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Break-even-Diagramm

2019-07-26T10:05:16Z

CA Redaktion: /* Break - even - Punkt */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

== Zusammenfassung ==

Die Deckungsbeitragsrechnung als »Apparat« für Gewinnmanagement lässt sich in ihrer Konzeption am besten durch ein Break-even-Diagramm illustrieren. Dieses Break - even - Diagramm (Abbildung 1) drückt nicht nur einen Break -even - Punkt aus,

[[Datei:BreakevenDiagrammAbb1.JPG]]

sondern bietet auch ein System von Zwischenzielen. Es handelt sich um die graphische Verpackung eines Budgets von Umsatz, Kosten und Gewinn. Die Struktur des Gewinnplans innerhalb eines gesamten Planungsgefüges lässt sich in Form der Break-even-Systematik veranschaulichen. Auf der waagrechten Achse ist die zu verkaufende mengenmäßige Leistung zum Ausdruck gebracht – in Stückzahlen, Tonnen, Stunden, Metern oder eben in Umsatz. Die senkrechte Achse verzeichnet Umsatz, Kosten und Gewinn. Die waagrechte Achse bildet das (technische) x – die Definitionsmenge; die senkrechte als f (x) = y die wirtschaftliche Wertemenge. Im Punkt Null startet die Linie der Netto-Erlöse sowie die Linie der Produkt-(proportionalen) Kosten. Sie bilden zusammen die Schere der Deckungsbeiträge.

== Break - even - Diagramm als Budget-»Verpackung« ==

Gelegentlich gibt es Debatten darüber, ob es berechtigt ist, hier gerade Linien zu zeichnen. Wenn man ein solches Break-even- Diagramm praktisch skizziert, so wird es immer gerade Linien geben; schon deshalb, weil man die Zeichnung nicht von links nach rechts vornimmt. Ausgangspunkt der Zeichnung sind die Punkte des Plan-Umsatzes, das Volumen der für diesen Umsatz geplanten Produktkosten und der Block der Strukturkosten. Diese Planpunkte wurden einfach durch die Linien von rechts nach links zum Ursprung hin verbunden.

Im übrigen bringen die geraden Linien zum Ausdruck, dass es sich um ein Budget handelt. Es sind Planverläufe der Kosten und der Erlöse, die freilich nicht verhindern können, dass es Abweichungen gibt. Der Ist-Verlauf wird erheblich holpriger sein, als es die schnurgerade Linie der Produktkosten suggerieren mag. Man muss sich sowieso vorstellen, dass ein Break-even-Diagramm nicht der Zahlenanalyse dient, sondern den Charakter eines Verkaufsförderungs-Instrumentes für Zahlen hat. Für den, der Zahlenzusammenhänge lieber grafisch sieht, empfiehlt sich diese graphische Verpackung, damit der Appetit auf die Zahlenanalyse wächst. Das Break-even-Diagramm wäre von Seiten der Controller-Funktion als Display-Material zur Überzeugungsarbeit für Ziele und Budgets einzusetzen. Der Controller ist ein Planverkäufer. Also muss er sich auch der Hilfsmittel wie im Verkauf bedienen.

== Break - even - Zwischenziele ==

Das Band der Strukturkosten ist in diesem Break-even-Diagramm in drei Etappen gegliedert. Zunächst kommt das Budget der bar zu zahlenden Strukturkosten wie Gehälter, Werbeausgaben, Mieten, Bürospesen, Reisekosten, Gebühren usw. Die Produktkosten sind voll ausgabenwirksam wie Materialkosten, Löhne, Sozialkosten, Energiekosten, Fremdleistungskosten für Reparaturen.

Daraus entsteht der Verlauf der baren Gesamtkosten. Der Schnittpunkt dieser Gesamtkostenlinie in Cash mit der Erlöslinie könnte als »out of pocket point« bezeichnet werden. Die Bezeichnung »Finanz-Break-even-Point« ist nicht ganz korrekt, weil der BE 1 nicht schon das finanzielle Gleichgewicht ausdrückt. So besteht die Erlöslinie aus dem Rechnungsausgang und nicht aus dem Geldeingang. Die Strukturkosten enthalten zwar die Lagerkosten, nicht jedoch die Finanzierung der Lagerbestände. Die Kosten des Umsatzes sind nicht identisch mit den Zahlungsterminen für Lieferantenrechnungen. Im Break-even-Diagramm fehlen also die Positionen, die in der Bilanz verzeichnet sind; eben die Veränderungen der Bestände.

Das Break-even-Diagramm enthält ein Stromprinzip: den Umsatzstrom, den Kostenstrom, das Gewinnbächlein. Die in diesem
Stromsystem eingebetteten »Stauseen« wie Debitoren, Lager, Anlagegegenstände, liquide Mittel sind in der Bilanz registriert. Sie sollen sicherstellen, dass der Strom von Umsatz, Kosten und Gewinn kontinuierlich fließt. Hinter dem Break-even-Diagramm als graphische Bündelung der Bausteine der Deckungsbeitragsrechnung steht der »Apparat« für '''Gewinn-Management'''. Hinter der Bilanz steht der »Apparat« für '''Finanz-Management'''. So kann die Finanzplanung und -steuerung in Form der Bilanzplanung (Planbewegungsbilanz) kanalisiert werden.

== Cash-Flow-Zone ==

Die rechts vom BE 1 beginnende Zone ist die '''Cash-flow-Zone'''. Nachdem am Break-even-Punkt 2 die Abschreibungen (seien sie kalkulatorischer oder bilanzieller Art) gedeckt sind, beginnt die '''Gewinnzone'''. Das gesamte Deckungsziel enthält auch den Plangewinn, ausgedrückt als Plan- Return on Investment. Der Return on Investment bildet die Ziel- Kennzahl für den Gewinn, bezogen auf das investierte Kapital (im Sinne der total assets).

Registriert ist das gebundene Kapital oder Vermögen auf der Aktivseite der Bilanz unabhängig von der Finanzierung. Der Return on Investment ist folglich formuliert vor Ertragsteuern sowie vor Zinsen. Die Art der Finanzierung sollte bei der Gewinnzielsetzung gegenüber dem operativen Management keine Rolle spielen. Demzufolge ist auch die Cash-flow-Zone eine Brutto-Cash-flow-Zone vor zu zahlenden Ertragsteuern, Fremdzinsen sowie Dividenden und Ausschüttungen.

Die Passivseite der Bilanz ist primär Angelegenheit des Treasures, nicht so sehr des Controllers. Cash Flow ist hier controllerisch definiert – als Deckungsbeiträge, die für Abschreibung und Gewinn verfügbar sind.

== Budget-Ziel-Punkt ==

Der Break-even-Punkt 3 könnte als Budget-Ziel-Punkt bezeichnet werden. Dort ist der budgetierte Umsatz mit den auf diesen Umsatz entfallenden proportionalen Kosten gerade so groß, dass das Deckungsbeitrags-Budget die baren Strukturkosten, die geplanten Abschreibungen sowie das Kapitalertragsziel sichert. Im Winkel rechts von BE 3 steht das Wort Management-Erfolg. Wenn der BE 3 die Funktion des Budget-Zielpunktes hat, so ergibt sich zwangsläufig daraus, dass der Management-Erfolg dann, wenn das Budget verabschiedet wird, sich auf Null stellt. Management-Erfolg gleich Null hieße: '''das Ziel ist erreicht'''. Statt der Null könnte man sich auch den Buchstaben O vorstellen für Objective. Was ist der Erfolg des Management? Dass erreicht wird, '''was als Ziel vereinbart ist'''.

== Break even und Stückgewinn ==

Das Break-even-Diagramm signalisiert, dass es Gewinn oder Verlust für ein Produkt oder einen Auftrag von der Natur der Sache her nicht gibt. Die Gewinnzone ist immer nur je Firma, Sparte, Filiale oder je Produkt-Manager-Funktion definierbar. Strukturkosten sind Periodenkosten von Haus aus. Bringt man sie auf ein einzelnes Produkt, so geht das nur mit Annahmen über Zuordnung von zentralen Strukturkosten auf die Produkte oder Segmente; ferner braucht man eine Annahme über die Planauslastung. Das Produkt selber hat kausal seine '''Produktkosten''', holt sich im Markt einen Preis und hat einen Deckungsbeitrag. Deshalb das neue Wort Produktkosten. Es ist die lenkungsorientierte Rechnung; braucht man eine Zuordnung auch allgemeiner Kosten auf Segmente etwa nach IAS 14, dann ist es eine nach außen hin dokumentierte Rechnung.

Nach dem Deckungsbeitrag beurteilt sich, ob ein Produkt förderungswürdig ist oder nicht. Die Frage, »was haben wir daran verdient«, ist keine management-würdige Frage. Sie geht nach rückwärts. In der Vergangenheit kann man aber kein Geld mehr verdienen. Soll man sich weiterhin im Auftragseingang und in der Marktbearbeitung um das Produkt kümmern, ist die entscheidungsrelevante Überlegung.

Trotzdem ist es richtig – und wird unter den Stichwörtern zur Kalkulation dargestellt –, parallel zur Ermittlung der Deckungsbeiträge je Produkteinheit auch eine Vollkostenkalkulation je Stück aufzustellen. Dies geschieht jedoch nicht zur Ergebnisermittlung, so als würde man den Bilanzgewinn auf das Produkt übertragen wollen, sondern dies ist nötig als Gegenrechnung zur Verkaufspreisfindung.

[[Datei:BreakevenDiagrammAbb2.JPG]]

Abb. 2: Deckungsbeitrag und Vollkostenkalkulation – Sinnbeispiel

Es wäre eine komplette Fehlentscheidung, wenn jetzt gesagt würde, Artikel A sei als Verlustprodukt zu feuern. Kurz, schnell und falsch – wäre dieser Entschluss. Genau so wenig richtig wäre das Statement, das Produkt A aus Treuegründen im Sortiment zu belassen, aber es in der Verkaufsarbeit nicht zu fördern. Gerade das Gegenteil ist zu tun. Artikel A hat den größeren Deckungsbeitrag. Dort sind im Auftragseingang die Akzente zu setzen.

Die richtige Interpretation der minus 5 bei Artikel A heißt, dass dieses Produkt sein Verkaufspreisziel nicht erfüllt: der target price ist nicht erreicht.

Darin steckt immer auch die Frage, wie dieses Ziel ermittelt worden ist. Die Zuordnung der perioden-formulierten Strukturkosten auf die Erzeugniseinheiten folgt nach Ermessensgrößen einschließlich jener der Tragfähigkeit und braucht zudem immer eine Auslastungsgröße als Annahme. Genau über diese gilt es in der Sortimentsplanung aber neue Entscheidungen zu treffen.

Produkt A '''bräuchte einen um 5 höheren Verkaufspreis; das bedeutet das Minus aus der Vollkostenkalkulation'''. Die zugeteilten 45 sind ein Ziel-Deckungsbeitrag. Der jetzt erbrachte Deckungsbeitrag ist immer noch höher als jener bei Produkt B. Auch könnten die minus 5 zum Anlass genommen werden, ein Produkt-Kostenziel in Höhe von 55 zu formulieren; also Wertanalyse-Maßnahmen in Gang zu setzen. Oder das nicht erreichbare Deckungsziel formuliert Anlässe, in die Strukturkostenanalyse einzusteigen und den Overhead - Komplex der Kosten abzumagern.

== Break - even - Punkt ==

Mit dem Break-even-point ist jenes Umsatzvolumen gemeint, bei dem die Deckungsbeiträge gerade so hoch sind wie die Strukturkosten. Das ließe sich auch mit »Gerade-eben-Punkt« verdeutlichen. Gerade eben ist soviel verkauft worden, dass die Deckungsziele erfüllt sind. Mathematisch ist dies »gerade eben« die Gleichsetzung von Erlös- und Kostenfunktion.
Bis zum Break-even-Punkt werden die Deckungsbeiträge gebraucht, um die Strukturkosten abzudecken. Rechts vom Break-even-Punkt sind die Deckungsbeiträge Gewinn. Hier beginnt die Gewinnzone. Deshalb wird als deutschsprachiger Ausdruck für Break-even häufig auch die Bezeichnung Gewinnschwelle verwendet. Oder man findet den Ausdruck Nutzschwelle.

Also besonders aus der Sicht des Verkaufs: wie viele Einheiten müssen wir mindestens verkaufen, bis alle unsere Kosten gedeckt sind - sowohl die Produktkosten bei diesem Absatzvolumen als auch die periodischen Strukturkosten im fraglichen Zeitraum.
Die graphische Darstellung zeigt noch den Sicherheitsabstand als Differenz des Plan- oder Ist-Umsatzes vom Break-even - Umsatz.

Nach der Formel:

'''Planumsatz ./. Break-even Umsatz / Planumsatz x 100'''

ergibt sich hier ein Prozentsatz, der zum Ausdruck bringt, wie viel % des Umsatzes verloren gehen kann, bevor die Unternehmung in die Verlustzone eintaucht. Und zwar planmäßig nach dem Wenn-...,dann...-Prinzip. In Wirklichkeit sind beim Rüwärtsgang Abweichungen zu erwarten, die sich auf die Strukturkosten noch draufsatteln werden - ebenfalls periodisch entstehend.

[[Datei:BreakevenDiagrammAbb3.JPG]]

Gerade der Break-even-Punkt illustriert, dass die Deckungsbeitragsrechnung keine Erfindung der Neuzeit ist. Im Prinzip handelt
es sich um nichts anderes als um eine Systematik und Methodik für kaufmännischen »Common sense«.Wenn ein alter Praktiker sagt, dass er den Gewinn im Weihnachtsgeschäft mache, so hat er nichts anderes zum Ausdruck gebracht als die Break-even-Vorstellung. Die Deckungsbeiträge oder Spannen der letzten Absatzstrecke des Jahres sind Beiträge zum Gewinn. Die Spannen zuvor wurden benötigt, um die Geschäftskosten (Regie) abzudecken, die Handlungskosten (Strukturkosten).

Auch geht das Break-even-Bild für Unternehmungen mit vielen Produkten. Der Verlauf der Linien drückt die Durchschnitte aus – geplant wie im Ist. Ändert sich der Sales-Mix, gibt es einen anderen Linienverlauf.

== Break-even-Rechenformeln ==

Rechnerisch ergibt sich der Break-even-Punkt durch die beiden
Formeln:

[[Datei:BreakevenDiagrammAbb4.JPG]]

Die erste Formel verwendet man, wenn es sich um die Zielsetzung für ein Produkt oder eine Produktlinie handelt. Die zweite Formel bewährt sich, wenn es um die Bestimmung des Break-even-Punktes für die gesamte Firma, ein Verkaufsbüro oder eine Sparte mit heterogenem Sortiment geht.

Immer wieder wird die Frage gestellt, ob man einen Breakeven- Punkt auch für ein einzelnes Produkt bestimmen könne. Das geht ohne weiteres für die produkt-direkten Strukturkosten. Vor allem bei neuen Produkten würde sich dadurch eindrucksvoll zeigen, ab wann das Erzeugnis in seine Gewinnzone – besser in seine Zone des Deckungsbeitrags II – gelangt. Ferner lassen sich natürlich Break-even-points für einzelne Sparten bestimmen, die verhältnismäßig viele direkte Strukturkosten auf sich vereinigen. Sonst lässt sich durch einen Produkt-Break-even-Punkt illustrieren, bei welcher Menge ein einzelnes Erzeugnis sein ihm im Verkaufsbudget vorgegebenes Deckungsziel erfüllt hat, wobei die darin enthaltenen, anteiligen zentralen Strukturkosten politisch auch nach der Tragfähigkeit zugeordnet sein können. Aber jeweils sind die Strukturkosten als Periodenkosten dargestellt.

== Quelle ==

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

== Ersteinstellende Autoren ==

Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

[[Kategorie:Investitionscontrolling]]

Datei:BreakevenDiagrammAbb3.JPG

2019-07-26T09:44:02Z

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Datei:BreakevenDiagrammAbb1.JPG

2019-07-26T09:31:57Z

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Break-even-Diagramm

2019-07-26T09:30:16Z

CA Redaktion: /* Grafik ausgetauscht */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

== Zusammenfassung ==

Die Deckungsbeitragsrechnung als »Apparat« für Gewinnmanagement lässt sich in ihrer Konzeption am besten durch ein Break-even-Diagramm illustrieren. Dieses Break - even - Diagramm (Abbildung 1) drückt nicht nur einen Break -even - Punkt aus,

[[Datei:BreakevenDiagrammAbb1.JPG]]

sondern bietet auch ein System von Zwischenzielen. Es handelt sich um die graphische Verpackung eines Budgets von Umsatz, Kosten und Gewinn. Die Struktur des Gewinnplans innerhalb eines gesamten Planungsgefüges lässt sich in Form der Break-even-Systematik veranschaulichen. Auf der waagrechten Achse ist die zu verkaufende mengenmäßige Leistung zum Ausdruck gebracht – in Stückzahlen, Tonnen, Stunden, Metern oder eben in Umsatz. Die senkrechte Achse verzeichnet Umsatz, Kosten und Gewinn. Die waagrechte Achse bildet das (technische) x – die Definitionsmenge; die senkrechte als f (x) = y die wirtschaftliche Wertemenge. Im Punkt Null startet die Linie der Netto-Erlöse sowie die Linie der Produkt-(proportionalen) Kosten. Sie bilden zusammen die Schere der Deckungsbeiträge.

== Break - even - Diagramm als Budget-»Verpackung« ==

Gelegentlich gibt es Debatten darüber, ob es berechtigt ist, hier gerade Linien zu zeichnen. Wenn man ein solches Break-even- Diagramm praktisch skizziert, so wird es immer gerade Linien geben; schon deshalb, weil man die Zeichnung nicht von links nach rechts vornimmt. Ausgangspunkt der Zeichnung sind die Punkte des Plan-Umsatzes, das Volumen der für diesen Umsatz geplanten Produktkosten und der Block der Strukturkosten. Diese Planpunkte wurden einfach durch die Linien von rechts nach links zum Ursprung hin verbunden.

Im übrigen bringen die geraden Linien zum Ausdruck, dass es sich um ein Budget handelt. Es sind Planverläufe der Kosten und der Erlöse, die freilich nicht verhindern können, dass es Abweichungen gibt. Der Ist-Verlauf wird erheblich holpriger sein, als es die schnurgerade Linie der Produktkosten suggerieren mag. Man muss sich sowieso vorstellen, dass ein Break-even-Diagramm nicht der Zahlenanalyse dient, sondern den Charakter eines Verkaufsförderungs-Instrumentes für Zahlen hat. Für den, der Zahlenzusammenhänge lieber grafisch sieht, empfiehlt sich diese graphische Verpackung, damit der Appetit auf die Zahlenanalyse wächst. Das Break-even-Diagramm wäre von Seiten der Controller-Funktion als Display-Material zur Überzeugungsarbeit für Ziele und Budgets einzusetzen. Der Controller ist ein Planverkäufer. Also muss er sich auch der Hilfsmittel wie im Verkauf bedienen.

== Break - even - Zwischenziele ==

Das Band der Strukturkosten ist in diesem Break-even-Diagramm in drei Etappen gegliedert. Zunächst kommt das Budget der bar zu zahlenden Strukturkosten wie Gehälter, Werbeausgaben, Mieten, Bürospesen, Reisekosten, Gebühren usw. Die Produktkosten sind voll ausgabenwirksam wie Materialkosten, Löhne, Sozialkosten, Energiekosten, Fremdleistungskosten für Reparaturen.

Daraus entsteht der Verlauf der baren Gesamtkosten. Der Schnittpunkt dieser Gesamtkostenlinie in Cash mit der Erlöslinie könnte als »out of pocket point« bezeichnet werden. Die Bezeichnung »Finanz-Break-even-Point« ist nicht ganz korrekt, weil der BE 1 nicht schon das finanzielle Gleichgewicht ausdrückt. So besteht die Erlöslinie aus dem Rechnungsausgang und nicht aus dem Geldeingang. Die Strukturkosten enthalten zwar die Lagerkosten, nicht jedoch die Finanzierung der Lagerbestände. Die Kosten des Umsatzes sind nicht identisch mit den Zahlungsterminen für Lieferantenrechnungen. Im Break-even-Diagramm fehlen also die Positionen, die in der Bilanz verzeichnet sind; eben die Veränderungen der Bestände.

Das Break-even-Diagramm enthält ein Stromprinzip: den Umsatzstrom, den Kostenstrom, das Gewinnbächlein. Die in diesem
Stromsystem eingebetteten »Stauseen« wie Debitoren, Lager, Anlagegegenstände, liquide Mittel sind in der Bilanz registriert. Sie sollen sicherstellen, dass der Strom von Umsatz, Kosten und Gewinn kontinuierlich fließt. Hinter dem Break-even-Diagramm als graphische Bündelung der Bausteine der Deckungsbeitragsrechnung steht der »Apparat« für '''Gewinn-Management'''. Hinter der Bilanz steht der »Apparat« für '''Finanz-Management'''. So kann die Finanzplanung und -steuerung in Form der Bilanzplanung (Planbewegungsbilanz) kanalisiert werden.

== Cash-Flow-Zone ==

Die rechts vom BE 1 beginnende Zone ist die '''Cash-flow-Zone'''. Nachdem am Break-even-Punkt 2 die Abschreibungen (seien sie kalkulatorischer oder bilanzieller Art) gedeckt sind, beginnt die '''Gewinnzone'''. Das gesamte Deckungsziel enthält auch den Plangewinn, ausgedrückt als Plan- Return on Investment. Der Return on Investment bildet die Ziel- Kennzahl für den Gewinn, bezogen auf das investierte Kapital (im Sinne der total assets).

Registriert ist das gebundene Kapital oder Vermögen auf der Aktivseite der Bilanz unabhängig von der Finanzierung. Der Return on Investment ist folglich formuliert vor Ertragsteuern sowie vor Zinsen. Die Art der Finanzierung sollte bei der Gewinnzielsetzung gegenüber dem operativen Management keine Rolle spielen. Demzufolge ist auch die Cash-flow-Zone eine Brutto-Cash-flow-Zone vor zu zahlenden Ertragsteuern, Fremdzinsen sowie Dividenden und Ausschüttungen.

Die Passivseite der Bilanz ist primär Angelegenheit des Treasures, nicht so sehr des Controllers. Cash Flow ist hier controllerisch definiert – als Deckungsbeiträge, die für Abschreibung und Gewinn verfügbar sind.

== Budget-Ziel-Punkt ==

Der Break-even-Punkt 3 könnte als Budget-Ziel-Punkt bezeichnet werden. Dort ist der budgetierte Umsatz mit den auf diesen Umsatz entfallenden proportionalen Kosten gerade so groß, dass das Deckungsbeitrags-Budget die baren Strukturkosten, die geplanten Abschreibungen sowie das Kapitalertragsziel sichert. Im Winkel rechts von BE 3 steht das Wort Management-Erfolg. Wenn der BE 3 die Funktion des Budget-Zielpunktes hat, so ergibt sich zwangsläufig daraus, dass der Management-Erfolg dann, wenn das Budget verabschiedet wird, sich auf Null stellt. Management-Erfolg gleich Null hieße: '''das Ziel ist erreicht'''. Statt der Null könnte man sich auch den Buchstaben O vorstellen für Objective. Was ist der Erfolg des Management? Dass erreicht wird, '''was als Ziel vereinbart ist'''.

== Break even und Stückgewinn ==

Das Break-even-Diagramm signalisiert, dass es Gewinn oder Verlust für ein Produkt oder einen Auftrag von der Natur der Sache her nicht gibt. Die Gewinnzone ist immer nur je Firma, Sparte, Filiale oder je Produkt-Manager-Funktion definierbar. Strukturkosten sind Periodenkosten von Haus aus. Bringt man sie auf ein einzelnes Produkt, so geht das nur mit Annahmen über Zuordnung von zentralen Strukturkosten auf die Produkte oder Segmente; ferner braucht man eine Annahme über die Planauslastung. Das Produkt selber hat kausal seine '''Produktkosten''', holt sich im Markt einen Preis und hat einen Deckungsbeitrag. Deshalb das neue Wort Produktkosten. Es ist die lenkungsorientierte Rechnung; braucht man eine Zuordnung auch allgemeiner Kosten auf Segmente etwa nach IAS 14, dann ist es eine nach außen hin dokumentierte Rechnung.

Nach dem Deckungsbeitrag beurteilt sich, ob ein Produkt förderungswürdig ist oder nicht. Die Frage, »was haben wir daran verdient«, ist keine management-würdige Frage. Sie geht nach rückwärts. In der Vergangenheit kann man aber kein Geld mehr verdienen. Soll man sich weiterhin im Auftragseingang und in der Marktbearbeitung um das Produkt kümmern, ist die entscheidungsrelevante Überlegung.

Trotzdem ist es richtig – und wird unter den Stichwörtern zur Kalkulation dargestellt –, parallel zur Ermittlung der Deckungsbeiträge je Produkteinheit auch eine Vollkostenkalkulation je Stück aufzustellen. Dies geschieht jedoch nicht zur Ergebnisermittlung, so als würde man den Bilanzgewinn auf das Produkt übertragen wollen, sondern dies ist nötig als Gegenrechnung zur Verkaufspreisfindung.

[[Datei:BreakevenDiagrammAbb2.JPG]]

Abb. 2: Deckungsbeitrag und Vollkostenkalkulation – Sinnbeispiel

Es wäre eine komplette Fehlentscheidung, wenn jetzt gesagt würde, Artikel A sei als Verlustprodukt zu feuern. Kurz, schnell und falsch – wäre dieser Entschluss. Genau so wenig richtig wäre das Statement, das Produkt A aus Treuegründen im Sortiment zu belassen, aber es in der Verkaufsarbeit nicht zu fördern. Gerade das Gegenteil ist zu tun. Artikel A hat den größeren Deckungsbeitrag. Dort sind im Auftragseingang die Akzente zu setzen.

Die richtige Interpretation der minus 5 bei Artikel A heißt, dass dieses Produkt sein Verkaufspreisziel nicht erfüllt: der target price ist nicht erreicht.

Darin steckt immer auch die Frage, wie dieses Ziel ermittelt worden ist. Die Zuordnung der perioden-formulierten Strukturkosten auf die Erzeugniseinheiten folgt nach Ermessensgrößen einschließlich jener der Tragfähigkeit und braucht zudem immer eine Auslastungsgröße als Annahme. Genau über diese gilt es in der Sortimentsplanung aber neue Entscheidungen zu treffen.

Produkt A '''bräuchte einen um 5 höheren Verkaufspreis; das bedeutet das Minus aus der Vollkostenkalkulation'''. Die zugeteilten 45 sind ein Ziel-Deckungsbeitrag. Der jetzt erbrachte Deckungsbeitrag ist immer noch höher als jener bei Produkt B. Auch könnten die minus 5 zum Anlass genommen werden, ein Produkt-Kostenziel in Höhe von 55 zu formulieren; also Wertanalyse-Maßnahmen in Gang zu setzen. Oder das nicht erreichbare Deckungsziel formuliert Anlässe, in die Strukturkostenanalyse einzusteigen und den Overhead - Komplex der Kosten abzumagern.

== Break - even - Punkt ==

Mit dem Break-even-point ist jenes Umsatzvolumen gemeint, bei dem die Deckungsbeiträge gerade so hoch sind wie die Strukturkosten. Das ließe sich auch mit »Gerade-eben-Punkt« verdeutlichen. Gerade eben ist soviel verkauft worden, dass die Deckungsziele erfüllt sind. Mathematisch ist dies »gerade eben« die Gleichsetzung von Erlös- und Kostenfunktion.
Bis zum Break-even-Punkt werden die Deckungsbeiträge gebraucht, um die Strukturkosten abzudecken. Rechts vom Break-even-Punkt sind die Deckungsbeiträge Gewinn. Hier beginnt die Gewinnzone. Deshalb wird als deutschsprachiger Ausdruck für Break-even häufig auch die Bezeichnung Gewinnschwelle verwendet. Oder man findet den Ausdruck Nutzschwelle.

Also besonders aus der Sicht des Verkaufs: wie viele Einheiten müssen wir mindestens verkaufen, bis alle unsere Kosten gedeckt sind - sowohl die Produktkosten bei diesem Absatzvolumen als auch die periodischen Strukturkosten im fraglichen Zeitraum.
Die graphische Darstellung zeigt noch den Sicherheitsabstand als Differenz des Plan- oder Ist-Umsatzes vom Break-even - Umsatz.

Nach der Formel:

'''Planumsatz ./. Break-even Umsatz / Planumsatz x 100'''

ergibt sich hier ein Prozentsatz, der zum Ausdruck bringt, wie viel % des Umsatzes verloren gehen kann, bevor die Unternehmung in die Verlustzone eintaucht. Und zwar planmäßig nach dem Wenn-...,dann...-Prinzip. In Wirklichkeit sind beim Rüwärtsgang Abweichungen zu erwarten, die sich auf die Strukturkosten noch draufsatteln werden - ebenfalls periodisch entstehend.

[[Datei:BreakevenDiagrammAbb3.JPG]]

Abb. 3: Break - even - Bild in der Grundstruktur mit Sicherheitsabstand

Gerade der Break-even-Punkt illustriert, dass die Deckungsbeitragsrechnung keine Erfindung der Neuzeit ist. Im Prinzip handelt
es sich um nichts anderes als um eine Systematik und Methodik für kaufmännischen »Common sense«.Wenn ein alter Praktiker sagt, dass er den Gewinn im Weihnachtsgeschäft mache, so hat er nichts anderes zum Ausdruck gebracht als die Break-even-Vorstellung. Die Deckungsbeiträge oder Spannen der letzten Absatzstrecke des Jahres sind Beiträge zum Gewinn. Die Spannen zuvor wurden benötigt, um die Geschäftskosten (Regie) abzudecken, die Handlungskosten (Strukturkosten).

Auch geht das Break-even-Bild für Unternehmungen mit vielen Produkten. Der Verlauf der Linien drückt die Durchschnitte aus – geplant wie im Ist. Ändert sich der Sales-Mix, gibt es einen anderen Linienverlauf.

== Break-even-Rechenformeln ==

Rechnerisch ergibt sich der Break-even-Punkt durch die beiden
Formeln:

[[Datei:BreakevenDiagrammAbb4.JPG]]

Die erste Formel verwendet man, wenn es sich um die Zielsetzung für ein Produkt oder eine Produktlinie handelt. Die zweite Formel bewährt sich, wenn es um die Bestimmung des Break-even-Punktes für die gesamte Firma, ein Verkaufsbüro oder eine Sparte mit heterogenem Sortiment geht.

Immer wieder wird die Frage gestellt, ob man einen Breakeven- Punkt auch für ein einzelnes Produkt bestimmen könne. Das geht ohne weiteres für die produkt-direkten Strukturkosten. Vor allem bei neuen Produkten würde sich dadurch eindrucksvoll zeigen, ab wann das Erzeugnis in seine Gewinnzone – besser in seine Zone des Deckungsbeitrags II – gelangt. Ferner lassen sich natürlich Break-even-points für einzelne Sparten bestimmen, die verhältnismäßig viele direkte Strukturkosten auf sich vereinigen. Sonst lässt sich durch einen Produkt-Break-even-Punkt illustrieren, bei welcher Menge ein einzelnes Erzeugnis sein ihm im Verkaufsbudget vorgegebenes Deckungsziel erfüllt hat, wobei die darin enthaltenen, anteiligen zentralen Strukturkosten politisch auch nach der Tragfähigkeit zugeordnet sein können. Aber jeweils sind die Strukturkosten als Periodenkosten dargestellt.

== Quelle ==

Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008

== Ersteinstellende Autoren ==

Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

[[Kategorie:Investitionscontrolling]]

Datei:BreakevenDiagrammAbb1.JPG

2019-07-26T09:29:02Z

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Datei:BreakevenDiagrammAbb1.JPG

2019-07-26T08:54:36Z

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Datei:BerichtsprinzipdesControllersAbb1.JPG

2019-07-26T08:35:32Z

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Hockey-Stick-Effekt

2019-07-26T08:12:31Z

CA Redaktion: /* Abb. ausgetauscht */

''Prüfsiegel gültig bis 2019''

== Zusammenfassung ==

Unter dem sogenannten "Hockey-Stick-Effekt" versteht man einen unerwünschten Effekt in der Planung. Dieser führt dazu, dass die Zahlen der betrachteten Planungsgröße in einer grafischen Darstellung wie ein Hockey-Schläger aussehen. Typischer Weise mit dem Hockey-Stick gemeinte Größen wären Absatz, Umsatz, EBIT oder Jahresüberschuss.

== Beschreibung ==

Inhaltlich bedeutet der Hockey-Stick, dass die nahe Zukunft in der Planung stabil oder sogar rückläufig ausgewiesen wird, während die ferne Zukunft immer optimistischer dargestellt wird. Dort kommt es zu einem steilen Anstieg von z.B. Umsatz oder Gewinn. In manchen Unternehmen ist zu beobachten, dass die Planungsgröße nicht nur linear sondern sogar überproportional steigt. Das geschieht dann, wenn über mehrere Jahre eine „konstante Wachstumsrate“ eingestellt wird. Dieser Fehler ist typisch für junge Branchen mit einer kleinen (z.B. Umsatz-)Basis und anfangs noch hohen Wachstumsraten. Die Tatsache, dass sich gerade in solchen Branchen besonders viele Start-ups befinden, verschlimmert den Effekt nur, weil keine Korrektur aufgrund von Erfahrungswerten der Vergangenheit erfolgt. Auch wenn kleine Branchen naturgemäß ein hohes Wachstum aufweisen: nicht jedes Start-up kann überleben oder gar die erhofften Wachstumsraten erzielen.

Wird beispielsweise unterstellt, dass der Umsatz jährlich um 10% steigt, dann folgt aus einem Basisumsatz von 10 Mio EUR im ersten Jahr eine Umsatzsteigerung um 1 Mio EUR, im zweiten Jahr um 1,1 Mio EUR und im Jahr 5 bereits um 1,46 Mio EUR. Dieser rein mathematische Effekt ist inhaltlich jedoch nicht durch Maßnahmen begründet worden. Er dürfte nur in nur sehr wenigen Branchen und für sehr wenige, hoch innovative Produktideen begründbar sein. Vielmehr ersetzt der Wunsch nicht selten die Plausibilitätsprüfung kommender Jahre. Lediglich die nahe Zukunft wird jeweils fundiert begründet: hier wird erklärt, warum das nächste Jahr weniger gut ausfällt. Für die folgenden Jahre wird dagegen die gewünschte Wachstumsrate eingestellt. In der Rückschau wird dies besonders deutlich:

[[Datei:Hockey-Stick-Effekt.png]]

Es ist wichtig zu betonen, dass der Hockey-Stick-Effekt kein reines Vertriebsphänomen ist. Auch andere Abteilungen sind davon betroffen bzw. daran beteiligt. Beispielsweise setzt die Umsatzplanung voraus, dass die angedachten Marketing-Maßnahmen (Radio-/TV-Spots, Messeauftritt, …) wirken, dass der „Ramp-up“ in der Fertigung erfolgreich durchgeführt, dass in der Entwicklungsabteilung rechtzeitig die Serienreife erreicht wird, usw.

== Gründe ==

Folgende Gründe werden hauptsächlich für das Zustandekommen des Hockey-Stick-Effekts angeführt:

• fehlende strategische Untermauerung der operativen und mittelfristigen Planung,

• unrealistische Zielvorgaben durch Eigentümer bzw. Vorgesetzte,

• das Verwechseln von Zielen mit Planung,

• psychologische Effekte bei der Einschätzung der Zukunft, und

• zunehmende Top down-Planungsvorgaben und Zielvereinbarungen

Die ersten drei Punkte hängen eng zusammen. Die Prüfung strategischer Möglichkeiten und Grenzen des eigenen Unternehmens, der Abgleich von Kundenwünschen und eigenen Potenzialen, die Analyse von Wettbewerbern und andere strategische Instrumente finden sich nicht in den Zahlen der Mittelfristplanung wieder, weil die strategische Planung nicht auf die einzelnen Unternehmensbereiche herunter gebrochen und konkretisiert wurde. Stattdessen wird beispielsweise in die Zahlen der Planung hineingeschrieben, dass der Umsatz jährlich um 3 % erhöht wird. Ohne Maßnahmen handelte sich dabei letztlich um einen Wunsch. Die Realisierbarkeit der Wünsche beim Kunden und gegenüber dem Wettbewerb kann nicht durch eine Zahl geprüft werden. Hier wäre ein Businessplan das geeignete Instrument, die Lücke zwischen finanziell begründeter Zielhöhe, dem sogenannten "Gewinnbedarf", und den zu erwartenden Zahlen (zum Beispiel aus einer Analyse des Lebenszyklus) mit Maßnahmen zu schließen.

Der vierte Punkte beschreibt, dass die nahe Zukunft, "das Budget-Jahr", immer besonders schwierig eingeschätzt wird. In der fernen Zukunft dagegen erscheint noch vieles möglich. Das führt dazu, dass man sich dort auch wesentlich mehr zutraut. Die Erreichung von Absatz, Umsatz oder Gewinn ist noch deutlich weniger konkret durchdacht. Die dazu nötigen Schritte wie z.B. Akquirierung neuer Kunden, Entwicklung neuer Produkte, etc., werden als durchführbar eingestuft und implizit bereits als erreicht in die Planung eingestellt. Dass auch die Konkurrenz ebenfalls Schritte zur Umsatzausweitung unternimmt, wird dagegen nicht bedacht oder sogar bewusst ausgeblendet. Man könnte sagen, die Wirksamkeit der eigenen Maßnahmen wird systematisch überschätzt. Sicherlich ist dieser Effekt auch dem psychologisch notwendigen Glauben an die eigene Leistungsfähigkeit geschuldet. Auch werden mögliche künftige Verbesserungen im Umfeld des Unternehmens, wie zum Beispiel eine Konjunkturerholung, stärker bewertet als genauso wahrscheinlich eintretende künftige Risiken. Es regiert das „Prinzip Hoffnung“. Zugleich sind aus der Psychologie verschiedene Effekte der kognitiven Verzerrung, insbesondere bei der Schätzung von Wahrscheinlichkeiten, zu nennen, welche zu systematischen Fehleinschätzungen führen.

Hinzu kommt das Eigeninteresse vieler Mitarbeiter, den Zielvereinbarungsprozess so zu gestalten, dass niedrige Vergleichswerte im Rahmen der Planung es später erleichtern, die Vorgaben zu erreichen und damit seine persönlichen Ziele zu erreichen. Dies hilft, am Jahresende eine Gratifikation/Bonus zu erhalten. Ein im Vertrieb nicht selten zu hörender Satz lautet: „Lieber einmal hart mit dem Chef über Ziele verhandeln, als 100 Mal mit dem Kunden über Preise verhandeln müssen.“

Dies gilt umso mehr, wenn das insgesamt zu erreichende Ziel als „nicht-realistisch“ eingeschätzt wird. Es besteht dann ein Anreiz, für die Ziele der nächsten Jahre ein ungleichmäßiges Vorankommen zu vereinbaren. So wird zunächst zwar ein Rückgang, dann aber eine überproportionale Verbesserung in Aussicht gestellt. Die Zielhöhe des ersten Jahres fällt ungebührlich niedrig aus. Die Planung wird leichter übererfüllt und damit der Bonus erreicht.

== Ansatzpunkte zur Überwindung des Hockey-Stick-Effekts ==

Die Sensibilisierung für kognitive Verzerrungen ist ein erster Schritt. Wichtiger ist jedoch, im Rahmen der Zielvereinbarung das Prinzip der Bonusbank zu berücksichtigen. Im Rahmen der Mittelfristplanung sind neue Produkte, Märkte oder Zielgruppen mittels eines Business Cases zu plausibilisieren. Dabei sollte ein Schwerpunkt auf der strategischen Plausibilisierung liegen.

== Literatur ==

Kleinhietpaß, G., Business Case: Controlling-Instrument zur Prüfung strategischer Optionen am Beispiel Produktinnovation, in: Gleich, R./Klein, A. (Hrsg.), Strategische Controlling-Instrumente, Controlling-Berater Band 8, Freiburg 2010, S. 101-122.

== Autor ==
Guido Kleinhietpaß [ http://www.controllerakademie.de]

[[Kategorie: Strategische Planung]]

Hockey-Stick-Effekt

2019-07-26T08:11:46Z

CA Redaktion: /* Abb. ausgetauscht */

''Prüfsiegel gültig bis 2019''

== Zusammenfassung ==

Unter dem sogenannten "Hockey-Stick-Effekt" versteht man einen unerwünschten Effekt in der Planung. Dieser führt dazu, dass die Zahlen der betrachteten Planungsgröße in einer grafischen Darstellung wie ein Hockey-Schläger aussehen. Typischer Weise mit dem Hockey-Stick gemeinte Größen wären Absatz, Umsatz, EBIT oder Jahresüberschuss.

== Beschreibung ==

Inhaltlich bedeutet der Hockey-Stick, dass die nahe Zukunft in der Planung stabil oder sogar rückläufig ausgewiesen wird, während die ferne Zukunft immer optimistischer dargestellt wird. Dort kommt es zu einem steilen Anstieg von z.B. Umsatz oder Gewinn. In manchen Unternehmen ist zu beobachten, dass die Planungsgröße nicht nur linear sondern sogar überproportional steigt. Das geschieht dann, wenn über mehrere Jahre eine „konstante Wachstumsrate“ eingestellt wird. Dieser Fehler ist typisch für junge Branchen mit einer kleinen (z.B. Umsatz-)Basis und anfangs noch hohen Wachstumsraten. Die Tatsache, dass sich gerade in solchen Branchen besonders viele Start-ups befinden, verschlimmert den Effekt nur, weil keine Korrektur aufgrund von Erfahrungswerten der Vergangenheit erfolgt. Auch wenn kleine Branchen naturgemäß ein hohes Wachstum aufweisen: nicht jedes Start-up kann überleben oder gar die erhofften Wachstumsraten erzielen.

Wird beispielsweise unterstellt, dass der Umsatz jährlich um 10% steigt, dann folgt aus einem Basisumsatz von 10 Mio EUR im ersten Jahr eine Umsatzsteigerung um 1 Mio EUR, im zweiten Jahr um 1,1 Mio EUR und im Jahr 5 bereits um 1,46 Mio EUR. Dieser rein mathematische Effekt ist inhaltlich jedoch nicht durch Maßnahmen begründet worden. Er dürfte nur in nur sehr wenigen Branchen und für sehr wenige, hoch innovative Produktideen begründbar sein. Vielmehr ersetzt der Wunsch nicht selten die Plausibilitätsprüfung kommender Jahre. Lediglich die nahe Zukunft wird jeweils fundiert begründet: hier wird erklärt, warum das nächste Jahr weniger gut ausfällt. Für die folgenden Jahre wird dagegen die gewünschte Wachstumsrate eingestellt. In der Rückschau wird dies besonders deutlich:

[[Datei:Hockey-Stick-Effekt.png]]

Abb. 1: Beispiel Hockey-Stick-Effekt

Es ist wichtig zu betonen, dass der Hockey-Stick-Effekt kein reines Vertriebsphänomen ist. Auch andere Abteilungen sind davon betroffen bzw. daran beteiligt. Beispielsweise setzt die Umsatzplanung voraus, dass die angedachten Marketing-Maßnahmen (Radio-/TV-Spots, Messeauftritt, …) wirken, dass der „Ramp-up“ in der Fertigung erfolgreich durchgeführt, dass in der Entwicklungsabteilung rechtzeitig die Serienreife erreicht wird, usw.

== Gründe ==

Folgende Gründe werden hauptsächlich für das Zustandekommen des Hockey-Stick-Effekts angeführt:

• fehlende strategische Untermauerung der operativen und mittelfristigen Planung,

• unrealistische Zielvorgaben durch Eigentümer bzw. Vorgesetzte,

• das Verwechseln von Zielen mit Planung,

• psychologische Effekte bei der Einschätzung der Zukunft, und

• zunehmende Top down-Planungsvorgaben und Zielvereinbarungen

Die ersten drei Punkte hängen eng zusammen. Die Prüfung strategischer Möglichkeiten und Grenzen des eigenen Unternehmens, der Abgleich von Kundenwünschen und eigenen Potenzialen, die Analyse von Wettbewerbern und andere strategische Instrumente finden sich nicht in den Zahlen der Mittelfristplanung wieder, weil die strategische Planung nicht auf die einzelnen Unternehmensbereiche herunter gebrochen und konkretisiert wurde. Stattdessen wird beispielsweise in die Zahlen der Planung hineingeschrieben, dass der Umsatz jährlich um 3 % erhöht wird. Ohne Maßnahmen handelte sich dabei letztlich um einen Wunsch. Die Realisierbarkeit der Wünsche beim Kunden und gegenüber dem Wettbewerb kann nicht durch eine Zahl geprüft werden. Hier wäre ein Businessplan das geeignete Instrument, die Lücke zwischen finanziell begründeter Zielhöhe, dem sogenannten "Gewinnbedarf", und den zu erwartenden Zahlen (zum Beispiel aus einer Analyse des Lebenszyklus) mit Maßnahmen zu schließen.

Der vierte Punkte beschreibt, dass die nahe Zukunft, "das Budget-Jahr", immer besonders schwierig eingeschätzt wird. In der fernen Zukunft dagegen erscheint noch vieles möglich. Das führt dazu, dass man sich dort auch wesentlich mehr zutraut. Die Erreichung von Absatz, Umsatz oder Gewinn ist noch deutlich weniger konkret durchdacht. Die dazu nötigen Schritte wie z.B. Akquirierung neuer Kunden, Entwicklung neuer Produkte, etc., werden als durchführbar eingestuft und implizit bereits als erreicht in die Planung eingestellt. Dass auch die Konkurrenz ebenfalls Schritte zur Umsatzausweitung unternimmt, wird dagegen nicht bedacht oder sogar bewusst ausgeblendet. Man könnte sagen, die Wirksamkeit der eigenen Maßnahmen wird systematisch überschätzt. Sicherlich ist dieser Effekt auch dem psychologisch notwendigen Glauben an die eigene Leistungsfähigkeit geschuldet. Auch werden mögliche künftige Verbesserungen im Umfeld des Unternehmens, wie zum Beispiel eine Konjunkturerholung, stärker bewertet als genauso wahrscheinlich eintretende künftige Risiken. Es regiert das „Prinzip Hoffnung“. Zugleich sind aus der Psychologie verschiedene Effekte der kognitiven Verzerrung, insbesondere bei der Schätzung von Wahrscheinlichkeiten, zu nennen, welche zu systematischen Fehleinschätzungen führen.

Hinzu kommt das Eigeninteresse vieler Mitarbeiter, den Zielvereinbarungsprozess so zu gestalten, dass niedrige Vergleichswerte im Rahmen der Planung es später erleichtern, die Vorgaben zu erreichen und damit seine persönlichen Ziele zu erreichen. Dies hilft, am Jahresende eine Gratifikation/Bonus zu erhalten. Ein im Vertrieb nicht selten zu hörender Satz lautet: „Lieber einmal hart mit dem Chef über Ziele verhandeln, als 100 Mal mit dem Kunden über Preise verhandeln müssen.“

Dies gilt umso mehr, wenn das insgesamt zu erreichende Ziel als „nicht-realistisch“ eingeschätzt wird. Es besteht dann ein Anreiz, für die Ziele der nächsten Jahre ein ungleichmäßiges Vorankommen zu vereinbaren. So wird zunächst zwar ein Rückgang, dann aber eine überproportionale Verbesserung in Aussicht gestellt. Die Zielhöhe des ersten Jahres fällt ungebührlich niedrig aus. Die Planung wird leichter übererfüllt und damit der Bonus erreicht.

== Ansatzpunkte zur Überwindung des Hockey-Stick-Effekts ==

Die Sensibilisierung für kognitive Verzerrungen ist ein erster Schritt. Wichtiger ist jedoch, im Rahmen der Zielvereinbarung das Prinzip der Bonusbank zu berücksichtigen. Im Rahmen der Mittelfristplanung sind neue Produkte, Märkte oder Zielgruppen mittels eines Business Cases zu plausibilisieren. Dabei sollte ein Schwerpunkt auf der strategischen Plausibilisierung liegen.

== Literatur ==

Kleinhietpaß, G., Business Case: Controlling-Instrument zur Prüfung strategischer Optionen am Beispiel Produktinnovation, in: Gleich, R./Klein, A. (Hrsg.), Strategische Controlling-Instrumente, Controlling-Berater Band 8, Freiburg 2010, S. 101-122.

== Autor ==
Guido Kleinhietpaß [ http://www.controllerakademie.de]

[[Kategorie: Strategische Planung]]

Schuldendeckungsgrad III

2019-07-26T07:54:35Z

CA Redaktion: /* Interpretation */

== '''Definition''' ==
Bei der Ermittlung der Schuldendeckung werden die nach ihrer Realisierbarkeit gegliederten Vermögenswerte den nach ihrer Fristigkeit gegliederten Schulden gegenübergestellt.

[[Datei:Schuldendeckungsgrad III.jpeg]]

== '''Datenbeschaffung/Aufbereitung''' ==
Die Daten zur Errechnung sind der Bilanz zu entnehmen. Je nach der Art des Schuldendeckungsgrades (I, II oder III) sind die einzelnen Vermögenswerte zu kumulieren.

== '''Interpretation''' ==
Die Kennzahl Schuldendeckungsgrad III hat den längsten Zeithorizont, d.h. länger als ein Jahr (siehe auch [[Schuldendeckungsgrad I]] bzw. [[Schuldendeckungsgrad II]]). Gerade weil bestimmte Vermögensklassen (Grundstücke, Bauten, etc.) kurzfristig nicht bzw. nur mit sehr hohen Abschlägen verkauft werden können, müssen sie auch langfristig finanziert werden. Andernfalls drohen bei Vorlage fälliger Forderungen erhebliche Verluste. Die Formulierung "verwertbar" ist angesichts des beschriebenen Zeithorizonts vor allem eine inhaltliche Trennung: das operative Geschäft soll nicht in Mitleidenschaft gezogen werden. Die Kennzahl Schuldendeckungsgrad hat darum die gleiche Analyse zum Ziel wie der '''Anlagendeckungsgrad''' (siehe auch [[Anlagendeckungsgrad I]], [[Anlagendeckungsgrad II]]). Insbesondere die Darstellungsform des Anlagendeckungsgrads I ist hervorzuheben.

[[Datei:Liquidierbarkeit von Vermögen.png]]

Die obige Prinzipiell-Darstellung ist eine Ausprägung der sog. '''„goldenen Bilanzregel“''': Das, was langfristig der Firma dienen soll (d.h. in ihr verbleiben soll), soll auch langfristig finanziert sein. Deshalb ist es aus Vorsichtsgründen wichtig, die Struktur des Vermögens mit der Struktur der Schuldenfälligkeit weitgehend gleich zu gestalten.

== '''Literatur''' ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg.

== '''Ersteinstellender Autor''' ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

Jacqueline Tschiharz

[[Kategorie: Finanzcontrolling]]

Schuldendeckungsgrad II

2019-07-26T07:54:06Z

CA Redaktion: /* Interpretation */

== '''Definition''' ==
Bei der Ermittlung der Schuldendeckung werden die nach ihrer Realisierbarkeit gegliederten Vermögenswerte den nach ihrer Fristigkeit gegliederten Schulden gegenübergestellt.

[[Datei:Schuldendeckungsgrad II.jpeg]]

== '''Datenbeschaffung/Aufbereitung''' ==
Die Daten zur Errechnung sind der Bilanz zu entnehmen. Je nach der Art des Schuldendeckungsgrades (I, II oder III) sind die einzelnen Vermögenswerte zu kumulieren.

== '''Interpretation''' ==
Die Kennzahl Schuldendeckungsgrad II hat einen längeren Zeithorizont als der Schuldendeckungsgrad I. Kurzfristig wird meist wie in der Bilanz als "kleiner oder gleich einem Jahr" interpretiert. Es soll 'sichergestellt' werden, dass fällige Schulden bedient werden können. Dazu werden die Vermögensgegenstände einbezogen, die in diesem Zeitraum ohne nennenswerten Preisabschlag herangezogen werden können.

[[Datei:Liquidierbarkeit von Vermögen.png]]

Die obige Prinzipiell-Darstellung ist eine Ausprägung der sog. '''„goldenen Bilanzregel“''': Das, was langfristig der Firma dienen soll (d.h. in ihr verbleiben soll), soll auch langfristig finanziert sein. Deshalb ist es aus Vorsichtsgründen wichtig, die Struktur des Vermögens mit der Struktur der Schuldenfälligkeit weitgehend gleich zu gestalten.
Die Kennzahl Schuldendeckungsgrad hat darum die gleiche Analyse zum Ziel wie ein '''Anlagendeckungsgrad''' (siehe auch [[Anlagendeckungsgrad I]], [[Anlagendeckungsgrad II]]).

(siehe auch [[Schuldendeckungsgrad I]], [[Schuldendeckungsgrad III]])

== '''Literatur''' ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg.

== '''Ersteinstellender Autor''' ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

Jacqueline Tschiharz

[[Kategorie: Finanzcontrolling]]

Datei:Liquidierbarkeit von Vermögen.png

2019-07-26T07:51:10Z

CA Redaktion:

Schuldendeckungsgrad I

2019-07-26T07:50:40Z

CA Redaktion: /* Interpretation */

== '''Definition''' ==
Bei der Ermittlung der Schuldendeckung werden die nach ihrer Realisierbarkeit gegliederten Vermögenswerte den nach ihrer Fristigkeit gegliederten Schulden gegenübergestellt.

[[Datei:Schuldendeckungsgrad I.jpeg]]

== '''Datenbeschaffung/Aufbereitung''' ==
Die Daten zur Errechnung sind einfach der Bilanz zu entnehmen. Je nach der Art des Schuldendeckungsgrades (I, II oder III) sind die einzelnen Vermögenswerte zu kumulieren.

== '''Interpretation''' ==
Die Kennzahl Schuldendeckungsgrad versucht 'sicherzustellen' , dass fällige Schulden bedient werden können. Dazu werden stufenweise Vermögensgegenstände kumuliert. Je schneller ein Gegenstand liquidierbar ist, umso eher kann er dazu beitragen, bei Fälligkeit der Forderung diese zu bedienen. Die Frage hier lautet : Wie schnell lässt sich eine Vermögensposition in liquide Mittel umwandeln und welcher Preisabschlag muss bei sofortiger Umwandlung hingenommen werden?

[[Datei:Liquidierbarkeit von Vermögen.png]]

Die obige Prinzipiell-Darstellung ist eine Ausprägung der sog. '''„goldenen Bilanzregel“''': Das, was langfristig der Firma dienen soll (d.h. in ihr verbleiben soll), soll auch langfristig finanziert sein. Deshalb ist es aus Vorsichtsgründen wichtig, die Struktur des Vermögens mit der Struktur der Schuldenfälligkeit weitgehend gleich zu gestalten.
Die Kennzahl Schuldendeckungsgrad hat darum die gleiche Analyse zum Ziel wie ein '''Anlagendeckungsgrad''' (siehe auch [[Anlagendeckungsgrad I]], [[Anlagendeckungsgrad II]]).

Die Kennzeichnung "sofort" im Schuldendeckungsgrad I wird in der Praxis nicht einheitlich verwendet. Manchmal findet eine Anlehnung an das Insolvenzrecht statt. Gebräuchlich sind ein bis drei Monate. Gerade im Schuldendeckungsgrad I ist darum zu prüfen, wie kurzfristig ein Vermögensgegenstand tatsächlich zu Geld gemacht werden kann.

(siehe auch [[Schuldendeckungsgrad II]], [[Schuldendeckungsgrad III]])

== '''Literatur''' ==
Thomas Biasi, Alfred Blazek, Klaus Eiselmayer: „Finanz-Controlling – Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen“, 9. vollständig neu bearbeitete Auflage, Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg.

== '''Ersteinstellender Autor''' ==
Guido Kleinhietpaß, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

Jacqueline Tschiharz

[[Kategorie: Finanzcontrolling]]