Schedule Performance Index - Versionsgeschichte

Wiki-Redaktion am 3. Februar 2022 um 14:16 Uhr

2022-02-03T14:16:49Z

Wiki-Redaktion am 8. Februar 2019 um 13:53 Uhr

2019-02-08T13:53:00Z

Dienstl-Arnegger am 16. Februar 2017 um 17:55 Uhr

2017-02-16T17:55:34Z

188.174.77.87 am 7. Februar 2017 um 13:33 Uhr

2017-02-07T13:33:05Z

188.174.77.87 am 7. Februar 2017 um 13:30 Uhr

2017-02-07T13:30:18Z

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellender Autor */

2015-12-29T20:41:56Z

Ersteinstellender Autor

Dienstl-Arnegger: /* Schedule Performance Index */

2015-12-16T15:40:57Z

Schedule Performance Index

Dienstl-Arnegger: /* Earned Value Analyse */

2015-12-16T15:39:41Z

Earned Value Analyse

Dienstl-Arnegger: /* Literatur */

2015-07-07T08:54:30Z

Literatur

Dienstl-Arnegger: /* Schedule Performance Index */

2015-07-07T08:54:13Z

Schedule Performance Index

← Nächstältere Version		Version vom 3. Februar 2022, 14:16 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
−	''Prüfsiegel gültig bis ~~2020~~''	+	''Prüfsiegel gültig bis 2025''

	== Zusammenfassung ==		== Zusammenfassung ==

← Nächstältere Version		Version vom 8. Februar 2019, 13:53 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
−	''Prüfsiegel gültig bis ~~Januar~~ 2020''	+	''Prüfsiegel gültig bis 2020''

	== Zusammenfassung ==		== Zusammenfassung ==

@@ Zeile 1: / Zeile 1: @@
 == Zusammenfassung ==
 Der Schedule Performance Index (SPI) ist eine der zentralen Kennzahlen der Earned Value Analyse. Er wird gebildet aus dem Verhältnis von Sollkosten (Earned Value) und kumulierten Plankosten (Planned Value). Bei einem SPI von größer als 1 wurde mehr geleistet als ursprünglich geplant, während bei einem Wert von kleiner als 1 das Projekt zu langsam vorankommt. Da der SPI am Ende eines Projektes immer bei 1 liegt und damit an Aussagekraft verliert, wurden alternative Kennzahlen entwickelt wie der Earned Schedule (in welcher Zeit hätte man die erreichte Leistung erarbeiten sollen?), der modifizierte SPI (um wie viel hätte man die tatsächliche Dauer unterschreiten müssen?) und der To Complete Schedule Performance Index (wie viel der noch zur Verfügung stehenden Zeit benötigt man zusätzlich?).
 == Earned Value Analyse ==
@@ Zeile 11: / Zeile 11: @@
 Abb. 1: Kumulierte Ist- und Plankosten nach 8 Monaten (Plandauer: 11 Monate)
 Betrachtet man Abb. 1, so kann man erkennen, dass ab April die Istkosten geringer als die Plankosten sind. Mögliche Gründe dafür sind:
@@ Zeile 36: / Zeile 33: @@
 Die Kennzahl Schedule Variance drückt die Leistungssituation in Form eines absoluten Euro-Wertes aus. Dies erschwert die korrekte Interpretation einer Leistungsabweichung. Deswegen ist es besser, anstelle eines absoluten Wertes einen Indexwert zu ermitteln. Dies führt zum sogenannten Schedule Performance Index als zentraler Leistungskennzahl.
 == Schedule Performance Index ==
@@ Zeile 49: / Zeile 43: @@
 [[Datei:Schedule Performance Index Tabelle.jpg]]
 Aus Tab. 1 errechnet sich folgende Leistungskennzahl bis Monat 9:
@@ Zeile 59: / Zeile 50: @@
 Ein SPI von 0,73 zeigt, dass die Leistung nach neun Monaten um 27 Prozent geringer als geplant ist.'''
 Mit dem SPI kann man auch abschätzen, wie lange das gesamte Projekt voraussichtlich dauern wird:
@@ Zeile 69: / Zeile 56: @@
 '''Man muss also mit einer Projektdauer von 16,4 Monaten und damit mit einem Verzug von 4,4 Monaten rechnen.'''
 Der SPI ist bereits nach 15 Prozent der Projektdauer eine zuverlässige Kennzahl (Wanner 2013, S. 145). Zu beachten ist jedoch, dass der SPI am tatsächlichen Projektende immer den Wert 1 annimmt, auch wenn die geplante Projektdauer bereits überschritten ist. Die Kennzahl ist also nur bis zum planmäßigen Projektende ein Indikator für die Beurteilung der Projektleistung. Um dieses Problem zu beheben, kann die Solldauer (Earned Schedule) errechnet werden (Lipke 2012, S. 9 ff.):
@@ Zeile 82: / Zeile 66: @@
 '''Für die erbrachte Leistung hätte man also nicht neun, sondern nur sieben Monate benötigen dürfen.'''
 Der SPI kann nun modifiziert als SPIt berechnet werden:
@@ Zeile 93: / Zeile 74: @@
 '''Es wird deutlich, dass man die tatsächliche Dauer um gut 22 Prozent hätte unterschreiten müssen.'''
 Abschließend kann mit dem To Complete Schedule Performance Index (TSPIt) auch die Frage beantwortet werden, ob die laut Plan noch zur Verfügung stehende Zeit reicht, um die restliche Leistung erbringen zu können.
 [[Datei:SPI t geplante dauer minus.jpg]]
 Mit den Daten des Beispiels in Abb. 2 errechnet man folgenden Wert:
@@ Zeile 109: / Zeile 84: @@
 '''Für die noch zu erbringende Restleistung bräuchte man 66 Prozent mehr Zeit als noch zur Verfügung steht.'''
 == Literatur ==
@@ Zeile 118: / Zeile 91: @@
 Lipke, W., Earned Schedule, Raleigh, North Carolina 2012.
 Wanner, R., Earned Value Management, 3. Aufl., Norderstedt 2013.
 == Ersteinstellender Autor ==

@@ Zeile 17: / Zeile 17: @@
 Betrachtet man Abb. 1, so kann man erkennen, dass ab April die Istkosten geringer als die Plankosten sind. Mögliche Gründe dafür sind:
-•	besonders wirtschaftliche Projektabwicklung, die man durch einen geringeren Aufwand (es sind weniger Arbeitsstunden angefallen als geplant) oder durch den Einsatz von Mitarbeitern mit sehr niedrigen Stundensätzen begründen kann,
+     •	besonders wirtschaftliche Projektabwicklung, die man durch einen geringeren Aufwand (es sind weniger Arbeitsstunden angefallen als geplant) oder durch den Einsatz von Mitarbeitern mit sehr niedrigen Stundensätzen begründen kann,
-•	unplanmäßige Minderleistungen.
+     •	unplanmäßige Minderleistungen.
 Man kann aus Abb. 1 nicht entnehmen, ob die Abweichung ab April auf einen geringeren Leistungsfortschritt oder eine besonders wirtschaftliche Leistungserbringung zurückzuführen ist. Wenn die Istkosten wie in Abb. 1 geringer als die Plankosten sind, kann sogar ein überhöhter Kostenverbrauch vorliegen; nämlich dann, wenn gleichzeitig wesentlich weniger Leistungen als geplant erbracht wurden.
@@ Zeile 25: / Zeile 25: @@
 Das Beispiel verdeutlicht, dass die Kostenkontrolle auch den Leistungsstand mit einbeziehen muss. Deswegen sollte man Sollkosten ausweisen. Das sind jene Kosten, die für eine gegebene Leistung planmäßig anfallen dürfen (Plankosten pro Leistungseinheit x Istleistung). Man spricht auch vom so genannten Earned Value. Die Earned Value Analyse ist eine aussagekräftige Methode zur integrierten Kosten- und Leistungskontrolle. Mit dieser Methode lassen sich zu einem bestimmten Stichtag folgende Fragen beantworten (Fiedler 2014, S. 180 f.):
-•	Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten der erbrachten Leistung (Istkosten kumuliert oder Actual Cost)?
+     •	Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten der erbrachten Leistung (Istkosten kumuliert oder Actual Cost)?
-•	Wie hoch dürften die Kosten der erbrachten Leistung laut Plan sein (Sollkosten oder Earned Value)?
+     •	Wie hoch dürften die Kosten der erbrachten Leistung laut Plan sein (Sollkosten oder Earned Value)?
-•	Wie hoch dürften die Kosten bei der bis zum aktuellen Zeitpunkt geplanten Leistung sein (Plankosten kumuliert oder Planned Value)?
+     •	Wie hoch dürften die Kosten bei der bis zum aktuellen Zeitpunkt geplanten Leistung sein (Plankosten kumuliert oder Planned Value)?
-•	Verläuft das Projekt wirtschaftlich (Cost Variance: Sollkosten – Istkosten)?
+     •	Verläuft das Projekt wirtschaftlich (Cost Variance: Sollkosten – Istkosten)?
-•	Wird die geplante Leistung erbracht (Schedule Variance: Sollkosten – Plankosten kumuliert)?
+     •	Wird die geplante Leistung erbracht (Schedule Variance: Sollkosten – Plankosten kumuliert)?
 Die Kennzahl Schedule Variance drückt die Leistungssituation in Form eines absoluten Euro-Wertes aus. Dies erschwert die korrekte Interpretation einer Leistungsabweichung. Deswegen ist es besser, anstelle eines absoluten Wertes einen Indexwert zu ermitteln. Dies führt zum sogenannten Schedule Performance Index als zentraler Leistungskennzahl.
@@ Zeile 53: / Zeile 53: @@
-Aus Abb. 2 errechnet sich folgende Leistungskennzahl bis Monat 9:
+Aus Tab. 1 errechnet sich folgende Leistungskennzahl bis Monat 9:
 [[Datei:SPI SPI gleich 9255.jpg]]
 '''
 Mit dem SPI kann man auch abschätzen, wie lange das gesamte Projekt voraussichtlich dauern wird:
@@ Zeile 67: / Zeile 69: @@
 '''Man muss also mit einer Projektdauer von 16,4 Monaten und damit mit einem Verzug von 4,4 Monaten rechnen.'''
@@ Zeile 79: / Zeile 82: @@
 '''Für die erbrachte Leistung hätte man also nicht neun, sondern nur sieben Monate benötigen dürfen.'''
@@ Zeile 89: / Zeile 93: @@
 '''Es wird deutlich, dass man die tatsächliche Dauer um gut 22 Prozent hätte unterschreiten müssen.'''
@@ Zeile 95: / Zeile 100: @@
 [[Datei:SPI t geplante dauer minus.jpg]]

@@ Zeile 2: / Zeile 2: @@
 Der Schedule Performance Index (SPI) ist eine der zentralen Kennzahlen der Earned Value Analyse. Er wird gebildet aus dem Verhältnis von Sollkosten (Earned Value) und kumulierten Plankosten (Planned Value). Bei einem SPI von größer als 1 wurde mehr geleistet als ursprünglich geplant, während bei einem Wert von kleiner als 1 das Projekt zu langsam vorankommt. Da der SPI am Ende eines Projektes immer bei 1 liegt und damit an Aussagekraft verliert, wurden alternative Kennzahlen entwickelt wie der Earned Schedule (in welcher Zeit hätte man die erreichte Leistung erarbeiten sollen?), der modifizierte SPI (um wie viel hätte man die tatsächliche Dauer unterschreiten müssen?) und der To Complete Schedule Performance Index (wie viel der noch zur Verfügung stehenden Zeit benötigt man zusätzlich?).
 == Earned Value Analyse ==
@@ Zeile 10: / Zeile 11: @@
 Abb. 1: Kumulierte Ist- und Plankosten nach 8 Monaten (Plandauer: 11 Monate)
 Betrachtet man Abb. 1, so kann man erkennen, dass ab April die Istkosten geringer als die Plankosten sind. Mögliche Gründe dafür sind:
@@ Zeile 32: / Zeile 36: @@
 Die Kennzahl Schedule Variance drückt die Leistungssituation in Form eines absoluten Euro-Wertes aus. Dies erschwert die korrekte Interpretation einer Leistungsabweichung. Deswegen ist es besser, anstelle eines absoluten Wertes einen Indexwert zu ermitteln. Dies führt zum sogenannten Schedule Performance Index als zentraler Leistungskennzahl.
 == Schedule Performance Index ==
@@ Zeile 42: / Zeile 49: @@
 [[Datei:Schedule Performance Index Tabelle.jpg]]
 Aus Abb. 2 errechnet sich folgende Leistungskennzahl bis Monat 9:
@@ Zeile 47: / Zeile 57: @@
 [[Datei:SPI SPI gleich 9255.jpg]]
 '''
 Ein SPI von 0,73 zeigt, dass die Leistung nach neun Monaten um 27 Prozent geringer als geplant ist.'''
@@ Zeile 54: / Zeile 67: @@
 '''Man muss also mit einer Projektdauer von 16,4 Monaten und damit mit einem Verzug von 4,4 Monaten rechnen.'''
 Der SPI ist bereits nach 15 Prozent der Projektdauer eine zuverlässige Kennzahl (Wanner 2013, S. 145). Zu beachten ist jedoch, dass der SPI am tatsächlichen Projektende immer den Wert 1 annimmt, auch wenn die geplante Projektdauer bereits überschritten ist. Die Kennzahl ist also nur bis zum planmäßigen Projektende ein Indikator für die Beurteilung der Projektleistung. Um dieses Problem zu beheben, kann die Solldauer (Earned Schedule) errechnet werden (Lipke 2012, S. 9 ff.):
@@ Zeile 64: / Zeile 79: @@
 '''Für die erbrachte Leistung hätte man also nicht neun, sondern nur sieben Monate benötigen dürfen.'''
 Der SPI kann nun modifiziert als SPIt berechnet werden:
@@ Zeile 72: / Zeile 89: @@
 '''Es wird deutlich, dass man die tatsächliche Dauer um gut 22 Prozent hätte unterschreiten müssen.'''
 Abschließend kann mit dem To Complete Schedule Performance Index (TSPIt) auch die Frage beantwortet werden, ob die laut Plan noch zur Verfügung stehende Zeit reicht, um die restliche Leistung erbringen zu können.
 [[Datei:SPI t geplante dauer minus.jpg]]
 Mit den Daten des Beispiels in Abb. 2 errechnet man folgenden Wert:
@@ Zeile 82: / Zeile 103: @@
 '''Für die noch zu erbringende Restleistung bräuchte man 66 Prozent mehr Zeit als noch zur Verfügung steht.'''
 == Literatur ==
@@ Zeile 89: / Zeile 112: @@
 Lipke, W., Earned Schedule, Raleigh, North Carolina 2012.
 Wanner, R., Earned Value Management, 3. Aufl., Norderstedt 2013.
 == Ersteinstellender Autor ==

← Nächstältere Version		Version vom 29. Dezember 2015, 20:41 Uhr
Zeile 93:		Zeile 93:

	Prof. Dr. Rudolf Fiedler, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg, [mailto:fiedler@projektcontroller.de], [http://www.projektcontroller.de]		Prof. Dr. Rudolf Fiedler, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg, [mailto:fiedler@projektcontroller.de], [http://www.projektcontroller.de]
		+
		+	[[Kategorie:Kennzahlen]]

@@ Zeile 39: / Zeile 39: @@
 [[Datei:Schedule Performance Index Formel.jpg]]
-Liegt der Wert der Kennzahl über 1, so wurde bis zum Stichtag mehr geleistet als geplant, liegt sie unter 1 Prozent, wurde weniger erreicht. Das Beispiel eines Projekts mit einer Plandauer von 12 Monaten soll die Kennzahl verdeutlichen (vgl. Tab. 1).
+Liegt der Wert der Kennzahl über 1, so wurde bis zum Stichtag mehr geleistet als geplant, liegt sie unter 1, wurde weniger erreicht. Das Beispiel eines Projekts mit einer Plandauer von 12 Monaten soll die Kennzahl verdeutlichen (vgl. Tab. 1).
 [[Datei:Schedule Performance Index Tabelle.jpg]]