Triple-A-Controlling - Versionsgeschichte

Wiki-Redaktion am 16. August 2019 um 12:10 Uhr

2019-08-16T12:10:38Z

Wiki-Redaktion am 27. Januar 2019 um 15:55 Uhr

2019-01-27T15:55:05Z

Dienstl-Arnegger am 16. Februar 2017 um 11:27 Uhr

2017-02-16T11:27:52Z

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellender Autor */

2015-12-30T21:26:58Z

Ersteinstellender Autor

87.178.12.254: /* Agility (Agilität) */

2014-08-05T11:19:39Z

Agility (Agilität)

87.178.12.254: /* Agility (Agilität) */

2014-08-05T11:18:57Z

Agility (Agilität)

87.178.12.254: /* Agility (Agilität) */

2014-08-05T11:11:22Z

Agility (Agilität)

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellender Autor */

2014-05-16T18:12:08Z

Ersteinstellender Autor

Dienstl-Arnegger: /* Literatur */

2014-05-16T18:04:33Z

Literatur

Dienstl-Arnegger: /* Fazit */

2014-05-16T18:04:01Z

Fazit

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−	''Prüfsiegel gültig bis ~~2019~~''	+	''Prüfsiegel gültig bis 2022''

	Angesichts eines immer volatileren und unberechenbareren Marktumfelds fragen sich viele Führungskräfte und Controller, welche Rolle das Controlling in Zukunft einnehmen wird und wie ein erfolgreiches Controlling ausgestaltet sein muss. Mit steigender Dynamik und Unsicherheit wird Controlling, d.h. der Managementprozess der Zielfindung, Unternehmensplanung und -steuerung, weder obsolet noch unmöglich, sondern wichtiger denn je. Triple-A-Controlling beschreibt drei entscheidende Fähigkeiten, um den gestellten Anforderungen des Unternehmensumfelds gerecht zu werden (Losbichler, 2013).		Angesichts eines immer volatileren und unberechenbareren Marktumfelds fragen sich viele Führungskräfte und Controller, welche Rolle das Controlling in Zukunft einnehmen wird und wie ein erfolgreiches Controlling ausgestaltet sein muss. Mit steigender Dynamik und Unsicherheit wird Controlling, d.h. der Managementprozess der Zielfindung, Unternehmensplanung und -steuerung, weder obsolet noch unmöglich, sondern wichtiger denn je. Triple-A-Controlling beschreibt drei entscheidende Fähigkeiten, um den gestellten Anforderungen des Unternehmensumfelds gerecht zu werden (Losbichler, 2013).

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−	''Prüfsiegel gültig bis ~~Februar~~ 2019''	+	''Prüfsiegel gültig bis 2019''

	Angesichts eines immer volatileren und unberechenbareren Marktumfelds fragen sich viele Führungskräfte und Controller, welche Rolle das Controlling in Zukunft einnehmen wird und wie ein erfolgreiches Controlling ausgestaltet sein muss. Mit steigender Dynamik und Unsicherheit wird Controlling, d.h. der Managementprozess der Zielfindung, Unternehmensplanung und -steuerung, weder obsolet noch unmöglich, sondern wichtiger denn je. Triple-A-Controlling beschreibt drei entscheidende Fähigkeiten, um den gestellten Anforderungen des Unternehmensumfelds gerecht zu werden (Losbichler, 2013).		Angesichts eines immer volatileren und unberechenbareren Marktumfelds fragen sich viele Führungskräfte und Controller, welche Rolle das Controlling in Zukunft einnehmen wird und wie ein erfolgreiches Controlling ausgestaltet sein muss. Mit steigender Dynamik und Unsicherheit wird Controlling, d.h. der Managementprozess der Zielfindung, Unternehmensplanung und -steuerung, weder obsolet noch unmöglich, sondern wichtiger denn je. Triple-A-Controlling beschreibt drei entscheidende Fähigkeiten, um den gestellten Anforderungen des Unternehmensumfelds gerecht zu werden (Losbichler, 2013).

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		+	''Prüfsiegel gültig bis Februar 2019''
		+
	Angesichts eines immer volatileren und unberechenbareren Marktumfelds fragen sich viele Führungskräfte und Controller, welche Rolle das Controlling in Zukunft einnehmen wird und wie ein erfolgreiches Controlling ausgestaltet sein muss. Mit steigender Dynamik und Unsicherheit wird Controlling, d.h. der Managementprozess der Zielfindung, Unternehmensplanung und -steuerung, weder obsolet noch unmöglich, sondern wichtiger denn je. Triple-A-Controlling beschreibt drei entscheidende Fähigkeiten, um den gestellten Anforderungen des Unternehmensumfelds gerecht zu werden (Losbichler, 2013).		Angesichts eines immer volatileren und unberechenbareren Marktumfelds fragen sich viele Führungskräfte und Controller, welche Rolle das Controlling in Zukunft einnehmen wird und wie ein erfolgreiches Controlling ausgestaltet sein muss. Mit steigender Dynamik und Unsicherheit wird Controlling, d.h. der Managementprozess der Zielfindung, Unternehmensplanung und -steuerung, weder obsolet noch unmöglich, sondern wichtiger denn je. Triple-A-Controlling beschreibt drei entscheidende Fähigkeiten, um den gestellten Anforderungen des Unternehmensumfelds gerecht zu werden (Losbichler, 2013).

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	Prof. Dr. Heimo Losbichler, FH-Oberösterreich/Steyr, [mailto:heimo.losbichler@fh-steyr.at heimo.losbichler@fh-steyr.at]		Prof. Dr. Heimo Losbichler, FH-Oberösterreich/Steyr, [mailto:heimo.losbichler@fh-steyr.at heimo.losbichler@fh-steyr.at]

−	[[Kategorie:~~Funktionalcontrolling~~]]	+	[[Kategorie: Weiterentwicklung des Controllings]]

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 Der Begriff der Agilität bezieht sich vor allem auf die operative Flexibilität und Reaktionsfähigkeit in volatilen Märkten. Sie bedingt nicht nur die vielerorts geforderte Flexibilität der Controlling-Instrumente, sondern auch einen hohen Grad organisatorischer Flexibilität. Für die Controlling-Systeme bedeutet dies vor allem die Forderung nach rascherer, flexiblerer Information als auch einen adäquaten Zugang zu Planung und Forecasts. Häufig werden Budgets als zentrales Instrument der Unternehmensteuerung dafür verantwortlich gemacht, dass Unternehmen nicht ausreichend flexibel und rasch genug auf unerwartete Marktveränderungen reagieren können. Auch wenn dies nur teilweise zutreffend ist, sind Controller in Erwartung weiter steigender Volatilität aufgefordert, eventuell alteingefahrene Praktiken der Budgetierung offen auf ihre Zweckmäßigkeit zu hinterfragen. Praxistaugliche Leitlinien sind dazu im neuen Statement des Controller Vereins „Moderne Budgetierung“ zu finden (Internationaler Controller Verein, 2012). Flexible Budgets bleiben jedoch in starren, inflexiblen Organisationen wirkungslos. Arbeitszeit- und Arbeitsplatzflexibilität, Mitarbeitermobilität, schlanke und flexible Geschäftsprozessen, organisatorische Erneuerung sowie Innovations- und Veränderungsbereitschaft sind wesentliche Aspekte organisatorischer Agilität.
-Es ist wichtig zu betonen, dass sich die beiden Elemente „Flexibles Planungs- und Steuerungssystem“ und „agiles Ausführungssystem“ einander bedingen. Es ist nutzlos, wenn das Planungs- und Steuerungssystem Entwicklungen rechtzeitig erkennt und auf Plan B umschwenkt, aber die Organisation starr ist und nicht reagieren kann oder will. Umgekehrt hilft es nichts, wenn Vertrieb und Produktion auf jegliche Marktschwankungen reagieren könnten, dies aber von einem starren Budget verhindert wird. Die geforderte organisatorische Flexibili-tät gilt selbstverständlich auch für die Controlling-Abteilungen selbst. Effiziente, schlanke und schnelle Controlling-Prozesse werden zur Grundanforderung an die Arbeit von Controllern gehören.
+Es ist wichtig zu betonen, dass sich die beiden Elemente „Flexibles Planungs- und Steuerungssystem“ und „agiles Ausführungssystem“ einander bedingen. Es ist nutzlos, wenn das Planungs- und Steuerungssystem Entwicklungen rechtzeitig erkennt und auf Plan B umschwenkt, aber die Organisation starr ist und nicht reagieren kann oder will. Umgekehrt hilft es nichts, wenn Vertrieb und Produktion auf jegliche Marktschwankungen reagieren könnten, dies aber von einem starren Budget verhindert wird. Die geforderte organisatorische Flexibilität gilt selbstverständlich auch für die Controlling-Abteilungen selbst. Effiziente, schlanke und schnelle Controlling-Prozesse werden zur Grundanforderung an die Arbeit von Controllern gehören.
 [[Datei:TripleA Abbildung1.jpg]]

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 == Agility (Agilität) ==
-Der Begriff der Agilität bezieht sich vor allem auf die operative Flexibilität und Reaktionsfähigkeit in volatilen Märkten. Sie bedingt nicht nur die vielerorts geforderte Flexibilität der Controlling-Instrumente, sondern auch einen hohen Grad organisatorischer Flexibilität. Für die Controlling-Systeme bedeutet dies vor allem die Forderung nach rascherer, flexiblerer Information als auch einen adäquaten Zugang zu Planung und Forecasts. Häufig werden Bud-gets als zentrales Instrument der Unternehmensteuerung dafür verantwortlich gemacht, dass Unternehmen nicht ausreichend flexibel und rasch genug auf unerwartete Marktveränderun-gen reagieren können. Auch wenn dies nur teilweise zutreffend ist, sind Controller in Erwar-tung weiter steigender Volatilität aufgefordert, eventuell alteingefahrene Praktiken der Budgetierung offen auf ihre Zweckmäßigkeit zu hinterfragen. Praxistaugliche Leitlinien sind dazu im neuen Statement des Controller Vereins „Moderne Budgetierung“ zu finden (Internationaler Controller Verein, 2012). Flexible Budgets bleiben jedoch in starren, inflexiblen Organisationen wirkungslos. Arbeitszeit- und Arbeitsplatzflexibilität, Mitarbeitermobilität, schlanke und flexible Geschäftsprozessen, organisatorische Erneuerung sowie Innovations- und Veränderungsbereitschaft sind wesentliche Aspekte organisatorischer Agilität.
+Der Begriff der Agilität bezieht sich vor allem auf die operative Flexibilität und Reaktionsfähigkeit in volatilen Märkten. Sie bedingt nicht nur die vielerorts geforderte Flexibilität der Controlling-Instrumente, sondern auch einen hohen Grad organisatorischer Flexibilität. Für die Controlling-Systeme bedeutet dies vor allem die Forderung nach rascherer, flexiblerer Information als auch einen adäquaten Zugang zu Planung und Forecasts. Häufig werden Budgets als zentrales Instrument der Unternehmensteuerung dafür verantwortlich gemacht, dass Unternehmen nicht ausreichend flexibel und rasch genug auf unerwartete Marktveränderungen reagieren können. Auch wenn dies nur teilweise zutreffend ist, sind Controller in Erwartung weiter steigender Volatilität aufgefordert, eventuell alteingefahrene Praktiken der Budgetierung offen auf ihre Zweckmäßigkeit zu hinterfragen. Praxistaugliche Leitlinien sind dazu im neuen Statement des Controller Vereins „Moderne Budgetierung“ zu finden (Internationaler Controller Verein, 2012). Flexible Budgets bleiben jedoch in starren, inflexiblen Organisationen wirkungslos. Arbeitszeit- und Arbeitsplatzflexibilität, Mitarbeitermobilität, schlanke und flexible Geschäftsprozessen, organisatorische Erneuerung sowie Innovations- und Veränderungsbereitschaft sind wesentliche Aspekte organisatorischer Agilität.
-Es ist wichtig zu betonen, dass sich die beiden Elemente „Flexibles Planungs- und Steue-rungssystem“ und „agiles Ausführungssystem“ einander bedingen. Es ist nutzlos, wenn das Planungs- und Steuerungssystem Entwicklungen rechtzeitig erkennt und auf Plan B um-schwenkt, aber die Organisation starr ist und nicht reagieren kann oder will. Umgekehrt hilft es nichts, wenn Vertrieb und Produktion auf jegliche Marktschwankungen reagieren könnten, dies aber von einem starren Budget verhindert wird. Die geforderte organisatorische Flexibili-tät gilt selbstverständlich auch für die Controlling-Abteilungen selbst. Effiziente, schlanke und schnelle Controlling-Prozesse werden zur Grundanforderung an die Arbeit von Controllern gehören.
+Es ist wichtig zu betonen, dass sich die beiden Elemente „Flexibles Planungs- und Steuerungssystem“ und „agiles Ausführungssystem“ einander bedingen. Es ist nutzlos, wenn das Planungs- und Steuerungssystem Entwicklungen rechtzeitig erkennt und auf Plan B umschwenkt, aber die Organisation starr ist und nicht reagieren kann oder will. Umgekehrt hilft es nichts, wenn Vertrieb und Produktion auf jegliche Marktschwankungen reagieren könnten, dies aber von einem starren Budget verhindert wird. Die geforderte organisatorische Flexibili-tät gilt selbstverständlich auch für die Controlling-Abteilungen selbst. Effiziente, schlanke und schnelle Controlling-Prozesse werden zur Grundanforderung an die Arbeit von Controllern gehören.
 [[Datei:TripleA Abbildung1.jpg]]

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 == Ersteinstellender Autor ==
-Prof. Dr. Heimo Losbichler, FH-Oberösterreich/Steyr, heimo.losbichler@fh-steyr.at
+Prof. Dr. Heimo Losbichler, FH-Oberösterreich/Steyr, [mailto:heimo.losbichler@fh-steyr.at heimo.losbichler@fh-steyr.at]
 [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]

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 Gälweiler, A.: Unternehmensplanung, 1986.
 Internationaler Controller Verein (Hrsg.): Moderne Budgetierung, 2012.
 Lee, H.L.: The Triple A – Supply Chain, Harvard Business Review, 82. Jg. (2004), H. 10, S. 102-112.
 Losbichler, H.: Triple-A-Controlling – Komplexitätsbewältigung in volatilen Zeiten, in: Gleich, R. (Hrsg.), Komplexitätscontrolling, Der Controlling-Berater, Band 29, 2013, S. 57-76.
 == Ersteinstellender Autor ==

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 == Fazit ==
-Volatilität, beschleunigter Wandel und Komplexität sind zum „New-Normal“ geworden und werden sich aller Voraussicht weiter verstärken. Ein derartiges Umfeld verlangt von allen Beteiligten eine höhere Flexibilität und Reaktionsfähigkeit sowie ein ganzheitlicheres Füh-rungsverständnis. Erfolgreiche Unternehmen überlassen die Zukunft auch in einem zuneh-mend komplexeren Umfeld nicht dem Zufall und schon gar nicht dem Mitbewerber. Control-ling im Sinne des Triple-A-Konzepts ist dazu eine Grundvoraussetzung.
+Volatilität, beschleunigter Wandel und Komplexität sind zum „New-Normal“ geworden und werden sich aller Voraussicht weiter verstärken. Ein derartiges Umfeld verlangt von allen Beteiligten eine höhere Flexibilität und Reaktionsfähigkeit sowie ein ganzheitlicheres Führungsverständnis. Erfolgreiche Unternehmen überlassen die Zukunft auch in einem zunehmend komplexeren Umfeld nicht dem Zufall und schon gar nicht dem Mitbewerber. Controlling im Sinne des Triple-A-Konzepts ist dazu eine Grundvoraussetzung.
 == Literatur ==