Reputationsertrag - Versionsgeschichte

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Wiki-Redaktion am 27. Januar 2019 um 15:44 Uhr

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Dienstl-Arnegger am 16. Februar 2017 um 17:49 Uhr

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Dienstl-Arnegger am 12. Januar 2015 um 21:54 Uhr

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 • '''Der fünfte Schritt''' befasst sich mit der internen Produkt- und Leistungserstellung und dem dabei entstehenden Zusammenspiel der verschiedenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens (interner Output). Durch welche Parameter sind die Produkte und Leistungen charakterisiert? Welche Mengen sollen zu welchem Zeitpunkt für wen und an welchem Ort zur Verfügung stehen? Was sollen die damit verbundenen Kernbotschaften sein (z.B. bezüglich Zuverlässigkeit, Flexibilität oder Kooperationsfähigkeit)? Wie können wir diese belegen und dauerhaft untermauern?
-Erfolgreiche Unternehmen haben in diesem Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt, das Zusammenspiel der internen Produkt- und Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen Vereinbarungen und Verrechnungspreisen zu gestalten. (Kleinhietpaß/Hanken, 2014) Auf dieser Grundlage kann eine weitgehend transparente interne Bewertung sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung und Steuerung gestaltet werden. Sofern keine Verrechnungspreise zum Einsatz kommen, bedarf es detaillierter Vereinbarungen über konkrete Produkt- und Leistungsparameter ([[Service Level Agreement]]s). Erfolgt auch das nicht oder nur sehr eingeschränkt, verliert der interne Output jegliche Transparenz. Die Praxis handhabt dieses Problem selbst innerhalb eines Unternehmens sehr differenziert. Dadurch verbleibt erhebliches Leistungspotenzial im Dunkeln und steht einer systematischen Hebung nicht zur Verfügung.
+Erfolgreiche Unternehmen haben in diesem Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt, das Zusammenspiel der internen Produkt- und Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen Vereinbarungen und Verrechnungspreisen zu gestalten. (Kleinhietpaß/Hanken, 2014) Auf dieser Grundlage kann eine weitgehend transparente interne Bewertung sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung und Steuerung gestaltet werden. Sofern keine Verrechnungspreise zum Einsatz kommen, bedarf es detaillierter Vereinbarungen über konkrete Produkt- und Leistungsparameter ([[Service-Level-Agreement]]s). Erfolgt auch das nicht oder nur sehr eingeschränkt, verliert der interne Output jegliche Transparenz. Die Praxis handhabt dieses Problem selbst innerhalb eines Unternehmens sehr differenziert. Dadurch verbleibt erhebliches Leistungspotenzial im Dunkeln und steht einer systematischen Hebung nicht zur Verfügung.
 • '''Im sechsten Schritt''' werden die benötigten Ressourcen und Kapazitäten vereinbart (Input). Wie viele Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten benötigen wir? Wie viele interne Reserven können wir erschließen? Sind Einstellungen erforderlich? Welcher Weiterbildungsbedarf entsteht? Welche Produkte und Dienstleistungen müssen wir einkaufen?

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 [[Datei:Reputationsertrag 2.jpg]]
-• '''Im ersten Schritt''' wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wie sich die wirtschaftliche relevante Reputation bezüglich der Interessengruppen entwickeln soll, mit denen das Unternehmen Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. aufnehmen will (Outflow). Welche bestehenden Geschäftsbeziehungen mit welchen Interessengruppen sollen in welchem Maße nach Dauer und Intensität ausgeweitet, verringert oder beendet werden? Welche neuen Geschäftsbeziehungen wollen wir mit wem entwickeln und was streben wir dabei an. Wie wollen wir zukünftig die Geschäfts-Konditionen gestalten?
+• '''Im ersten Schritt''' wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wie sich die wirtschaftliche relevante Reputation bezüglich der Interessengruppen entwickeln soll, mit denen das Unternehmen Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. aufnehmen will ([[Outflow]]). Welche bestehenden Geschäftsbeziehungen mit welchen Interessengruppen sollen in welchem Maße nach Dauer und Intensität ausgeweitet, verringert oder beendet werden? Welche neuen Geschäftsbeziehungen wollen wir mit wem entwickeln und was streben wir dabei an. Wie wollen wir zukünftig die Geschäfts-Konditionen gestalten?
 Im Controlling werden solche Betrachtungen auch im Rahmen z.B. von ABC-Analysen durchgeführt. Das erfolgt aber zumeist außerhalb quantifizierter Zielsetzungs-, Planungs- und Steuerungsprozesse sowie weitgehend isoliert voreinander. Die Gestaltung der Kategorie des Reputationsertrages systematisiert derartige Analysen, führt sie im Rahmen einer einheitlichen Struktur zusammen und bietet dem Reputations-Management in allen Bereichen des Unternehmens Ausgangspunkt und Orientierung.
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 • '''Der fünfte Schritt''' befasst sich mit der internen Produkt- und Leistungserstellung und dem dabei entstehenden Zusammenspiel der verschiedenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens (interner Output). Durch welche Parameter sind die Produkte und Leistungen charakterisiert? Welche Mengen sollen zu welchem Zeitpunkt für wen und an welchem Ort zur Verfügung stehen? Was sollen die damit verbundenen Kernbotschaften sein (z.B. bezüglich Zuverlässigkeit, Flexibilität oder Kooperationsfähigkeit)? Wie können wir diese belegen und dauerhaft untermauern?
-Erfolgreiche Unternehmen haben in diesem Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt, das Zusammenspiel der internen Produkt- und Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen Vereinbarungen und Verrechnungspreisen zu gestalten. (Kleinhietpaß/Hanken, 2014) Auf dieser Grundlage kann eine weitgehend transparente interne Bewertung sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung und Steuerung gestaltet werden. Sofern keine Verrechnungspreise zum Einsatz kommen, bedarf es detaillierter Vereinbarungen über konkrete Produkt- und Leistungsparameter (Service Level Agreements). Erfolgt auch das nicht oder nur sehr eingeschränkt, verliert der interne Output jegliche Transparenz. Die Praxis handhabt dieses Problem selbst innerhalb eines Unternehmens sehr differenziert. Dadurch verbleibt erhebliches Leistungspotenzial im Dunkeln und steht einer systematischen Hebung nicht zur Verfügung.
+Erfolgreiche Unternehmen haben in diesem Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt, das Zusammenspiel der internen Produkt- und Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen Vereinbarungen und Verrechnungspreisen zu gestalten. (Kleinhietpaß/Hanken, 2014) Auf dieser Grundlage kann eine weitgehend transparente interne Bewertung sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung und Steuerung gestaltet werden. Sofern keine Verrechnungspreise zum Einsatz kommen, bedarf es detaillierter Vereinbarungen über konkrete Produkt- und Leistungsparameter ([[Service Level Agreement]]s). Erfolgt auch das nicht oder nur sehr eingeschränkt, verliert der interne Output jegliche Transparenz. Die Praxis handhabt dieses Problem selbst innerhalb eines Unternehmens sehr differenziert. Dadurch verbleibt erhebliches Leistungspotenzial im Dunkeln und steht einer systematischen Hebung nicht zur Verfügung.
 • '''Im sechsten Schritt''' werden die benötigten Ressourcen und Kapazitäten vereinbart (Input). Wie viele Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten benötigen wir? Wie viele interne Reserven können wir erschließen? Sind Einstellungen erforderlich? Welcher Weiterbildungsbedarf entsteht? Welche Produkte und Dienstleistungen müssen wir einkaufen?
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 Wenn im fünften Schritt klare und konkrete Zielstellungen vereinbart wurden, fällt das Monitoring im achten Schritt nicht schwer. Dann finden sich auch geeignete Kennzahlen. Das bereits erwähnte [[Wirkungsstufenmodell]] bietet dafür hilfreiche Anregungen.
-• '''Der neunte Schritt''' fokussiert auf die Beobachtung und Messung des Produkt- und Leistungsübergangs (externer Output). Bezogen auf die direkten Geschäftsbeziehungen können die gelegten bzw. empfangenen Rechnungen als Maßstab dienen.
+• '''Der neunte Schritt''' fokussiert auf die Beobachtung und Messung des Produkt- und Leistungsübergangs (externer [[Output]]). Bezogen auf die direkten Geschäftsbeziehungen können die gelegten bzw. empfangenen Rechnungen als Maßstab dienen.
 Das ist jedoch nur die „halbe Wahrheit“. Wie beim vierten Schritt bereits erläutert, werden in der Buchhaltung die Erlebnisse während des Übergangsprozesses genauso wenig dokumentiert wie die Übergänge auf all jene Stakeholder, zu denen das Unternehmen keine direkten Geschäftsbeziehungen unterhält (sekundäre Stakeholder). Wie kann der Erfolg dieser Leistungen und ihrer vorprägenden Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Produkt- und Leistungs[[portfolio]]s gemessen und bewertet werden? Wie verfügbar sind die „nicht unmittelbar kommerziellen“ Angebote für die Adressaten und wie kann ihre Reichweite ermittelt werden?
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 Auch hier hängt die Qualität der Antworten wesentlich von der Qualität der Zielsetzungen ab, die im vierten Schritt vereinbart wurden.
-• '''Beim zehnten Schritt''' geht es um geeignete Maße für die Wahrnehmung der Angebote des Unternehmens durch die relevanten Stakeholder (direkter Outcome). Es geht um die Organisation des Informationsflusses von den Zielgruppen zum Unternehmen. Woran ist zu erkennen, ob und inwieweit die Stakeholder die beabsichtigten Wirkungen des Produkt- und Leistungsportfolios in ihrer Praxis erleben und als solche wahrnehmen? Wie lässt sich feststellen, in welcher Weise dadurch das Bild des Unternehmens zum Vorteil oder zum Nachteil verändert wird?
+• '''Beim zehnten Schritt''' geht es um geeignete Maße für die Wahrnehmung der Angebote des Unternehmens durch die relevanten Stakeholder (direkter [[Outcome]]). Es geht um die Organisation des Informationsflusses von den Zielgruppen zum Unternehmen. Woran ist zu erkennen, ob und inwieweit die Stakeholder die beabsichtigten Wirkungen des Produkt- und Leistungsportfolios in ihrer Praxis erleben und als solche wahrnehmen? Wie lässt sich feststellen, in welcher Weise dadurch das Bild des Unternehmens zum Vorteil oder zum Nachteil verändert wird?
-Unternehmen, die erfolgreiches Zielkosten-Management (Target Costing) oder die anforderungsgerechte Verteilung der Qualitätsfunktionen (Quality Function Deployment) betreiben, kennen die Problematik aus praktischem Erleben. Diese Aufgabe ist kein Kennzahlen-Problem sondern eine Frage der Kooperation und Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern. Denn erst die dadurch gewonnenen Informationen ermöglichen eine halbwegs realistische Einschätzung der Wahrnehmung. Um die Anforderungen an den Informationsfluss nicht ins Unermessliche zu steigern, erscheint es hilfreich, im dritten Schritt wenige aber substanzielle Ziele der Kooperation mit den jeweiligen Interessengruppen abzustimmen. Dann kann der zehnte Schritt gelingen.
+Unternehmen, die erfolgreiches Zielkosten-Management ([[Target Costing]]) oder die anforderungsgerechte Verteilung der Qualitätsfunktionen (Quality Function Deployment) betreiben, kennen die Problematik aus praktischem Erleben. Diese Aufgabe ist kein Kennzahlen-Problem sondern eine Frage der Kooperation und Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern. Denn erst die dadurch gewonnenen Informationen ermöglichen eine halbwegs realistische Einschätzung der Wahrnehmung. Um die Anforderungen an den Informationsfluss nicht ins Unermessliche zu steigern, erscheint es hilfreich, im dritten Schritt wenige aber substanzielle Ziele der Kooperation mit den jeweiligen Interessengruppen abzustimmen. Dann kann der zehnte Schritt gelingen.
 Alternativen bzw. Ergänzungen bieten z.B. Analysen sozialer Medien, wenn sie zielgerichtet, aber nicht vordergründig auf derartige Zwecke ausgerichtet werden. Aufwändige Befragungen und Studien sollten im Vorfeld auf ihre Aussagekraft und ihre Nutzbarkeit für die Zielsetzung, Planung und Steuerung der Wahrnehmung geprüft werden.
 • '''Der elfte Schritt''' soll Erkenntnisse darüber verschaffen, ob das Unternehmen im Verhältnis zu seinen relevanten Stakeholdern die angestrebten Verhaltens- und Einstellungsänderungen erreicht (indirekter Outcome). Wie entdecken wir die für Stakeholder handlungsleitenden Reputationsaspekte? Wie identifizieren wir Stellschrauben für zieldienliches Verhalten der Stakeholder? Wie erkennen und bewerten wir mögliche Reputationsrisiken?
-Etablierte Ansätze in diese Richtung praktizieren Unternehmen insbesondere im Automobil- und Maschinebau sowie der Software-Industrie mit der Bewertung von Lebenszyklen (um Nutzenbetrachtungen erweiterte „Total Cost of Ownership“). Diese Informationen erhält man ebenfalls durch unmittelbare Kooperation mit den involvierten Interessengruppen. Aber im Unterschied zum zehnten Schritt reicht das nicht aus. Um die Entwicklung von Einstellungen und Verhaltensweisen zu bewerten braucht es darüber hinaus langfristige, systematische Beobachtungen und Studien. Das können 360°-Bewertungen von Führungskräften ebenso sein wie Kulturstudien für das Unternehmen und sein unmittelbares Umfeld oder Trendforschungen sowohl im Konsumenten- als auch im Technologie-Bereich. Dezidierte Befragungen von Interessengruppen gehören ebenso dazu. Diese Studien sind aufwändig und werden deshalb in der Praxis nur in größeren Zeitabständen durchgeführt. In diesem Gebiet ist das jedoch angemessen, weil Änderungen in den Einstellungen und Verhaltensweisen ebenfalls größere Zeiträume und kontinuierliche sowie zugleich konsequente Maßnahmen und Begleitung durch eigene Verhaltensänderungen bedürfen. Für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, Gemeinschaften (z.B. Benchmarkgruppen) zu bilden bzw. Branchenverbände, Innungen oder ähnliche Interessenvertretungen zu nutzen, um die Aufwendungen bewältigen zu können.
+Etablierte Ansätze in diese Richtung praktizieren Unternehmen insbesondere im Automobil- und Maschinebau sowie der Software-Industrie mit der Bewertung von Lebenszyklen (um Nutzenbetrachtungen erweiterte „[[Total Cost of Ownership]]“). Diese Informationen erhält man ebenfalls durch unmittelbare Kooperation mit den involvierten Interessengruppen. Aber im Unterschied zum zehnten Schritt reicht das nicht aus. Um die Entwicklung von Einstellungen und Verhaltensweisen zu bewerten braucht es darüber hinaus langfristige, systematische Beobachtungen und Studien. Das können 360°-Bewertungen von Führungskräften ebenso sein wie Kulturstudien für das Unternehmen und sein unmittelbares Umfeld oder Trendforschungen sowohl im Konsumenten- als auch im Technologie-Bereich. Dezidierte Befragungen von Interessengruppen gehören ebenso dazu. Diese Studien sind aufwändig und werden deshalb in der Praxis nur in größeren Zeitabständen durchgeführt. In diesem Gebiet ist das jedoch angemessen, weil Änderungen in den Einstellungen und Verhaltensweisen ebenfalls größere Zeiträume und kontinuierliche sowie zugleich konsequente Maßnahmen und Begleitung durch eigene Verhaltensänderungen bedürfen. Für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, Gemeinschaften (z.B. Benchmark-Gruppen) zu bilden bzw. Branchenverbände, Innungen oder ähnliche Interessenvertretungen zu nutzen, um die Aufwendungen bewältigen zu können.
 Damit das gelingen kann, ohne die Möglichkeiten eines Unternehmens zu überdehnen, sollte im zweiten Schritt eine maßvolle Auswahl der relevanten Stakeholder erfolgen. Dabei können eine Rang- und Reihenfolge sowie eine Fokussierung auf wenige Ziele hilfreich sein. Erst dann lassen sich sinnvolle Untersuchungen und darauf aufbauende Kennzahlen ableiten.
-• '''Mit dem zwölften Schritt''' kehren wir zum Ausgangspunkt des Reputations-Managements zurück. Anhand der im ersten Schritt vereinbarten Ziele für den Reputationsertrag lässt sich ermessen, inwieweit das Zusammenspiel der Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens, dessen Reputation in wirtschaftlich relevanter Weise beeinflusst hat. Hat das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht? Wurden die angestrebten internen und externen Veränderungen verwirklicht?
+• '''Mit dem zwölften Schritt''' kehren wir zum Ausgangspunkt des [[Reputation]]s-Managements zurück. Anhand der im ersten Schritt vereinbarten Ziele für den Reputationsertrag lässt sich ermessen, inwieweit das Zusammenspiel der Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens, dessen Reputation in wirtschaftlich relevanter Weise beeinflusst hat. Hat das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht? Wurden die angestrebten internen und externen Veränderungen verwirklicht?
 Dabei wird erkenntlich, dass der Reputationsertrag eine integrale Kennzahl darstellt. Die Aufteilung in strategische und operative Aufgabenstellungen für die einzelnen Struktureinheiten erfolgt erst im zweiten Schritt. Aus diesem Grunde endet das Monitoring der  Maßnahmen im Rahmen des Reputations-Managements für die einzelnen Struktureinheiten mit dem elften Schritt.

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	== Zusammenfassung ==		== Zusammenfassung ==

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 Deshalb erscheint es zweckmäßig, die Schritte eins bis fünf zu gehen, bevor der sechste Schritt in Angriff genommen wird. Dann steht eine valide Basis zur Verfügung, auf der ein effizientes Monitoring (Schritte sieben bis zwölf) des Reputations-Managements aufgebaut werden kann.
-• '''Mit Schritt sieben''' beginnt der sogenannte „Knetprozess“ im Rahmen der Zielsetzung, Planung und Steuerung wirtschaftlich relevanter Reputation. Der Input wird darauf geprüft, inwieweit er bezüglich der geforderten Ziel-Realisierung adäquat dimensioniert ist. Welche strukturellen Anpassungen erscheinen sinnvoll? Welche Prozesse lassen sich wie verbessern? Setzen wir Mitarbeiter und Dienstleister effektiv und effizient ein?
 Das gehört zur erprobten Controller-Praxis. Insofern braucht es keine weiteren Erklärungen.
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 • '''Im achten Schritt''' erfolgt das Monitoring der internen Leistungserstellung (interner Output). Inwiefern entsprechen die internen Angebote den Anforderungen der leistungsbeziehenden Unternehmenseinheit an Parameter, Menge, Kosten und Termin? Woran soll erkennbar sein, inwieweit das Angebot als nachhaltig und effizient bewertet werden kann?
-Wenn im fünften Schritt klare und konkrete Zielstellungen vereinbart wurden, fällt das Monitoring im achten Schritt nicht schwer. Dann finden sich auch geeignete Kennzahlen. Das bereits erwähnte Wirkungsstufen-Modell bietet dafür hilfreiche Anregungen.
+Wenn im fünften Schritt klare und konkrete Zielstellungen vereinbart wurden, fällt das Monitoring im achten Schritt nicht schwer. Dann finden sich auch geeignete Kennzahlen. Das bereits erwähnte [[Wirkungsstufenmodell]] bietet dafür hilfreiche Anregungen.
 • '''Der neunte Schritt''' fokussiert auf die Beobachtung und Messung des Produkt- und Leistungsübergangs (externer Output). Bezogen auf die direkten Geschäftsbeziehungen können die gelegten bzw. empfangenen Rechnungen als Maßstab dienen.
-Das ist jedoch nur die „halbe Wahrheit“. Wie beim vierten Schritt bereits erläutert, werden in der Buchhaltung die Erlebnisse während des Übergangsprozesses genauso wenig dokumentiert wie die Übergänge auf all jene Stakeholder, zu denen das Unternehmen keine direkten Geschäftsbeziehungen unterhält (sekundäre Stakeholder). Wie kann der Erfolg dieser Leistungen und ihrer vorprägenden Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Produkt- und Leistungsportfolios gemessen und bewertet werden? Wie verfügbar sind die „nicht unmittelbar kommerziellen“ Angebote für die Adressaten und wie kann ihre Reichweite ermittelt werden?
+Das ist jedoch nur die „halbe Wahrheit“. Wie beim vierten Schritt bereits erläutert, werden in der Buchhaltung die Erlebnisse während des Übergangsprozesses genauso wenig dokumentiert wie die Übergänge auf all jene Stakeholder, zu denen das Unternehmen keine direkten Geschäftsbeziehungen unterhält (sekundäre Stakeholder). Wie kann der Erfolg dieser Leistungen und ihrer vorprägenden Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Produkt- und Leistungs[[portfolio]]s gemessen und bewertet werden? Wie verfügbar sind die „nicht unmittelbar kommerziellen“ Angebote für die Adressaten und wie kann ihre Reichweite ermittelt werden?
 Auch hier hängt die Qualität der Antworten wesentlich von der Qualität der Zielsetzungen ab, die im vierten Schritt vereinbart wurden.

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	Prof. Dr. Christopher Storck, [mailto:cstorck@heringschuppener.com], +49 1732666821		Prof. Dr. Christopher Storck, [mailto:cstorck@heringschuppener.com], +49 1732666821
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		+	[[Kategorie:Kommunikationscontrolling]]

← Nächstältere Version		Version vom 12. Januar 2015, 21:54 Uhr
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	Reputation steht im Zentrum aller Bemühungen zu Entwicklung von Wert-Haltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen Interessengruppen, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Es geht um die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied zur „allgemeinen“ Rentabilität bezeichnen wir diese spezifisch ökonomischen Beziehungen als wirtschaftlich relevante Reputation: Jede wirtschaftende Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen bzw. Fähigkeiten sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten sich schließlich auch anderweitig engagieren. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Interessengruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, sofern und soweit sie mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.		Reputation steht im Zentrum aller Bemühungen zu Entwicklung von Wert-Haltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen Interessengruppen, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Es geht um die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied zur „allgemeinen“ Rentabilität bezeichnen wir diese spezifisch ökonomischen Beziehungen als wirtschaftlich relevante Reputation: Jede wirtschaftende Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen bzw. Fähigkeiten sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten sich schließlich auch anderweitig engagieren. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Interessengruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, sofern und soweit sie mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.
	Um wirtschaftlich relevante Reputation praktisch steuern zu können hat der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV 2009 gemeinsam mit der Deutschen PR-Gesellschaft ein inzwischen international beachtetes und anerkanntes Wirkungsstufen-Modell entwickelt (Stobbe et al., 2010). Es erlaubt, ausgehend von zu vereinbarenden Zielen für den Reputationsertrag (Dauer und Intensität der in Geschäftsbeziehungen stehenden Stakeholder-Beziehungen sowie der wechselseitigen Akzeptanz vereinbarter Konditionen) die Entwicklung der Reputation ebenso wie die Zielrealisierung zu steuern. Der Reputationsertrag soll nicht isoliert betrachtet, sondern in eine Kette aufeinander abgestimmter Maßnahmen gestellt werden:		Um wirtschaftlich relevante Reputation praktisch steuern zu können hat der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV 2009 gemeinsam mit der Deutschen PR-Gesellschaft ein inzwischen international beachtetes und anerkanntes Wirkungsstufen-Modell entwickelt (Stobbe et al., 2010). Es erlaubt, ausgehend von zu vereinbarenden Zielen für den Reputationsertrag (Dauer und Intensität der in Geschäftsbeziehungen stehenden Stakeholder-Beziehungen sowie der wechselseitigen Akzeptanz vereinbarter Konditionen) die Entwicklung der Reputation ebenso wie die Zielrealisierung zu steuern. Der Reputationsertrag soll nicht isoliert betrachtet, sondern in eine Kette aufeinander abgestimmter Maßnahmen gestellt werden:
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		+	[[Datei:Reputationsertrag 2.jpg]]
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		+	• Im ersten Schritt wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wie sich die wirtschaftliche relevante Reputation bezüglich der Interessengruppen entwickeln soll, mit denen das Unternehmen Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. aufnehmen will (Outflow). Welche bestehenden Geschäftsbeziehungen mit welchen Interessengruppen sollen in welchem Maße nach Dauer und Intensität ausgeweitet, verringert oder beendet werden? Welche neuen Geschäftsbeziehungen wollen wir mit wem entwickeln und was streben wir dabei an. Wie wollen wir zukünftig die Geschäfts-Konditionen gestalten?
		+	Im Controlling werden solche Betrachtungen auch im Rahmen z.B. von ABC-Analysen durchgeführt. Das erfolgt aber zumeist außerhalb quantifizierter Zielsetzungs-, Planungs- und Steuerungsprozesse sowie weitgehend isoliert voreinander. Die Gestaltung der Kategorie des Reputationsertrages systematisiert derartige Analysen, führt sie im Rahmen einer einheitlichen Struktur zusammen und bietet dem Reputations-Management in allen Bereichen des Unternehmens Ausgangspunkt und Orientierung.
		+	• Im zweiten Schritt geht es darum, welche Unterstützungspotenziale abgerufen werden sollen, um das zu erreichen (indirekter Outcome). Welche Stakeholdergruppen müssen unbedingt mitwirken, und was sollen sie tun? Welche gemeinsamen Interessen soll das Unternehmen mit diesen Gruppen entwickeln? Durch welche Aktivitäten kann das gewünschte Verhalten und die dem zugrunde liegenden Einstellungen der relevanten Interessengruppen beeinflusst bzw. gefördert werden? Was könnte diese Gruppen davon abhalten, mit dem Unternehmen zu kooperieren und wie kann man sich darauf vorbereiten bzw. dem vorbeugen?
		+	In diesem Schritt erweitert sich der Kreis der relevanten Stakeholder:
		+	 Neben jene Interessengruppen, mit denen das Unternehmen direkte Geschäftsbeziehungen unterhält bzw. anstrebt (primäre Stakeholder),
		+	 treten Vermittler (z.B. Medien, gesellschaftliche Organisationen, Lobbyisten, staatliche Institutionen), die auf die Stabilität der Kooperations- und Zahlungsbereitschaft der oberen Gruppe relevante Einflüsse ausüben (sekundäre Stakeholder).

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	Er kann aber auch darauf setzen, dass seine Hütte auf den Wanderkarten verzeichnet ist, dass sich sein freundlicher Service und die tolle Lage der Hütte herumspricht etc. Wenn er damit erfolgreich ist, kommen Menschen zum Teil wegen seiner Reputation auf die Hütte. Es kommt zum Aufbau stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren. Das verstetigt die Chancen für Hüttenwirt und Wanderer, miteinander ins Geschäft zu kommen. Das Verhältnis greift über den einzelnen Vorgang hinaus. Die Beziehungen halten länger – es entsteht „Wert-Haltigkeit“.		Er kann aber auch darauf setzen, dass seine Hütte auf den Wanderkarten verzeichnet ist, dass sich sein freundlicher Service und die tolle Lage der Hütte herumspricht etc. Wenn er damit erfolgreich ist, kommen Menschen zum Teil wegen seiner Reputation auf die Hütte. Es kommt zum Aufbau stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren. Das verstetigt die Chancen für Hüttenwirt und Wanderer, miteinander ins Geschäft zu kommen. Das Verhältnis greift über den einzelnen Vorgang hinaus. Die Beziehungen halten länger – es entsteht „Wert-Haltigkeit“.
	Auf diese Wert-Haltigkeit kommt es für den Hüttenwirt auch in seinen Beziehungen zu den Lieferanten und zu seinen Angestellten und gegebenenfalls auch zu seinen Geldgebern an. Und je besser es dem Hüttenwirt gelingt, Wert-Haltigkeit und Wert-Realisierung zu verbinden, um so dauerhafter wird das gegenseitige Geschäft. Wertschöpfung beruht auf dieser Verbindung.		Auf diese Wert-Haltigkeit kommt es für den Hüttenwirt auch in seinen Beziehungen zu den Lieferanten und zu seinen Angestellten und gegebenenfalls auch zu seinen Geldgebern an. Und je besser es dem Hüttenwirt gelingt, Wert-Haltigkeit und Wert-Realisierung zu verbinden, um so dauerhafter wird das gegenseitige Geschäft. Wertschöpfung beruht auf dieser Verbindung.
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		+	[[Datei:Reputationsertrag 1.jpg]]
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		+	Reputation steht im Zentrum aller Bemühungen zu Entwicklung von Wert-Haltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen Interessengruppen, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Es geht um die Stabilität der wechselseitigen Kooperations- und Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied zur „allgemeinen“ Rentabilität bezeichnen wir diese spezifisch ökonomischen Beziehungen als wirtschaftlich relevante Reputation: Jede wirtschaftende Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen bzw. Fähigkeiten sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten sich schließlich auch anderweitig engagieren. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Interessengruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, sofern und soweit sie mit den Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.
		+	Um wirtschaftlich relevante Reputation praktisch steuern zu können hat der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV 2009 gemeinsam mit der Deutschen PR-Gesellschaft ein inzwischen international beachtetes und anerkanntes Wirkungsstufen-Modell entwickelt (Stobbe et al., 2010). Es erlaubt, ausgehend von zu vereinbarenden Zielen für den Reputationsertrag (Dauer und Intensität der in Geschäftsbeziehungen stehenden Stakeholder-Beziehungen sowie der wechselseitigen Akzeptanz vereinbarter Konditionen) die Entwicklung der Reputation ebenso wie die Zielrealisierung zu steuern. Der Reputationsertrag soll nicht isoliert betrachtet, sondern in eine Kette aufeinander abgestimmter Maßnahmen gestellt werden: