Werthaltigkeit (Kommunikationscontrolling) - Versionsgeschichte

Pollmann: /* Interpretation */

2022-07-15T12:50:12Z

Interpretation

Wiki-Redaktion am 8. Februar 2019 um 14:22 Uhr

2019-02-08T14:22:39Z

Wiki-Redaktion am 14. März 2018 um 17:46 Uhr

2018-03-14T17:46:07Z

Dienstl-Arnegger: hat „Werthaltigkeit“ nach „Werthaltigkeit (Kommunikationscontrolling)“ verschoben: Auftrag von G. Kleinhietpaß

2017-05-13T16:45:56Z

hat „Werthaltigkeit“ nach „Werthaltigkeit (Kommunikationscontrolling)“ verschoben: Auftrag von G. Kleinhietpaß

95.91.251.38: /* Interpretation */

2017-03-11T14:35:06Z

Interpretation

95.91.251.38: /* Interpretation */

2017-03-11T14:33:04Z

Interpretation

95.91.251.38: /* Definition */

2017-03-11T14:27:56Z

Definition

188.174.93.150 am 28. Februar 2017 um 16:13 Uhr

2017-02-28T16:13:57Z

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Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellende Autoren */

2015-12-30T20:21:04Z

Ersteinstellende Autoren

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellende Autoren */

2015-04-17T16:41:09Z

Ersteinstellende Autoren

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	Der fünfte Schritt befasst sich mit der internen Produkt- und Leistungserstellung und dem dabei entstehenden Zusammenspiel der verschiedenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens. Durch welche Parameter sind die Produkte und Leistungen charakterisiert? Welche Mengen sollen zu welchem Zeitpunkt für wen und an welchem Ort zur Verfügung stehen? Was sollen die damit verbundenen Kernbotschaften sein (z.B. bezüglich Zuverlässigkeit, Flexibilität oder Kooperationsfähigkeit)? Wie können wir diese belegen und dauerhaft untermauern?		Der fünfte Schritt befasst sich mit der internen Produkt- und Leistungserstellung und dem dabei entstehenden Zusammenspiel der verschiedenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens. Durch welche Parameter sind die Produkte und Leistungen charakterisiert? Welche Mengen sollen zu welchem Zeitpunkt für wen und an welchem Ort zur Verfügung stehen? Was sollen die damit verbundenen Kernbotschaften sein (z.B. bezüglich Zuverlässigkeit, Flexibilität oder Kooperationsfähigkeit)? Wie können wir diese belegen und dauerhaft untermauern?

−	Erfolgreiche Unternehmen haben in diesem Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt, das Zusammenspiel der internen Produkt- und Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen Vereinbarungen und Verrechnungspreisen zu gestalten. Auf dieser Grundlage kann eine weitgehend transparente interne Bewertung sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung und Steuerung gestaltet werden. Sofern keine Verrechnungspreise zum Einsatz kommen, bedarf es detaillierter Vereinbarungen über konkrete Produkt- und Leistungsparameter (Service Level ~~Agreements~~). Erfolgt auch das nicht oder nur sehr eingeschränkt, verliert der interne Output jegliche Transparenz. Die Praxis handhabt dieses Problem selbst innerhalb eines Unternehmens sehr differenziert. Dadurch verbleibt erhebliches Leistungspotenzial im Dunkeln und steht einer systematischen Hebung nicht zur Verfügung.	+	Erfolgreiche Unternehmen haben in diesem Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt, das Zusammenspiel der internen Produkt- und Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen Vereinbarungen und Verrechnungspreisen zu gestalten. Auf dieser Grundlage kann eine weitgehend transparente interne Bewertung sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung und Steuerung gestaltet werden. Sofern keine Verrechnungspreise zum Einsatz kommen, bedarf es detaillierter Vereinbarungen über konkrete Produkt- und Leistungsparameter ([[Service-Level-Agreement]]s). Erfolgt auch das nicht oder nur sehr eingeschränkt, verliert der interne Output jegliche Transparenz. Die Praxis handhabt dieses Problem selbst innerhalb eines Unternehmens sehr differenziert. Dadurch verbleibt erhebliches Leistungspotenzial im Dunkeln und steht einer systematischen Hebung nicht zur Verfügung.

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−	''Prüfsiegel gültig bis ~~Februar~~ 2021''	+	''Prüfsiegel gültig bis 2021''

	== Definition ==		== Definition ==

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		+	''Prüfsiegel gültig bis Februar 2021''
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	== Definition ==		== Definition ==

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 '''12. Werthaltigkeit (Outflow)'''
-Mit dem zwölften Schritt kehren wir zum Ausgangspunkt des [[Reputationsmanagements]] zurück: der Werthaltigkeit, verstanden als Ergebnis stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren. Anhand der im ersten Schritt dafür vereinbarten Ziele lässt sich ermessen, inwieweit das Zusammenspiel der Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens, dessen Reputation in wirtschaftlich relevanter Weise beeinflusst hat. Hat das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht? Wurden die angestrebten internen und externen Veränderungen verwirklicht?
+Mit dem zwölften Schritt kehren wir zum Ausgangspunkt des [[Reputationsmanagement]]s zurück: der Werthaltigkeit, verstanden als Ergebnis stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren. Anhand der im ersten Schritt dafür vereinbarten Ziele lässt sich ermessen, inwieweit das Zusammenspiel der Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens, dessen Reputation in wirtschaftlich relevanter Weise beeinflusst hat. Hat das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht? Wurden die angestrebten internen und externen Veränderungen verwirklicht?
 Dabei wird erkenntlich, dass die Werthaltigkeit eine integrale Kennzahl darstellt. Die Aufteilung in strategische und operative Aufgabenstellungen für die einzelnen Struktureinheiten erfolgt erst im zweiten Schritt. Aus diesem Grunde endet das Monitoring der Maßnahmen im Rahmen des Reputations-Managements für die einzelnen Struktureinheiten mit dem elften Schritt.

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-Reputation steht im Zentrum aller Bemühungen zu Entwicklung von Werthaltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen Interessengruppen, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Es geht um die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied zur Rentabilität der Wertrealisierung bezeichnen wir diese spezifisch ökonomischen Beziehungen der Werthaltigkeit als wirtschaftlich relevante Reputation''(Dieser Begriff wurde im Fachkreis Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins entwickelt.)'' Jede wirtschaftende Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen bzw. Fähigkeiten sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten sich schließlich auch anderweitig engagieren. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Interessengruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, sofern und soweit sie mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.
+[[Reputation]] steht im Zentrum aller Bemühungen zu Entwicklung von Werthaltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen [[Stakeholder]]n, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Es geht um die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied zur Rentabilität der Wertrealisierung bezeichnen wir diese spezifisch ökonomischen Beziehungen der Werthaltigkeit als wirtschaftlich relevante Reputation''(Dieser Begriff wurde im Fachkreis Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins entwickelt.)'' Jede wirtschaftende Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen bzw. Fähigkeiten sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten sich schließlich auch anderweitig engagieren. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Interessengruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, sofern und soweit sie mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.
-Um wirtschaftlich relevante Reputation praktisch steuern zu können hat der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV 2009 gemeinsam mit der Deutschen PR-Gesellschaft ein inzwischen international beachtetes und anerkanntes Wirkungsstufen-Modell erarbeitet und zu einem Grundmodell für Kommunikations-Controlling entwickelt ''(Vgl. Storck, C. / Schmidt, W. (2009). Sonderstellung aufgeben. Pressesprecher 6 (5), 30-32; Stobbe, R. et.al. (2010): Grundmodell für Kommunikations-Controlling; Statement des Internationalen Controller Vereins)''. Es erlaubt, ausgehend von zu vereinbarenden Zielen für die Werthaltigkeit (Dauer und Intensität der in Geschäftsbeziehungen stehenden Stakeholder-Beziehungen sowie der Zahlungsmoral) die Entwicklung der Reputation ebenso wie die Zielrealisierung zu steuern.
+Um wirtschaftlich relevante Reputation praktisch steuern zu können hat der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV 2009 gemeinsam mit der Deutschen PR-Gesellschaft ein inzwischen international beachtetes und anerkanntes [[Wirkungsstufenmodell]] erarbeitet und zu einem Grundmodell für Kommunikations-Controlling entwickelt ''(Vgl. Storck, C. / Schmidt, W. (2009). Sonderstellung aufgeben. Pressesprecher 6 (5), 30-32; Stobbe, R. et.al. (2010): Grundmodell für Kommunikations-Controlling; Statement des Internationalen Controller Vereins)''. Es erlaubt, ausgehend von zu vereinbarenden Zielen für die Werthaltigkeit (Dauer und Intensität der in Geschäftsbeziehungen stehenden Stakeholder-Beziehungen sowie der Zahlungsmoral) die Entwicklung der Reputation ebenso wie die Zielrealisierung zu steuern.
 Entsprechend unserem Grundmodell soll die Werthaltigkeit nicht isoliert betrachtet sondern in eine Kette aufeinander abgestimmter Maßnahmen gestellt werden:
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-'''1. Werthaltigkeit (Outflow)'''
+'''1. Werthaltigkeit ([[Outflow]])'''
 Im ersten Schritt wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wie sich die wirtschaftliche relevante Reputation bezüglich der Interessengruppen entwickeln soll, mit denen das Unternehmen Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. aufnehmen will. Welche bestehenden Geschäftsbeziehungen mit welchen Interessengruppen sollen in welchem Maße nach Dauer und Intensität ausgeweitet, verringert oder beendet werden? Welche neuen Geschäftsbeziehungen wollen wir mit wem entwickeln und was streben wir dabei an. Wie wollen wir zukünftig die Geschäfts-Konditionen gestalten?
 Im Controlling werden solche Betrachtungen auch im Rahmen z.B. von ABC-Analysen durchgeführt. Das erfolgt aber zumeist außerhalb quantifizierter Zielsetzungs-, Planungs- und Steuerungsprozesse sowie weitgehend isoliert voreinander. Die Gestaltung der Werthaltigkeit systematisiert derartige Analysen, führt sie im Rahmen einer einheitlichen Struktur zusammen und bietet dem Reputations-Management in allen Bereichen des Unternehmens Ausgangspunkt und Orientierung. Außerdem erfolgt im Rahmen des Outflows die Verzahnung von Reputations-Management mit dem Management der Zahlungsströme und deren Rentabilität.
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-'''2. Verhalten & Einstellung (indirekter Outcome)'''
+'''2. Verhalten & Einstellung (indirekter [[Outcome]])'''
 Im zweiten Schritt geht es darum, welche Unterstützungspotenziale abgerufen werden sollen, um das zu erreichen. Welche Stakeholdergruppen müssen unbedingt mitwirken, und was sollen sie tun? Welche gemeinsamen Interessen soll das Unternehmen mit diesen Gruppen entwickeln? Durch welche Aktivitäten kann das gewünschte Verhalten und die dem zugrunde liegenden Einstellungen der relevanten Interessengruppen beeinflusst bzw. gefördert werden? Was könnte diese Gruppen davon abhalten, mit dem Unternehmen zu kooperieren und wie kann man sich darauf vorbereiten bzw. dem vorbeugen?
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-'''3. Wahrnehmung & Wissen (direkter Outcome)'''
+'''3. Wahrnehmung & Wissen (direkter [[Outcome]])'''
 Der dritte Schritt befasst sich mit den direkten und indirekten Erlebnissen, die das Unternehmen vermitteln will, um seine relevanten Stakeholder zu der angestrebten Kooperation zu bewegen. Welche Bilder gilt es zu zeichnen und wie sollen sie sich abrufbar bei den jeweiligen Interessengruppen einprägen? Welche Erfahrungen sollen die Stakeholder untereinander austauschen? Welche Informationen sollen dabei eine Rolle spielen? Stehen andere Wahrnehmungen den angestrebten Bildern möglicherweise entgegen?
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-'''4. Vermittlung (externer Output)'''
+'''4. Vermittlung (externer [[Output]])'''
 Im vierten Schritt geht es darum, welche Berührungspunkte mit den Stakeholdern zu nutzen sind, um das gewünschte Bild des Unternehmens aufbauen, bewahren und weiterentwickeln zu können. Welche Gesprächsanlässe brauchen wir? Über welche Plattformen und Kontaktstellen verfügen wir bereits? Welche können wir darüber hinaus durch Kooperation erschließen? Welche müssen wir erst noch schaffen bzw. einkaufen? Welche Dritten könnten als Vermittler (z.B. Journalisten, Finanzanalysten, Meinungsführer) unseren Botschaften größere Reichweite oder Glaubwürdigkeit verleihen? Wie reagieren wir auf unerwartete Gesprächsanlässe im positiven wie im negativen Kontext?
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-'''5. Produktion (direkter Output)'''
+'''5. Produktion (direkter [[Output]])'''
 Der fünfte Schritt befasst sich mit der internen Produkt- und Leistungserstellung und dem dabei entstehenden Zusammenspiel der verschiedenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens. Durch welche Parameter sind die Produkte und Leistungen charakterisiert? Welche Mengen sollen zu welchem Zeitpunkt für wen und an welchem Ort zur Verfügung stehen? Was sollen die damit verbundenen Kernbotschaften sein (z.B. bezüglich Zuverlässigkeit, Flexibilität oder Kooperationsfähigkeit)? Wie können wir diese belegen und dauerhaft untermauern?
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-'''6. Ressourcen & Mitarbeiter (Input)'''
+'''6. Ressourcen & Mitarbeiter ([[Input]])'''
 Im sechsten Schritt werden die benötigten Ressourcen und Kapazitäten vereinbart. Wie viele Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten benötigen wir? Wie viele interne Reserven können wir erschließen? Sind Einstellungen erforderlich? Welcher Weiterbildungsbedarf entsteht? Welche Produkte und Dienstleistungen müssen wir einkaufen?
 Für diesen Schritt ist es hilfreich, wenn alle in die Leistungssteuerung einbezogenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen mit adäquaten Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern arbeiten und das Unternehmen über ein stufenweises Deckungsbeitrags-Management verfügt. Sofern gegenseitige Vereinbarungen mit internen Verrechnungspreisen praktiziert werden, kann das System relativ einfach gehalten werden. Je komplexer die Kostenstrukturen aufgebaut und je intransparenter die internen Leistungsbeziehungen ausgestaltet sind, umso ineffizienter wird der Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung. Meist reduziert er sich dann auf die Verteilung von Budgets. Doch Budgets, die nicht auf einer mittelfristigen Planung beruhen, sind planlos. Planungen, die nicht auf Zielen beruhen, sind ziellos. Und Ziele, die keinen Sinn vermitteln, sind sinnlos. Zum Schluss besteht die Gefahr, dass Unternehmen mit plan-, ziel- und sinnlosen Budgets arbeiten.
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 Dabei wird erkenntlich, dass die Werthaltigkeit eine integrale Kennzahl darstellt. Die Aufteilung in strategische und operative Aufgabenstellungen für die einzelnen Struktureinheiten erfolgt erst im zweiten Schritt. Aus diesem Grunde endet das Monitoring der Maßnahmen im Rahmen des Reputations-Managements für die einzelnen Struktureinheiten mit dem elften Schritt.
 Der zwölfte Schritt führt die Ergebnisse aller Aktivitäten zusammen. Erst dann ergibt sich ein Bild für das Unternehmen. Daraus kann abgeleitet werden, ob die Aufteilung im zweiten Schritt sinnvoll war und welche Veränderungen vorgenommen werden sollten. Reputations-Management ist eine kooperative Angelegenheit. Insofern ist auch die Werthaltigkeit eine kooperative Kennzahl.
 == Literatur ==

← Nächstältere Version	Version vom 13. Mai 2017, 16:45 Uhr
(kein Unterschied)

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 == Definition ==
-Werthaltigkeit bezeichnet ein Maß für wirtschaftlich relevante Reputation, d.h. für die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Das schließt alle direkten Stakeholder (Interessengruppen) ein, die in Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen eintreten (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Gesellschafter).
+Werthaltigkeit bezeichnet ein Maß für wirtschaftlich relevante Reputation, d.h. für die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Das schließt alle direkten [[Stakeholder]] (Interessengruppen) ein, die in Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen eintreten (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Gesellschafter).
 Die Werthaltigkeit (W) wird aus drei Bestandteilen konstituiert:
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 Die Werthaltigkeit kann für jede Stakeholdergruppe gesondert oder als kumulatives Ergebnis für das Unternehmen ermittelt werden. Die Angaben können in ihrer täglichen Entwicklung oder für eine Periode angegeben und ausgewertet werden. Sie ermöglicht, die konkrete Arbeit mit den Stakeholdern an das Management der Zahlungsströme anzupassen.
 == Datenbeschaffung/Aufbereitung ==

← Nächstältere Version		Version vom 30. Dezember 2015, 20:21 Uhr
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	Prof. Dr. Christopher Storck, Köln [mailto:cstorck@heringschuppener.com],		Prof. Dr. Christopher Storck, Köln [mailto:cstorck@heringschuppener.com],
	Tel.: +49 173 266 6821		Tel.: +49 173 266 6821
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		+	[[Kategorie:Kommunikationscontrolling]]

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 == Ersteinstellende Autoren ==
-Dr. Walter Schmidt, Berlin, Mail: [mailto:walter@ask-schmidt.de],
+Dr. Walter Schmidt, Berlin [mailto:walter@ask-schmidt.de],
 Tel.: +49 163 318 4011
-Prof. Dr. Christopher Storck, Köln, Mail: cstorck@heringschuppener.com,
 Tel.: +49 173 266 6821