siehe: [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Nettover%C3%A4u%C3%9Ferungswert Nettoveräußerungswert]

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2010-03-26T13:58:20Z

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Deyhle, Dr. Dr. h.c. Albrecht

2010-03-20T11:13:27Z

Friedag:

Zigtausende von Seminarteilnehmern haben Dr. Albrecht Deyhle im Laufe der Jahrzehnte als Trainer, Coach, Lehrer kennen gelernt und erlebt. Der Auftritt als Referent ist wahrscheinlich der prägende Eindruck, den die meisten Menschen mit Deyhle verbinden.

Geboren am 12. Mai 1934 in Tübingen, besuchte Deyhle die Wirtschaftsoberschule in Stuttgart, studierte anschließend Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität in München (Dipl.-Kfm.) und promovierte 1961 an der Eberhard Karls Universität Tübingen zum Dr. rer. pol. (Unternehmer, Zins und Sparen in Joseph Schumpeters Theorie des Verlaufs und Verfalls der kapitalistischen Wirtschaftsentwicklung).

Schon in den Anfängen von Deyhles beruflicher Tätigkeit stand das Thema Aus- und Weiterbildung im Mittelpunkt. Seit 1959 als Assistent am Deutschen Institut für Betriebswirtschaft (DIB) in Frankfurt / Main organisierte er Seminare und betreute deren Durchführung. „Ich habe für die Teilnehmer Kaffee gekocht“ ist die bescheiden klingende Quintessenz verschiedener Anekdoten aus dieser Zeit. Allerdings ist dieses „Kaffee kochen“ viel viel mehr. Es ist ein Sinnbild für die intensive Betreuung des Seminarteilnehmers als Kunden. Ein Seminar besteht nicht nur aus den fachlichen Inhalten, sondern genauso aus dem „Drumherum“. Diese Botschaft hat Deyhle allen neuen Kolleginnen und Kollegen der Controller Akademie mit auf den Weg gegeben und selber immer wieder auf’s Neue intensiv vorgelebt. Und so heißt es auch Leitbild der Controller Akademie: „Wir kümmern uns rund um den Kunden“. Fachkompetenz und Veranstaltungskompetenz sind für Deyhle zwei Seiten derselben Medaille.

1962/63 arbeitete Deyhle für das Beratungs-Unternehmen Plaut als Consultant, befasst mit Kostenplanung und Einführung der Grenzplankostenrechnung.

Nach seiner Zeit bei Plaut kehrte Deyhle als Mitglied der Geschäftsführung zum DIB zurück. Daneben vertiefte er seine fachliche Tätigkeit auf dem Gebiet der Deckungsbeitragsrechnung in beratender Funktion und als Autor. Parallel dazu übernahm er die Geschäftsführung des Instituts für Interne Revision e.V. 1968 war er als Chefredakteur des Verlags Moderne Industrie tätig, ab 1969 begann er seine selbständige Tätigkeit.

[[Bild:Deyhle_2009.jpg]]

Deyhle hat die seltene Doppelbegabung, nicht nur gut reden, sondern auch gut schreiben zu können. So nahm die publizistische Tätigkeit bei ihm immer einen breiten Raum ein. Bereits 1967 erschien sein Buch „Gewinn-Management“, in dem schon viele Controlling-Gedanken vorweggenommen sind. 1971 erschien dann erstmals sein Best- und Longseller „Controller-Praxis“, ein zweibändiges Standard-Werk. 1975 startete er das „Controller Magazin“. Mit einer Auflage von 10.000 ist das „Controller Magazin“ die mit Abstand auflagenstärkste Controlling-Fachzeitschrift im deutschsprachigen Raum. Das Schreiben war Deyhle immer wichtig, nicht nur, weil er etwas zu schreiben hat und es ihm offensichtlich auch leicht von der Hand geht, sondern auch getreu dem Motto: „Wer schreibt, der bleibt“. Diesen Satz hat er uns Kollegen immer wieder an die Hand gegeben gemäß seiner Überzeugung, durch Schreiben eine große und dauerhafte Breitenwirkung erzielen zu können.

Auch wenn bereits im November 1971 das erste Seminar der Controller Akademie stattfand, so gibt es die Controller Akademie als Unternehmen in der Rechtsform einer GmbH aber erst seit Herbst 1972. Zusammen mit einigen der ersten Kunden erfolgte die Unternehmensgründung. So zählten zu den Gründungsgesellschaftern Dr. Victor Bataillard aus der Schweiz (im Jahr 2003 verstorben) und Dr. Walter Germeroth aus Lörrach, beide echte „Respektspersönlichkeiten“, die die Entwicklung der Controller Akademie nachhaltig geprägt haben. Im Jahr 2000 wurde die GmbH in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, deren Aufsichtsratsvorsitzender Deyhle seit dieser Zeit ist. Heute ist die Controller Akademie AG ein mittelständisches Unternehmen mit rund 30 Mitarbeitern, fokussiert auf das Thema Controlling-Training und -Coaching.

Weitere Strukturen schaffte Deyhle mit der Gründung des Controller Verein eV. Von ihm initiiert, konnte er Anfang 1975 mit 6 anderen Gründungsmitgliedern die Eintragung in das Vereinsregister auf den Weg bringen. Unter ihnen waren der bereits oben genannte Dr. Germeroth, sowie Dr. Erwin Küchle, lange Jahre als Trainer für die Controller Akademie tätig, und natürlich Dr. Alfred Blazek, über Jahrzehnte hinweg Trainer und Partner der Controller Akademie. Anlass zur Vereinsgründung war der Wunsch der ersten Absolventen des 5-Stufen-Programms der Controller Akademie, nach Beendigung der Seminare ein Forum für organisierten Erfahrungsaustausch untereinander zu haben. So entstanden die Arbeitskreise des Controller Vereins, die auch heute noch Herzstück der Vereinsarbeit sind. In den siebziger Jahren waren viele Controller noch exotisch anmutende „Einzelstücke“, daher war der Wunsch zum fachlichen Erfahrungsaustausch unter Gleichgesinnten besonders nahe liegend. Die Idee hat aber an Aktualität überhaupt nicht eingebüßt, wie gerade die Entwicklung des Vereins in den letzten Jahren zeigt. 1990 konnte das 1000. Mitglied des Vereins begrüßt werden, mittlerweile hat der Controller Verein über 6000 Mitglieder, der sich im Übrigen im Jahr 2000 in „Internationaler Controller Verein eV“ umbenannt hat. Deyhle hat den Verein von Anfang an über viele Jahre als Geschäftsführer und Vorsitzender entwickelt und begleitet ihn als Ehrenvorsitzender und stv. Vorsitzender des Kuratoriums noch immer mit wachem Auge.

Mitte der 90er Jahre entstand auf Betreiben des Controller Vereins dann noch die IGC – International Group of Controlling, ein Zusammenschluss wichtiger Controlling Aus- und Weiterbildungsinstitute, Softwarefirmen und anderer an der Controlling-Entwicklung interessierter Institutionen. Auch dabei hat Deyhle tatkräftig bei der Gründung und später als Mitglied des Geschäftsführenden Ausschusses mitgeholfen. Besonderes Anliegen war und ist ihm ein gemeinsames Verständnis, eine gemeinsame Sprache; daher fand das als eines der ersten IGC-Projekte herausgegebene „Controller Wörterbuch“ seine besondere Unterstützung.

Für seine großen Verdienste um das Controlling in Deutschland erhielt Dr. Albrecht Deyhle am 14. November 2008 die Ehrendoktorwürde der WHU - Otto Beisheim School of Management. Deyhle sei es zu verdanken, „dass die Controller im deutschsprachigen Raum bekannt und hoffähig geworden sind", erklärte Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber, Professor für Controlling und Unternehmenssteuerung an der WHU, in seiner Laudatio. „Sie haben eine neue betriebswirtschaftliche Disziplin geprägt und wesentlich zu ihrer Durchsetzung in den Unternehmen beigetragen", hob Weber hervor. Ein derartiger Einfluss auf die Praxis sei fast ohne Beispiel.

== Ersteinstellender Autor ==

Conrad Günther

Mail: c.guenther@controllerakademie.de

[http://www.controllerakademie.de. Controller Akademie]

Datei:Deyhle 2009.jpg

2010-03-20T11:09:10Z

Friedag: Dr. Deyhle

Dr. Deyhle

Sachverhaltegestaltungen

2010-03-14T16:51:23Z

Friedag:

Sachverhaltegestaltung umfasst im Rahmen der [[Abschlusspolitik]] alle Maßnahmen, die auf die Beeinflussung der Abbildungswirkung ökonomischer Realitäten abzielen, und werden – mit Ausnahme der Gewinnverwendungspolitik – vor dem Bilanzstichtag realisiert. Da Sachverhaltegestaltungen in der Regel vor dem Bilanzstichtag liegen, sind diese Schritte für den externen Abschlussadressaten – soweit es sich nicht um einschneidende Großmaßnahmen handelt – kaum zu erkennen. Sachverhaltegestaltungen zielen darauf ab, das der Bilanzierung und Bewertung zugrunde liegende Mengen- und Strukturgerüst zu beeinflussen. Die ökonomische Realität wird durch tatsächliches Handeln oder durch die Ausgestaltung von Rechtsgeschäften unternehmenszielorientiert neu geschaffen, verändert oder vermieden, was letztlich eine veränderte bilanzielle Behandlung zur Folge hat. Der Vorteil von Sachverhaltegestaltungen ist, dass diese nicht durch Rechnungslegungsnormen eingegrenzt werden und somit auch nicht der Kontrolle durch den Abschlussprüfer unterliegen.

Vor dem Bilanzstichtag liegende Gestaltungen ökonomischer Vorgänge können wie folgt systematisiert werden:

- sachverhaltegestaltende Terminpolitik: Geschäftsvorfälle werden zeitlich vor den Bilanzstichtag gezogen oder über diesen hinausgeschoben.

- sachverhaltegestaltende Transaktionspolitik: Bestimmte Maßnahmen werden vor dem Bilanzstichtag ausgeführt bzw. unterlassen und nach dem Bilanzstichtag – soweit möglich – wieder rückgängig gemacht. Entsprechend sind korrigierbare Maßnahmen ohne Langzeitwirkung von nicht revidierbaren Maßnahmen mit Langzeitwirkung zu unterscheiden.

Neben den bisher genannten Maßnahmen zur Gestaltung von ökonomischen Vorgängen vor dem Bilanzstichtag kann Sachverhaltegestaltung in vereinzelten Fällen – insbesondere bei der Gewinnverwendungspolitik – auch nach dem Bilanzstichtag stattfinden.

== Quellen ==
Reinke, Jens: Impairment Test nach IAS 36: Grundlagen, Durchführung, abschlusspolitisches Potenzial, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2009

== Ersteinstellender Autor ==
Dr. Jens Reinke, Hamburg

http://www.hsu-hh.de/abwl

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2010-02-27T16:43:55Z

Friedag:

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2010-02-27T16:42:28Z

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Management 2.0

2010-02-27T06:59:54Z

Friedag: /* Schritte zu Management 2.0 */

Management 2.0 ist ein Schlagwort, das für eine auf Kooperation basierende Form des Managements steht und auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zielt.

== Überblick ==
Der Begriff Management 2.0 wurde im Frühjahr 2009 durch eine Veröffentlichung von Friedag/Schmidt erstmals in Deutschland genutzt. Zeitgleich gab es in den USA eine Initiative verschiedener Wirtschaftsprofessoren um Gary Hamel, mit gleichem Namen und ähnlichen Inhalten. Danach soll das Management ein Unternehmen im Sinne aller Stakeholder, also aller Interessensberechtigten ausrichten. Ihr Ziel ist die nachhaltige, langfristige Unternehmenssicherung ohne Dominanz der Ziele einer einzigen Anspruchsgruppe. Siehe dazu auch ([http://blogs.harvardbusiness.org/hbr/hamel/2009/02/25_stretch_goals_for_managemen.html]

Die Umsetzung dieser auf Kooperation basierenden Strategie beruht auf sieben Säulen:
[[Bild:7_Schritte_ausführlich.jpg]]

Hierbei werden ausgewogen die Interessen von Kunden, Mitarbeitern, Kapitalgebern, Prozesspartnern (Lieferanten)sowie der Gesellschaft berücksichtigt.

== Schritte zu Management 2.0 ==
Im Kern geht es bei jeder Strategie für ein Unternehmen darum, eine einzigartige Position auf seinem Markt zu erlangen. Deshalb haben Modelle nur einen begrenzten Wert – sie können behilflich sein, um das strategische Handwerk zu erlernen; eine „Blaupause“ für einzigartiges Handeln bieten sie nicht. Je mehr Unternehmen dasselbe Modell verwirklichen, umso geringer wird die Chance, eine einzigartige Position zu erlangen.
Strategie ist eine Kunst,

• die Gegenwart aus der Zukunft zu entwickeln;

• in Konstellationen zu denken, nicht in linearen Ursache-Wirkungs-Ketten;

• erfolgversprechende von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden zu können;

• die Menschen zu befähigen, erfolgversprechende Konstellationen aktiv herbei zu führen und konsequent zu nutzen.

Zu dieser Kunst gehört die Fähigkeit, den für das Unternehmen entscheidenden Wettbewerbsfaktor zu identifizieren, um die Konstellationen, die Interessen und den ausgewogenen Nutzen der beteiligten Stakeholder darauf auszurichten. Mit dem Übergang zum 21. Jahrhundert ist Management 2.0 – die Fähigkeit der Unternehmen zur Kooperation – zu diesem entscheidenden Wettbewerbsfaktor herangewachsen.

Wer Management 2.0 realisieren will, muss einen langen Atem haben und bereit sein, das gesamte bisherige Management auf den Prüfstand zu stellen und schrittweise zu verändern:
Der Aufbau einer zielgerichteten Kooperation im Unternehmen kann in diesen sieben Schritten erfolgen; diese müssen nicht in der dargestellten Reihenfolge bearbeitet werden. Besonders die Schritte III (Werte) und V (Unternehmenskultur) benötigen erheblichen zeitlichen Aufwand, aber mit Geduld kann viel erreicht werden.

'''Kern der Management-Strategie 2.'''0 ist die Erkenntnis, dass eine aktive und nachhaltige Zukunftsgestaltung nur mit Kooperation geht.

Die Schritte im Einzelnen:

'''1. Erarbeitung eines gemeinsamen Bildes der Zukunft''', verbunden mit einem scharf konturierten Geschäftsmodell, das nachhaltige Einzigartigkeit begründet.

„Gemeinsam“ zielt auf die Einbeziehung aller für ein Unternehmen relevanter Stakeholder. Dies sind (fast) immer Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber, häufig auch Lieferanten, Gemeinde/Land etc. Hierbei spielt die Corporate (Social) Responsibilty eine große Rolle. Mit den Stakeholdern ist in einem Prozess (z.B. Balanced Scorecard, nicht als Kennzahlensystem verstanden!) die Unternehmens-Strategie zu erarbeiten. Damit einhergehend wird eine viel bessere Beobachtung, Erkennung und Beeinflussung ihrer Märkte, ihrer Kunden, ihrer Wettbewerber und Lieferanten des Unternehmens benötigt.

'''2. Aufbau einer Organisation der Leistungserstellung''', die auf einem konsequenten Liefer-Ketten-Management und einer auf die Innovations-Potenziale orientierten Unternehmensführung aufbaut.

Die Schaffung eines internen Marktes für die Organisation der Leistungserstellung, verbunden mit einer neuen Gestaltung der Kostenrechnung, der Einführung verhandelter interner Verrechnungspreise. Hierzu gehörte auch eine systematische Arbeit mit Zielkosten, Zielmengen und Ziel-Portfolien sowohl auf dem Absatzmarkt als auch im Einkauf, bei der Kapitalbeschaffung wie auf dem Arbeits- und Bildungsmarkt.
Selbständigkeit aller Leistungseinheiten im Unternehmen als Teil des gesamten Wertschöpfungsprozesses und klare Ausrichtung auf Schaffung von Innovationspotenzialen sollten das Ziel einer Neuorganisation eines Unternehmens sein. Die Kundenorientierung sollte auf den Kundennutzen ausgerichtet sein.

'''3. Gegenseitige Wertschätzung''', die sich sowohl im Umgang mit den betriebswirtschaftlichen Instrumenten als auch der Achtsamkeit für Chancen, Risiken, Plausibilitäten und Konsequenzen niederschlägt.

Besinnung auf gegenseitige Wertschätzung als Kern kooperativer Wertschöpfung. Wertschätzung hat gravierende Folgen für die Gestaltung und Handhabung der Preisbildung im Rahmen eines durchgängigen Liefer-Ketten-Managements. Wertschätzung zeigt sich aber auch in der Entgelt- und Mitarbeiter-Politik, die sich zunehmend an der Entwicklung, Nutzung und Messung der Human-Potenziale orientiert. Und Wertschätzung gilt ebenso bei der Unterstützung von Entscheidungsprozessen durch stimmige Kennzahlen sowie durch Achtsamkeit für mögliche Chancen.
Achtsamkeit hat viele Facetten – hier ist insbesondere Achtsamkeit als Ausdruck der gegenseitigen Wertschätzung gemeint. Grundlage ist eine gemeinsame Wertestruktur, die in mehrjähriger Arbeit miteinander entwickelt werden kann. Ergebnis ist eine vertrauensbasierte Kultur, die viele Kosten für Kontrollmechanismen sparen kann.

'''4. Kooperative Strukturen''', die eigenständige Unternehmens-Einheiten verbinden mit stringenter Koordination des gemeinsamen Handelns.

Neue Strukturen, die Clusterung eigenständiger Einheiten um den internen Markt, geben der gegenseitigen Wertschätzung Raum. Die Koordinierung der Zusammen-arbeit bspw. durch einen Lenkungsausschuss, eine Gruppe für Preis-Strategie & Liefer-Ketten, ein Innovations-Team und eine Fertigungsgruppe sowie durch Kompetenz-Zentren für Management- und Unterstützungs-Leistungen sorgen für klare Linien zur Steuerung der Informations-Ströme.
Eigenständige Unternehmenseinheiten ermöglichen schnelles Reagieren und benötigen keine großen Kontrollinstrumentarien. Aber sie müssen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden, man braucht also einen Koordinationsausschuss. Die primäre Führungsaufgabe liegt in der Moderation und Koordination der einzelnen Unternehmens-Einheiten.

'''5. Eine Führung auf Basis gemeinsamer Regeln''' und adressierter Verantwortung.

Die Weiterentwicklung der Führungs-Kultur führt zu mehr Orientierung auf einen ‚ausbalancierten‘ Bereich der Akzeptanz für alle relevanten Interessengruppen. Durch eine konsequente Arbeit mit Regeln und adressierten Verantwortungsbereichen wird eine Erhöhung des Anteils wirtschaftlich wirksamer Zeit erreicht. Eine Konfliktkultur im Rahmen eines offenen, kooperativen Wettbewerbs zielt auf geduldige, die individuelle Motivlage der Mitarbeiter beachtende Innovationen.
Zu einer kooperationsorientierten Führungskultur gehört auch ein entsprechender Wettbewerb der einzelnen Unternehmensbereiche. Fehler werden als Lern- und Verbesserungspotenzial gesehen und unternehmensweit als solche kommuniziert. Wenige Kennzahlen werden zur Information der Entscheidungsträger genutzt.

'''6. Eindeutige Verantwortung''' mit individueller Resultats-Orientierung, auf der sich gegenseitige Verlässlichkeit begründet.

Ein transparentes System eindeutiger Verantwortung („EV’en“) beruht auf einer zielbezogenen Verknüpfung der bestehenden Stellenbeschreibungen mit einer individuellen Resultats-Orientierung. Damit wird Klarheit geschaffen, worin die Basis gegenseitiger Verlässlichkeit besteht. Jeder Mitarbeiter hat das aus seiner Sicht wesentliche Resultat als Gegenstand der persönlichen Zielvereinbarung festgeschrieben.
Damit kann man einem Ziel einer vertrauensbasierten Führung einen spürbaren Schritt näher kommen. Verlässlichkeit ist der Kern von Vertrauen. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen sollte wissen, für welche Resultate er verantwortlich ist. Und hierauf sollte sich jeder verlassen können. Zu gewünschten Resultaten gehören auch Innovationen; für deren Entwicklung ist allen Mitarbeitern genügend Zeit zu geben.

'''7. Eine Kommunikation''', die sich von bloßer Verlautbarung zu zielgerichteter Interaktion entwickelt, damit das gemeinsame Bild immer lebendig bleibt – d.h. sich weiterentwickeln kann.

Von einer Praxis der Verlautbarungen sollte man zu einer Politik der Interaktion gelangen. Dabei geht es zum einen um die Konzentration des Berichtswesens auf die Eindeutigen Verantwortlichkeiten (EV) des jeweiligen Empfängers, verbunden mit einer Dialog-geführten Intranet-Plattform, die allen Führungskräften offen steht. Und zum anderen geht es um einen Übergang von der eher kurzfristig angelegten Wertsteuerung zu einer nachhaltigen Unternehmensteuerung mit Potenzialen.
Kommunikation bedarf der Wechselwirkung zwischen Sender und Empfänger. Es kommt daher immer darauf an, was auf der Empfängerseite verstanden wird und welche Rückmeldungen der Sender wahrnimmt; insofern steht dieser Teil des Management 2.0 am Schluss der Aufgabenliste; Wir müssen die Sprache des Empfängers sprechen und seine Reaktionen verstehen; in diesem Sinne sollten alle Führungskrafte regelmäßig Kontakt zu allen Mitarbeitern des eigenen Bereiches suchen. Die Informationspolitik muss auf Offenheit basieren, jeder kann und darf hierzu beitragen.

== Ergebnisse von Management 2.0 ==
Wie weit die Fähigkeit zu Kooperation entwickelt ist, lässt sich am Grad der Transparenz und der Offenheit ermessen, zu dem das Unternehmen nach innen und außen bereit ist. Kooperation ohne Transparenz und Offenheit ist nicht möglich; die Begrenzungen dieser beiden Indikatoren verweisen daher auf die Grenzen der Kooperation. Das beginnt bei der Offenlegung der Strategie und geht über die Grundlagen von Forschung und Entwicklung, der Technologie und der logistischen Kette oder der Personalentwicklung bis hin zu den Prinzipien von Lohn- und Gehalt. Jeder kann also leicht für sich selbst prüfen, wie weit seine eigene Kooperations-Bereitschaft und jene seines Unternehmens bereits gediehen sind.

Ein weiteres Kennzeichen für den Fortschritt auf den Weg zu Management 2.0 ist die Art der Identifikation des Gewinns eines Unternehmens sowie der Umgang mit ihm. Für die Ausrichtung auf nachhaltige Wirtschaftlichkeit durch Kooperation ist nicht mehr der Überschuss wesentlich, der an die Kapitaleigner ausgeschüttet werden kann – diese Größe ist ein Teil der Kosten, der Kapitalkosten. Als Gewinn des Unternehmens gilt jener Überschuss aus dem Verkauf von Produkten und Leistungen, der für die Innovation des Unternehmens nach Abzug aller Kosten für Leistungserstellung, Risikovorsorge und Kapital verbleibt. Durch einen ausgewogenen Innovationsbeitrag jedes Stakeholders erhält die Kooperation ihr legitimes Fundament. Dazu gehört aber auch die transparente Verwendung des Gewinns als Innovations-Beitrag unter dem Vorbehalt eines generellen Rentabilitätsanspruchs. Wobei die Wirtschaftlichkeitsprüfung sich wiederum auf den zukünftigen Innovations-Beitrag und den Nachweis der Nachhaltigkeit bezieht.

Ein drittes Kennzeichen für den Stand der Entwicklung von Management 2.0 ist der ausgewogene Umgang mit den verschiedenen Phasen strategischer Entwicklungen:
[[Bild:Phasen strategischer Entwicklung 0906.jpg]]

Oftmals konzentrieren sich Unternehmen zu stark auf die Realisierungs- und Stabilisierungs-Phase und vernachlässigen die Initial- und Nachhaltigkeits-Phase. Das wird daran ersichtlich, welche Indikatoren für maßgeblich erachtet und als Kenngröße in die Planung und Steuerung des Unternehmens einbezogen werden. Wenn die zentrale Aufmerksamkeit überwiegend auf Effektivität und Effizienz gelegt wird, ist der Weg zu Management 2.0 noch weit.

Schließlich kann als viertes Kennzeichen für den Realisierungs-Stand von Management 2.0 der Ersetzungsgrad punktgenauer und an Minima bzw. Maxima orientierter Planungs- und Steuerungs-Größen durch eine ausbalancierte Zusammenstellung von Instrumenten und deren Orientierung auf Erfolgs-Korridore (Rahmen-Planung, Relation zwischen Ausbau der Struktur und des Umsatzpotenzials etc.) herangezogen werden. Gerade für Controller eine wichtige Aufgabe!

== Literatur ==

Friedag, H. R. / Schmidt, W. (2009): Management 2.0 – Kooperation – Der entscheidende Wettbewerbsvorteil,
Haufe, Freiburg, ISBN 978-3-448-09328-5

== Weblinks ==

Forum Balanced Scorecard: [http://www.scorecard.de]

Homepage des Verfassers: [http://www.management20.de]

Artikel von Gary Hamel, USA zum Thema:[http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-615060.html]

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-27T06:36:53Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

'''1.''' ''' Zielstellung'''

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

'''2.''' '''Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates'''

2.1 Prof. Dr. Andreas Klein, SRH Hochschule Heidelberg

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://www.fh-heidelberg.de

----

2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß, Controller Akademie Gauting

'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

----

2.3 Prof. Dr. Stefan Müller, Universität der Bundeswehr Hamburg

'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

----

2.4 Dr. Karsten Oehler, IBM Deutschland GmbH

'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

----

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Dr. Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.
Die Ernennung von Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

'''3.''' '''Verantwortungsbereiche'''

Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''4. Ablauf'''

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T13:00:39Z

Friedag:

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:26:41Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

'''1.''' ''' Zielstellung'''

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

'''2.''' '''Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates'''

2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://www.fh-heidelberg.de

----

2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie

'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg

'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

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2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Dr. Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.
Die Ernennung von Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

'''3.''' '''Verantwortungsbereiche'''

Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''4. Ablauf'''

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:24:27Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

'''1.''' ''' Zielstellung'''

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

'''2.''' '''Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates'''

2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie

'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg

'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

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2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Dr. Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

'''3.''' '''Verantwortungsbereiche'''

Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:24:14Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

'''1.''' ''' Zielstellung'''

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

'''2.''' '''Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates'''
2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie

'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg

'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

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2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Dr. Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

'''3.''' '''Verantwortungsbereiche'''

Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:22:34Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

'''1.''' Zielstellung

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

'''2.''' Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates
2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie

'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg

'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Dr. Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

'''3.''' Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:20:56Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

'''1.''' Zielstellung

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

'''2.''' Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates

2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie

2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg

2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Dr. Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

'''3.''' Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg
'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

----

'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

----

'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

----

'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Hauptseite

2010-02-26T07:08:01Z

Friedag:

{{TitleTeaser|title=Mitmachen und mitgestalten|text=Mit dem Controlling-Wiki des ICV möchten wir alle Controller und Controlling–Interessierten einladen, eine offene und lebendige Controlling-Wissensplattform mitzugestalten und weiterzuentwickeln.

'''Qualität mit Prüfsiegel'''

Der ICV garantiert mit einem Fachbeirat die Qualität der Stichworte im Controlling-Wiki. Erkennbar sind diese Stichworte an dem grünen „ICV–geprüft“ -Zeichen. Diese geprüfte Version wird nur mit Zustimmung des Fachbeirats geändert – eine Diskussionsversion des Beitrags lässt dabei Raum für Weiterentwicklungen. Teilen Sie uns mit, wenn Sie auch Ihren Beitrag mit dem ICV-Prüfsiegel versehen lassen möchten – oder andere Anregungen haben. Kontakt: mailto:wikicont@controlling-online.eu

Worauf ist zu achten, wenn Sie einen Beitrag in das ICV/Controlling-Wiki einstellen möchten?

1. Melden Sie sich bitte an (oben links) - so können wir bzw. der Fachbeirat auch Kontakt mit Ihnen aufnehmen

2. Geben Sie Ihrem Beitrag keinen allzu langen Titel

3. Grafiken etc. sollten eine Quellenangabe haben

4. Wenn Ihr Beitrag vom Fachbeirat geprüft worden ist und den Prüfsiegel des ICV erhalten hat, wird der Name des ersteinstellenden Autors zusammen mit einem Link unter ICV-geprüft veröffentlicht.

5 Wir freuen uns über jeden Beitrag.
}}

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{{ TitleTeaser|title=Aktuelles: Der Fachbeirat stellt sich vor |text=Wer steckt hinter dem Fachbeirat, mit dessen Hilfe die hohe Qualität der Beiträge auf dieser Plattform gewährleistet werden soll? Vier Herren zeichnen derzeit verantwortlich für diese Aufgabe:
'''Prof. Dr. Andreas Klein''', zuständig insbesondere für die Controlling-Wiki-Kategorien ''Geschichte und Philosophie'' und ''Funktionalcontrolling''

'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß''', zuständig insbesondere für die Controlling-Wiki-Kategorien ''Wert-Management'' und ''Planung''

'''Prof. Dr. Stefan Müller''', zuständig insbesondere für die Controlling-Wiki-Kategorien ''Finanzierung'' und ''Externes Rechnungswesen'' sowie

'''Dr. Karsten Oehler''', zuständig insbesondere für die Controlling-Wiki-Kategorien ''Strategie'' und ''IT / Berichtswesen''.

Die Fachbeiräte, bestellt vom ICV-Vorstand, nehmen neue Beiträge kritisch unter die Lupe, bevor sie das "ICV-geprüft"-Siegel erhalten. In der Rubrik Autoren/Fachbeirat sehen Sie die Details. }}
[http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Kategorie:Fachbeirat Kategorie:Fachbeirat]
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Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:05:49Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

'''1.''' Zielstellung

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

'''2.''' Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates

2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg

2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie

2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg

2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Dr. Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

'''3.''' Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:05:23Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

'''1.''' Zielstellung

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

'''2.''' Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates

2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg

2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie

2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg

2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Dr. Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

'''3.''' Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:04:36Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

'''1.''' Zielstellung

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

'''2.''' Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates

2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg

2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie

2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg

2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Dr. Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

'''3.''' Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

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Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:04:10Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

'''1.''' Zielstellung

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

'''2.''' Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates

2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg

2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie

2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg

2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Dr. Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

'''3.''' Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:03:16Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

1. Zielstellung

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

2. Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates

2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg

2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie

2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg

2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.

2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

3. Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

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Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:02:47Z

Friedag:

'''Konzept ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''

1. Zielstellung

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

2. Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates
2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg
2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie
2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg
2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.
2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

3. Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

----

'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

----

'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

----

'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:02:20Z

Friedag:

'''Konzept Fachbeirat ControllingWiki'''

1. Zielstellung

Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

2. Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates
2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg
2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie
2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg
2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.
2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.

Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

3. Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

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Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

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Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T07:01:22Z

Friedag:

'''Konzept Fachbeirat ControllingWiki'''

1. Zielstellung
Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstim-mung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

2. Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates
2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg
2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie
2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg
2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.
2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt.
Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich benannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

3. Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter:

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges

3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller) mit BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling

3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value

3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast, S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle

3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler) mit Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,

3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein) mit Aufbau und Struktur, Kennzahlen

3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten

3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

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Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

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Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T06:58:21Z

Friedag:

'''Konzept Fachbeirat ControllingWiki'''

1. Zielstellung
Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstim-mung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

2. Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates
2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg
2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie
2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg
2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.
2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt
Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich be-nannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

3. Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter.

3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges
3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller)
BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling
3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit
Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value
3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit
Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast,
S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle
3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler)mit
Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,
3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein)mit
Aufbau und Struktur, Kennzahlen,
3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit
Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten
3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit
WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T06:57:51Z

Friedag:

'''Konzept Fachbeirat ControllingWiki'''

1. Zielstellung
Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstim-mung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

2. Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates
2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg
2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie
2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg
2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.
2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt
Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich be-nannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

3. Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter.
3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges
3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller)
BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling
3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit
Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value
3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit
Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast,
S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle
3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler)mit
Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,
3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein)mit
Aufbau und Struktur, Kennzahlen,
3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit
Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten
3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit
WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

----

'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]]

Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T06:57:09Z

Friedag:

'''Konzept Fachbeirat ControllingWiki'''

1. Zielstellung
Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstim-mung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet werden.

2. Mitglieder und Aufgabenverteilung des ControllingWiki-Fachbeirates
2.1 Prof. Dr. Andreas Klein SRH Hochschule Heidelberg
2.2 Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß Controller Akademie
2.3 Prof. Dr. Stefan Müller Universität der Bundeswehr Hamburg
2.4 Dr. Karsten Oehler IBM Deutschland GmbH

2.5 Die Organisation des Fachbeirats wird von Herwig Friedag, Friedag Consult durchgeführt.
2.6 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt
Die Fachbeiratsmitglieder werden auf der ControllingWiki Homepage namentlich be-nannt. Die Ernennung von weiteren Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag des Fachbeirats-Organisators durch den ICV-Vorstand.

3. Es gibt acht inhaltliche ControllingWiki-Kategorien – jedes Fachbeirats-Mitglied zeichnet für zwei verantwortlich und ist bei zwei weiteren Kategorien Zweitgutachter.
3.1 Geschichte und Philosophie (Klein / Zweitgutachter: Kleinhietpaß) mit
Grundlagen , Ausbildung, Berufsbild, Organisation, Sonstiges
3.2 Strategie mit (Oehler / Zweitgutachter: Müller)
BSC, Risikocontrolling, Qualitätscontrolling
3.3 Wert-Management (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Müller) mit
Invest-Controlling, Unt.-Bewertung, Bonifizierung, EVA, Shareholder Value
3.4 Planung (Kleinhietpaß / Zweitgutachter: Oehler) mit
Mifri-Planung, Budget, Centerrechnung, Kalkulation, Kostenstellen-, Kosten-träger-, Kostenarten-, DB-Rechnung, Prognose, Forecast,
S-I-V, Abweichungsanalyse, Kontrolle
3.5 Funktionalcontrolling (Klein / Zweitgutachter: Oehler)mit
Marketing, Vertrieb, F+E, Beteiligungscontrolling, IT-Controlling, Prozesse und Projekte, Beschaffungscontrolling, HR-Controlling,
3.6 IT / Berichtswesen (Oehler / Zweitgutachter: Klein)mit
Aufbau und Struktur, Kennzahlen,
3.7 Finanzierung (Müller / Zweitgutachter: Klein) mit
Rating, Finanzierungsformen, Mezzanin, Kapitalkosten
3.8 Externes Rechnungswesen (Müller Zweitgutachter: / Kleinhietpaß) mit
WP, HGB, IFRS, US-GAAP, SOX, Steuern, GuV, Bilanz, Jahresabschluss, Cash-Flow, Harmonisierung, Konzern-Controlling

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]

Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

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Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

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Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T06:46:12Z

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'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

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Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

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Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]]

Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

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Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T06:45:26Z

Friedag:

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

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Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]]
Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]] Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

[[Bild:Oehler.jpg]] Mail: karsten_oehler@yahoo.de

Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T06:45:10Z

Friedag:

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]]

Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]] Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

[[Bild:Dr._Stefan_Müller.JPG‎]] Mail: smueller@hsu-hh.de, Homepage: hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

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Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T06:44:28Z

Friedag:

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]] Mail: andreas.klein@albizia.de
Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]] Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

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Kategorie:Fachbeirat

2010-02-26T06:44:10Z

Friedag:

'''Prof. Dr. Andreas Klein''' ist Professor für Controlling & International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.

[[Bild:Klein.jpg]] Mail: andreas.klein@albizia.de, Homepage: http://fh-heidelberg.de

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'''Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß'''
ist Trainer und Partner der Controller Akademie. Zu seinen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kommunikations-Controlling, Kostenmanagement, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling.

[[Bild:Kleinhietpaß 2008 sw.jpg]] Mail: g.kleinhietpass@controllerakademie.de, Homepage: http://www.controllerakademie.de

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'''Prof. Dr. Stefan Müller'''
ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre der Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance, Mitglied im Leitungsteum des FAK IFRS des ICV und Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung und des Haufe-HGB-Kommentars. Die aktuellen Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Themen IFRS, Public Management sowie Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling von mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

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'''Dr. Karsten Oehler'''
geb. 1964, verantwortet seit Anfang September 2007 den Solution Presales und die fachbezogenen Competence Center bei IBM Deutschland GmbH in Frankfurt. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

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Kategorie:Autoren

2010-02-26T06:40:00Z

Friedag: /* M bis R */

Folgende Autoren haben neue Artikel verfasst, sind also "ersteinstellende" Autoren. Wie in jedem Wiki können alle Artikel von jedem bearbeitet werden. Wird jedoch ein Artikel vom ICV-Fachbeirat abgenommen, also als "ICV-geprüft" festgehalten, wird bei diesem Artikel der Name des ersteinstellenden Autors mit seiner Mailadresse und einem relevanten Link festgehalten. Und natürlich können auch ICV-geprüfte Artikel weiter bearbeitet werden.

== '''A bis F''' ==

Dipl.-Betriebswirt (FH) Tobias '''Albrecht'''

Dipl.-Kfm. Reinhard '''Bleiber'''

Prof. Dr. Ralf '''Dillerup''', Leiter des Instituts für Strategie und Controlling an der Hochschule Heilbronn

'''Facharbeitskreis''' des ICV "Qualität und Controlling"

Dipl.-Kfm. Tobias '''Flinspach''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dr. Herwig R. '''Friedag''', consult@friedag.com, http://www.friedag.com bzw. http://www.scorecard.de

== '''G bis K''' ==

M.Sc., Dipl.-Wirtschaftsing. (FH) Ramin '''Gamerschlag''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dipl.-Betriebswirtin Susanne '''Hannss'''

Prof. Dr. Thomas '''Hess'''

Dipl.-Kffr. Judith '''Hülle''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dipl.-Kfm. Felix '''Isbruch''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dipl.-Kfm. Sebastian '''Janssen''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dipl.-Volksw. Tobias '''Klatt''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Julia '''Kornacker'''

== '''M bis R''' ==

Christian '''Matt''', MSc.

Prof. Dr. Klaus '''Möller''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Prof. Dr. Stefan '''Müller''', smueller@hsu-hh.de, http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html

Cornelia '''Putzhammer'''

Dr. Andreas '''Raps'''

Dipl.-Betriebswirtin Sigrid '''Rögner'''

== '''S bis Z''' ==

Peter '''Schentler'''

Dr. Jutta '''Strake''', office@strake.de, http://www.strake.de

Martin '''Tschandl''', martin.tschandl@fh-joanneum.at

Dipl.-Kffr. Melanie '''Windolph''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Professor Dr. Karl '''Zehetner''', Wien

Kategorie:Autoren

2010-02-26T06:38:03Z

Friedag:

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== '''A bis F''' ==

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Prof. Dr. Ralf '''Dillerup''', Leiter des Instituts für Strategie und Controlling an der Hochschule Heilbronn

'''Facharbeitskreis''' des ICV "Qualität und Controlling"

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Cornelia '''Putzhammer'''

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Professor Dr. Karl '''Zehetner''', Wien

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2010-02-26T06:36:29Z

Friedag:

Folgende Autoren haben neue Artikel verfasst, sind also "ersteinstellende" Autoren. Wie in jedem Wiki können alle Artikel von jedem bearbeitet werden. Wird jedoch ein Artikel vom ICV-Fachbeirat abgenommen, also "gesichtet", wird bei diesem Artikel der Name des ersteinstellenden Autors mit seiner Mailadresse und einem relevanten Link festgehalten.

== '''A bis F''' ==

Dipl.-Betriebswirt (FH) Tobias '''Albrecht'''

Dipl.-Kfm. Reinhard '''Bleiber'''

Prof. Dr. Ralf '''Dillerup''', Leiter des Instituts für Strategie und Controlling an der Hochschule Heilbronn

'''Facharbeitskreis''' des ICV "Qualität und Controlling"

Dipl.-Kfm. Tobias '''Flinspach''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dr. Herwig R. '''Friedag''', consult@friedag.com, http://www.friedag.com bzw. http://www.scorecard.de

== '''G bis K''' ==

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2010-02-26T06:30:25Z

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== '''A bis F''' ==

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== '''G bis K''' ==

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Dipl.-Volksw. Tobias '''Klatt''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

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== '''M bis R''' ==

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Prof. Dr. Stefan '''Müller'''

Cornelia '''Putzhammer'''

Dr. Andreas '''Raps'''

Dipl.-Betriebswirtin Sigrid '''Rögner'''

== '''S bis Z''' ==

Peter '''Schentler'''

Dr. Jutta '''Strake''', office@strake.de, http://www.strake.de

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Professor Dr. Karl '''Zehetner''', Wien

Management 2.0

2010-02-26T06:22:33Z

Friedag: /* Ergebnisse von Management 2.0 */

Management 2.0 ist ein Schlagwort, das für eine auf Kooperation basierende Form des Managements steht und auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zielt.

== Überblick ==
Der Begriff Management 2.0 wurde im Frühjahr 2009 durch eine Veröffentlichung von Friedag/Schmidt erstmals in Deutschland genutzt. Zeitgleich gab es in den USA eine Initiative verschiedener Wirtschaftsprofessoren um Gary Hamel, mit gleichem Namen und ähnlichen Inhalten. Danach soll das Management ein Unternehmen im Sinne aller Stakeholder, also aller Interessensberechtigten ausrichten. Ihr Ziel ist die nachhaltige, langfristige Unternehmenssicherung ohne Dominanz der Ziele einer einzigen Anspruchsgruppe. Siehe dazu auch ([http://blogs.harvardbusiness.org/hbr/hamel/2009/02/25_stretch_goals_for_managemen.html]

Die Umsetzung dieser auf Kooperation basierenden Strategie beruht auf sieben Säulen:
[[Bild:7_Schritte_ausführlich.jpg]]

Hierbei werden ausgewogen die Interessen von Kunden, Mitarbeitern, Kapitalgebern, Prozesspartnern (Lieferanten)sowie der Gesellschaft berücksichtigt.

== Schritte zu Management 2.0 ==
Im Kern geht es bei jeder Strategie für ein Unternehmen darum, eine einzigartige Position auf seinem Markt zu erlangen. Deshalb haben Modelle nur einen begrenzten Wert – sie können behilflich sein, um das strategische Handwerk zu erlernen; eine „Blaupause“ für einzigartiges Handeln bieten sie nicht. Je mehr Unternehmen dasselbe Model verwirklichen, umso geringer wird die Chance, eine einzigartige Position zu erlangen.
Strategie ist eine Kunst,

• die Gegenwart aus der Zukunft zu entwickeln;

• in Konstellationen zu denken, nicht in linearen Ursache-Wirkungs-Ketten;

• erfolgversprechende von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden zu können;

• die Menschen zu befähigen, erfolgversprechende Konstellationen aktiv herbei zu führen und konsequent zu nutzen.

Zu dieser Kunst gehört die Fähigkeit, den für das Unternehmen entscheidenden Wettbewerbsfaktor zu identifizieren, um die Konstellationen, die Interessen und den ausgewogenen Nutzen der beteiligten Stakeholder darauf auszurichten. Mit dem Übergang zum 21. Jahrhundert ist Management 2.0 – die Fähigkeit der Unternehmen zur Kooperation – zu diesem entscheidenden Wettbewerbsfaktor herangewachsen.

Wer Management 2.0 realisieren will, muss einen langen Atem haben und bereit sein, das gesamte bisherige Management auf den Prüfstand zu stellen und schrittweise zu verändern:
Der Aufbau einer zielgerichteten Kooperation im Unternehmen kann in diesen sieben Schritten erfolgen; diese müssen nicht in der dargestellten Reihenfolge bearbeitet werden. Besonders die Schritte III (Werte) und V (Unternehmenskultur) benötigen erheblichen zeitlichen Aufwand, aber mit Geduld kann viel erreicht werden.

'''Kern der Management-Strategie 2.'''0 ist die Erkenntnis, dass eine aktive und nachhaltige Zukunftsgestaltung nur mit Kooperation geht.

Die Schritte im Einzelnen:

'''1. Erarbeitung eines gemeinsamen Bildes der Zukunft''', verbunden mit einem scharf konturierten Geschäftsmodell, das nachhaltige Einzigartigkeit begründet.

„Gemeinsam“ zielt auf die Einbeziehung aller für ein Unternehmen relevanter Stakeholder. Dies sind (fast) immer Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber, häufig auch Lieferanten, Gemeinde/Land etc. Hierbei spielt die Corporate (Social) Responsibilty eine große Rolle. Mit den Stakeholdern ist in einem Prozess (z.B. Balanced Scorecard, nicht als Kennzahlensystem verstanden!) die Unternehmens-Strategie zu erarbeiten. Damit einhergehend wird eine viel bessere Beobachtung, Erkennung und Beeinflussung ihrer Märkte, ihrer Kunden, ihrer Wettbewerber und Lieferanten des Unternehmens benötigt.

'''2. Aufbau einer Organisation der Leistungserstellung''', die auf einem konsequenten Liefer-Ketten-Management und einer auf die Innovations-Potenziale orientierten Unternehmensführung aufbaut.

Die Schaffung eines internen Marktes für die Organisation der Leistungserstellung, verbunden mit einer neuen Gestaltung der Kostenrechnung, der Einführung verhandelter interner Verrechnungspreise. Hierzu gehörte auch eine systematische Arbeit mit Zielkosten, Zielmengen und Ziel-Portfolien sowohl auf dem Absatzmarkt als auch im Einkauf, bei der Kapitalbeschaffung wie auf dem Arbeits- und Bildungsmarkt.
Selbständigkeit aller Leistungseinheiten im Unternehmen als Teil des gesamten Wertschöpfungsprozesses und klare Ausrichtung auf Schaffung von Innovationspotenzialen sollten das Ziel einer Neuorganisation eines Unternehmens sein. Die Kundenorientierung sollte auf den Kundennutzen ausgerichtet sein.

'''3. Gegenseitige Wertschätzung''', die sich sowohl im Umgang mit den betriebswirtschaftlichen Instrumenten als auch der Achtsamkeit für Chancen, Risiken, Plausibilitäten und Konsequenzen niederschlägt.

Besinnung auf gegenseitige Wertschätzung als Kern kooperativer Wertschöpfung. Wertschätzung hat gravierende Folgen für die Gestaltung und Handhabung der Preisbildung im Rahmen eines durchgängigen Liefer-Ketten-Managements. Wertschätzung zeigt sich aber auch in der Entgelt- und Mitarbeiter-Politik, die sich zunehmend an der Entwicklung, Nutzung und Messung der Human-Potenziale orientiert. Und Wertschätzung gilt ebenso bei der Unterstützung von Entscheidungsprozessen durch stimmige Kennzahlen sowie durch Achtsamkeit für mögliche Chancen.
Achtsamkeit hat viele Facetten – hier ist insbesondere Achtsamkeit als Ausdruck der gegenseitigen Wertschätzung gemeint. Grundlage ist eine gemeinsame Wertestruktur, die in mehrjähriger Arbeit miteinander entwickelt werden kann. Ergebnis ist eine vertrauensbasierte Kultur, die viele Kosten für Kontrollmechanismen sparen kann.

'''4. Kooperative Strukturen''', die eigenständige Unternehmens-Einheiten verbinden mit stringenter Koordination des gemeinsamen Handelns.

Neue Strukturen, die Clusterung eigenständiger Einheiten um den internen Markt, geben der gegenseitigen Wertschätzung Raum. Die Koordinierung der Zusammen-arbeit bspw. durch einen Lenkungsausschuss, eine Gruppe für Preis-Strategie & Liefer-Ketten, ein Innovations-Team und eine Fertigungsgruppe sowie durch Kompetenz-Zentren für Management- und Unterstützungs-Leistungen sorgen für klare Linien zur Steuerung der Informations-Ströme.
Eigenständige Unternehmenseinheiten ermöglichen schnelles Reagieren und benötigen keine großen Kontrollinstrumentarien. Aber sie müssen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden, man braucht also einen Koordinationsausschuss. Die primäre Führungsaufgabe liegt in der Moderation und Koordination der einzelnen Unternehmens-Einheiten.

'''5. Eine Führung auf Basis gemeinsamer Regeln''' und adressierter Verantwortung.

Die Weiterentwicklung der Führungs-Kultur führt zu mehr Orientierung auf einen ‚ausbalancierten‘ Bereich der Akzeptanz für alle relevanten Interessengruppen. Durch eine konsequente Arbeit mit Regeln und adressierten Verantwortungsbereichen wird eine Erhöhung des Anteils wirtschaftlich wirksamer Zeit erreicht. Eine Konfliktkultur im Rahmen eines offenen, kooperativen Wettbewerbs zielt auf geduldige, die individuelle Motivlage der Mitarbeiter beachtende Innovationen.
Zu einer kooperationsorientierten Führungskultur gehört auch ein entsprechender Wettbewerb der einzelnen Unternehmensbereiche. Fehler werden als Lern- und Verbesserungspotenzial gesehen und unternehmensweit als solche kommuniziert. Wenige Kennzahlen werden zur Information der Entscheidungsträger genutzt.

'''6. Eindeutige Verantwortung''' mit individueller Resultats-Orientierung, auf der sich gegenseitige Verlässlichkeit begründet.

Ein transparentes System eindeutiger Verantwortung („EV’en“) beruht auf einer zielbezogenen Verknüpfung der bestehenden Stellenbeschreibungen mit einer individuellen Resultats-Orientierung. Damit wird Klarheit geschaffen, worin die Basis gegenseitiger Verlässlichkeit besteht. Jeder Mitarbeiter hat das aus seiner Sicht wesentliche Resultat als Gegenstand der persönlichen Zielvereinbarung festgeschrieben.
Damit kann man einem Ziel einer vertrauensbasierten Führung einen spürbaren Schritt näher kommen. Verlässlichkeit ist der Kern von Vertrauen. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen sollte wissen, für welche Resultate er verantwortlich ist. Und hierauf sollte sich jeder verlassen können. Zu gewünschten Resultaten gehören auch Innovationen; für deren Entwicklung ist allen Mitarbeitern genügend Zeit zu geben.

'''7. Eine Kommunikation''', die sich von bloßer Verlautbarung zu zielgerichteter Interaktion entwickelt, damit das gemeinsame Bild immer lebendig bleibt – d.h. sich weiterentwickeln kann.

Von einer Praxis der Verlautbarungen sollte man zu einer Politik der Interaktion gelangen. Dabei geht es zum einen um die Konzentration des Berichtswesens auf die Eindeutigen Verantwortlichkeiten (EV) des jeweiligen Empfängers, verbunden mit einer Dialog-geführten Intranet-Plattform, die allen Führungskräften offen steht. Und zum anderen geht es um einen Übergang von der eher kurzfristig angelegten Wertsteuerung zu einer nachhaltigen Unternehmensteuerung mit Potenzialen.
Kommunikation bedarf der Wechselwirkung zwischen Sender und Empfänger. Es kommt daher immer darauf an, was auf der Empfängerseite verstanden wird und welche Rückmeldungen der Sender wahrnimmt; insofern steht dieser Teil des Management 2.0 am Schluss der Aufgabenliste; Wir müssen die Sprache des Empfängers sprechen und seine Reaktionen verstehen; in diesem Sinne sollten alle Führungskrafte regelmäßig Kontakt zu allen Mitarbeitern des eigenen Bereiches suchen. Die Informationspolitik muss auf Offenheit basieren, jeder kann und darf hierzu beitragen.

== Ergebnisse von Management 2.0 ==
Wie weit die Fähigkeit zu Kooperation entwickelt ist, lässt sich am Grad der Transparenz und der Offenheit ermessen, zu dem das Unternehmen nach innen und außen bereit ist. Kooperation ohne Transparenz und Offenheit ist nicht möglich; die Begrenzungen dieser beiden Indikatoren verweisen daher auf die Grenzen der Kooperation. Das beginnt bei der Offenlegung der Strategie und geht über die Grundlagen von Forschung und Entwicklung, der Technologie und der logistischen Kette oder der Personalentwicklung bis hin zu den Prinzipien von Lohn- und Gehalt. Jeder kann also leicht für sich selbst prüfen, wie weit seine eigene Kooperations-Bereitschaft und jene seines Unternehmens bereits gediehen sind.

Ein weiteres Kennzeichen für den Fortschritt auf den Weg zu Management 2.0 ist die Art der Identifikation des Gewinns eines Unternehmens sowie der Umgang mit ihm. Für die Ausrichtung auf nachhaltige Wirtschaftlichkeit durch Kooperation ist nicht mehr der Überschuss wesentlich, der an die Kapitaleigner ausgeschüttet werden kann – diese Größe ist ein Teil der Kosten, der Kapitalkosten. Als Gewinn des Unternehmens gilt jener Überschuss aus dem Verkauf von Produkten und Leistungen, der für die Innovation des Unternehmens nach Abzug aller Kosten für Leistungserstellung, Risikovorsorge und Kapital verbleibt. Durch einen ausgewogenen Innovationsbeitrag jedes Stakeholders erhält die Kooperation ihr legitimes Fundament. Dazu gehört aber auch die transparente Verwendung des Gewinns als Innovations-Beitrag unter dem Vorbehalt eines generellen Rentabilitätsanspruchs. Wobei die Wirtschaftlichkeitsprüfung sich wiederum auf den zukünftigen Innovations-Beitrag und den Nachweis der Nachhaltigkeit bezieht.

Ein drittes Kennzeichen für den Stand der Entwicklung von Management 2.0 ist der ausgewogene Umgang mit den verschiedenen Phasen strategischer Entwicklungen:
[[Bild:Phasen strategischer Entwicklung 0906.jpg]]

Oftmals konzentrieren sich Unternehmen zu stark auf die Realisierungs- und Stabilisierungs-Phase und vernachlässigen die Initial- und Nachhaltigkeits-Phase. Das wird daran ersichtlich, welche Indikatoren für maßgeblich erachtet und als Kenngröße in die Planung und Steuerung des Unternehmens einbezogen werden. Wenn die zentrale Aufmerksamkeit überwiegend auf Effektivität und Effizienz gelegt wird, ist der Weg zu Management 2.0 noch weit.

Schließlich kann als viertes Kennzeichen für den Realisierungs-Stand von Management 2.0 der Ersetzungsgrad punktgenauer und an Minima bzw. Maxima orientierter Planungs- und Steuerungs-Größen durch eine ausbalancierte Zusammenstellung von Instrumenten und deren Orientierung auf Erfolgs-Korridore (Rahmen-Planung, Relation zwischen Ausbau der Struktur und des Umsatzpotenzials etc.) herangezogen werden. Gerade für Controller eine wichtige Aufgabe!

== Literatur ==

Friedag, H. R. / Schmidt, W. (2009): Management 2.0 – Kooperation – Der entscheidende Wettbewerbsvorteil,
Haufe, Freiburg, ISBN 978-3-448-09328-5

== Weblinks ==

Forum Balanced Scorecard: [http://www.scorecard.de]

Homepage des Verfassers: [http://www.management20.de]

Artikel von Gary Hamel, USA zum Thema:[http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-615060.html]

Balanced Scorecard

2010-02-25T16:12:32Z

Friedag: /* Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung */

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente Strategie-Erarbeitung und –Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass die meisten strategischen Ansätze in der konzeptionellen Phase oft hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute Ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken des übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan/Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen,

b) Kunden,

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle Führungskräfte und Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Un-ternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Cont-rolling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgende Punkte gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus
• strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und
• Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten),
die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen
(„Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
• '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale
– z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate,
die in den meisten Fällen Geld einbringen.

• '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln,
die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden.
Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb 3 BSC.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb 7 BSC.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2002):
Taschenguide Balanced Scorecard, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04870-4

'''download''' unter: http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2000):
My Balanced Scorecard,Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04317-6

'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [www.scorecard.de] / Literatur / Literaturverzeichnis

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== ersteinstellende Autoren ==

Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmid.de

Balanced Scorecard

2010-02-25T16:10:42Z

Friedag: /* Weiterentwicklung der Balanced Scorecard */

== Zusammenfassung ==

Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente Strategie-Erarbeitung und –Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.

== Grundidee von Kaplan/Norton ==

Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass die meisten strategischen Ansätze in der konzeptionellen Phase oft hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute Ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.

Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit ("balanced") mit dem Gedanken des übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren.

Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:

[[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]

''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''

== Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==

Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren.
Für Kaplan/Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:

1. Formulierung der Unternehmensstrategie

2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen

3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen

4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren

5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das Budget

6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter

7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.

== Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==

Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.

In dieser Grundform der Zusammenstellung von
Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete

a) Finanzen,

b) Kunden,

c) interne Geschäftsprozesse und

d) Lernen & Entwicklung

wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt.
In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.

== Praktische Anwendung der BSC ==

Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an drei Kriterien festgemacht werden.

1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?
Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen.

2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?
„Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.
Idealerweise werden alle Führungskräfte und Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Un-ternehmens.

3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?
Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Cont-rolling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management.
Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.

== Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==

Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgende Punkte gemeinsam:

1. Ziele vereinbaren
Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).

2. strategische Koordinaten entwickeln
Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus

• strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und

• Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten), die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen („Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).

3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.

4. Strategische Projekte umsetzen
Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.

5. Mit der Balanced Scorecard berichten
Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.

6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess
Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).

7. Lernprozess organisieren
regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.

[[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]

''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''

'''I. Strategische Ziele vereinbaren'''

Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen.
• '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale
– z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate,
die in den meisten Fällen Geld einbringen.

• '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln,
die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden.
Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow.

Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet.

Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.

'''II. Strategische Koordinaten entwickeln'''

Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:

„Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“
Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und
„Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“
Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.

Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.

Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen.

Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:

- Mitarbeiter

- Kunden

- Lieferanten

- regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und

- Kapitalgeber

In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.

[[Bild:Abb 3 BSC.jpg]]

''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''

Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

'''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''

Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden.

Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.

Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.

[[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]

''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''

Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.

'''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen'''

Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.

[[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]

''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''

Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen.

Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.

Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.

'''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''

Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht.
Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.

[[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]

''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''

Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.
Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc.

'''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''

Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.
In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut.

[[Bild:Abb 7 BSC.jpg]]

''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''

Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.

'''VII. Lernprozess organisieren'''

Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein.

Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)

Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.

== Fazit und Empfehlungen für Controller ==

Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.
In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:

a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.

b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.

c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.

d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.

e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.

f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.

g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und
-controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.

h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,

i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.

'''Und vor allem: Fangen Sie an!'''

Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren.
Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!

== Literaturtipps ==

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009):
Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2002):
Taschenguide Balanced Scorecard, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04870-4

'''download''' unter: http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf

'''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2000):
My Balanced Scorecard,Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-04317-6

'''Horváth & Partner''' (2000):
Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):

'''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):
Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004):
Strategy Maps, Stuttgart 2004

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001):
Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard,
Stuttgart 2001

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997):
Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

'''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992):
The Balanced Scorecard – Measures that drive performance,
in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79

'''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003):
Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003

'''Probst, H.-J'''. (2001):
Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001

'''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999):
Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden

Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [www.scorecard.de] / Literatur / Literaturverzeichnis

== Internet ==

Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]

Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]

CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]

== ersteinstellende Autoren ==

Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], Mail: consult@friedag.com, Tel.: +49 30 80 40 40 00

Dr. Walter Schmidt, Berlin, [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], Mail: walter@ask-schmid.de

Kategorie:Autoren

2010-02-25T16:08:16Z

Friedag: /* S bis Z */

== '''A bis F''' ==

Dipl.-Betriebswirt (FH) Tobias '''Albrecht'''

Dipl.-Kfm. Reinhard '''Bleiber'''

Prof. Dr. Ralf '''Dillerup''', Leiter des Instituts für Strategie und Controlling an der Hochschule Heilbronn

'''Facharbeitskreis''' des ICV "Qualität und Controlling"

Dipl.-Kfm. Tobias '''Flinspach''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dr. Herwig R. '''Friedag''', consult@friedag.com, http://www.friedag.com bzw. http://www.scorecard.de

== '''G bis K''' ==

M.Sc., Dipl.-Wirtschaftsing. (FH) Ramin '''Gamerschlag''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dipl.-Betriebswirtin Susanne '''Hannss'''

Prof. Dr. Thomas '''Hess'''

Dipl.-Kffr. Judith '''Hülle''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dipl.-Kfm. Felix '''Isbruch''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dipl.-Kfm. Sebastian '''Janssen''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dipl.-Volksw. Tobias '''Klatt''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Julia '''Kornacker'''

== '''M bis R''' ==

Christian '''Matt''', MSc.

Prof. Dr. Klaus '''Möller''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Prof. Dr. Stefan '''Müller'''

Cornelia '''Putzhammer'''

Dr. Andreas '''Raps'''

Dipl.-Betriebswirtin Sigrid '''Rögner'''

== '''S bis Z''' ==

Peter '''Schentler'''

Dr. Jutta '''Strake''', office@strake.de, http://www.strake.de

Martin '''Tschandl'''

Prof. Dr. Peter W. '''Weber'''

Dipl.-Kffr. Melanie '''Windolph''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Professor Dr. Karl '''Zehetner''', Wien

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2010-02-25T16:07:02Z

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== '''A bis F''' ==

Dipl.-Betriebswirt (FH) Tobias '''Albrecht'''

Dipl.-Kfm. Reinhard '''Bleiber'''

Prof. Dr. Ralf '''Dillerup''', Leiter des Instituts für Strategie und Controlling an der Hochschule Heilbronn

'''Facharbeitskreis''' des ICV "Qualität und Controlling"

Dipl.-Kfm. Tobias '''Flinspach''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

Dr. Herwig R. '''Friedag''', consult@friedag.com, http://www.friedag.com bzw. http://www.scorecard.de

== '''G bis K''' ==

M.Sc., Dipl.-Wirtschaftsing. (FH) Ramin '''Gamerschlag''', Controlling@uni-goettingen.de, http://www.uni-goettingen.de

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{{TitleTeaser|title=Willkommen auf der Website des Internationalen Controller Vereins in Deutschland!|text=Der Internationale Controller Verein eV hat rund 6.000 Mitglieder überwiegend aus dem deutschsprachigen Raum. Sie sind im praktischen Controlling kleiner, mittlerer und großer Unternehmen tätig.

Der 1975 gegründete Verein führt Controller zusammen, verbreitet Philosophie und Anwendung des Controllings, fördert den Erfahrungsaustausch und hebt die fachliche Qualifizierung seiner Mitglieder. Er versteht sich als Interessenvertreter sowie als Repräsentant der im Verein konzentrierten betriebswirtschaftlichen Kompetenz in der Öffentlichkeit. Erfahrungsaustausch und Kommunikation unter den Mitgliedern sowie Fokussierung auf zukunftsorientierte Themen sind wesentliche Ziele der Vereinsstrategie.

Vorsitzender ist Siegfried Gänßlen, Vorstandsvorsitzender der Hansgrohe AG, Schiltach (D), Stellvertretender ICV-Vorsitzender ist Prof. Dr. Heimo Losbichler, Campus-Leiter, FH Steyr (A).}}
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