Portfolioanalyse - Versionsgeschichte

93.201.100.190: /* Technologie-Portfolios */

2016-09-21T08:42:51Z

Technologie-Portfolios

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellender Autor */

2015-12-30T10:48:42Z

Ersteinstellender Autor

92.74.112.113: /* Das Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio */

2013-06-15T14:09:24Z

Das Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio

85.16.75.82: /* Wozu wird die Portfolioanalyse eingesetzt? */

2012-03-16T08:26:21Z

Wozu wird die Portfolioanalyse eingesetzt?

Thomka: /* Zusammenfassung */

2011-05-05T20:19:02Z

Zusammenfassung

Thomka am 4. Mai 2011 um 19:55 Uhr

2011-05-04T19:55:18Z

Thomka am 3. Mai 2011 um 19:31 Uhr

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Änderungen zeigen

Dienstl-Arnegger am 17. April 2011 um 14:00 Uhr

2011-04-17T14:00:04Z

Dienstl-Arnegger am 17. April 2011 um 13:58 Uhr

2011-04-17T13:58:29Z

Dienstl-Arnegger am 17. April 2011 um 13:57 Uhr

2011-04-17T13:57:46Z

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 * Ableitung von Normstrategien.
-[[Datei:Portfolioanalyse 3.jpg]]
+[[Datei:Portfolioanalyse 3.jpg]] (Bitte nochmal die Portfolioanalyse überprüfen! Das habe ich so gut wie noch nie gesehen, dass auf der linken Seite (von unten nach oben) "mittel, gering, hoch" steht. Original müsste "gering, mittel, hoch" stehen wenn die Herren Pfeiffer & Co. nicht etwas besonderes vorhatten...
 ''Fußnote: Dieses Technologie-Portfoliomodell wurde von Pfeiffer gemeinsam mit mehreren Autoren entwickelt. Weitere Technologie-Portfolios werden auch von McKinsey oder Arthur D. Little vorgeschlagen.''

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	Prof. Dr. Klaus Hagen		Prof. Dr. Klaus Hagen

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	=== Das Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio ===		=== Das Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio ===
−	~~Achtung'''~~
	Dieses wohl gebräuchlichste Portfoliomodell wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und wird häufig auch als Boston-Matrix bezeichnet. Als Kriterien werden der Marktanteil und das Marktwachstum herangezogen. Der Marktanteil repräsentiert die unternehmensinterne Komponente, das Marktwachstum die vom Unternehmen nicht beeinflußbare Umwelt-/Marktkomponente.		Dieses wohl gebräuchlichste Portfoliomodell wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und wird häufig auch als Boston-Matrix bezeichnet. Als Kriterien werden der Marktanteil und das Marktwachstum herangezogen. Der Marktanteil repräsentiert die unternehmensinterne Komponente, das Marktwachstum die vom Unternehmen nicht beeinflußbare Umwelt-/Marktkomponente.

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 == Wozu wird die Portfolioanalyse eingesetzt? ==
-'''Achtung'''
 Portfoliomodelle dienen zur anschaulichen Darstellung und Charakterisierung von strategischen Alternativen. Sie können
 * zur Darstellung der Ist-Situation als Ergebnis der Analysephase der strategischen Planung,

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 == Zusammenfassung ==
-Das Portfolio-Konzept wurde ursprünglich im Finanz- und Investitionsbereich entwickelt, um die optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Portfeuilles anhand der Kriterien Rendite und Risiko zu beurteilen.
+Das [[Portfolio]]-Konzept wurde ursprünglich im Finanz- und Investitionsbereich entwickelt, um die optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Portfeuilles anhand der Kriterien Rendite und Risiko zu beurteilen.
 Dieses Konzept wurde in die strategische Planung übernommen. Es werden Portfolio-Matrizen gebildet, mit denen ganze Unternehmen, strategische Geschäftsfelder oder Produktgruppen bzw. einzelne Produkte im Hinblick auf ihre strategische Positionierung beurteilt werden. Der Grundgedanke dabei ist, dass Geschäfte in unterschiedlichen Wettbewerbssituationen bzw. Märkten strategisch jeweils anders gesteuert werden müssen.

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 Das Portfolio-Konzept wurde ursprünglich im Finanz- und Investitionsbereich entwickelt, um die optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Portfeuilles anhand der Kriterien Rendite und Risiko zu beurteilen.
 Dieses Konzept wurde in die strategische Planung übernommen. Es werden Portfolio-Matrizen gebildet, mit denen ganze Unternehmen, strategische Geschäftsfelder oder Produktgruppen bzw. einzelne Produkte im Hinblick auf ihre strategische Positionierung beurteilt werden. Der Grundgedanke dabei ist, dass Geschäfte in unterschiedlichen Wettbewerbssituationen bzw. Märkten strategisch jeweils anders gesteuert werden müssen.
 Zur Umsetzung einer Portofolio-Analyse in der Unternehmenspraxis finden Sie in der Rubrik "Arbeitshilfen" die EXCEL-Anwendung Portofolio-Analyse.
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 Darüber hinaus wurden für verschiedene, besondere Fragestellungen weitere Portfoliomodelle gebildet, die - aufbauend auf dem Grundkonzept - die entsprechende Anpassung vornehmen.
-'''Das Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio
+=== Das Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio ===
 Achtung'''
 Dieses wohl gebräuchlichste Portfoliomodell wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und wird häufig auch als Boston-Matrix bezeichnet. Als Kriterien werden der Marktanteil und das Marktwachstum herangezogen. Der Marktanteil repräsentiert die unternehmensinterne Komponente, das Marktwachstum die vom Unternehmen nicht beeinflußbare Umwelt-/Marktkomponente.
 Wichtig dabei ist, dass der Marktanteil relativ zum (größten/bedeutendsten) Wettbewerber gemessen wird. Dies beruht auf der Erkenntnis, dass nicht der Marktanteil absolut, sondern die jeweiligen Abstände zum Wettbewerber die strategische Position bestimmen. Aufbauend auf dem empirisch nachgewiesenen Effekt der Erfahrungskurve spiegelt der Marktanteil die Kostenposition des Unternehmens im Markt wider. Große Marktanteile verkörpern danach das Potential niedriger Kosten und damit das Potential zur Kostenführerschaft in einem Markt.
 Das Marktwachstum als zweite Dimension des Portfolios charakterisiert aufbauend auf dem Konzept der Lebenszykluskurve den Markt. Nach dem Lebenszykluskonzept sind Märkte in jeder Phase des Produktlebenszyklus durch ein unterschiedliches Wachstum geprägt. Die Möglichkeiten zur Gewinnung von Marktanteilen in wachsenden Märkten und in stagnierenden Märkten unterscheiden sich deutlich voneinander.
 Durch Unterteilung der beiden Achsen Marktanteile und Marktwachstum in hoch und niedrig entstehen vier Felder. Die strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens werden nun als Kreise in die Matrix eingeordnet. Umsatzvolumen, Deckungsbeitragsvolumen oder Cash-flow der einzelnen Geschäftsfelder werden über die Größe des jeweiligen Kreises berücksichtigt.
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 '''Achtung'''
-Star-Feld: gekennzeichnet durch hohes Marktwachstum und einen hohen relativen Marktanteil. Geschäftsfelder, die in dieses Matrixfeld eingeordnet werden können, sind zu fördern. Hier ist zu investieren, damit der relative Marktanteil verbessert oder gehalten werden kann.
+'''Star-Feld''': gekennzeichnet durch hohes Marktwachstum und einen hohen relativen Marktanteil. Geschäftsfelder, die in dieses Matrixfeld eingeordnet werden können, sind zu fördern. Hier ist zu investieren, damit der relative Marktanteil verbessert oder gehalten werden kann.
-Cash-Cow-Feld: gekennzeichnet durch einen hohen relativen Marktanteil, aber ein nur geringes Marktwachstum. Märkte mit einem niedrigen Wachstum sind in der Regel reife Märkte. In Abhängigkeit von der zu erwartenden weiteren Entwicklung dieses Marktes ist eine Abschöpfungsstrategie oder eine Rückzugsstrategie zu empfehlen.
+'''Cash-Cow-Feld''': gekennzeichnet durch einen hohen relativen Marktanteil, aber ein nur geringes Marktwachstum. Märkte mit einem niedrigen Wachstum sind in der Regel reife Märkte. In Abhängigkeit von der zu erwartenden weiteren Entwicklung dieses Marktes ist eine Abschöpfungsstrategie oder eine Rückzugsstrategie zu empfehlen.
-Dog-Feld ("Armer Hund"): gekennzeichnet durch einen niedrigen relativen Marktanteil und ein niedriges Marktwachstum. Da der Markt keine Wachstumsperspektiven bildet und die Stellung gegenüber dem Wettbewerb schlecht ist, sollte als Normstrategie der Rückzug aus diesem Geschäft verfolgt werden.
+'''Dog-Feld''' ("Armer Hund"): gekennzeichnet durch einen niedrigen relativen Marktanteil und ein niedriges Marktwachstum. Da der Markt keine Wachstumsperspektiven bildet und die Stellung gegenüber dem Wettbewerb schlecht ist, sollte als Normstrategie der Rückzug aus diesem Geschäft verfolgt werden.
 Die Stärke des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios liegt darin, dass der Erfolg eines Geschäftsfeldes auf zwei hochverdichtete Schlüsselfaktoren, nämlich Marktwachstum und Marktanteil, zurückgeführt wird. Beim Marktanteil handelt es sich nicht um eine absolute, sondern um eine relative Größe. Die Relativierung wird im Verhältnis des eigenen Marktanteils zum Marktanteil des stärksten Konkurrenten ausgedrückt. Es wird unterstellt, dass eine positive Abhängigkeit zwischen Erfolg und relativem Marktanteil besteht. Dies wird durch die PIMs-Studie[1] empirisch gestützt. Geht man davon aus, dass das Verhältnis von mengenmäßigem Marktanteil und den kumulierten Produktionsmengen in etwa gleich ist, so verfügen Unternehmen mit einem hohen relativen Marktanteil über ein hohes Kostensenkungspotential infolge ihrer Erfahrung. Sie haben damit die Chance, den Kostenvorteil auf die Gewinnsituation zu übertragen.
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 Der relative Marktanteil als Kriterium wird in der Regel logarithmisch skaliert; die Grenzziehung von hoch und niedrig findet bei einer Verhältniszahl von 1,0 bis 1,5 statt. Dies resultiert aus der Erfahrung, dass Kostenvorteile eines Marktführers sich erst dann deutlich bemerkbar machen, wenn der Marktführer einen um 50% höheren Marktanteil als der nächste Konkurrent hat. Geschäftsfelder mit Kostenführerschaft und einem relativen Marktanteil zwischen 1,0 und 1,5 sind besonders kritisch wegen ihrer schwachen Marktführerschaftstellung zu durchleuchten.
 Liegt die Stärke dieses Portfoliomodells in seiner einfachen Struktur, so ist dies auch gleichzeitig der Anknüpfungspunkt der Kritik. So wird bemängelt, dass die Beschränkung auf nur vier Felder die Zuordnung von Mittelpositionen in der Praxis häufig erschwert und dadurch die Ableitung von Normstrategien problematisch wird. Die zweite Kategorie von Einwänden richtet sich gegen die Verwendung der nur zwei hochverdichteten Schlüsselfaktoren Marktwachstum und relativer Marktanteil. Es wird gefordert, die Wettbewerbsposition als Ganzes zu betrachten und nicht nur den Marktanteil als Maßstab zu sehen. Teilweise wird die Branchenattraktivität als Ganzes dem Marktwachstum als alleinigem Indikator vorgezogen.
 Letztlich wird als Kritik gegen das Marktanteils-/Wachstums-Portfolio vorgebracht, dass eindeutige Normstrategien nur für das Star-Feld vorgegeben sind. Für die Beurteilung der geeigneten Strategie für Cash-Cows und insbesondere der Questionmarks ist die erwartete Zukunftsperspektive entscheidend. Es muß eine zusätzliche Aussage darüber herbeigeführt werden. Ein Cash-Cow-Geschäftsfeld kann gegebenenfalls seine Marktstellung nicht behaupten und geht ins Dog-Feld über. Letztlich kann auch ein Geschäft im Star-Feld zum Questionmark oder Dog werden.
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 Die Besonderheiten der wichtigsten Portfoliomodelltypen sollen im folgenden kurz dargestellt werden.
-'''Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärkenportfolio'''
+=== Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärkenportfolio ===
 Die Hauptkritikpunkte gegen die von der Boston Consulting Group entwickelte Vier-Felder-Matrix versucht McKinsey mit dem Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärkenportfolio zu entkräften.
 '''Achtung'''
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 Bei der Bewertung der strategischen Geschäftsfelder wird eine Einordnung in niedrig, mittel und hoch vorgenommen. Damit erweitert sich die Portfoliomatrix auf neun Felder. Für die einzelnen Felder gibt es keine spezielle Bezeichnung. Innerhalb der Matrix lassen sich Felder für die unterschiedlichen Basisstrategien Wachsen, Rückzug und Konsolidieren abgrenzen. Mit der Verwendung mehrerer Faktoren zur Beurteilung der strategischen Geschäftsfelder im Hinblick auf Marktattraktivität und relative Wettbewerbsstärke wird ein zusätzlicher Zwischenschritt bei der Bewertung erforderlich. Die einzelnen Faktoren müssen bewertet, gewichtet und zusammengefasst werden. Dann kann die Einordnung in niedrig, mittel und hoch vorgenommen werden.
-'''Technologie-Portfolios'''
+=== Technologie-Portfolios ===
 Die bisher dargestellten Modelle der Portfolioanalyse sind ausschließlich auf die Analyse der Marktsituation ausgerichtet. Im Vordergrund steht die Vermarktung von Produkten auf der Basis bekannter Technologien. Die Thematik des technologischen Wandels, insbesondere die Auswirkungen ganz neuer Technologien, wird vernachlässigt. Angesichts hoher Technologiedynamik ("technologische Sprünge") läuft ein Unternehmen, das lediglich die Marktphase eines bestehenden Produkt- und Verfahrensprogramms berücksichtigt, Gefahr, beim Auftreten neuer Technologien wegen der dann notwendigen Reaktionszeiten erhebliche wirtschaftliche Nachteile gegenüber dem Wettbewerb zu erleiden. Vor dem Hintergrund, dass die Vermarktungszyklen von neuen Produkten kürzer werden, der für die Entwicklung dieser Produkte benötigte Forschungs- und Entwicklungsaufwand aber steigt, wurden Technologie-Portfoliomodelle entwickelt. Sie beziehen nicht nur die Vermarktungsphase, sondern auch die vorgelagerten und gegebenenfalls nachgelagerten Phasen des Produkt- bzw. Verfahrenszyklus in die Überlegungen ein.
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 Neben der Einordnung der strategischen Geschäftsfelder im Hinblick auf z.B. Technologieattraktivität und relative Innovationsstärke des eigenen Unternehmens lassen sich auch die Chancen einer Technologie im Wettbewerb beurteilen. Außerdem lassen sich aus den Portfolios Normstrategien ableiten, die eine Aussage über den Einsatz der Forschungs- und Entwicklungsressourcen beinhalten.
 Als Beispiel für ein Technologie-Portfolio soll das Modell von Pfeiffer herangezogen werden[1].
 Wie bei den bisherigen Portfolios wird wieder eine Portfoliomatrix entwickelt, als deren Achsen die Technologieattraktivität und die Ressourcenstärke herangezogen werden. Die Technologieattraktivität wird durch die Faktoren Akzeptanz, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Anwendungsbreite und Austauschmöglichkeiten bestimmt.

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	[[Datei:Portfolioanalyse 3.jpg]]		[[Datei:Portfolioanalyse 3.jpg]]
		+	Fußnote
		+	[1] Dieses Technologie-Portfoliomodell wurde von Pfeiffer gemeinsam mit mehreren Autoren entwickelt. Weitere Technologie-Portfolios werden auch von McKinsey oder Arthur D. Little vorgeschlagen.
		+
		+
		+	== Literaturtipps ==
		+
		+	• Becker, J.: Grundlagen des strategischen Marketing-Management, 4. Aufl., München 1992.
		+	• Dunst, K.: Portfolio-Management, 2. Aufl., Berlin 1983.
		+	• Elbling, O., Kreuzer, Ch.: Handbuch der strategischen Instrumente, Wien 1994.
		+	• Hax, A.C., Majluf, N.S.: Strategisches Management, New York 1991.
		+	• Liessmann, K.: Strategisches Controlling, in: E. Mayer, Hrsg.: Controlling-Konzepte, 3. Aufl., Wiesbaden 1993.
		+	• Mann, R.: Praxis strategisches Controlling, 5. Aufl., Landsberg/Lech 1989.
		+
		+
		+	== Autor/in ==
		+	Prof. Dr. Klaus Hagen